民航的績效管理有自己的一套，如何針對民航績效進行實踐呢？下面小編就為大家?guī)�來了談民航績效管理與實踐，感興趣的朋友可以看一看哦！

從2012年起，民航西藏區(qū)局起草了《績效考核管理辦法》，選取機務工程部為試點單位。2013年，又選取地面服務部、特種車輛運行部、通信導航監(jiān)視處、現(xiàn)場指揮中心為試點單位。目前西藏區(qū)局所有生產保障單位和下屬航站部分科室已全面推行績效考核工作。從各單位試行績效考核工作的情況看，在調動員工工作積極性，加強內部管理提升工作績效方面，起到了有益的促進作用。本文總結西藏區(qū)局績效管理工作實踐，提出問題與解決思路，供民航其他單位參考借鑒。

引導員工正確理解績效管理

民航西藏區(qū)局剛實行績效考核工作時，個別員工認為這項工作在一些大的國有企業(yè)開展情況都不是很理想，區(qū)局作為一家政企不分、國有財政補虧的單位，沒有必要做這些事；推行績效考核工作是單位又想著法來“懲罰”我們，“克扣”我們的工資；實施績效考核后，單位管得更嚴，工作壓力更大等。個別員工的這些顧慮，存在著認識上的誤差，需要正確引導�？冃Ч芾硎峭ㄟ^建立企業(yè)戰(zhàn)略，目標分解，業(yè)績評價，并將計較成果運用于各管理環(huán)節(jié)，以激勵員工及團隊持續(xù)改進業(yè)績并最終實現(xiàn)企業(yè)目標的管理活動，績效管理的作用歸納起來有三方面：

（一）保證區(qū)局各項工作目標的實現(xiàn)

推行績效管理前，工作任務主要依靠催辦去保證完成，但是隨著時間的推移，管理力度的降低和管理人員精力的分散，很多事情無人問也就無人辦了，導致很多工作任務得不到落實，工作效率低下。通過績效管理，區(qū)局的工作任務分解到各部門，各部門又把工作任務分解到科室和崗位，管理者與被管理者之間建立書面的績效契約，把任務、責任人、完成時限、工作要求以契約的形式固定下來，年底的時候再對照檢查。通過這樣的一套機制，把任務分解到崗位和人員，形成事事有人管，人人都管事，把完成任務需由人催辦變成一種自覺行為，從而提高區(qū)局的執(zhí)行力，確保區(qū)局工作目標的實現(xiàn)。

（二）管理者有效管理的手段

隨著區(qū)局運輸生產的發(fā)展，機構增多，員工隊伍壯大，員工隊伍也呈現(xiàn)出年輕化、知識化、思維活躍、個性鮮明等特點。面對任務重，安全壓力大，員工訴求多樣化的新情況，很多部門管理者感覺管理難度更大。在日常的管理中，對于下屬的工作表現(xiàn)，每位管理者內心都有一個客觀評價。由于沒有一個有效的管理工具，對員工業(yè)績的評價無法做到客觀，有理有據，工作表現(xiàn)突出的得不到及時表揚，工作表現(xiàn)差的員工也沒有必要的懲罰措施。管理人員通過考核結果的分析，實現(xiàn)對員工的獎勤罰懶。同時績效管理并不只關注結果，更重要的是過程管理，績效管理能夠督促管理人員更加關注員工日常的工作表現(xiàn)，更加全面地了解員工的優(yōu)點和存在的不足。通過績效考核的面談環(huán)節(jié)，采取恰當?shù)姆绞脚c員工溝通，幫助員工改進工作，提升能力。

（三）有效激勵員工的手段

長期以來，區(qū)局一直提出要打破平均主義、大鍋飯。盡管從1999年開始，就建立了崗位績效工資制度，但員工干多干少一個樣，干與不干一個樣，干好與干壞一個樣的局面依然沒有根本改變。員工隊伍沒有競爭，沒有壓力、沒有動力、沒有活力。這些問題的存在，對敬業(yè)、積極上進的員工有失公平，挫傷了他們的積極性，阻礙了區(qū)局又好又快發(fā)展。推行績效管理可以將績效考核結果與工資調整、職務聘免、崗位晉升、勞動合同管理、年終獎發(fā)放、優(yōu)秀員工評選等掛鉤，使人力資源管理形成一個完整的體系，有效調動員工工作積極性，盤活區(qū)局人力資源。

因地制宜推行績效管理

績效管理是人力資源管理工作的重要環(huán)節(jié)，為其他人力資源管理模塊提供支持，意義非常重要，但由于其工作標準要求高，實施難度大，全面推行績效考核工作要考慮本單位的現(xiàn)實基礎。一是與企業(yè)文化吻合。企業(yè)文化是在一定的條件下，企業(yè)生產經營和管理活動中所創(chuàng)造的具有該企業(yè)特色的精神財富和物質形態(tài)，包括文化觀念、價值觀念、企業(yè)精神、道德規(guī)范、行為準則、歷史傳統(tǒng)、企業(yè)制度、文化環(huán)境、企業(yè)產品等，其中價值觀是企業(yè)文化的核心。目前，區(qū)局企業(yè)文化建設正處于起步階段，積極向上、追求卓越、樂于奉獻的核心價值觀尚未形成。受地理位置、自然環(huán)境等因素的影響。長期以來，員工隊伍中存在的得過且過、不思進取、平均主義等消極思想還較普遍。在這樣的文化氛圍中推行績效考核工作，員工的工作壓力會加大，紀律松懈等一些不良的工作行為會有所約束，員工會不自覺地對績效考核產生抵觸情緒，因此，績效管理方法的采用、考核結果的兌現(xiàn)，要考慮與企業(yè)文化相融合。二是與管理人員水平吻合。各級管理人員在績效管理中需要負責考核標準的制定和組織實施。一方面要求管理人員具有高度的責任心，具有客觀公正的道德品質，另一方面還需要具備基本的人力資源管理知識，掌握績效管理的理論、方法和工具。除了這兩方面的要求外，還需管理人員掌握溝通技巧。這些要求都對管理者的管理水平提出了挑戰(zhàn)，區(qū)局相當一部分管理人員出身于業(yè)務骨干，對人力資源知識關注少，管理技巧不重視，推行績效管理需要簡單易行，不能追求科學完美。

推行績效考核工作基本思路

鑒于區(qū)局目前所處的管理階段，管理人員及員工思想觀念的轉變，管理人員管理能力的提升等因素的影響，績效考核工作在區(qū)局實施必將是一個漫長、艱難的過程。而且，如果操之過急，制度體系存在缺陷，不僅不能改進工作，還會產生一些負面影響，結合區(qū)局的實踐，本著“小步快走，持續(xù)改進”的原則按照以下思路推進區(qū)局績效考核工作。

（一）加強宣傳

為逐步營造績效文化的氛圍，轉變員工的思想觀念和認識，勞人處多次召集副科級以上人員召開績效考核研討會，宣講績效考核的相關知識，就績效考核的有關問題進行經驗交流和探討。各部門開展績效考核工作前，詳細、全面地向員工宣講區(qū)局績效考核管理辦法。另外，區(qū)局還外請管理干部學院的教授和廈門翔業(yè)集團人力資源部的經理在區(qū)局開展績效管理相關知識的培訓。通過全面、深入、細致的宣傳培訓，員工的思想認識逐步轉變，也開始逐漸接受和適應績效考核的管理方式。

（二）循序漸進

在績效考核的推行過程中，由于區(qū)局各方面推行績效考核的條件還不完全成熟，實施的范圍采取由“點到線到面”，即先選取各方面條件相對成熟的單位試行績效考核工作，試行工作取得成效，產生示范效應后，再逐步向其他單位推行。正是由于地面服務部、機務工程部、特種車輛運行部通行導航監(jiān)視處等單位的率先示范，在廣大實施范圍中區(qū)局基本沒有遇到什么阻力，甚至有一些單位主動申請。在績效考核實施的對象上，由于針對員工的考核更簡便一些，因此先開展員工的考核，再向科級、處級及分子公司推廣績效考核。

（三）由簡到繁

完整的績效考核流程應是設定目標→分解目標→量化評分標準→監(jiān)督檢查→反饋。由于目標的分解和評分標準的量化專業(yè)性強，短期內不易建立。因此，在績效考核初期，區(qū)局采取的績效考核方法主要是完成一定數(shù)量和質量的工作任務的考核，指標設定簡化，以現(xiàn)有管理水平能實施為基礎。隨著基礎管理水平的提升，數(shù)據臺賬的不斷完善，可以設定員工工作行為、工作流程等全方位的考核指標。

（四）考核結果的運用

在績效考核結果的運用上，重在合理引導，營造良好氛圍。在獎懲名額的分配上，獎勵的名額應多于懲罰的名額，在獎懲的金額上，獎勵的標準要高于懲罰的標準，獎懲的名額和標準應控制在適度的范圍以內。除了物質獎勵外，還要注重精神獎勵，通過開展員工的評比，處例會上的表揚等形式對業(yè)績突出員工的工作加以肯定。還可以與員工業(yè)務培訓機會相掛鉤，考核成績優(yōu)秀的員工優(yōu)先獲得培訓機會，獲得自身成長與進步。

推行績效考核工作的體會

（一）明確相關主體的角色定位

績效考核工作中有職能部門、單位負責人、考核者和被考核者等多個角色，每個角色都應有自己的定位和職責。勞人處是區(qū)局績效考核總體方案的制定者，是績效考核工具的開發(fā)者和培訓者，是組織各單位開展績效考核的協(xié)調者，是具體績效考核結果的使用者，是會同黨辦、紀檢處和工會辦，員工申訴的處理者。各單位的科級干部是本部門績效考核工作的基層實施者，負責實施績效考核工作。一個部門績效考核工作的好壞關鍵在于科級干部�？萍壐刹恳�勇于擔當，不要有老好人思想，要堅持標準、客觀、公正，同時也要注意方式方法，善于與職工交心、談心，化解矛盾；各單位的負責人要督促科級干部按照區(qū)局的要求和部署認真開展績效考核工作，要成為科級干部的堅強后盾，給予科級干部強有力的支持，也要給予科級干部必要的指導和監(jiān)督，同時也要擔當好仲裁者角色，善于調解和化解矛盾。

（二）避免重考核結果而輕過程

績效考核的根本目的不在于員工之間的橫向比較，最終目的在于組織或個人目標的達成與績效水平的提升。所以，考核者不能為了考核而去考核，只關注考核的結果而忽視了考核的實施過程。在考核的實施過程中，考核者要密切關注員工的工作表現(xiàn)，要與員工進行充分的溝通，員工工作中的不足，要及時予以指出，并給予必要的支持，以幫助員工正視問題、改正缺點、提升能力和業(yè)績。對表現(xiàn)優(yōu)秀的員工，及時對工作成績予以肯定，對其工作和生活給予關心關懷。通過這種方式，不僅能加強內部管理，而且考核者也會贏得被考核者的尊重和支持。

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