很多分總自己述完職就走了，沒(méi)有想到留下來(lái)聽(tīng)旁人的報(bào)告，引起擔(dān)任重要工作會(huì)議舉行到最后面時(shí)只有評(píng)委和正在擔(dān)任重要工作的分總；

　　很多的分總沒(méi)都有利用這個(gè)時(shí)機(jī)向旁人扣問(wèn)自己在銷售管理上的問(wèn)題 上周五是我來(lái)北京銷售公司的第天，這一成天，我都旁聽(tīng)了北京公司下屬的銷售分總的二階段擔(dān)任重要工作大會(huì)

　　所說(shuō)的的分總階段性擔(dān)任重要工作首要是負(fù)責(zé)產(chǎn)物銷售的各區(qū)域分總（至關(guān)于營(yíng)銷行業(yè)的區(qū)域司理）就階段性（公司把一年分成三個(gè)階段，每個(gè)階段個(gè)月）所開(kāi)展的工作和方針告竣環(huán)境等內(nèi)部實(shí)質(zhì)意義向銷售公司總司理作的工作環(huán)境報(bào)告叨教，并接管總司理及其管理團(tuán)隊(duì)（首要是指銷售公司的撐持性部分負(fù)責(zé)人，如市場(chǎng)部司理、運(yùn)營(yíng)部司理、人的勞力資源部司理、財(cái)政司理等組成評(píng)分兒***）的質(zhì)疑與評(píng)價(jià)分總階段性擔(dān)任重要工作的首要內(nèi)部實(shí)質(zhì)意義如次：

　　擔(dān)任重要工作模塊

　　下期工作改進(jìn)辦法

　　各分2009年述職報(bào)告范文總先按照上邊的擔(dān)任重要工作模塊要求撰寫并提交處理?yè)?dān)任重要工作報(bào)告，然后由人的勞力資源部社團(tuán)擔(dān)任重要工作報(bào)告會(huì)，分總在會(huì)上先按照上面所說(shuō)的擔(dān)任重要工作模塊要求做擔(dān)任重要工作演說(shuō)，演說(shuō)完畢后由銷售公司總司理及其管理團(tuán)隊(duì)按照演說(shuō)內(nèi)部實(shí)質(zhì)意義（首要是分總提交處理的小我私家擔(dān)任重要工作報(bào)告）舉行提出問(wèn)題，分總按照提出問(wèn)題來(lái)答辯，評(píng)分兒***成員按照分總們的表現(xiàn)評(píng)分兒

　　從早上點(diǎn)一直至晚上點(diǎn)，我始終坐在會(huì)議室的角暗里完備地旁聽(tīng)了此次擔(dān)任重要工作會(huì)議散會(huì)后，我感應(yīng)自己整小我私家都散了架，但是心里仍然很愉快，由于經(jīng)由過(guò)程此次分總的擔(dān)任重要工作表現(xiàn)，我能夠準(zhǔn)確地相識(shí)到每個(gè)銷售干部的工作能力及工作結(jié)果，而且發(fā)了然銷售管理干部在同樣平常的管理工作中的一些問(wèn)題，當(dāng)然也看到了一些優(yōu)異的銷售干部的長(zhǎng)處和優(yōu)點(diǎn)北京銷售公司明明不愧為集團(tuán)銷售步隊(duì)的黃埔軍校，很多分總表現(xiàn)較為優(yōu)異，工作歷程和業(yè)績(jī)都有可圈可點(diǎn)的地方，但問(wèn)題也比較突出，其中最大的、最明顯的問(wèn)題就是營(yíng)銷干部的銷護(hù)理部主任述職報(bào)告售管理工作重點(diǎn)不明確、帶領(lǐng)能力要等待提升

　　在整個(gè)擔(dān)任重要工作會(huì)議中，反映上面所說(shuō)的問(wèn)題的要害舉動(dòng)事務(wù)有：

　　、評(píng)委包孕銷總對(duì)干部擔(dān)任重要工作工作不太重視，沒(méi)有有效利用這種時(shí)機(jī)舉消遣娛樂(lè)成與敗績(jī)的經(jīng)驗(yàn)溝通、總結(jié)、完善與推廣：

　　評(píng)委事先沒(méi)有認(rèn)真地閱讀和闡發(fā)分總的擔(dān)任重要工作報(bào)告材料；

　　評(píng)委在擔(dān)任重要工作答辯歷程中提的問(wèn)題沒(méi)有顛末事先籌辦，現(xiàn)場(chǎng)提出問(wèn)題較少；

　　對(duì)一些業(yè)績(jī)表現(xiàn)優(yōu)異或較差的干部沒(méi)有學(xué)會(huì)運(yùn)用法去覺(jué)察她們的優(yōu)點(diǎn)或缺點(diǎn)、長(zhǎng)處或短處、要害工作事務(wù)以及在要害工作事務(wù)中的舉動(dòng)表現(xiàn)甚或能力提煉；

　　個(gè)別干部的擔(dān)任重要工作報(bào)告很明顯沒(méi)有反映出對(duì)自己前一階段工作（使命）的總結(jié)對(duì)下階段工作（使命）的分解、規(guī)劃、規(guī)劃，但評(píng)委沒(méi)有事先與她們溝通而且要求她們從頭改正；

　　北京銷售公司很多撐持性部分的負(fù)責(zé)人都缺席現(xiàn)場(chǎng)參與這個(gè)重要的擔(dān)任重要工作會(huì)議，如財(cái)政部司理、公關(guān)成長(zhǎng)部司理、市場(chǎng)部司理

　　、擔(dān)任重要工作的分總職員沒(méi)成心識(shí)到這是一個(gè)學(xué)習(xí)和溝通的好時(shí)機(jī)，較多的干部懷著應(yīng)付了事的生理：

　　擔(dān)任重要辦公室人員述職報(bào)告工作報(bào)告的材料寫的比較粗，沒(méi)有利用此次時(shí)機(jī)舉行深入的總結(jié)，甚或很多干部的擔(dān)任重要工作報(bào)告格式都寫的比較亂、排字很難看

　　、沒(méi)成心識(shí)到作為一個(gè)銷售步隊(duì)的管理干部所答允擔(dān)的帶領(lǐng)者的職務(wù)和責(zé)任，縱然干部擔(dān)任重要工作軌制內(nèi)里明確規(guī)定擔(dān)任重要工作模塊各要項(xiàng)的界說(shuō)、要求，很多分總的擔(dān)任重要工作報(bào)告也是除開(kāi)做業(yè)務(wù)還是做業(yè)務(wù)：

　　如要害舉動(dòng)指標(biāo)示確要求是針對(duì)自己的管理舉動(dòng)、團(tuán)隊(duì)的管理舉動(dòng)的改善的定性指標(biāo)，但很多分總就寫成了自己去拜訪公關(guān)某個(gè)客戶；

　　很多分總只有自己的整個(gè)銷售步隊(duì)的銷售方針，沒(méi)有按照自己的銷售步隊(duì)的網(wǎng)點(diǎn)（區(qū)域）、品種、營(yíng)銷代表舉行使命的細(xì)分，當(dāng)然也沒(méi)有對(duì)應(yīng)的保證方針使成為事實(shí)的策略與體系的工作規(guī)劃；

　　整個(gè)擔(dān)任重要工作報(bào)告并沒(méi)有邀請(qǐng)更多的銷售代表參與，只是每個(gè)分總有個(gè)對(duì)應(yīng)的下屬業(yè)務(wù)員參與，而且會(huì)議社團(tuán)歷程里，業(yè)務(wù)員都是在外恭候等到自己的分總擔(dān)任重要工作時(shí)才允許進(jìn)入會(huì)場(chǎng)，這本身表現(xiàn)出了對(duì)銷售代表的不尊敬；

　　很多分總的報(bào)告沒(méi)有反映出銷售方針告竣所需要的職員副主任科員待遇架構(gòu)、對(duì)應(yīng)的規(guī)章軌制支撐

　　、很多分總對(duì)具體的銷售管理工作的內(nèi)部實(shí)質(zhì)意義和具體的工作舉動(dòng)不清晰：

　　分總的擔(dān)任重要工作報(bào)告里很少周全有關(guān)到了銷售管理工作的所有內(nèi)部實(shí)質(zhì)意義：市場(chǎng)調(diào)研（首要品種競(jìng)爭(zhēng)敵手信息收集與闡發(fā)）、客戶管理（客戶信息收集、客戶關(guān)系分類管理、客情拜訪維護(hù)）、銷售數(shù)值維護(hù)闡發(fā)、銷售使命確定與分解（各網(wǎng)點(diǎn)的、各網(wǎng)點(diǎn)上的各品種的、各成員各網(wǎng)點(diǎn)各品種的使命確定與分解）、職員管理（按照方針使命舉行職員配置與架構(gòu)設(shè)置、營(yíng)銷代表的激勵(lì)、輔導(dǎo)與培養(yǎng)）、備貨管理（終端庫(kù)存數(shù)值闡發(fā)）、公司銷售政策的分解與執(zhí)行（如質(zhì)托方案、132網(wǎng)點(diǎn)建設(shè)等）、銷售管理軌制建設(shè)等；

　　個(gè)別分總的擔(dān)任重要工作報(bào)告里把健全銷售管理軌制簡(jiǎn)略的理解為工作日志（規(guī)劃總結(jié)）管理、打卡管理（考勤）等；

　　很少意想到銷售管理干部需要的三種帶領(lǐng)舉動(dòng)：闡發(fā)改進(jìn)營(yíng)銷代表的工作績(jī)效和潛能、創(chuàng)造撐持性氛圍、影響銷售代表舉動(dòng)改變

　　以上的4個(gè)問(wèn)題真實(shí)地反映了集團(tuán)銷售管理干部對(duì)銷售管理工作內(nèi)部實(shí)質(zhì)意義的不明確、團(tuán)隊(duì)帶領(lǐng)力的短缺，現(xiàn)針對(duì)此問(wèn)題舉行定見(jiàn)方面?zhèn)�人述職報(bào)告范文的指導(dǎo)和提議

　　1、讓銷售干部明確帶領(lǐng)的概念和帶領(lǐng)者的工作職務(wù)和責(zé)任

　　帶領(lǐng)是指點(diǎn)引導(dǎo)導(dǎo)和影響個(gè)別、群體或社團(tuán)來(lái)使成為事實(shí)所期望方針的各類勾當(dāng)?shù)臍v程，帶領(lǐng)者是指能夠使成為事實(shí)帶領(lǐng)歷程的人帶領(lǐng)者之所以能夠究竟帶領(lǐng)，其帶領(lǐng)的基礎(chǔ)是權(quán)威但一個(gè)有效的帶領(lǐng)者，其實(shí)不等于閑動(dòng)用正式權(quán)威（首要指正式的地位、身份和權(quán)利），而是十分重視和經(jīng)常運(yùn)用非正式權(quán)威（良好的溝通、影響能力、團(tuán)隊(duì)互助及***的人際氛圍）

　　項(xiàng)（以下內(nèi)部實(shí)質(zhì)意義部分摘自殷智紅、葉敏的《管理生理學(xué)》）：

　　制定與分解工作方針

　　聯(lián)合公司的年度戰(zhàn)略規(guī)劃、銷售策略與政策及具體的年度工作規(guī)劃、制定團(tuán)隊(duì)的階段性的工作方針、具體策略以及具體的階段行的工作規(guī)劃，并將上面所說(shuō)的工作逐一舉行闡發(fā)到客戶、網(wǎng)點(diǎn)區(qū)域、產(chǎn)物及小我私家

　　建立社團(tuán)機(jī)構(gòu)和規(guī)章軌制

　　按照?qǐng)F(tuán)隊(duì)的階段性的工作方針、具體策略以及具體的階段行的工作規(guī)劃設(shè)置社團(tuán)架構(gòu)、職員配置，并建立關(guān)于市場(chǎng)調(diào)研、客戶關(guān)系管理、銷售數(shù)值管理、職員激勵(lì)與培訓(xùn)管理、備貨管理、銷售政策等規(guī)章軌制保障團(tuán)隊(duì)工作方針的告竣副主任科員述職報(bào)告

　　選人、傭人，建立***的人際關(guān)系

　　按照細(xì)分市嘗方針客戶、產(chǎn)物等差別選擇差別能力、差別資金的職員操作網(wǎng)點(diǎn)區(qū)域，傭人所長(zhǎng)，及時(shí)激勵(lì)，建立良好的團(tuán)隊(duì)人際氛圍保證充分調(diào)動(dòng)營(yíng)銷代表工作的主動(dòng)性、積極性和創(chuàng)造性

　　建立良好的信息溝通反饋渠道，及時(shí)闡發(fā)銷售歷程中的問(wèn)題及銷售數(shù)值，并及時(shí)做出響應(yīng)的決策

　　接洽人民，注意查詢拜訪研究

　　建立非正式場(chǎng)合的溝通渠道，多與銷售代表及時(shí)溝通，規(guī)劃性地下市場(chǎng)調(diào)研

　　學(xué)習(xí)

　　有針對(duì)性地制定小我私家學(xué)習(xí)成長(zhǎng)規(guī)劃，持續(xù)學(xué)習(xí)

　　二、銷售管理干部應(yīng)選擇合適的帶領(lǐng)體式格局，確保帶領(lǐng)歷程的有效性

　　今朝公司很多的銷售管理干部把管理者和營(yíng)銷代表看成兩種差別的身份，而且經(jīng)常對(duì)立，引起其帶領(lǐng)體式格局是基于恐懼或重壓的影響力這種帶領(lǐng)體式格局就仿佛大禹治水故事中采用填堵筑提、而不是疏通引導(dǎo)，是一種治標(biāo)不治本的帶領(lǐng)體式格局帶領(lǐng)影響下屬的本質(zhì)在于投合他人的需求，以下為現(xiàn)代帶領(lǐng)影響力的高級(jí)演化階段：

　　帶領(lǐng)體式格局

　　用恐懼來(lái)影響下屬

　　告訴銷售代表不完成使命將被替代網(wǎng)點(diǎn)、淘汰；認(rèn)為管理者應(yīng)個(gè)人述職述廉報(bào)告該高高在上和員工劃清界線

　　用傳統(tǒng)的職位來(lái)影響下屬

　　汗青上的皇權(quán)、現(xiàn)代的上校制中士兵看到高一級(jí)別的軍服者就敬禮服從

　　基于勸服的帶領(lǐng)體式格局

　　親和權(quán)、專家權(quán)

　　社會(huì)交際、尊敬的需要

　　勸服的體式格局影響下屬

　　經(jīng)常性的溝通來(lái)引導(dǎo)下屬、專家的意見(jiàn)

　　自主、權(quán)利與成就

　　配合決策、下屬自我決策

　　從上到下與從下到相片比本人好看聯(lián)合的設(shè)立方針、營(yíng)銷代外貌臨工作問(wèn)題時(shí)啟發(fā)型輔導(dǎo)

　　從上面所說(shuō)的列表可知，第四種帶領(lǐng)體式格局更有助于闡揚(yáng)團(tuán)隊(duì)成員的潛力，所以提議銷售管理干部在采用帶領(lǐng)體式格局時(shí)盡可能采用第四種體式格局

　　三、銷售管理干部必須按照具體的管理情景來(lái)舉行有效的帶領(lǐng)

　　差別的下屬，需要差別的帶領(lǐng)體式格局，按照情景帶領(lǐng)定見(jiàn)將下屬分為四類，同時(shí)也將帶領(lǐng)者分為兩類，帶領(lǐng)者要按照具體的下屬情景選擇合適的帶領(lǐng)者類型，對(duì)應(yīng)關(guān)系見(jiàn)下表：

　　對(duì)應(yīng)的帶領(lǐng)者類型

　　對(duì)于執(zhí)行某使命既沒(méi)有能力里又不甘愿的下屬，她們既不能勝任工作又不能被信任

　　指示型帶領(lǐng)者，即高使命、低關(guān)系（指和下屬的人際關(guān)系），帶領(lǐng)者幫下屬界說(shuō)腳色定位教導(dǎo)主任述職報(bào)告，告訴下屬干什么，怎么干，以及何時(shí)何地去干，其強(qiáng)調(diào)指導(dǎo)性舉動(dòng)

　　缺乏能力，但卻愿意從事須要的工作使命的下屬，她們有積極性，但今朝尚缺乏足夠的技術(shù)

　　推銷型帶領(lǐng)，即高使命、高關(guān)系，帶領(lǐng)者同時(shí)為下屬提供指導(dǎo)性舉動(dòng)和撐持性舉動(dòng)

　　這些個(gè)人有能力卻不愿意干帶領(lǐng)者希望她們做的工作

　　參與型帶領(lǐng)，即低使命、高關(guān)系，帶領(lǐng)者與下屬配合決策，帶領(lǐng)者的重要腳色是提供便當(dāng)前提與溝通

　　這些個(gè)人既有能力又愿意干帶領(lǐng)者讓她們做的工作

　　授權(quán)型帶領(lǐng)，即低使命、低關(guān)系

來(lái)源：網(wǎng)絡(luò)整理 免責(zé)聲明：本文僅限學(xué)習(xí)分享，如產(chǎn)生版權(quán)問(wèn)題，請(qǐng)聯(lián)系我們及時(shí)刪除。

《文員述職報(bào)告寫作方式》由互聯(lián)網(wǎng)用戶整理提供,轉(zhuǎn)載分享請(qǐng)保留原作者信息,謝謝!
鏈接地址：http://www.hmlawpc.com/gongwen/112566.html

• 上一篇：怎樣寫企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的述職報(bào)告
• 下一篇：區(qū)委書(shū)記述職報(bào)告范文