第一篇：連鎖經(jīng)營管理專業(yè)店長調(diào)研報(bào)告
201*級(jí)連鎖經(jīng)營管理專業(yè) 店長調(diào)研報(bào)告
一、封面內(nèi)容
12連鎖專業(yè) 立達(dá)logo xx店店長調(diào)研報(bào)告 組長 第幾組 姓名+學(xué)號(hào)
二、目錄和序言 （有的話有加分）
三、內(nèi)容（4個(gè)）
1. 前言（比如為什么選這家店）
2. 門店簡(jiǎn)介
3. 調(diào)研內(nèi)容
（1） 店長崗位職責(zé)
（2） 店長工作內(nèi)容
（3） 店長要求
4. 調(diào)研感想
五、后記
每人寫一段話，擔(dān)任的工作與從中獲得的感受
請(qǐng)于3月4日（周一）前完成
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第二篇：關(guān)于連鎖經(jīng)營中定位策略的調(diào)研報(bào)告--連鎖方向--
關(guān)于連鎖經(jīng)營中定位策略的調(diào)研報(bào)告
摘要：經(jīng)濟(jì)全球化給中國連鎖經(jīng)營帶來了機(jī)遇和挑戰(zhàn)，中國連鎖經(jīng)營與國外存在較大差距，在宏觀調(diào)控對(duì)策上要改革體制、完善機(jī)制、制定規(guī)劃、健全法制和發(fā)展中介組織策略，在微觀經(jīng)營對(duì)策上，中國連鎖經(jīng)營是否成功，關(guān)鍵在于市場(chǎng)定位策略是否正確，并提出規(guī)模定位集團(tuán)，業(yè)態(tài)定位多元化，業(yè)種定位多樣化，商品定位大眾以及經(jīng)營定位科技化和品牌定位策略。
關(guān)鍵詞：“連鎖經(jīng)營”;“定位策略” ;“市場(chǎng)定位” 華聯(lián)超市股份有限公司是中國國內(nèi)第一家上市的連鎖超市公司，其前身為成立于1993年1月的上海華聯(lián)超市公司。公司以“挑戰(zhàn)極限，追求卓越”為企業(yè)精神，以“低成本、低投入、高效益、高產(chǎn)出”為經(jīng)營原則，以特許加盟為經(jīng)營特色，形成了以標(biāo)準(zhǔn)超市、大賣場(chǎng)、便利店為主營業(yè)態(tài)，以現(xiàn)代化物流和信息化管理為核心技術(shù)，以開拓全國市場(chǎng)、參與全球競(jìng)爭(zhēng)為目標(biāo)的經(jīng)營格局。 近年，連鎖經(jīng)營在我國零售領(lǐng)域的發(fā)展中，獨(dú)放屏彩。連鎖業(yè)態(tài)，成為零售業(yè)中取代百貨店后起之秀。隨入世后我國零售業(yè)開放進(jìn)程的加快，我國將在今后的5年左右時(shí)間內(nèi)，逐步開放除個(gè)別商品外的所有零售市場(chǎng)，對(duì)外商設(shè)立合營公司的數(shù)量，地域，股權(quán)比例和設(shè)立方式的限制，也將逐步取消。我國的連鎖業(yè)將迎來更加激勵(lì)的競(jìng)爭(zhēng)。
連鎖經(jīng)營零售要規(guī)模產(chǎn)生效益，但是由于我國零售業(yè)繼發(fā)達(dá)國家之后快速進(jìn)入連鎖業(yè)態(tài)的。零售企業(yè)在這一輪的競(jìng)爭(zhēng)中，內(nèi)部的經(jīng)營管理急需跟上，否側(cè)，目前的多種形式的聯(lián)合和擴(kuò)張，都會(huì)因?yàn)楣芾淼摹百|(zhì)”跟不上的速度的“量”，擴(kuò)張和經(jīng)營管理的
兩個(gè)車輪大小不一，最終陷入困境。定位是零售業(yè)經(jīng)營中的首要問題。我們的傳統(tǒng)百貨行業(yè)，通行的商圈調(diào)研、消費(fèi)分層，競(jìng)爭(zhēng)層分析，對(duì)于百貨店確定目標(biāo)消費(fèi)者，確定自身經(jīng)營策略，有重要指導(dǎo)作用。
連鎖經(jīng)營。按照現(xiàn)代社會(huì)化大生產(chǎn)的要求組織流通，以連鎖的形態(tài)，實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)營。若干企業(yè)在核心企業(yè)（總部）的領(lǐng)導(dǎo)下，采用規(guī)范經(jīng)營，實(shí)行集中采購和分散銷售有機(jī)結(jié)合，充分挖掘流通效能的潛力，保證社會(huì)再生產(chǎn)過程順利地進(jìn)行。運(yùn)用一套科學(xué)的、標(biāo)準(zhǔn)的經(jīng)營、管理模式把許多點(diǎn)連結(jié)在一起。統(tǒng)一、經(jīng)營、管理、形式規(guī)模、品牌，使企業(yè)得到更快，更好的發(fā)展，簡(jiǎn)單地說，就是鎖定一套經(jīng)營，管理模式連結(jié)各點(diǎn)，規(guī)模經(jīng)營。
定位策略，全稱市場(chǎng)定位策略，是市場(chǎng)營銷學(xué)術(shù)語，定位策略，簡(jiǎn)而言之，就是企業(yè)在進(jìn)入細(xì)分市場(chǎng)，進(jìn)行市場(chǎng)定位時(shí)所采取的策略，企業(yè)通過市場(chǎng)定位，首先確定自身現(xiàn)在所處的地位，即產(chǎn)品，品牌能在多大程度上對(duì)應(yīng)市場(chǎng)需求。比較評(píng)價(jià)競(jìng)爭(zhēng)與企業(yè)自身的產(chǎn)品和品牌在市場(chǎng)上的地位,發(fā)現(xiàn)潛在的重市場(chǎng)位置,了解和掌握應(yīng)該追加投放新產(chǎn)品的市場(chǎng)位置,以及現(xiàn)有產(chǎn)重新定位或放棄的方向等。設(shè)法在自己的產(chǎn)品,品牌上找出競(jìng)爭(zhēng)者更具競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的特性或者創(chuàng)造與眾不同的特色,從而使其產(chǎn)品品牌在市場(chǎng)上占據(jù)有利地位,取得目標(biāo)市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。
著名市場(chǎng)營銷家菲利普.科特勒認(rèn)為定位就是對(duì)企業(yè)的產(chǎn)品進(jìn)行設(shè)計(jì)，從而使其能在目標(biāo)顧客心目中占有一個(gè)獨(dú)特的，有價(jià)值的位置的行動(dòng)，確定目標(biāo)市場(chǎng)定位。連鎖店在以上分析的基礎(chǔ)上，選擇自己的目標(biāo)市場(chǎng)，連鎖店目標(biāo)市場(chǎng)定位可分為3種類型：無差異型、差異型和集中型。下面以集中型為主要論點(diǎn)，其它論點(diǎn)不詳論述。
集中型定位。連鎖只選擇一個(gè)細(xì)分市場(chǎng)，這就是集中型市場(chǎng)定位。該定位連鎖店提供的產(chǎn)品專一化，營銷組合也特定的，經(jīng)營成本和管理難度都低。因此，只要連鎖店選擇的細(xì)分市場(chǎng)恰當(dāng)，就獲得較高的投資回報(bào)。以下是上�！叭A聯(lián)”連鎖超市公司為論點(diǎn)的案例。
上�！叭A聯(lián)”連鎖超市公司確定以工薪階層為自己主要的服務(wù)對(duì)象，以這一消費(fèi)層顧客的“開門七件事”來組織商品和設(shè)置服務(wù)項(xiàng)目，執(zhí)行低于市場(chǎng)價(jià)的商品價(jià)格政策。口號(hào)是“華聯(lián)超市工薪階層的購物天堂”和“同品同質(zhì)比市場(chǎng)價(jià)低2%～5%”。由于這一集中型定位的成功，該連鎖店發(fā)展迅速，1995年直營連鎖的門店已達(dá)多40家，成為全國最大的連連鎖超市公司。采用集中型市場(chǎng)定位，還可以使連鎖避開激烈的競(jìng)爭(zhēng)，抓住市場(chǎng)空隙另辟蹊徑。
連鎖店究竟選擇哪種類型市場(chǎng)定位，要考慮連鎖店資源情況、產(chǎn)品、特點(diǎn)和市場(chǎng)狀況。一般來說，如果連鎖店實(shí)力強(qiáng)；資源雄厚；產(chǎn)品同質(zhì)化顧客的消費(fèi)傾向大致相同，競(jìng)爭(zhēng)者較少，就應(yīng)采用無差異型或集中型市場(chǎng)定位。在差異型和集中型定位之間的選擇中，通常的做法是，連鎖店組建和規(guī)模發(fā)展初期，選擇集中型定位。當(dāng)進(jìn)入到規(guī)模較快發(fā)展階段，則可選擇差異型定位。因?yàn)檫@時(shí)連鎖店隨規(guī)模的擴(kuò)大，市場(chǎng)占有率的提高和連鎖運(yùn)作的成熟，定位有差別的服務(wù)與政策的難度會(huì)降低，連鎖店有較強(qiáng)的實(shí)力向其他細(xì)分市場(chǎng)拓展。
值此論文完成之際謹(jǐn)向關(guān)心、幫助、支持和鼓勵(lì)我的同學(xué)、老師致以最真誠的謝意，和最衷心的祝福!在我們論文撰寫之初,我擬定的論文提綱比角簡(jiǎn)單,論文思路不是很清晰。老師以其豐富專業(yè)知識(shí),嚴(yán)謹(jǐn)?shù)闹螌W(xué)態(tài)度,給予了我認(rèn)真耐心的指導(dǎo)。在百忙中抽出時(shí)間,幫助我修改論文提綱理清論文思路,指出不足提出建議使我們深受教育和感動(dòng)。
參考文獻(xiàn):經(jīng)濟(jì)全球化與中國連鎖經(jīng)營對(duì)策探析,龍鎮(zhèn)輝;肇慶學(xué)院學(xué)報(bào)201*年04期
中國商報(bào)網(wǎng), 湯 超 穎
中國連鎖經(jīng)營引領(lǐng)商業(yè)現(xiàn)代化【j】商貿(mào)經(jīng)濟(jì) 201*.(2) 超市168網(wǎng)201*.11;(4)
第三篇：連鎖經(jīng)營企業(yè)-報(bào)告
中國連鎖企業(yè)經(jīng)營狀況分析報(bào)告
通過對(duì)連鎖百強(qiáng)經(jīng)營情況、大型超市及超市行業(yè)情況、便利店行業(yè)情況、百貨店行業(yè)情況、家電行業(yè)情況、餐飲業(yè)特許經(jīng)營情況和對(duì)連鎖超市的調(diào)查和分析，中國連鎖行業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀及品牌建設(shè)情況如下：
大型超市和超市行業(yè)：機(jī)遇與挑戰(zhàn)并存
大型超市、超市行業(yè)是最受關(guān)注的零售業(yè)態(tài)之一。分析認(rèn)為，201*年我國大型超市和超市行業(yè)發(fā)展呈現(xiàn)機(jī)遇與挑戰(zhàn)并存的狀況。其中，內(nèi)資企業(yè)開店速度相對(duì)放緩，規(guī)模擴(kuò)張趨于理性，他們注重對(duì)原有門店進(jìn)行調(diào)整和轉(zhuǎn)型；外資企業(yè)則通過開店、并購、增資、獨(dú)資等多種手段，加快對(duì)中國市場(chǎng)的擴(kuò)張步伐。
目前，我國大型超市發(fā)展面臨七大問題，即顧客分化、成本提高、競(jìng)爭(zhēng)加劇、物流瓶頸、環(huán)境惡化、政策監(jiān)管和輿論壓力。
便利店行業(yè)：快速發(fā)展欠時(shí)機(jī)
對(duì)11個(gè)經(jīng)營著5400家便利店的企業(yè)進(jìn)行研究分析后認(rèn)為，201*年，我國便利店行業(yè)無論是店鋪數(shù)量還是銷售額，與201*年相比增長速度均有所回落，這主要與我國便利店經(jīng)營同質(zhì)化嚴(yán)重，缺乏物流優(yōu)勢(shì)，運(yùn)營成本高，且與目前消費(fèi)者普遍的生活方式不符有關(guān)，但企業(yè)效益水平卻在幾種主要零售業(yè)態(tài)中提升較為明顯。
目前，我國便利店企業(yè)在發(fā)展中最需要關(guān)注以下幾個(gè)問題：一是增加快餐、鮮食、熟食類商品，提高商品差異化，進(jìn)而提高綜合毛利水平；二是增加服務(wù)性商品，提高聚客能力。如增加報(bào)刊類商品、在店內(nèi)增設(shè)atm機(jī)等；三是加油站便利店經(jīng)營普遍慘淡；四是農(nóng)村店（農(nóng)家店）保持著很大的獨(dú)立性，與企業(yè)總部沒有形成緊密的特許人與被特許人關(guān)系。
百貨行業(yè)：持續(xù)利好勢(shì)頭強(qiáng)
201*年，我國百貨企業(yè)規(guī)模總體上保持略快增長勢(shì)頭，企業(yè)內(nèi)涵式擴(kuò)張成為主導(dǎo)發(fā)展力量，團(tuán)購額在經(jīng)營中占據(jù)著越來越重要的位置。
百貨店業(yè)績(jī)快速增長來源于內(nèi)部和外部?jī)蓚�(gè)方面。從外在情況看，主要緣于中產(chǎn)階級(jí)隊(duì)伍的壯大，他們成為百貨業(yè)發(fā)展的最大推動(dòng)力。同時(shí)，商業(yè)地產(chǎn)作為稀缺資源持續(xù)升溫，使處于城市核心商圈內(nèi)百貨店受益；從內(nèi)在情況看，百貨店經(jīng)過幾年的結(jié)構(gòu)調(diào)整，定位已經(jīng)發(fā)生根本性轉(zhuǎn)變，與家電、家居等大型專業(yè)店形成錯(cuò)位經(jīng)營，目前已經(jīng)成為時(shí)尚消費(fèi)的場(chǎng)所，售賣的是一種生活方式。
家電行業(yè)：集中化趨勢(shì)明顯
201*年，我國家電行業(yè)集中化趨勢(shì)最為明顯。這一年，共有5家家電企業(yè)入圍中國連鎖百強(qiáng)前30強(qiáng)，即國美、蘇寧、五星、大中、宏圖三胞，其銷售規(guī)模和店鋪數(shù)量的增幅分別達(dá)到56%和54%，遠(yuǎn)高于其他業(yè)態(tài)。同時(shí)，家電行業(yè)并購重組加劇，國美收購永樂、百思買控股江蘇五星，在201*年都引起了業(yè)界廣泛的關(guān)注。家電企業(yè)在信息管理系統(tǒng)建設(shè)、強(qiáng)化服務(wù)、整合供應(yīng)鏈、創(chuàng)新營銷模式等方面不斷改善，管理水平明顯提升。
餐飲行業(yè)：特許加盟快速發(fā)展
201*年，我國餐飲業(yè)市場(chǎng)活躍，繼續(xù)呈現(xiàn)又好又快的發(fā)展態(tài)勢(shì)，全年零售額首次突破1萬億元大關(guān)，特許經(jīng)營模式在餐飲業(yè)中被廣泛使用。其中，有近90％的餐飲特許企業(yè)超過了普通餐飲企業(yè)2.5～2.9年的生命周期。
分析認(rèn)為，我國餐飲業(yè)特許經(jīng)營經(jīng)過近20年的發(fā)展，已培育成長了一批骨干企業(yè)和知名品牌，馬太效應(yīng)將使其中的優(yōu)秀品牌強(qiáng)者恒強(qiáng)、贏者通吃，品牌集中化、大企業(yè)間的并購將不可避免，國際資本規(guī)�；槿雽⒃絹碓矫黠@。由于消費(fèi)者和社會(huì)對(duì) 食品安全的要求越來越高，食品安全管理成為餐飲業(yè)特許經(jīng)營的核心競(jìng)爭(zhēng)力之一
行業(yè)回顧：
中國由于買方市場(chǎng)的形成和新興業(yè)態(tài)的興起，推動(dòng)中國零售業(yè)格局在世紀(jì)之交發(fā)生了重大變革。數(shù)十年來以傳統(tǒng)百貨店為主的中國零售業(yè)，將逐漸進(jìn)入以連鎖經(jīng)營為主的業(yè)態(tài)多樣化時(shí)代。
201*-201*年，是中國連鎖業(yè)發(fā)展最快的幾年。其中前四年，中國連鎖百強(qiáng)企業(yè)的平均年店鋪增長率達(dá)51%，年銷售增長率達(dá)38%。連鎖業(yè)快速發(fā)展的幾年，也是政府管理部門探索連鎖行業(yè)管理、連鎖企業(yè)深入思考和實(shí)踐發(fā)展模式的幾年。
201*年，連鎖行業(yè)銷售額與店鋪數(shù)繼續(xù)保持20%以上的增幅。其中，連鎖超市、百貨、便利店、家電、藥店等各業(yè)態(tài)銷售增幅均有增長，而通過新開店鋪等外延方式拉動(dòng)各業(yè)態(tài)平均10%的增幅。201*年，“中國連鎖百強(qiáng)”銷售規(guī)模達(dá)到11999億元，同比增長18.4%，是“連鎖百強(qiáng)”統(tǒng)計(jì)以來首次低于社會(huì)消費(fèi)品零售總額21.6%的增幅，且銷售規(guī)模增幅繼續(xù)放緩。而“連鎖百強(qiáng)”門店總數(shù)達(dá)到1201*5個(gè)，同比增長10.6%。
201*年第一季度，連鎖零售業(yè)面臨十幾年來最為困(收藏好 范 文，請(qǐng)便下次訪問www.hmlawpc.comis自動(dòng)化管理系統(tǒng), 將公司分店、 財(cái)務(wù)、配送等聯(lián)網(wǎng)。兩座現(xiàn)代化物流配送中心全線使用手持終端-無線實(shí)時(shí)管理系統(tǒng)。這有助于提高企業(yè)辦公管理效率、節(jié)約企業(yè)運(yùn)營成本。目前企業(yè)已開展b2b電子商
務(wù), 但內(nèi)部管理信息系統(tǒng)的輔助決策較薄弱。
二、外部環(huán)境分析
1 . 宏觀環(huán)境。據(jù)國家統(tǒng)計(jì)局的數(shù)據(jù)顯示, 據(jù)統(tǒng)計(jì)，201*年四川省省實(shí)現(xiàn)社會(huì)消費(fèi)品零售總額5758.69億元，比上年增長20.0%，增幅較上年提高0.4個(gè)百分點(diǎn)，較全國同期的增幅高4.5個(gè)百分點(diǎn)以上，位居全國各省（區(qū)、市）第三位。其中成都市實(shí)現(xiàn)社會(huì)消費(fèi)品零售總額1949.9億元, 同比增20.3%。盡管二三線城市的增速最快, 但規(guī)模遠(yuǎn)低于一線城市。所以成都市社會(huì)零售總額還有很大的增長空間。
2 . 現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手間的競(jìng)爭(zhēng)分析。四川外資企業(yè)經(jīng)營的大型綜合超市主要有:沃爾瑪、家樂福、人人樂等, 具有信息系統(tǒng)、物流配送系統(tǒng)和供應(yīng)鏈管理上的優(yōu)勢(shì), 能很好進(jìn)行低成本戰(zhàn)略;而內(nèi)資企業(yè)經(jīng)營的社區(qū)型超市主要有:紅旗、互惠、 wowo等, 門店數(shù)量及規(guī)模、效益有限, 商品售價(jià)高, 難以與之匹敵。
3 . 供應(yīng)商議價(jià)能力。首先, 在相同產(chǎn)品供應(yīng)商眾多下, 紅旗連鎖的門店數(shù)量龐大, 品牌效應(yīng)極具有影響力, 供應(yīng)商的議價(jià)能力下降。其次, 連鎖超市由于其巨大的商品流通量和低毛利銷售,成為主要的零售業(yè)態(tài), 使供應(yīng)商無法拒絕與其合作。再次, 連鎖超市經(jīng)營需要巨額資金進(jìn)行擴(kuò)張導(dǎo)致供應(yīng)商的帳期延長, 這使超市在供應(yīng)鏈中逐步成為主導(dǎo)者。
4 . 消費(fèi)者議價(jià)能力。據(jù)統(tǒng)計(jì), 學(xué)生和上班族是便利店的主要消費(fèi)群體。網(wǎng)購逐漸成為社會(huì)主流消費(fèi)方式。特別是上班族購買力強(qiáng), 更樂于選擇網(wǎng)購，便利快捷, 送貨上門。紅旗連鎖應(yīng)緊密關(guān)注消費(fèi)者的需求,提供差異化服務(wù)來降低消費(fèi)者的議價(jià)能力。
5 . 進(jìn)入者威脅。連鎖超市具有明顯的規(guī)模經(jīng)濟(jì), 企業(yè)要達(dá)到相當(dāng)?shù)囊?guī)模后才能獲得較為可觀的利潤來支付初期巨大的固定投入和運(yùn)營費(fèi)用。紅旗連鎖在成都地區(qū)具有較強(qiáng)的品牌優(yōu)勢(shì)和較高的顧客忠誠度, 因此新進(jìn)入者想獲取一定的市場(chǎng)份額還有一定難度。
6 .替代零售業(yè)態(tài)威脅。以小、靈、便為特點(diǎn)的便利店與大、全、廉的超市在業(yè)態(tài)上可互補(bǔ),加之店鋪小,投入成本低, 毛利率較高, 因此以連鎖經(jīng)營的便利店更能成為零售業(yè)中具有規(guī)模效應(yīng)和競(jìng)爭(zhēng)力的主要業(yè)態(tài)。
三、紅旗基于s wot分析的戰(zhàn)略制定
表 2成都紅旗連鎖超市的 s wot分析表
紅旗連鎖可采取的發(fā)展戰(zhàn)略組合為:競(jìng)爭(zhēng)策略從重點(diǎn)關(guān)注規(guī)模擴(kuò)張轉(zhuǎn)向規(guī)模擴(kuò)張與關(guān)注可持續(xù)發(fā)展能力并重;在經(jīng)營上采取差異化經(jīng)營, 經(jīng)營策略從重點(diǎn)關(guān)注競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手轉(zhuǎn)向關(guān)注顧客需求與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手并重,在一定程度上兼顧低成本戰(zhàn)略, 實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。具體來說:
1 . so戰(zhàn)略。利用資源優(yōu)勢(shì), 走擴(kuò)張之路。紅旗連鎖應(yīng)充分利用資源優(yōu)勢(shì)和政府支持的優(yōu)勢(shì)跨區(qū)域擴(kuò)張, 搶先占據(jù)我國中西部經(jīng)濟(jì)欠發(fā)達(dá)的地區(qū), 成為市場(chǎng)的先入者。公司還應(yīng)利用區(qū)域規(guī)模優(yōu)勢(shì)、店址優(yōu)勢(shì)、品牌優(yōu)勢(shì)應(yīng)對(duì)潛在競(jìng)爭(zhēng)者的進(jìn)入威脅。
2 . wo戰(zhàn)略。利用電子商務(wù)技術(shù), 走低成本之路。在競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈的大背景下, 企業(yè)應(yīng)加強(qiáng)內(nèi)部信息系統(tǒng)的管理, 學(xué)習(xí)外資超市先進(jìn)的管理技術(shù), 提高計(jì)算機(jī)的輔助決策, 利用經(jīng)驗(yàn)曲線的效應(yīng)降低經(jīng)營成本, 提高管理水平和行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力。紅旗連鎖應(yīng)該在經(jīng)濟(jì)增長放緩、 營銷困難, i t產(chǎn)品大幅度降價(jià)之時(shí), 加大信息化建設(shè)的力度。
3 . s t戰(zhàn)略。貼近社區(qū)或高校, 走差異化之路。紅旗連鎖是以貼進(jìn)社區(qū)及高校為主的中小型便民超市, 對(duì)社區(qū)消費(fèi)群熟悉, 積累了一定的經(jīng)營管理經(jīng)驗(yàn)。由于超市主營標(biāo)準(zhǔn)化的生活必需用品, 所以當(dāng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)越激烈, 消費(fèi)者對(duì)不同超市的選擇越多, 對(duì)價(jià)格越敏感, 轉(zhuǎn)移成本越低。因此, 低價(jià)是吸引消費(fèi)者的主導(dǎo)因素, 企業(yè)能夠采用的產(chǎn)品差異化的途徑較少, 只能在提供特有的商品種類和服務(wù)上努力。
4 . wt戰(zhàn)略。組建大型連鎖超市, 走大、強(qiáng)之路。企業(yè)通過兼并重組,將劣勢(shì)轉(zhuǎn)化為優(yōu)勢(shì), 并充分利用自身其它方面的優(yōu)勢(shì)與外資超市或我國大型超市相抗衡。但這種戰(zhàn)略選擇存在相當(dāng)難度: 其一, 企業(yè)的兼并重組能否平穩(wěn)渡過磨合期; 其二, 競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手實(shí)力強(qiáng)悍, 即使企業(yè)能實(shí)現(xiàn)理想中的戰(zhàn)略組合, 但重組后的實(shí)力能否做到真正的強(qiáng)還無法斷定。其三, 自有資金的嚴(yán)重不足、過度圈地都有可能帶來災(zāi)難性的后果。因此, 這種戰(zhàn)略選擇前景難以估計(jì)。綜上所述,在機(jī)遇與威脅并存的情況下, 紅旗連鎖應(yīng)選擇wo戰(zhàn)略:利用電子商務(wù)技術(shù), 走低成本戰(zhàn)略, 即企業(yè)信息化的建設(shè), 實(shí)現(xiàn)供應(yīng)商管理、采購管理和物流配送的信息化。這是企業(yè)建立自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力的一個(gè)必要手段, 也是企業(yè)獲得長期競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì), 持續(xù)快速發(fā)展的明智之舉。
第五篇：連鎖超市調(diào)研報(bào)告
人人樂連鎖超市調(diào)研報(bào)告
調(diào)研結(jié)論：人人樂維持穩(wěn)健發(fā)展評(píng)價(jià)，長期投資價(jià)值明顯。
調(diào)研的提問主要集中在以下幾個(gè)點(diǎn)：1、生鮮的下滑及改進(jìn)。2、門店數(shù)及以后發(fā)展規(guī)劃。3、新店及折舊策略及布點(diǎn)的規(guī)劃。4、政策把握及策略（行業(yè)策略及稅改）5、募集資金的投放及后續(xù)資金的使用。6、防損、盤點(diǎn)等問題。7、人力資源成本控制、員工社保問題。8、電子商務(wù)的相關(guān)問題。9、市場(chǎng)正面宣傳的問題、分紅問題及大股東分紅2億。10、家電產(chǎn)品線的規(guī)劃。11、軟件系統(tǒng)問題。12、董秘個(gè)人對(duì)股價(jià)的看法
1、生鮮人人樂已經(jīng)連續(xù)兩年下滑，背景是cpi兩年高漲的情況下發(fā)生的。按道理這兩年就算什么都不錯(cuò)生鮮應(yīng)該保持15％以上的增長。董秘的回答是目前公司已經(jīng)發(fā)現(xiàn)并檢討了生鮮的問題，已經(jīng)成立了一個(gè)專門的團(tuán)隊(duì)去對(duì)生鮮進(jìn)行挖掘。董秘介紹在原來生鮮都走的是大部分是農(nóng)超對(duì)接，但是這兩年的采購渠道發(fā)生了很大變化，從中間商采購的比例偏大。雖然這兩年雖然把生鮮的定價(jià)和促銷權(quán)還是給門店店長，但是采購渠道不好。包括重視程度下降，都造成了生鮮下滑。目前人人樂已經(jīng)從新整合生鮮的采購渠道和團(tuán)隊(duì)，預(yù)計(jì)在4季度會(huì)有明顯的轉(zhuǎn)變。個(gè)人看法：生鮮是社區(qū)超市人氣法寶，生鮮的下滑往往會(huì)是整體銷售額下滑的開始，所以社區(qū)超市生鮮永遠(yuǎn)是最重要的產(chǎn)品。但是生鮮的采購渠道非常重要，解決不了采購渠道又解決不了保鮮問題，生鮮就會(huì)成為大問題。從我目前去了幾家深圳的人人樂看，生鮮問題還無解決。內(nèi)生增長的重要指標(biāo)我看生鮮。
2、門店數(shù)及發(fā)展規(guī)劃：董秘回答：截至201*年10月末人人樂有115家在營業(yè)門店，201*年12月末預(yù)計(jì)能夠達(dá)到120家的水平，預(yù)計(jì)未來還會(huì)按照20家/年的速度開新店。年資金需求6~8億，每家門店的投資會(huì)在3000萬~4000萬。開店的方向還會(huì)是二、三線城市和優(yōu)勢(shì)市場(chǎng)的網(wǎng)店增加密度。搞好一個(gè)新區(qū)再進(jìn)入另外一個(gè)新區(qū)，目前**分公司已經(jīng)開始進(jìn)入月度保平階段。從目前開始自購物業(yè)也會(huì)考慮，但是由于自購物業(yè)的一次性投入會(huì)非常大，所以只會(huì)選擇比較好的時(shí)機(jī)出手。目前自購物業(yè)只要集中在幾大配送中心的建立。目前主要新增門店的面積都比較大，集中在1w~2w平米，比原來有的比較大的增加。百貨加超市加家電的模式會(huì)重點(diǎn)考慮。二、三線市場(chǎng)一個(gè)地區(qū)往往只有一個(gè)商圈，進(jìn)入以后就相當(dāng)于屏蔽了其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。但是二、三線市場(chǎng)的培育期會(huì)長一些。公司08年由于經(jīng)融危機(jī)，新店都沒有開。總結(jié)個(gè)人看法：人人樂08、09年對(duì)市場(chǎng)預(yù)測(cè)是比較悲觀的，但是上市和市場(chǎng)轉(zhuǎn)換對(duì)人人樂沖擊比較大，所以我們發(fā)現(xiàn)上市第一年是沒有完成新店的開店計(jì)劃的。今年看也是很危險(xiǎn)的。整個(gè)新店開業(yè)體系是薄弱需要加強(qiáng)的，這個(gè)部門在人人樂體系中沒有得到優(yōu)先重視。從上面談話可以了解到，人人樂新區(qū)的開發(fā)都放到了二、三線城市了，以綜合體的模式去占領(lǐng)唯一或者兩個(gè)商圈。有跑馬圈地的味道。這個(gè)
當(dāng)然沒有什么不好的，但是肯定涉及到物流費(fèi)用的問題，生意不好就慘了。一線城市也在搞網(wǎng)絡(luò)，但是已經(jīng)轉(zhuǎn)向百貨超市等方向。還好開店的力度和目標(biāo)不變就好！流通企業(yè)就看你的流通能力了，外資流通企業(yè)已經(jīng)開始被限制發(fā)展了，所以給國內(nèi)的流通企業(yè)很大機(jī)會(huì)。希望人人樂能夠抓住機(jī)會(huì)。
3、新店折舊和布點(diǎn)特點(diǎn)：董秘回答：折舊如開辦費(fèi)是一次進(jìn)入成本，最長的折舊項(xiàng)目不超過5年。新店以二、三線城市占領(lǐng)和一線城市網(wǎng)點(diǎn)布點(diǎn)。百貨超市和綜合體為主。總結(jié)個(gè)人看法：人人樂折舊還是比較穩(wěn)健的，越快折舊只會(huì)對(duì)前期有壓力，長期是利好。第二開店的目標(biāo)很明確就是占領(lǐng)市場(chǎng)和追求高毛利產(chǎn)品�？偙忍焯熘灰麻T店數(shù)不要質(zhì)量的好。
4、政策的把握及策略：人人樂對(duì)國家政策把握及策略如何？董秘回答：我們也關(guān)注了國家相關(guān)政策，人人樂一直和地方政府及地方商務(wù)部都保持著聯(lián)系，并有一些補(bǔ)貼。個(gè)人看法：人人樂已經(jīng)具有一定規(guī)模的商務(wù)流通企業(yè)，目前和政府的聯(lián)系比較松散，在享受國家相關(guān)政策方面肯定不具有優(yōu)勢(shì)，目前國家開始對(duì)流通企業(yè)有扶持動(dòng)作以后如果還不和中央等相關(guān)部門具有一定聯(lián)絡(luò)，必然會(huì)失去一定機(jī)會(huì)。人人樂的風(fēng)格趨向保守，這點(diǎn)功過很難講，看度了！人人樂應(yīng)該考慮聘請(qǐng)一個(gè)從商務(wù)部退休的一般干部來走走，站個(gè)先機(jī)。
5、募集資金的投放及后續(xù)資金的使用：提問：募集資金在201*年就會(huì)使用枯竭。自我造血能力回復(fù)起碼要到201*年，這還是比較樂觀的估計(jì)。董秘回答：201*年募集資金使用完畢這個(gè)可以肯定。上市公司公司后續(xù)發(fā)展資金會(huì)考慮從以下幾個(gè)方向取得，利潤積累、配股、公司債等方面去籌集�？偨Y(jié)：人人樂募集資金已經(jīng)可以肯定在201*年底會(huì)全部使用完畢。下步的發(fā)展資金從哪來？每年還有8億的資金缺口，利潤肯定是沒有的，每年這個(gè)利潤很拮據(jù)的。增發(fā)？看看現(xiàn)在的公司的股價(jià)非常不樂觀了。按照何董的思路不會(huì)增發(fā)了，發(fā)公司債的可能性會(huì)非常大，畢竟馬上就要進(jìn)入降息周期了。
6、防損、盤點(diǎn)等問題，董秘回答不是很清楚，初步了解到防損第一步建立四大配送中心確保從供應(yīng)商到中心庫是安全的，然后在每個(gè)門店建立門店倉庫，確保倉庫臺(tái)帳與中心倉之間的防損。門店倉庫到排面就很快涉及到內(nèi)盜和外盜的問題。目前每月確保盤點(diǎn)的產(chǎn)品為主要銷售產(chǎn)品如日化、家電等產(chǎn)品。其他采取提前一周通知抽盤。年底采取年終大盤點(diǎn)。員工的上下班采取自我展示方式�？偨Y(jié)：人人樂盤點(diǎn)是弱點(diǎn)，超市的內(nèi)盜和外盜是重點(diǎn)防損課題，這個(gè)流失很嚴(yán)重的。不能夠做到實(shí)時(shí)盤點(diǎn)內(nèi)盜是無法控制，防外盜無法改進(jìn)。說明人人樂信息系統(tǒng)需要改進(jìn)并且加強(qiáng)認(rèn)識(shí)和設(shè)備投入。這個(gè)可能會(huì)吃掉20％左右的利潤。
7、人力資源成本控制。董秘答復(fù)：目前人人樂的員工主要以年青人員為主，全部繳納5險(xiǎn)一金。賣場(chǎng)大部分理貨員為廠家駐的促銷人員。個(gè)人總
結(jié)：人人樂人員結(jié)構(gòu)符合目前流通業(yè)態(tài)的結(jié)構(gòu)，主要人員在后臺(tái)部分，前臺(tái)還屬于大量的廠家派駐人員，這個(gè)目前沒看到什么大的問題，提出意見可以考慮增加部分50人員，此類人員社保已經(jīng)繳納完畢，可以降低人力成本。如果有屬于派遣人員，需要考慮政策問題。
8、電子商務(wù)的相關(guān)問題。董秘回答：目前公司已經(jīng)組建了具體的團(tuán)隊(duì)進(jìn)行了準(zhǔn)備，預(yù)計(jì)年底推出網(wǎng)上超市。個(gè)人意見：目前網(wǎng)上超市全部是賠錢貨，沒見賺錢的。還屬于燒錢炒概念階段。尤其是人人樂主要市場(chǎng)在二、三線城市，網(wǎng)絡(luò)購物的主要客戶群與人人樂實(shí)體店客戶不重疊，而且近期人人樂也不會(huì)去進(jìn)入華東等市場(chǎng)，屬于賠本賺吆喝的事情，搞的越大越虧錢，物流費(fèi)用降不下來就是個(gè)賠，但是人人樂考慮重點(diǎn)推薦百貨，所以希望人人樂能創(chuàng)出奇跡。網(wǎng)絡(luò)超市能贏利目前看就是奇跡。
9、市場(chǎng)正面宣傳的問題、分紅問題及大股東分紅2億。董秘回答：目前公司沒有與基金有什么配合問題，公司的宣傳力度確實(shí)不夠。由于現(xiàn)在是擴(kuò)張期利潤非常困哪，所以保持一定分紅是必要的。關(guān)于何總兩年分紅拿走2億的問題，何總是有考慮的但是目前不方便透露，作為何總個(gè)人消費(fèi)是不需要這么多錢的，這些錢最后還是會(huì)有用處但是目前不方便透露。個(gè)人總結(jié)：人人樂價(jià)值目前沒有反應(yīng)在股價(jià)上面，低估是必然的。造成這方面的原因主要是目前主流估值是按照市盈率，第二：大部分股民根本不知道是人人樂是什么東西。大股東不配合，缺乏主力資金炒作題材，大部分股民不了解。股價(jià)死狗也就必然。我個(gè)人分析，人人樂必然會(huì)有增發(fā)動(dòng)作，但是這個(gè)時(shí)點(diǎn)我個(gè)人覺得可能在201*年以后，大股東還是會(huì)盡量維持股權(quán)比例，所以需要維持繼續(xù)的分紅，為今后的增發(fā)做準(zhǔn)備。至少大股東還是希望盡可能的控制公司，這也算好事情。我當(dāng)即提出希望公司能夠盡可能的正面宣傳必然說加大新店開店的信息披露。
10、家電產(chǎn)品線的規(guī)劃。董秘回答：家電主要原因是未來公司會(huì)加大綜合體的布局，在綜合體布局方面必然會(huì)引進(jìn)家電專業(yè)賣場(chǎng)，引進(jìn)蘇寧或者國美還不如自己做。目前的規(guī)劃是考慮在大型賣場(chǎng)和綜合體引入美樂電器，安排3000~5000平米的營業(yè)面積獨(dú)立操作，與傳統(tǒng)的超市家電做一區(qū)分。個(gè)人總結(jié)：非常認(rèn)同人人樂的思路，個(gè)人感覺蘇寧和國美的模式必然會(huì)有萎縮的時(shí)候，粗放的依靠網(wǎng)店去增加銷售額必然會(huì)有覆滅的時(shí)候。但是通過與董秘的溝通感覺人人樂對(duì)此只有一個(gè)大概的發(fā)展思路，具體好的盈利模式還在摸索中。家電希望人人樂能夠堅(jiān)持繼續(xù)搞下去，一定會(huì)有市場(chǎng)的。
11、軟件系統(tǒng)問題。董秘回答：從201*年起公司就組建了專業(yè)的軟件開發(fā)團(tuán)隊(duì)，目前公司的所有系統(tǒng)軟件都為自主開發(fā)，已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了全國實(shí)時(shí)聯(lián)網(wǎng)，辦公也實(shí)現(xiàn)了oa系統(tǒng)無紙化辦公。個(gè)人總結(jié)：非常好尤其是無紙化辦公可以節(jié)約海量紙張，從我在辦公區(qū)域的觀察看確實(shí)是這樣。
12、董秘個(gè)人對(duì)股價(jià)的看法：這點(diǎn)屬于私人溝通不屬于正式調(diào)研內(nèi)容。董秘回答說目前股價(jià)從行業(yè)重估或者收購來看確實(shí)不正常，股價(jià)低估的比較多。目前也有很多投行對(duì)人人樂感興趣，但是他們還希望一步一步的走下去，希望能夠做的更好，股價(jià)會(huì)有一天能夠反應(yīng)公司正式價(jià)值。
調(diào)研總結(jié)：
第一：看。看看公司。辦公場(chǎng)所整潔并且氣氛很好，辦公場(chǎng)所的空間利用可以說到了極致，滿滿當(dāng)當(dāng)。實(shí)現(xiàn)了無紙化辦公，整個(gè)辦公區(qū)域給人感覺很規(guī)范和認(rèn)真。座位上人也做的滿滿當(dāng)當(dāng)，說明公司還是需要人的。
第二：聞，看看辦公區(qū)域人的態(tài)度，總體感覺都比較客氣和認(rèn)真，沒什么怪言怪語。還算是正規(guī)。董秘還需要去基層多體驗(yàn)下生活，對(duì)賣場(chǎng)具體的運(yùn)營了解的不多。
第三：感覺，感覺公司在干什么？通過與董秘的溝通，感覺人人樂還是一個(gè)有自尊的公司，還是希望奮進(jìn)的公司，有自己的思想。做事比較保守，系統(tǒng)性風(fēng)險(xiǎn)較小的公司。
第四：我對(duì)人人樂的發(fā)展分析。人人樂由于上市募集到了比較多的資金25億。為這兩年的快速擴(kuò)張打下了堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)，保證了4大配送中心50家門店及2處的物業(yè)收購。這個(gè)為人人樂再次發(fā)展給了很好的保證。到201*年預(yù)計(jì)其會(huì)有140家左右的門店。按照我對(duì)人人樂的分析201*年又會(huì)迎來下一個(gè)高速擴(kuò)張期，這個(gè)時(shí)期如果能夠發(fā)行20~30億左右的公司債，人人樂會(huì)有能力每年開出30家左右的新店，甚至40家。為什么會(huì)這么分析？按照人人樂他們自己激進(jìn)的開店速度是按照老店數(shù)的30％~40％的比例再開新店，用老店的利潤去彌補(bǔ)新店的虧損。新店的培育期按照2年計(jì)算，到201*年目前的120家門店大部分進(jìn)入盈利期所有自身的盈利支持新店發(fā)展資金就會(huì)比較充裕。就算按照保守20％的比例人人樂一年的新店數(shù)也要到25家，稍微激進(jìn)一些就能到35家左右。為什么我這么強(qiáng)調(diào)開新店？因?yàn)榱魍ㄆ髽I(yè)的價(jià)值和網(wǎng)店的精密相關(guān)的，而且未來5~10年是中國流通企業(yè)洗牌的階段，不能快速布局，你面臨的是淘汰出局。人人樂一旦開店速度放緩就意味著公司價(jià)值開始萎縮。所以必須維持高開店速度。但是新店每年開店數(shù)不會(huì)無休止的增加，到40家從目前看估計(jì)都是極限了，度過201*年估計(jì)人人樂的盈利會(huì)出現(xiàn)井噴，股價(jià)也會(huì)有非常好的表現(xiàn)。從我的個(gè)人角度看201*年后大盤進(jìn)入一個(gè)新的牛市期的概率是非常大的，哪怕再延期1年到201*年進(jìn)入新牛市，都可以和人人樂利潤井噴重疊。這樣股價(jià)會(huì)有一個(gè)非常好的表現(xiàn)，所以明年還會(huì)有一個(gè)比較好的建倉時(shí)期。所以我大膽的推測(cè)201*年是人人樂股價(jià)的分水嶺，大家還需要耐心等待。我希望能夠在201*年啟動(dòng)大行情的時(shí)候能夠持有更多的人人樂股票，我是散戶，我只希望能夠賣一個(gè)能夠股票，陪他幾年，讓我賺到很多錢。短線進(jìn)出真的沒那個(gè)本事。
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