把一個量同一個作為標(biāo)準(zhǔn)的同類量進(jìn)行比較的過程叫做計量，各位，我們看看下面的數(shù)學(xué)與計量的關(guān)系論文吧！

　　數(shù)學(xué)與計量的關(guān)系論文

　　1計量技術(shù)機(jī)構(gòu)績效管理體系構(gòu)建需求分析

　　當(dāng)前我國計量技術(shù)機(jī)構(gòu)尚未建立完整的績效管理體系系統(tǒng)，已經(jīng)開展的績效管理工作沒有實現(xiàn)單位、部門以及員工三者之間的互動。以重慶市計量質(zhì)量檢測研究院為例，我院的整體問題是對績效管理的流程理解、執(zhí)行有誤，只是簡單的抓住績效管理的一個環(huán)節(jié)———績效考核，把績效管理單純地理解為績效考核，而沒有將績效管理看成一個完整的系統(tǒng)。此外，績效流程環(huán)節(jié)嚴(yán)重缺失，績效管理指標(biāo)和方法缺失等原因造成我院的人力資源管理水平停滯不前，阻礙了單位整體工作效率的提高，也一定程度上影響了員工的工作熱情和員工的職業(yè)生涯目標(biāo)的實現(xiàn)。

　　2計量技術(shù)機(jī)構(gòu)績效管理體系構(gòu)建

　　2.1工作分析與職責(zé)確定

　　(1)實施工作分析，進(jìn)行工作描述

　　第一步:進(jìn)行工作分析的準(zhǔn)備在進(jìn)行工作分析前，首先要獲得單位高層的支持，只有這樣才能保證后續(xù)的工作順利進(jìn)行。其次要與員工進(jìn)行溝通，征得他們的認(rèn)可。第二步:收集有關(guān)信息包括該項工作任職條件、工作環(huán)境、設(shè)備要求、對人員的能力、學(xué)歷要求等。收集信息的方法有訪談法、問卷法、觀察法等。第三步:分析階段這一階段主要是對收集到的信息進(jìn)行描述、分類匯總、整理和組織，使之形成書面文字。第四步:編制崗位說明書崗位說明書中規(guī)定了任職者所在崗位的職責(zé)，企業(yè)的績效目標(biāo)首先分解到部門，部門再根據(jù)各崗位的職責(zé)將績效目標(biāo)分解到各崗位，形成了各崗位的績效目標(biāo)。

　　(2)明確績效管理體系中各方的職責(zé)

　　對于高層領(lǐng)導(dǎo)，在績效計劃的制定階段，其主要職責(zé)是明確單位的發(fā)展和部門的工作重點;在績效評價階段，高層領(lǐng)導(dǎo)要對單位的目標(biāo)以及內(nèi)部機(jī)構(gòu)目標(biāo)的實現(xiàn)情況予以評估;而在最后績效結(jié)果的應(yīng)用階段，高層領(lǐng)導(dǎo)要對考核的結(jié)果予以審核，并將結(jié)果應(yīng)用于改善工作績效、薪酬調(diào)整、職位升遷等方面。對于各部門的領(lǐng)導(dǎo)，在績效計劃的制定階段，其主要職責(zé)是明確本機(jī)構(gòu)的工作目標(biāo)，制定本部門員工的考核標(biāo)準(zhǔn);在跟蹤反饋階段，部門領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該及時跟蹤本部門工作目標(biāo)的實現(xiàn)情況，發(fā)現(xiàn)偏差并及時予以控制;在績效評價階段，部門領(lǐng)導(dǎo)要對自身進(jìn)行自評，并對員工的績效表現(xiàn)予以評價;在最后的績效結(jié)果應(yīng)用時，部門領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該參與制定考核結(jié)果的應(yīng)用方案。對于員工個人，在績效計劃的制定階段;員工要了解單位和所在部門的戰(zhàn)略目標(biāo)，根據(jù)部門領(lǐng)導(dǎo)制定的個人計劃，完成自己的工作任務(wù);在跟蹤反饋階段，員工作為被考核者要對自己的工作進(jìn)行階段性的總結(jié)，及時的發(fā)現(xiàn)問題并予以控制;在最后的績效評估階段，員工個人要對個人的績效表現(xiàn)進(jìn)行自我評價。

　　2.2績效管理流程設(shè)計

　　(1)績效計劃

　　績效計劃工作可以按照一下三個步驟進(jìn)行:第一步:由單位高層管理者對單位今后的發(fā)展戰(zhàn)略和具體的目標(biāo)進(jìn)行規(guī)劃。在這一步要主要完成的工作有:讓全體員工都了解當(dāng)前及往后單位的總體發(fā)展目標(biāo)、年度計劃及其所在部門的業(yè)務(wù)目標(biāo)和業(yè)務(wù)計劃。其次，讓員工了解與其個人相關(guān)的一些信息，如其所在職位的工作分析和之前關(guān)于其工作的評價。此外還要動員和教育員工，讓員工了解績效管理的目的，使單位全體員工積極參與到績效管理中。第二步:單位績效管理主體與員工就績效計劃進(jìn)行溝通。在正式溝通前，管理者首先要為員工界定其關(guān)鍵業(yè)務(wù)績效領(lǐng)域。在正式溝通階段，通過展開績效計劃會議的形式確定有效的目標(biāo)，并就資源分配、權(quán)限、協(xié)調(diào)等可能遇到的困難進(jìn)行討論。第三步:績效計劃的審定的確認(rèn)。在經(jīng)過前兩步周密的準(zhǔn)備工作并與員工充分溝通后，要讓員工明確了在本績效期內(nèi)的工作職責(zé)是什么、工作目標(biāo)是什么，完成的評價方法等信息。

　　(2)績效考核

　　計量技術(shù)機(jī)構(gòu)在績效考核的時候需把握以下幾個環(huán)節(jié):一是通過積極交流與溝通，共同制定具有切實可行的績效目標(biāo)，既保證管理者對于管理目標(biāo)的全面客觀認(rèn)識，也有利于員工對于自身發(fā)展的準(zhǔn)確把握及個人發(fā)展與單位發(fā)展相互協(xié)調(diào)的把握。二是加大力度提高績效考核指標(biāo)體系的科學(xué)性，由考核單位和被考核對象共同參與，提高績效考核的針對性、有效性及可操作性，實現(xiàn)定性考核與定量考核的有機(jī)結(jié)合。三是績效考核指標(biāo)體系要堅持統(tǒng)籌兼顧的原則，實現(xiàn)經(jīng)濟(jì)效益與社會效益的有機(jī)統(tǒng)一。

　　(3)績效反饋

　　績效考核者在與員工進(jìn)行績效面談時要注意四個方面:一是要直接而具體的進(jìn)行績效溝通，不能作泛泛而談、抽象的、一般性評價。無論是贊揚還是批評，都應(yīng)有具體、客觀的結(jié)果或者事實來支持，使得員工明白哪些地方做的好哪些地方做得不好，與單位的期望還有哪些差距。二是在績效面談是要注重雙向的溝通，為了盡可能使得面談有針對性，管理者要鼓勵員工多說話多表達(dá)自己的觀點。三是績效面談交談中要指出員工的不足之處，但不要批評，而是要立足于幫助員工改進(jìn)不足之處，指出績效未達(dá)成的原因。四是注意績效面談的氛圍，建立彼此信任的會談氛圍來保證溝通的順利進(jìn)行。此外，在績效反饋這一過程中要建立績效申述機(jī)制，同時要對正確行為的反饋和錯誤行為的反饋同等對待，兩者的最終目的都是提高員工的績效。對錯誤行為的反饋要將注意力集中于減少不好的行為，針對正確行為的反饋要強(qiáng)化這種正確的行為。

　　(4)績效結(jié)果運用

　　績效考核結(jié)果可用于以下幾個方面:①薪酬調(diào)整通過建立績效管理體系，確定員工的績效工資。將員工的薪酬分為固定薪酬、績效薪酬兩部分。固定薪酬、績效薪酬所占的比例，可根據(jù)單位以及內(nèi)部機(jī)構(gòu)的具體情況進(jìn)行調(diào)整，即達(dá)到激勵目的，又要保護(hù)員工的切身利益。其次，還可用于固定薪酬的調(diào)整。單位應(yīng)根據(jù)當(dāng)年的實際經(jīng)營情況，結(jié)合相關(guān)的薪酬制度，將考核的結(jié)果同固定薪酬的升降掛鉤。②用于崗位調(diào)整績效考核的結(jié)果為職位的變動提供依據(jù)，通過職位的調(diào)整，使每個員工從事更適合的工作。對于年度績效考核結(jié)果為“不合格”的員工，除按制度規(guī)定降低其職位工資等級外，還應(yīng)酌情將其暫時調(diào)離原工作崗位，參加培訓(xùn)，經(jīng)培訓(xùn)考核合格外方可重新上崗，否則做辭退處理。對于管理人員評價結(jié)果為“不合格”的管理者，除按制度規(guī)定降低其職務(wù)工資等級外，人力資源部還應(yīng)在對其綜合能力全面評價的基礎(chǔ)上，向公司領(lǐng)導(dǎo)提出免職或降職處理建議。③用于員工的培訓(xùn)與開發(fā)員工培訓(xùn)與開發(fā)要有針對性，要有效地了解員工的不足和薄弱環(huán)節(jié)，使培訓(xùn)的內(nèi)容為員工所急需的知識或技能。通過績效考核，可以了解員工的優(yōu)勢和劣勢，績效考核的結(jié)果為員工的培訓(xùn)與開發(fā)提供了決策依據(jù)。

　　3結(jié)論

　　本文從績效管理的理論研究出發(fā)，結(jié)合當(dāng)前計量技術(shù)機(jī)構(gòu)的管理現(xiàn)狀，從系統(tǒng)的視角為計量技術(shù)機(jī)構(gòu)構(gòu)建績效管理體系進(jìn)行了一定的理論探討和嘗試，進(jìn)一步完善了人力資源管理體系，以期望為計量技術(shù)機(jī)構(gòu)構(gòu)建績效管理體系，實施績效管理提供參考。

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