第一篇：《決策》——《哈佛商業(yè)評論》譯叢讀后感

《決策》

《哈佛商業(yè)評論》精粹譯叢 讀書筆記

諾貝爾經(jīng)濟學獎獲得者、決策理論學派奠基人赫伯特·西蒙有句名言“管理就是決策”。雖然這個解釋過于寬泛，但卻可以顯示出決策的重要性。

管理是管理者運用各種資源達成某既定目標的過程。在這一過程中，管理者為了更有效的運用有限的資源以更高水平達到目標，必須不斷地做出各種決策。可以說，管理的過程就是不斷進行各種決策的過程。

在當前對有效管理的討論熱潮中，決策是不能忽視的一個熱點。《決策》收錄了《哈佛商學評論》數(shù)十年間在決策方面的八篇經(jīng)典文章。創(chuàng)刊于1922年的《哈佛商業(yè)評論》是哈佛商學院的標志性雜志，始終致力于發(fā)掘和傳播工商管理領域中最前衛(wèi)的思想理論、觀點和方法，幫助管理者們不斷更新理念、開闊視野、適應變化，與時俱進�！豆�佛商業(yè)評論》刊登的不是普通的新聞，而是具有創(chuàng)新性的管理思想和理念，它持久的權(quán)威性和前瞻性，影響并推動著全球管理實踐的發(fā)展。本書精選的八篇文章內(nèi)容精辟，編排獨具匠心。出發(fā)點不盡相同，但前后呼應。本書可以分為三個層次，層層遞進，渾然天成。

第一個層次的重點是理解決策。

彼得·f·德魯克在《有效決策》中指出管理者需要做出的風險決策并不頻繁，但卻十分關鍵。有效的管理者應該把決策過程看成是一個有明確定義的要素和清晰的順序步驟的系統(tǒng)過程。從問題分類、定義問題、詳細說明問題答案、為滿足邊際條件而做出正確決定到整合決策的實施行動、可行性與有效性的檢驗，循序漸進地進行這幾個步驟以保證決策的質(zhì)量。一般而言，有能力做出對整個組織及其績效和結(jié)果具有顯著和積極作用的決策，是有效決策者的標志。 《平等互換：一種理性的取舍方法》由約翰·s·哈蒙德、拉爾夫·l·基尼和霍華德·萊法合著，為了填補理性取舍方法的空白，而介紹了一個被稱為平等互換的系統(tǒng)。平等互換的方法不僅不會使復雜的決策變得容易，而且還要在所設定的價值和取舍之間做出困難的選擇，它提供的是一種可靠的取舍機制和用以做取舍的清晰框架。通過簡化和整理取舍中的一些機械因素，可以將決策者的精力集中到最重要的決策環(huán)節(jié)，決定各種行動方案的真正價值。

《適應性決策》的作者是阿米塔伊·愛茲奧尼。他在文中提到傳統(tǒng)的決策模式已經(jīng)不能夠滿足當今信息爆炸和時間緊迫的社會。作為新的決策模式之一，漸進式不要求重新變動整體方案，只需作盡可能小范圍的部位變動�，F(xiàn)在還出現(xiàn)了一種新模式，即混合掃描決策模式，或稱適應性（或謙遜）決策模式。這種新模

式涉及兩個系列的判斷：有關組織目標和政策方面的概括的基本選擇，以及以深入檢查某些重點事實和選擇情況為基礎的、小的、嘗試性決策。管理者可以通過這種方法來提高決策的靈活性和適應性。另外，也可以推遲決策、滯后決策，或分部分決策，或戰(zhàn)略儲備，時期可以利用不期而至的機會和支付預料之外的成本。

《你能分析問題嗎》和《怎樣分析問題：管理練習之二》是姊妹篇。通過一個真實的案例介紹了一種由開普瑞和特拉格開發(fā)的一套解決問題和決策的系統(tǒng)化方法。讀后會驚訝的發(fā)現(xiàn)在處理問題和決策上自己的推理方法是不夠完善的，用理性思維來取代散漫凌亂的思考是有助于決策者科學有效決策的。

第二個層次是第一個層次的演進和深化，側(cè)重理解決策的障礙，包括人際關系障礙和心理陷阱。

克里斯·阿基里斯在《決策的人際壁壘》中一項對六家公司165名高層管理人員的行為的大型研究暴露出了所有管理團隊在某種程度上都具有決策通病，即幾乎所有管理者在某種程度上都會有意無意地妨礙組織應有的公開、信任、創(chuàng)新等。在文中，作者介紹了改變這種狀態(tài)的可行方法。

在哈蒙德、基尼與萊法合著的《決策中的隱蔽陷阱》中，通過對最有可能影響商業(yè)決策的八種心理陷阱指出，有時候錯誤不在于決策的過程，而在于決策者的想法。大腦思考的方式能夠阻礙人們做出正確的選擇。避免心理陷阱的最好辦法就是警覺，預先提防就可以預先準備。管理者也可以采取其他簡單方法來讓自己和組織避免各種心理失誤，適當采取行動以確保重要的商業(yè)決策的合理性和可靠性。

第三個層次則筆鋒一轉(zhuǎn)，提出理性決策固然重要，但并不絕對。

《什么時候相信直覺》。此篇中作者對美國在線和強生公司的高層管理人員進行了訪談，研究了他們的決策方式。許多高層管理人員說他們平時做重大決策時并不依賴任何邏輯分析，而是利用“直覺”、“本能”、“預感”或“內(nèi)心的聲音”，并介紹了頂尖科學家的研究，研究認為人們的情緒和感覺不僅有助于憑借直覺做出好的決策，而且可能實際上是基本的。作者認為，直覺就是一種洞察模式的能力，而自我反省可以增強這種能力。

一本書讀下來，不僅使我體會到了閱讀的愉快和樂趣，更使我有了思想上的啟迪。無論對組織還是對個人，決策都是管理的靈魂。對于一個組織而言，決策的質(zhì)量是成敗的關鍵。對于決策者個人而言，決策的高質(zhì)量也是有效管理的標志之一。在深層次理解決策的價值、要素和可取模式的前提下，運用系統(tǒng)的分析方法，規(guī)避決策障礙和壁壘，結(jié)合直覺判斷，做出最有效的決策。

第二篇：哈佛商業(yè)評論

哈佛商業(yè)評論簡介

創(chuàng)刊于1922年的《哈佛商業(yè)評論》( harvard business reviewww.hmlawpc.comith會面時，他同意為他讓smith作的公共關系建議書提供一切必要的支持。結(jié)束的時候經(jīng)理說，―需要幫助盡管告訴我�！�

我們來就此作一分析。同樣，猴子本來是在下屬背上的。但是又有多久呢？smith 意識到：直至經(jīng)理批準她的建議書才能讓經(jīng)理―知道‖。根據(jù)經(jīng)驗，她也意識到她的建議書會在經(jīng)理的公文包里呆上幾個禮拜才能得到處理。是誰真正得到了猴子？誰要找誰核實？浪費時間和瓶頸問題又會發(fā)生。第四個下屬，reed，剛從公司的另一部門調(diào)任，將發(fā)起并管理一項新的業(yè)務。經(jīng)理說過他們馬上要碰個頭，訂出一套新的工作目標，并補充說，―我會草擬一個跟你討論的大綱�！�

我們也來分析一下。下屬（通過正式委任）得到了一份新工作并（通過正式授權(quán)）負有全部責任，但是經(jīng)理要負責下一步的工作。在他作出任何行動之前，他肩負著猴子，而下屬也無法開展工作。

為什么會發(fā)生這樣的情形？因為在各種情形下，經(jīng)理和下屬在最初時總是自覺或不自覺地認為他們所考慮的問題是兩人共同的問題。每次猴子都是在經(jīng)理和下屬的背上跳來跳去。它所要做的就只是不合時宜地跳，然后，一轉(zhuǎn)眼，下屬就機敏地消失了。于是，經(jīng)理的一大堆事務中又增添了一樁。當然，可以培訓猴子合時宜地跳。但在最開始就阻止它們叉腿坐在兩個人的背上就更容易些。

誰為誰工作？

設想一下，如果這4個下屬都能為他們上司的時間周全地考慮，從而盡量使每天跳到經(jīng)理背上的猴子不超過3只。在5天的工作周里，經(jīng)理就會得到60只尖叫的猴子——猴子太多，會令他無法一只一只地處理好。所以他只能將―受下屬制約的時間‖花在搞定―優(yōu)先事情‖上。

周五下午快下班時，經(jīng)理把自己關在辦公室時考慮面臨的事情，而他的下屬們則等在門外希望能抓住周末前的最后機會提醒他―快作抉擇‖。想象他們在門外等的時候怎樣彼此悄悄議論：―真是難辦。他根本沒法作任何決定。真是不知道象他那樣一個沒能力作決定的人怎么在公司做得這么高�！�

最糟的是，經(jīng)理無法作出任何―下一步的行動‖是因為他幾乎所有的時間都花在了應付上司和公司要求

做的事上了。要完成這些事，他需要自由支配的時間，而當他忙于應付這些猴子時，也就失去了自由支配的時間。這樣經(jīng)理就陷入了惡性循環(huán)中。但是時間卻被浪費了（這是說得輕的）。經(jīng)理用對講機告訴秘書，讓她轉(zhuǎn)告那幾個下屬，他只能禮拜一早上見他們了。晚上7點，他離開公司，下定決心要第2天回辦公室，利用周末處理事情。第2天清晨，當他回到辦公室時，卻透過窗戶看見高爾夫球場上看見兩對人正在打球。猜到是誰了吧？

這下好了。他現(xiàn)在知道誰是真正為誰工作了。而且，他現(xiàn)在也明白了，如果他這個周末完成了他要完成的任務，他的下屬就會士氣高漲，從而每個人都會提高跳到他背上的猴子數(shù)量。簡而言之，當他登高遠眺時，現(xiàn)在他明白了他越被糾纏不放，就會越落后。

于是他正象躲避瘟疫似地飛快地離開了辦公室。那他的計劃呢？多年來他一直沒時間做的一件事：和家人共度周末。（這是自由支配的時間的眾多形式之一。）

周日晚上他享受一次長久10小時的香恬醇酣，因為他對周一已有了清楚的計劃。他要摒棄下屬強加給他的時間。而同時，他也得到相同長度的自由支配時間。其中，他還要將一部分自由支配時間花在下屬身上，以確保他們學會艱澀難懂卻極有意義的管理藝術(shù) —— ―猴子的照料和喂養(yǎng)‖。

經(jīng)理也有了大量的自由支配時間來控制他的―受上司制約的時間‖和―受公司制約的時間‖的時限和內(nèi)容。這也許需要幾個月的時間，但和一直以來的情形相比，回報將是異常豐厚的。他的最終目標是管理自己的時間。

擺脫猴子

周一早上，經(jīng)理盡量晚地回到辦公室，他的4個下屬已聚集在他的辦公室門口等著詢問他猴子的問題。他把他們逐一叫進辦公室。每次面談的目的是拿出一只猴子放在兩人中間的辦公桌上，共同思考下屬的下一步行動應是什么。對于有些猴子也許要花更長一些的時間。下屬的下一步行動也許很難定奪，那么經(jīng)理也許可以暫時決定先讓猴子在下屬背上過夜，然后在第二天早上約定的時間把猴子帶回到經(jīng)理辦公室，繼續(xù)尋求下屬的下一步行動方案。（猴子在下屬和經(jīng)理的背上都睡得一樣香）。

當經(jīng)理看見各個下屬帶著各自的猴子離開辦公室，覺得很滿足。在后來的24小時里，不再是下屬等待經(jīng)理；相反，是經(jīng)理在等待下屬了。

后來，似乎是為了提醒自己有權(quán)利在間歇期間參與一項有建設性的工作，經(jīng)理踱步走到下屬辦公室門口，探進頭去，歡快地問道，―怎么樣？‖（這里的時間，對于經(jīng)理是自由支配時間；對于下屬則是上司施加的）。

當背著猴子的下屬在第二天約定的時間與經(jīng)理會面時，經(jīng)理這樣解釋基本規(guī)則：

―任何時候當我?guī)椭�你解決這樣或那樣的問題時，你的問題都不應成為我的問題。你的問題一旦成為我的問題，那你就不再有問題了。我不會幫助一個沒有問題的人。

―這次面談結(jié)束后，問題應該由你帶出去 —— 正如由你帶進來一樣。你可以在任何約定的時間向我求助，然后我們可以共同決定下一步誰應采取什么行動。

―在偶爾需要我采取行動的情況下，我們倆要共同決定，我不會單獨采取任何行動。

經(jīng)理就這樣將他的思路傳遞給各個下屬，一直談到上午11點。這時他突然明白他不用關門了。他所有的猴子都不見了。當然他們都會回來——但只在約定的時間。他的日程安排將確保這一點。

轉(zhuǎn)移主動性 我們采用這個―背上的猴子‖的比喻的目的是經(jīng)理能將主動性轉(zhuǎn)給并一直留在他的下屬那兒。我們曾試圖強調(diào)一個淺顯易懂的老生常談，即：在培養(yǎng)下屬主動性之前，經(jīng)理必須確保他們有這種積極主動的精神。一旦他將主動性收回，他也就失去了它，并要向自由支配時間說―再見‖。一切又將回到受―下屬制約的時間‖。

同樣，經(jīng)理也無法與下屬同時有效地擁有主動性。一旦有人說―老板，我們這兒有個問題‖時，即暗含著這種雙重性；同時，也正如以前提到過的，說明猴子叉腿坐在了兩個人的背上，這對于開始職場生涯的一只猴子來說是很糟的。因此，讓我們花幾分種的時間來探討我們說的―管理主動性剖析‖。經(jīng)理在處理他與上司和公司的關系時可以有5個級別的主動性

1、 等著被叫去做（主動性的最低級）

2、 問應該做什么

3、 提出建議，然后采取最終行動

4、 采取行動，但馬上提出建議

5、 自己行動，然后按程序匯報（主動性的最高級）

顯而易見，經(jīng)理應該足夠職業(yè)化，從而在處理與老板或公司的關系上不會采取1級和2級主動性。采取1級主動性的經(jīng)理無法控制受老板制約的時間和受公司制約的時間的計時和內(nèi)容，從而失去了對他被要求工作的內(nèi)容和時間進行抱怨的權(quán)利。采取2級主動性的經(jīng)理可以控制計時，卻無法控制內(nèi)容。而采取3、4、5級主動性的經(jīng)理則可以控制計時和內(nèi)容，尤以采取5級主動性的經(jīng)理控制力最大。

在處理和下屬的關系上，經(jīng)理的工作是雙重的。首先，取締1級和2級主動性，這樣下屬就不得不學習并掌握―完成的員工工作‖。然后，他必須確保每一個離開他辦公室的問題都有一個認同的主動性級別，和與下屬會面的下一次時間及地點。后者應在經(jīng)理的日歷上標明。

猴子的照料與喂養(yǎng)

為了進一步弄清背上的猴子與分配任務和進行控制之間的比喻關系，我們可以大致參考經(jīng)理的約會安排。經(jīng)理的約會安排需要運用指導―猴子的照料與喂養(yǎng)‖管理藝術(shù)的5人嚴格規(guī)則。（違反這些規(guī)則會造成自由支配時間的喪失）。

規(guī)則1 猴子要么被喂養(yǎng)，要么被殺死。否則，他們會餓死，而經(jīng)理則要將大量寶貴時間浪費在尸體解剖或試圖使他們復活上。

規(guī)則2 猴子的數(shù)量必須被控制在經(jīng)理有時間喂養(yǎng)的最大數(shù)額以下。下屬會力所能及地盡量找到時間喂養(yǎng)猴子，但不應比這更多了。飼養(yǎng)一只正常狀況的猴子時間不應超過5到15分鐘。

規(guī)則3 猴子只能在約定的時間喂養(yǎng)。經(jīng)理無須四處尋找饑餓的猴子，抓到一只喂一只。

規(guī)則4 猴子應面對面或通過電話進行喂養(yǎng)，而不要通過郵件。

（記�。喝绻�通過郵件的話，采取下一步行動的人就是經(jīng)理）。文檔處理可能會增加喂養(yǎng)程序，但不能取代喂養(yǎng)。

規(guī)則5 應確定每只猴子下次喂養(yǎng)時間和主動性級別。這可以在任何時間由雙方修改并達成一致，但不要模糊不清。否則，猴子或者會餓死，或者將最終回到經(jīng)理的背上。

―控制好工作的時間和內(nèi)容‖是一條關于管理時間的恰當建議。對于經(jīng)理而言，商務中首要任務是通過消除―受下屬制約的時間‖來增加自已的―自由支配時間‖，其次是利用這部分剛發(fā)現(xiàn)的自由支配時間確保各個下屬確實具有并運用積極性。最后經(jīng)理利用另一部分增長的自由支配時間控制―受老板制約的時間‖和―受公司制約的時間‖。所有這些步驟將提高經(jīng)理的優(yōu)勢并使他花在支配―管理時間‖上的每個小時的價值能無任何理論限制地成倍增長。

為大猩猩創(chuàng)造時間

stephen r.covey評

當bill oncken于1974年寫這篇文章時，經(jīng)理們正面臨困境。他們正苦苦尋求解放自己時間的辦法，但又只能面對命令和控制的現(xiàn)實。經(jīng)理們覺得他們不應授權(quán)下屬作決定。那太危險，風險太大了。這就是oncken的建議即將―猴子歸還給正當?shù)闹魅恕�引起了一場極具重大意義的工作風格轉(zhuǎn)變。今天工作的許多經(jīng)理都應感謝他。

自從oncken提出膽大建議后就出現(xiàn)了巨大變化，這樣的說法實不為過。命令和控制作為一種管理哲學早已過時，而―授權(quán)‖是當今所有試圖在競爭日益激烈的全球市場取得成功的公司必須掌握的關鍵。但是，命令和控制卻頑固地作為一種常見工作方式而繼續(xù)存在著。在過去的十年中，管理思想家和經(jīng)理人都發(fā)現(xiàn)自己無法做到簡單地將一只猴子還給下屬，然后若無其事地繼續(xù)自己的工作。給下屬授權(quán)是一項艱辛而復雜的工作。

原因是：當你把問題還給下屬讓他們解決時，你必須確信他們有解決問題的愿望和能力。而所有管理人員都知道，事實并非如此。如果是一系列新的問題，授權(quán)通常意味著你必須培養(yǎng)員工，在最初時這本身就比自己解決問題要更費時。

同樣重要的是，授權(quán)只有在整個公司都接受它即正式的公司制度和非正式的文化都支持它時才能奏效。經(jīng)理需要因下放決定權(quán)和培養(yǎng)員工而受到獎勵。否則，在一個公司真正授權(quán)的程度就要因不同經(jīng)理的信仰和工作風格而異了。

在授權(quán)中最重要的也許是oncken所主張的那種有效授權(quán)有賴于經(jīng)理和下屬相互信任的關系。oncken的建議在當時也許是超前了，但仍然是一個獨斷的解決辦法。他只是告訴老板們―把問題還回去‖。今天我們知道，這個方法本身就過于專制。要想有效地授權(quán)，管理人員需要與下屬建立一種對話關系和合伙人關系。畢竟，如果下屬害怕在老板面前出差錯，他們會不斷回來要求幫助，而不是真正地主動作決定。

oncken的文章也沒有談及二十多年來我一直頗感興趣的授權(quán)中的另一方面，即許多經(jīng)理實際上非常急切地想背起下屬的猴子。在與我談過的經(jīng)理中，幾乎所有人認為他們的員工在現(xiàn)在的崗位沒有人盡其才。但即使是其中幾位非常成功，看上去無比自信的經(jīng)理人都談起過要放棄對下屬的控制有多難。我已經(jīng)將控制他人的渴望歸因于這樣一種根深蒂固，被廣泛認同的觀念：即生活中的回報是貧乏而脆弱的。無論他們是從家庭、學校還是運動中學到這種觀念，許多人需要從與他人的比較中確立自己的身份。例如，當看見別人得到了權(quán)力、信息、金錢或認可，他們就會產(chǎn)生一種心理學家abraham maslow所說的―失落的感覺‖，一種自己的東西被人奪走的感覺。這使得他們難以為別人，即使是自己所愛的人的成功感到由衷的高興。qncken說經(jīng)理可以很容易地歸還或拒絕猴子，但許多經(jīng)理也許會下意識地害怕工作積極主動的下屬會使他們顯得不夠能干、比較脆弱。

那么，經(jīng)理們應如何培養(yǎng)內(nèi)心的安全感，即―豐富‖的心態(tài)來使自己放棄控制并尋求自己周圍人的發(fā)展和成長呢？我在許多公司所做的工作表明：一個遵循以一定原則為基礎的價值系統(tǒng)的正直經(jīng)理最有可能維持一種授權(quán)式領導。

由于oncken寫文章時所處的時代，難怪他的建議會得到經(jīng)理們的共鳴。但還要歸功于oncken講故事能力的推動。我于70年代在演說家的圈子里認識了oncken，那時候我就對他將自己的想法繪聲繪色地細細道來的能力留有深刻印象。正如dilbert的連環(huán)漫畫，oncken可以用一種挖苦的口吻觸及最令經(jīng)理沮喪的核心，讓他們想重新控制自己的時間。而且背上的猴子也不僅僅是oncken的隱喻，也是他個人形象代表。我有幾次看見他背著塞得滿滿的猴子走過機場。

我對他的文章成為《哈佛商業(yè)評論》有史以來最暢銷的兩篇文章之一毫不驚訝。無論我們對授權(quán)的了解有多少，這篇文章的生動建議在今天比25年前更為重要。的確，oncken的遠見卓識成為我研究時間管理的基礎，我在工作中就要求人們根據(jù)緊急和重要程度規(guī)劃自己的活動。我一遍一遍地聽經(jīng)理人說他們有一半或更多的時間花在了緊急卻不重要的事情上。他們陷入了不斷為別人解決猴子問題的無止境的循環(huán)中，但他們卻又不愿幫助下屬發(fā)揮其主動性。結(jié)果是他們經(jīng)常是太忙了，而無法將時間花在處理公司真正的猩猩上。oncken的文章對于那些需要有效授權(quán)的經(jīng)理人來說仍然是一個強有力的鬧鈴。

第五篇：哈佛商業(yè)評論

安在雨

美國《哈佛商業(yè)評論》打算在上海出版該雜志的中文版，進而進入中國市場。金橋受該雜志的委托于201*年1月份至12月份對10萬上海人進行了市場調(diào)查。下面是此次調(diào)查結(jié)果的簡要報告。 首先，《哈佛商業(yè)評論》在上海的知名度相當高，曾經(jīng)聽說過該雜志的被調(diào)查者有87%。而且，此次調(diào)查結(jié)果顯示上海市場存在著愿意訂閱該雜志的潛在讀者。超過一半的被調(diào)查者表示閱讀的意向。在雜志內(nèi)容方面，我們發(fā)現(xiàn)大多數(shù)的人想讀到國際經(jīng)濟信息以及美國經(jīng)濟信息。這意味著上海存在著還沒有得到滿足的市場領域，就是說中國缺乏一家能夠深入報道國際和美國經(jīng)濟狀況的雜志。至于從此如何發(fā)掘新市場，本人下面深入討論。

基于這些數(shù)據(jù)，我們能夠制定具體措施來進入上海市場。

一。由于上海讀者認識《哈佛商業(yè)評論》，該雜志沒有必要進行大量的宣傳活動。這一點是較強的優(yōu)點，因為其他雜志若要進入此市場，必須得通過深入廣泛的宣傳工作，力求使廣大讀者對其有更進一步的了解。

二。該雜志的潛在競爭對手包括著名的《股票報》、《市場報》等在大陸歷史悠久的報刊。據(jù)我們所知，這些雜志對國內(nèi)市場信息的報道具有公信力，已經(jīng)得到市場的認可。試圖直接與它們競爭不見得是最理智的選擇。

三。54%的潛在讀者群想對國經(jīng)濟信息以及美國經(jīng)濟信息有更深入的了解。還有他們已經(jīng)持有或計劃買進股票和共同基金。本公司認為在中文版里開設專門覆蓋在國際市場和美國市場上交易量較多的金融產(chǎn)品會滿足許多讀者的需求。

四。72%的讀者對英文的掌握較弱，看不懂英文報紙。本公司認為這一點可以被當做機會來對待。比如，每月出版雙語版本會吸引對英語有興趣的讀者群，有助于開辟新市場。

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