在轉型時代的今天，將業(yè)財融合是一種新型模式，這個模式使用于哪些公司呢？在小企業(yè)中有什么應用？下面小編帶來的是淺談業(yè)財融合在中小企業(yè)的應用經(jīng)濟論文。

隨著“互聯(lián)網(wǎng)+”及人工智能時代的來臨，信息技術已滲透至會計工作的各個方面，會計人員的轉型已形成共識，業(yè)財融合成為財務人員轉型的新思路，在推進管理會計應用的過程中，業(yè)財融合已被提上日程。本文結合中小企業(yè)中業(yè)財融合的現(xiàn)狀，對企業(yè)在供產(chǎn)銷環(huán)節(jié)中財務管理如何嵌入業(yè)務的過程進行了分析，希望能對中小企業(yè)經(jīng)營管理和科學決策提供支持。

一、業(yè)財融合的政策基礎

在財務轉型迫在眉睫的今天，業(yè)財融合成為財務人員轉型的新思路，在推進管理會計應用過程中，業(yè)財融合引起了學術界和實務界的廣泛關注，并被提上了日程。但是業(yè)財一體化的提出，已早在2006年制定的《企業(yè)財務通則》中信息管理部分有所規(guī)定：“第六十一條企業(yè)可以結合經(jīng)營特點，優(yōu)化業(yè)務流程，建立財務和業(yè)務一體化的信息處理系統(tǒng)，逐步實現(xiàn)財務、業(yè)務相關信息一次性處理和實時共享”。為促進經(jīng)濟轉型升級并加強管理會計工作，財政部2016年制定了《管理會計基本指引》。業(yè)財融合首次被提到了原則性的高度即融合性原則。指出“管理會計應嵌入單位相關領域、層次、環(huán)節(jié)，以業(yè)務流程為基礎，利用管理會計工具方法，將財務和業(yè)務等有機融合。”同時在第八條中強調，“單位應準確分析和把握價值創(chuàng)造模式，推動財務與業(yè)務等的有機融合”。

二、中小企業(yè)中業(yè)財融合現(xiàn)狀

一是中小企業(yè)對業(yè)財融合在思想認識上重視程度不夠，財務部門主要集中在事后分析環(huán)節(jié)。在實務中業(yè)財融合只是有一些較淺程度的應用。比如應收應付等往來款的管理等方面。二是財務人員參與業(yè)財融合的難度比較大。中小企業(yè)的信息化水平一般不太高，財務人員會將大部分時間放在原來事后的記賬核算上，若要想?yún)⑴c到業(yè)務活動中，本身就加大了財務人員的工作量和工作難度，從而有畏難情緒。這就要求財務人員不斷學習，向復合型人才轉變，并不斷拓展財務工作的邊界。

三、業(yè)財融合在中小企業(yè)中如何運用

一般而言，中小企業(yè)的業(yè)務在采購、生產(chǎn)、銷售等環(huán)節(jié)，均是資金流動的關鍵環(huán)節(jié)，財務部門也需結合業(yè)務部門的實際涉財需求，為業(yè)務部門提供切實可行的業(yè)務支持，從而提升企業(yè)財務管理水平，提高業(yè)財融合的效率。下面從供、產(chǎn)、銷各經(jīng)營環(huán)節(jié)具體進行分析：

（一）在采購環(huán)節(jié)

1.簽訂合同前，對供應商進行評估。在采購業(yè)務初期，首先對重要的材料供應商進行評估，了解供應商的財務狀況是否穩(wěn)定，價格變動是否頻繁；并結合供應商的付款條件進行分析，了解其付款周期，以及是否有商業(yè)現(xiàn)金折扣。如果自身單位是一般納稅人，要考慮供應商的納稅人身份，根據(jù)一般納稅人進項稅的抵扣率與小規(guī)模納稅人價格折扣率，幫助業(yè)務部門測算出價格優(yōu)惠的臨界點。另外對于市場價格波動較大的原材料，找到合作時間較長的供應商，在原材料價格比較低的時候與其簽訂長期合同，排除市場價格的波動給企業(yè)帶來的不利影響。2.對采購合同中的涉財條款進行評審。首先，從簽訂合同流程進行規(guī)范，如果沒有財務會簽流程的企業(yè)建議增加此環(huán)節(jié)。財務人員可以復核合同金額的計算，關注是否在預算審批額度內。并審核結算條款是否符合企業(yè)信用管理要求。對于一般納稅人，根據(jù)供應商的身份在合同中約定發(fā)票類型和相適應的稅率及稅負承擔等事項。另外從稅務角度提前對業(yè)務活動進行規(guī)劃，從而進行合規(guī)地稅務籌?財務管理劃。比如，單位要做一個宣傳展覽室，業(yè)務部把展室設計以及購買投影儀等展室所需設備，全部都委托給一個設計公司來做。并由設計公司來開設計費發(fā)票。財務在審核合同時，就可以建議把展室設計協(xié)議與設備購買合同分開簽訂，并分別開具相對應的發(fā)票，由于兩種項目適應的稅率不同，因而我們就可以多抵扣設備購買的進項稅，從而降低了采購成本。3.強化應付賬款管理，分析最佳支付時機。如果供應商為了加速回收資金，一般會在信用條件中規(guī)定現(xiàn)金折扣，采購方應仔細考慮是否享受現(xiàn)金折扣。一般而言，放棄現(xiàn)金折扣有兩方面原因，一方面可能是企業(yè)暫時缺乏資金；另一種可能是企業(yè)將應付賬款額用于短期投資，所獲得的投資報酬率高于放棄折扣的信用成本率，此時也會放棄現(xiàn)金折扣。如果供應商無規(guī)定現(xiàn)金折扣，一般企業(yè)會采取延遲支付供應商貨款，用供應鏈進行融資。通過免費占用供貨方的資金來緩解自身資金短缺的壓力，節(jié)約資金成本，提高企業(yè)資金利用率，但是延期占用供貨企業(yè)資金也可能損害單位聲譽，會影響到期的繼續(xù)合作。因此，企業(yè)財務應該結合自身實際情況，科學地選擇合適的支付時機。

（二）生產(chǎn)環(huán)節(jié)

1.對新產(chǎn)品進行項目測算。傳統(tǒng)的財務工作是等產(chǎn)品生產(chǎn)出來進行事后核算，在業(yè)財融合過程中，就是要向業(yè)務前端轉移。在開發(fā)新產(chǎn)品項目時，財務部門先結合業(yè)務部門的數(shù)據(jù)對新項目的開發(fā)費用，生產(chǎn)成本進行測算，再根據(jù)市場情況預測銷量、收入及營銷費用等，最后編制出新產(chǎn)品利潤測算表。根據(jù)測算的利潤表及新產(chǎn)品的未來發(fā)展趨勢，幫助業(yè)務部門做出是否投產(chǎn)新項目的決策。2.深入制造過程，控制生產(chǎn)成本。財務人員要實地深入生產(chǎn)現(xiàn)場，排除生產(chǎn)過程中的浪費以達到降低成本的目的，關注是否存在過剩的生產(chǎn)要素。比如過多的人力、設備和庫存，會造成過多的人力工資成本、多余的折舊和過高的資金占用成本。另外，在生產(chǎn)環(huán)節(jié)可采用作業(yè)成本管理，通過作業(yè)對資源的消耗過程及產(chǎn)品對作業(yè)的成本動因分析，識別出有效作業(yè)和無效作業(yè)，消除無效作業(yè)和不增值作業(yè)，從而有效地控制成本。

（三）銷售環(huán)節(jié)

1.客戶信用管理，對客戶信譽進行授信評估。出于市場競爭的壓力，銷售部門與財務部門的焦點是采用何種信用方式銷售的問題，如果任意降低信用準入門檻，公司產(chǎn)品會大量分發(fā)出去，銷售部門壓力會減輕很多。但是因為是信用銷售，款項未到賬，并未實現(xiàn)真正的銷售。為了降低回款風險，幫助業(yè)務部門對客戶信用進行評估，制定出適合本公司的信用政策。以客戶的信用履約記錄和還款能力為核心，進行量化評定，對客戶進行分類，按不同的級別提供相對應的信用期和信用額度，從而達到控制資金回款風險的目的。2.為銷售部門制定銷售定價提供支持。財務對于定價工作一般可以提供有關于成本決策的信息，根據(jù)企業(yè)的成本費用情況測算定價對于企業(yè)利潤的影響，可以結合銷售和生產(chǎn)提供的信息，對產(chǎn)品定價和成本趨勢以及銷量和成本費用情況進行敏感性分析，描述出產(chǎn)品的銷售利潤趨勢以及實現(xiàn)的條件，為決策提供經(jīng)濟可行的依據(jù)。3.將銷售部門作為虛擬利潤中心進行核算、考核和激勵。在未實施銷售利潤中心之前，只有總經(jīng)理為公司的利潤負責，員工普遍存在“吃大鍋飯”的心態(tài)。在實施利潤中心后，銷售部就擁有了一定的權利或責任。銷售經(jīng)理在關注自己銷售收入的同時，也要關注自己的營銷費用是否超標。這樣根據(jù)銷售利潤中心的執(zhí)行情況并結合其他非財務類指標，對銷售部進行考核，并根據(jù)考核結果進行獎懲，有效地提高了銷售人員的積極性，以便更好地完成銷售任務和利潤指標的考核。

四、中小企業(yè)實施業(yè)財融合應注意的問題

（一）業(yè)財融合要注意業(yè)務與財務之間的職責分工

業(yè)財融合要求業(yè)務與財務之間雙方面的有機互融，但是這種融合是在組織分工前提下的有限融合。并非要求財務部門越位去干業(yè)務部門的工作，而是運用所學的財稅政策及管理會計的工具方法去為業(yè)務部門服務。針對業(yè)務經(jīng)營中出現(xiàn)的問題，充分利用為業(yè)務部門服務的契機，將內部控制和風險管理的要求融入業(yè)務活動，從而協(xié)助業(yè)務部門制定出優(yōu)化方案進行整改。

（二）業(yè)財融合要把握業(yè)務與財務之間的融合“度”

業(yè)財融合在實施過程中，并非是融合“度”越高越好。不僅要考慮業(yè)務部門對財務的實際需求以及財務部門人員的實際崗位配備和能力素質水平，而且還要考慮中小企業(yè)信息化程度的高低能否提供數(shù)據(jù)支持和數(shù)據(jù)挖掘。同時綜合考慮企業(yè)高級管理層對業(yè)財融合的重視程度，從企業(yè)價值鏈條上的關鍵價值環(huán)節(jié)找到重要的切入點進行逐步實施，從而為企業(yè)管理水平的提升提供可行地支持。

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