我們要從失敗中總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，然后不斷的成長(zhǎng)，如何去做一個(gè)企業(yè)，信貸怎么去做好防范措施，防止形成難以彌補(bǔ)的損失。下面是小編帶來(lái)的大敗局觀后感：對(duì)小微信貸風(fēng)控工作的八點(diǎn)感悟。

    馬云曾經(jīng)說(shuō)過(guò)：“做企業(yè)先從研究失敗開(kāi)始，只有知道企業(yè)是如何死的，才能在經(jīng)營(yíng)過(guò)程中，不斷抵御死亡因子，從而尋求發(fā)展。”

    曾有前輩把信貸風(fēng)控比喻是“醫(yī)生看病”，大部分企業(yè)都是有“病狀”或潛在“病毒”的，作為信貸風(fēng)控的主要精力正是發(fā)現(xiàn)“病狀”，找出“病因”，在信貸投放之前做好防范措施，以防病來(lái)如山倒，形成難以彌補(bǔ)的損失。

    正因如此，作為一名小微信貸工作者，平時(shí)會(huì)接觸不同類型的小微企業(yè)，接觸中深感小微企業(yè)也不是我們想象中那么簡(jiǎn)單，正所謂“麻雀雖小，五臟俱全”，股權(quán)糾紛、快速擴(kuò)張、投資失敗、企業(yè)轉(zhuǎn)型等情況都會(huì)遇見(jiàn)，出于職業(yè)本能我會(huì)選擇從信貸的角度去審視，有時(shí)候常常會(huì)思考，能否換個(gè)視角，從做企業(yè)的角度去審視它們，于是我買了兩本吳曉波先生的《大敗局》系列。

    《大敗局》是本著研究中國(guó)企業(yè)“失敗基因”和“中國(guó)式失敗”的宗旨，為我們列舉了在改革開(kāi)放過(guò)程中18個(gè)眾所周知的，曾經(jīng)創(chuàng)造過(guò)奇跡的知名企業(yè)集團(tuán)，展示了它們從小到大、從弱到強(qiáng)、從強(qiáng)到衰、從衰到亡的過(guò)程，剖析了導(dǎo)致悲劇的深層次原因，從中深刻感受到商業(yè)的激情與澎。等到復(fù)雜心情慢慢平復(fù)，似乎這些場(chǎng)景并不陌生，在小微企業(yè)失敗中常常會(huì)遇到，也許是“商業(yè)無(wú)大小、本質(zhì)盡相似”的緣故吧。下面談?wù)動(dòng)^《大敗局》對(duì)于小微信貸風(fēng)控工作的幾點(diǎn)啟示。

    一、關(guān)注企業(yè)股權(quán)分布

    防止因股權(quán)糾紛影響企業(yè)正常發(fā)展

    根據(jù)《大敗局》中敘述，仰融當(dāng)年在準(zhǔn)備華晨中國(guó)汽車控股有限公司上市時(shí)，引入中國(guó)金融教育發(fā)展基金會(huì)作為主要股東之一，該基金會(huì)是有中央銀行背景、非官方和非營(yíng)利性組織，這一巧妙的股權(quán)設(shè)計(jì)是華晨上市最為精妙和關(guān)鍵性的一步。但后來(lái)仰融將羅孚項(xiàng)目放到浙江寧波，引起遼寧和沈陽(yáng)市政府的不滿，在雙方矛盾不斷激化中，政府認(rèn)為華晨絕對(duì)不是仰融的華晨，根據(jù)公司股權(quán)設(shè)計(jì)，中國(guó)金融教育發(fā)展基金會(huì)才是公司真正所有者，而基金會(huì)無(wú)疑是國(guó)有資產(chǎn)。隨后，雙方進(jìn)行了華晨資產(chǎn)性質(zhì)的談判，談判破裂，政府要求“抓緊審計(jì)、防止國(guó)有資產(chǎn)流失”，隨后，仰融被免去公司一切職務(wù)，隨之遠(yuǎn)去美國(guó)，失去對(duì)企業(yè)的控制。

    小微企業(yè)的股權(quán)問(wèn)題不像大企業(yè)那么轟轟烈烈，引人耳目，但不代表沒(méi)有，常有幾種情況：一是“盛能同行、困時(shí)分道”，當(dāng)企業(yè)經(jīng)營(yíng)好的時(shí)候，堅(jiān)守同行，當(dāng)企業(yè)遭遇困境時(shí)，有人想先行撤退，落袋為安，或減少虧損；二是“困時(shí)同行，盛時(shí)分歧”，很多股東們懷著創(chuàng)業(yè)的夢(mèng)想，能夠一起同行克服創(chuàng)業(yè)困難，但當(dāng)企業(yè)發(fā)展起來(lái)了，對(duì)于企業(yè)未來(lái)的發(fā)展決策可能產(chǎn)生分歧；三是“創(chuàng)到半路，即有分道”，有的企業(yè)在發(fā)展初期，還未到穩(wěn)定階段，即有股東無(wú)法堅(jiān)持而撤退。

    股權(quán)變化對(duì)小微企業(yè)經(jīng)營(yíng)影響主要有：資金壓力；管理、技術(shù)和市場(chǎng)支持力度和股東層心態(tài)變化、管理層心態(tài)變化等。

    關(guān)注策略

    1. 經(jīng)營(yíng)項(xiàng)目是否在營(yíng)業(yè)允許范圍內(nèi)；

    2. 涉及環(huán)保、衛(wèi)生等情況，是否有相應(yīng)的審批文件；

    3. 涉及特許行業(yè)，是否有相關(guān)行業(yè)特許證書；

    4. 涉及危害公共安全行業(yè)，是否有相應(yīng)的安全保障措施等。

    二、關(guān)注企業(yè)擴(kuò)張進(jìn)程

    防止因過(guò)快擴(kuò)張導(dǎo)致企業(yè)管理混亂

    根據(jù)《大敗局》中敘述，秦池酒業(yè)在1995年以6666萬(wàn)獲得中央電視臺(tái)新聞聯(lián)播后5秒黃金標(biāo)版后，銷售大增，為了應(yīng)對(duì)市場(chǎng)需求，秦池酒業(yè)用川酒勾兌，1997年被媒體曝光，當(dāng)年，秦池酒業(yè)銷售繼續(xù)下滑，后來(lái)一蹶不振。這是典型的產(chǎn)能無(wú)法滿足市場(chǎng)快速擴(kuò)展需求而走捷徑，最終導(dǎo)致“成也造名、敗也造名”。小微企業(yè)同樣會(huì)有快速擴(kuò)張的發(fā)展階段。

    關(guān)注策略

    1. 生產(chǎn)類企業(yè)快速擴(kuò)張時(shí)，重點(diǎn)評(píng)估產(chǎn)能、資金、技術(shù)和管理是否能夠匹配；

    2. 商貿(mào)類企業(yè)快速擴(kuò)張時(shí)，重點(diǎn)評(píng)估資金、銷售渠道和管理是否能夠匹配；

    3. 服務(wù)類企業(yè)快速擴(kuò)張時(shí)，重點(diǎn)評(píng)估資金、市場(chǎng)需求及管理是否能夠匹配；

    4. 工程類企業(yè)快速擴(kuò)張時(shí)，重點(diǎn)評(píng)估資金、工程管理和工程資質(zhì)是否能夠匹配。

    三、關(guān)注多元化進(jìn)程

    防止因過(guò)度多元化引起資金斷裂

    根據(jù)《大敗局》中敘述，1993年，懷漢新經(jīng)營(yíng)的“太陽(yáng)神”集團(tuán)實(shí)行由“以縱向發(fā)展為主、以橫向發(fā)展為輔”的戰(zhàn)略向“縱向和橫向發(fā)展齊頭并進(jìn)”的方向轉(zhuǎn)變，就此一年內(nèi)上馬了包括石油、房地產(chǎn)、化妝品、電腦、邊貿(mào)、酒店業(yè)在內(nèi)的20個(gè)項(xiàng)目。在短短2年時(shí)間內(nèi)，太陽(yáng)神轉(zhuǎn)移到這些項(xiàng)目中的資金達(dá)到3.4億元，然而，不幸的是，全部打了水漂。1995年，太陽(yáng)神出現(xiàn)創(chuàng)業(yè)以來(lái)首次虧損，1997年全年虧損1.59億，懷漢新辭去總裁職務(wù)。

    小微企業(yè)在完成一定資本的原始積累后，多半會(huì)選擇多元化經(jīng)營(yíng)，這是企業(yè)發(fā)展的常規(guī)階段，對(duì)此：

    關(guān)注策略

    1. 是縱向多元化，還是橫向多元化，橫向多元化風(fēng)險(xiǎn)相對(duì)更高；

    2. 多元化項(xiàng)目個(gè)數(shù)，個(gè)數(shù)越多，風(fēng)險(xiǎn)越大；

    3. 多元化項(xiàng)目投資規(guī)模，與現(xiàn)有原始積累及主業(yè)規(guī)模匹配度；

    4. 多元化項(xiàng)目的掌控力度；

    5. 多元化項(xiàng)目的管理方案。

    四、關(guān)注經(jīng)營(yíng)項(xiàng)目落地情況

    防止因玩概念出現(xiàn)經(jīng)營(yíng)有形無(wú)實(shí)

    根據(jù)《大敗局》中敘述，1997年宋如華放出第一顆衛(wèi)星——西部軟件園，1998托普收購(gòu)川長(zhǎng)征，借殼上市，1999-2002年，托普在全國(guó)利用“軟件園模式”在全國(guó)跑馬圈地，共開(kāi)建27個(gè)軟件園；2000年受讓金獅股份的股權(quán)；2002年，報(bào)紙發(fā)表《托普泡沫》，公開(kāi)質(zhì)疑托普軟件園經(jīng)營(yíng)不善的問(wèn)題；2003年，銀行追債、客戶訴訟、各地政府收回軟件園部分土地，托普危機(jī)全面爆發(fā)，2004年宋如華辭去所有職務(wù)，赴美不歸。

    商業(yè)無(wú)神壇，一切神話終有破滅的一天，小微企業(yè)雖不像大企業(yè)那么大手筆的炒作，但也妨礙會(huì)利用某一科技概念來(lái)運(yùn)作。

    關(guān)注策略

    1. 商業(yè)本質(zhì)是否有實(shí)體支撐，否則會(huì)陷入傳銷或非法集資等非法活動(dòng)；

    2. 產(chǎn)品是否有同類產(chǎn)品，產(chǎn)品的特質(zhì)在哪里；

    3. 商業(yè)運(yùn)行的投入和運(yùn)作機(jī)制是什么？是否初步經(jīng)過(guò)市場(chǎng)驗(yàn)證；

    4. 商業(yè)是否盈虧周期測(cè)算，測(cè)算是否符合市場(chǎng)特征，是否有持續(xù)投入保障等。

    五、關(guān)注負(fù)債結(jié)構(gòu)

    防止負(fù)債結(jié)構(gòu)不合理導(dǎo)致經(jīng)營(yíng)波動(dòng)

    根據(jù)《大敗局》中敘述，1996年，巨人集團(tuán)在快速擴(kuò)張、多元化戰(zhàn)略和巨人大廈超額投入后，巨人集團(tuán)財(cái)務(wù)危機(jī)全面爆發(fā)，據(jù)說(shuō)，其實(shí)當(dāng)時(shí)只需要1000萬(wàn)資金也許就能解決當(dāng)時(shí)的危機(jī)，當(dāng)時(shí)巨人集團(tuán)資產(chǎn)達(dá)5億，為什么1000萬(wàn)難倒英雄漢？這可能與史玉柱一向以零負(fù)債為榮，以不求銀行自傲。顯然，由于缺少必要的財(cái)務(wù)危機(jī)意識(shí)和預(yù)警機(jī)制，巨人集團(tuán)債務(wù)結(jié)構(gòu)始終處在一種不合理的狀態(tài)。

    在當(dāng)今小微企業(yè)主中，依然存在比較保守經(jīng)營(yíng)的，追求零負(fù)債經(jīng)營(yíng)，對(duì)此關(guān)注策略：不要排斥合理的融資渠道，多接觸可以以備將來(lái)不時(shí)之需；

    除此之外，會(huì)有部分小微企業(yè)主，負(fù)債結(jié)構(gòu)會(huì)出現(xiàn)集中度過(guò)高、短貸長(zhǎng)用、還款期限或方式與現(xiàn)金流不匹配、高成本負(fù)債過(guò)多、信用貸款占比過(guò)高等。

    關(guān)注策略

    評(píng)估各項(xiàng)比例或匹配程度是否超過(guò)企業(yè)能夠承受的極限，或遭遇變化時(shí)，能否有替代后調(diào)整空間。

    六、關(guān)注企業(yè)合規(guī)經(jīng)營(yíng)

    防止因違規(guī)行為而引起企業(yè)巨變

    根據(jù)《大敗局》中敘述，2003年，鐵本鋼鐵在市政府的推動(dòng)下，戴國(guó)芳提出“3年內(nèi)超過(guò)寶鋼，5年內(nèi)追上浦項(xiàng)”，開(kāi)始了自己在長(zhǎng)江邊上的鋼鐵夢(mèng)，2004年，在國(guó)家宏觀調(diào)控的背景下，鐵本項(xiàng)目被曝“違規(guī)占田”，被迅速轉(zhuǎn)為違規(guī)建設(shè)，并由九部委專項(xiàng)檢查組對(duì)其進(jìn)行全面檢查。

    隨著我國(guó)依法治國(guó)的推進(jìn)，相關(guān)法律法規(guī)逐步完善，合規(guī)合法經(jīng)營(yíng)是企業(yè)生存和發(fā)展的基礎(chǔ)，小微企業(yè)當(dāng)然也不例外。

    關(guān)注策略

    1. 經(jīng)營(yíng)項(xiàng)目是否在營(yíng)業(yè)允許范圍內(nèi)；

    2. 涉及環(huán)保、衛(wèi)生等情況，是否有相應(yīng)的審批文件；

    3. 涉及特許行業(yè)，是否有相關(guān)行業(yè)特許證書；

    4. 涉及危害公共安全行業(yè)，是否有相應(yīng)的安全保障措施等。

    七、關(guān)注宏觀調(diào)控政策

    防止因宏觀調(diào)控導(dǎo)致斷崖式失控

    根據(jù)《大敗局》中敘述，1994年，孫宏斌到天津創(chuàng)辦順馳房地產(chǎn)銷售代理公司，并不斷開(kāi)設(shè)了60家連鎖店，同時(shí)開(kāi)發(fā)房地產(chǎn)項(xiàng)目，2003年順馳實(shí)現(xiàn)45億銷售收入，2003-2004年，順馳共購(gòu)進(jìn)10多塊土地。2004年3-5月，國(guó)家推出了房產(chǎn)調(diào)控政策，后續(xù)順馳停止拿地，啟動(dòng)香港上市和與美國(guó)投資銀行的私募談判，兩項(xiàng)計(jì)劃宣告失敗，2006年，孫宏斌出讓了55%的股權(quán)，轉(zhuǎn)而專注于融創(chuàng)集團(tuán)的經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)。

    小微企業(yè)作為國(guó)家經(jīng)濟(jì)體系中的一部分，同樣會(huì)受到宏觀調(diào)控政策的影響。

    關(guān)注策略

    1. 對(duì)宏觀調(diào)控政策相關(guān)行業(yè)依賴度高的小微企業(yè)謹(jǐn)慎對(duì)待，如對(duì)房地產(chǎn)、鋼鐵、礦產(chǎn)資源類依賴度高的小微企業(yè)；

    2. 與環(huán)保政策和倡導(dǎo)綠色經(jīng)濟(jì)相違背的小微企業(yè)；

    3. 與淘汰落后產(chǎn)能相違背的小微企業(yè)等。

    八、關(guān)注財(cái)務(wù)管理能力、

    防止因財(cái)務(wù)失控而引起的經(jīng)營(yíng)悲劇

    根據(jù)《大敗局》中敘述，造成“愛(ài)多”突然窒息的原因只能是財(cái)務(wù)運(yùn)轉(zhuǎn)，愛(ài)多的財(cái)務(wù)體系十分脆弱，經(jīng)不起任何的風(fēng)吹雨打，主要表現(xiàn)在沒(méi)有新的融資渠道，只能靠商家的資金；財(cái)務(wù)管理混亂，對(duì)財(cái)務(wù)沒(méi)有掌控力，缺乏成本控制觀念。

    企業(yè)財(cái)務(wù)的健康安全運(yùn)轉(zhuǎn)是企業(yè)生存的命脈，小微企業(yè)對(duì)于財(cái)務(wù)管理、財(cái)務(wù)預(yù)測(cè)和財(cái)務(wù)預(yù)警更是容易忽視。

    關(guān)注策略

    1. 現(xiàn)有財(cái)務(wù)管理是否滿足企業(yè)規(guī)模需要；

    2. 管理者對(duì)財(cái)務(wù)情況和流程是否能夠掌握；

    3. 管理者對(duì)財(cái)務(wù)是否有與企業(yè)規(guī)模相適應(yīng)的規(guī)劃和預(yù)算；

    4. 管理者是否有財(cái)務(wù)危機(jī)意識(shí)等。

    企業(yè)的成功可能有很多因素，但失敗往往只有幾種原因，吳曉波先生在書中已經(jīng)給予總結(jié)，以上是觀看《大敗局》后，聯(lián)想到一些與小微企業(yè)信貸工作相關(guān)的內(nèi)容，隨著信貸工作的日積月累，我越來(lái)越意識(shí)到“信貸需要透過(guò)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)看經(jīng)營(yíng)現(xiàn)象，透過(guò)經(jīng)營(yíng)現(xiàn)象看商業(yè)或企業(yè)主本質(zhì)，透過(guò)歷史看當(dāng)下，透過(guò)當(dāng)下看未來(lái)。”

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