第一篇：《基業(yè)長青》讀書筆記

讀《基業(yè)長青》，未見高深精妙的理論框架，只有對事實的嚴謹篩選和分析比較，印象最深處莫過于“造鐘與報時”的論述。原來，業(yè)界勝負源于對規(guī)律和規(guī)則的探求與把握。

那(在好范 文 網(wǎng)搜索更多的文章：www.hmlawpc.com如意貼的大公司。3m的特質(zhì)是;整頓、嘗試、做事、行動，無論如何不能呆著不動，而是要勇往直前。

（3）、高瞻遠矚公司設(shè)有強改善。他們堅信“永遠不夠好”,他們有為長期投資所作的努力，還有極為嚴格的短期標(biāo)準(zhǔn)自我要求。像默克，從20世紀(jì)40年代起，基礎(chǔ)研究投資占銷售額的比重就很高，而且從20世紀(jì)60年代末期起，、這一比重開始高于本行業(yè)任何一家公司，這是默克在80年代脫穎而出的一個關(guān)鍵因素。

總之，高瞻遠矚公司能夠做到行動與理念協(xié)調(diào)一致。高瞻遠矚公司需要轉(zhuǎn)化核心理念和獨特追求進步的精神，使之融入組織結(jié)構(gòu)大有力的機制來產(chǎn)生永不滿足的心態(tài)、消除自滿從而在外部世界發(fā)出要求之前，就刺激變革和的所有層面，化為公司的一切行為。高瞻遠矚公司創(chuàng)造了一個包容所有員工的整個環(huán)境，不斷向他們灌輸一組極為一貫、互相強化的信號，使他們幾乎不可能誤解公司的理念和抱負。

三、結(jié)論

1、構(gòu)建高瞻遠矚公司需要以下四個觀念：

（1）、做造鐘師，也就是做建筑師，而不要做報時人；

（2）、擁護兼容并蓄的融合法；

（3）、保存核心，刺激進步；

（4）、追求持續(xù)一貫的協(xié)調(diào)一致。

2、許多人認為一家公司的持續(xù)成長依賴于幾位優(yōu)秀的ceo的持續(xù)運作，但本書的作者卻告訴人們，對一個企業(yè)而言，一群聰明人在維持現(xiàn)狀的基礎(chǔ)上敢于進行新嘗試比擁有一個有魅力的領(lǐng)袖更重要，而擁有一個核心的理念并為之奮斗則是企業(yè)的關(guān)鍵所在。

第三篇：《基業(yè)長青》讀書筆記

《基業(yè)長青》讀書筆記

核心理念的追求

一個偉大的公司（visionary companies）所追求的究竟應(yīng)該是什么？

前一段時間，我所思考的答案一直覺得是“利潤”。讀了此書之后，覺得這樣的解答尚離題萬里�？铝炙购筒ɡ账沟恼{(diào)查告訴我們，以利潤的追求為最終目標(biāo)的公司并不能造就一個偉大的、具有延續(xù)性的優(yōu)秀企業(yè)。同時，“我們在大多數(shù)高瞻遠矚公司的歷史中，并未發(fā)現(xiàn)‘盡量擴大股東的財富’或‘盡量擴大利潤’是主要的動力或首要目標(biāo)”。

那么，什么是一個偉大的公司所追求的呢？雖然，每個公司的核心理念都不盡相同，但它們都有一個共同的特點：超越利潤的追求。我們不妨搜尋幾條核心理念來回味一下：3m——我們的真正業(yè)務(wù)是解決問題；默克——我們做的是保存和改善生命的事業(yè)。我們所有的行動都必須達成這個目標(biāo)的成就來衡量；摩托羅拉——公司存在的目的是以公平的價格向顧客提供品質(zhì)優(yōu)異的產(chǎn)品和服務(wù)，光榮地服務(wù)于社會。 多么偉大的決心和關(guān)懷！沒有幾家偉大的公司是將目標(biāo)定位在利潤的獲取上。

讓我們先跳開這本書，我同時和這本書一起讀的是《西行漫記》。這是我從泛黃的舊書中翻出來的，不是無意識的閱讀，而是有目的選擇。在我的觀念中，管理所面對的不僅是企業(yè)，一切的組織都是管理的對象。于是，中國共產(chǎn)黨的組織運行過程就令我很感興趣，無疑這本外國人寫的早期中共的活動情況，就給我提供了一種客觀的參照。

我同樣發(fā)現(xiàn)黨組織的運作具有核心理念，這就是實現(xiàn)共產(chǎn)主義，為全中國人民謀幸福。這種理念是超越了一個政黨所必須具有的愿望——奪取全國政權(quán)的。中國共產(chǎn)黨并未僅僅將視野蜷曲在政權(quán)上，而是將為人民服務(wù)作為最高的理念。同樣，在去年十六大報告中也有著同樣的表述。

好了，不多說政治了。仍回到企業(yè)，我又在想另一個問題：為什么企業(yè)需要將自己的理念超越于利潤之上？如何保證企業(yè)的理念指導(dǎo)企業(yè)的行動？企業(yè)的行動又如何保證企業(yè)的理念實現(xiàn)？

二、超越利潤

一個企業(yè)的運作似乎本身就是為了利潤而存在，可是《基業(yè)長青》卻告訴我們一個偉大的企業(yè)往往很少將利潤作為追求的理想。這是不是一種悖論呢？

我在《最后的擺渡》中講到彼岸性的問題，這是我對于理想和信仰的認識。那么我們先來看一下政治。共產(chǎn)主義的目標(biāo)是什么呢？為了人類的全面解放。人的解放，是共產(chǎn)主義的核心理念。有了這樣的理念，才有了各種各樣的實踐活動，譬如蘇聯(lián)的斯大林模式、南斯拉夫的鐵托模式、越南的胡志明模式以及中國的毛澤東模式�？墒�，這些模式很多都是不成功的，為什么？因為這些共產(chǎn)黨組織已將全人類的解放這樣一種追求，降格為對具體共產(chǎn)主義形式的追求：公有制、取消貨幣等等。仿佛形式實現(xiàn)了，目標(biāo)也就達到了，這樣往往會迷失了方向。

回到企業(yè)運作上來看，如果一個企業(yè)將利潤作為理念的最后述求，那么企業(yè)的所有行動必定是圍繞著利潤進行的。這樣的話，無利而不為，將成為企業(yè)的信條。那么，企業(yè)就不會有動力去嘗試很多事情，這些事情往往在目前看來是沒有利潤的、成本太高、或者是不具有可操作性的。波音制造747原因主要是為了自我的形象，他們“甚至不知道這件事的投資回報率”。索尼研制出被認為不可能的晶體管收音機，他們只是為了實現(xiàn)“做先驅(qū)：不追隨別人，但是要做不可能的事情”的理念。美國運通通過很偶然的機會從一個快遞企業(yè)進入了金融領(lǐng)域，而這一行為的產(chǎn)生只是他們覺得游客在旅行中的結(jié)算很不方便。

那么如果我們的企業(yè)在運作中只是考慮投資回報率、利潤率等等獲利指標(biāo)的話，這樣一個企業(yè)不會在新的領(lǐng)域有所突破和建樹。當(dāng)然，我們的企業(yè)也不能總是追求偉大的理想，而忘了實際盈利。我覺得利潤就象供給人能源和養(yǎng)分的美味佳肴，是保證一個活下去的唯一要素�？墒�，正如人活著不僅僅是為了吃飯，企業(yè)活著也不僅僅是為了追求利潤。做一個高瞻遠矚的公司需要這樣的終極關(guān)懷：超越利潤。

三、宗教式的企業(yè)文化

我是硬著頭皮讀完這一部分的，在道德上實在很難贊同該部分所表述的觀點。從道德的角度來看，我一直認同思想的自由：紛繁蕪雜的思想比簡單統(tǒng)一的理念更能產(chǎn)生收獲和進步。而從管理的角度，我卻并不反對，甚至有些贊許這樣宗教般的企業(yè)文化。偉大的公司需要自己的員工認同自己的理念，不僅是認同，更要求將企業(yè)理念溶化在血液里、落實在行動上，員工一切的行為都是為了公司的理念而服務(wù)。

就象書中描寫的諾世全管理員工的方法，形成了一套嚴格的、宗教般的企業(yè)文化。作為消費者來說，我肯定會滿意�？墒牵�作為他的員工，是否會應(yīng)為受到這樣嚴厲的文化熏陶而改變自己的信念和思想？作為一個企業(yè)高層來說，也許這種思想的改變并沒有什么不好，這樣的文化的建立對于企業(yè)管理有相當(dāng)有益的作用。

中國現(xiàn)在很多私營企業(yè)主為了保證員工對企業(yè)的忠誠，考慮到了很多辦法。然而，這種辦法往往是比較原始的，有的甚至以控制他人的精神為手段。一種方法是：進行家族化管理。這樣的企業(yè)主肯定認為家族中人一定會比外人更能贊同企業(yè)的理念，并且更能保證對管理層的忠誠與誠信。另一種方法是：實行嚴密的直線職能制管理。上級管理多個下級，每一個下級對本部門的直接上級負責(zé)。形成了一套嚴密的官僚等級制度。第三種方法是：建立企業(yè)文化。這種企業(yè)文化的宣傳，主要是對企業(yè)主的創(chuàng)立時期的豐功偉績進行美化和宣傳，以其形成員工對企業(yè)的愛。然而這三種方法并不是總是有效的，家族管理并不能吸引優(yōu)秀的外部人才，對企業(yè)的人才儲備和決策的可持續(xù)發(fā)展都是不利的。嚴密的直線職能制將導(dǎo)致的是企業(yè)效率的降低和集權(quán)主義的叢生，創(chuàng)新動力會因為復(fù)雜的等級而喪失殆盡。個人崇拜式的企業(yè)文化，更象中國原始的哥老會這樣的團體，對企業(yè)主的認同并不會產(chǎn)生對企業(yè)理念的認同，同時具有這樣思想的企業(yè)主也往往會產(chǎn)生控制員工人身和思想自由的想法。

作為企業(yè)，需要一批忠誠的員工。而且在分權(quán)管理的企業(yè)中，宗教式的企業(yè)文化是維系分權(quán)下員工活動的紐帶，保證對員工的分權(quán)能有效的為組織理念所服務(wù)，而不是象一盤散沙。

有時候覺得也很有意思，美國一直追求的是自由、奔放的。然而，美國偉大的公司卻有些運用集體主義的思想和內(nèi)涵。當(dāng)然，這種集體主義并不是集權(quán)主義。這種宗教般的企業(yè)文化是建筑在公司偉大的理念之上的。無論是從有效性和成本來說，對于企業(yè)的人力資源問題，宗教般的企業(yè)文化都是值得探討和借鑒的。 但隨之而來，我又產(chǎn)生了疑問，那就是：如何能保證宗教式的企業(yè)文化會不會使公司的員工只有了一個腦袋、一個思想？這樣的企業(yè)文化會不會妨礙企業(yè)的創(chuàng)新能力？

四、核心理念中永遠強調(diào)創(chuàng)新

創(chuàng)新，是管理中永恒的主題。如何保證企業(yè)始終處于永不滿足、堅持創(chuàng)新的狀態(tài)，是我們都很關(guān)心的事情。 對于這一個問題，我曾經(jīng)寫過一篇文章，闡述了我對創(chuàng)新的觀點：首先，科技創(chuàng)新是企業(yè)進步的真正動力。企業(yè)能夠生存的基本原因，在于提供的產(chǎn)品和服務(wù)能夠滿足消費者的需求。而不斷滿足需求的能力，就在于生產(chǎn)力的發(fā)展和進步。一個管理者可能更關(guān)心產(chǎn)品和勞務(wù)的質(zhì)量和成本問題，而不是企業(yè)的財務(wù)報表。其次，制度創(chuàng)新是科技創(chuàng)新的保證。企業(yè)創(chuàng)新的延續(xù)性和成功性，關(guān)鍵在于是否在企業(yè)內(nèi)部存在一個合理而有效的激勵獎懲機制、后勤保障制度、財務(wù)配合體系。一些偉大的企業(yè)積極鼓勵員工的創(chuàng)新，允許員工利用一定的工作時間用于科研項目的研究。默克公司鼓勵研究人員的探索與創(chuàng)新，建立研究院，整個公司被人們稱為“默克大學(xué)”。最后，人員培養(yǎng)是創(chuàng)新的關(guān)鍵因素。人是管理最核心的因素，一切管理方式的最后著眼點在于人。

所以，核心理念和宗教式的企業(yè)文化之后，我們要考慮的就是如何能夠保持企業(yè)長足的創(chuàng)新能力。如果在核心理念中寫入創(chuàng)新的理念，那么宗教式的企業(yè)文化能保證每個員工都能具有創(chuàng)新的動力和要求。所以，我們能在幾乎大部分的現(xiàn)代企業(yè)理念中找到“永遠創(chuàng)新”這樣涵義的字句。

可是，很多企業(yè)并不能保證言行一致，實際所執(zhí)行的與核心理念相去甚遠，我目前就職的公司就是這樣的情形。公司的理念中闡明了追求完美的信條，然而工作中更多反映了保守、官僚叢生、拒絕創(chuàng)新的狀態(tài)，員工不求上進、固守現(xiàn)狀，致使效率降低，這樣局面可能在很多企業(yè)都有不同程度的反映。產(chǎn)生如此情況，我覺得可以從兩個方向探索：一方面，考慮一下核心理念是否定制定的完善，值得推敲，經(jīng)得起歷史的考驗。另一方面，重要的就是要建立保證核心理念的制度。管理制度的建立，又是一篇需要大家探討和深思的課題。

第四篇：《基業(yè)長青》讀書心得

《基業(yè)長青》讀書心得

《基業(yè)長青》讀書心得

這是一本引人入勝的管理書籍，在看到標(biāo)題的時候我就在思考書中貫穿始終的一個問題“基業(yè)如何長青？”有意思的是，我學(xué)到了一個詞，那就是“高瞻遠矚”，正如書中給予的解答“這不是一本描寫能力卓越，高瞻遠矚的領(lǐng)導(dǎo)人的書，也與高瞻遠矚的產(chǎn)品概念，高瞻遠矚的產(chǎn)品或高瞻遠矚的市場分析無關(guān)，也不談?chuàng)碛心撤N公司展望。本書所談的問題更為重要、長久和真實。這是一本關(guān)于高瞻遠矚公司的書�！币粋�高瞻遠矚的公司如何能夠長青？那么什么才算是高瞻遠矚呢？又如何做到高瞻遠矚？帶著這一系列問題，我翻到了書本的開篇。

出人意料，在開篇，作者給我們“糾正”了12個看似很有道理的“迷思”，而這些“迷思”和與之相反的事實卻令我更加的迷惑，而不知所措。迷惑往往比清晰更令人著迷，我抱著和作者一樣的探究情緒一起開始了對那18家長青基業(yè)的研究。

最讓我印象深刻的便是那一章“造鐘，而不是報時”。作者形象的做了一個比喻，擁有一個偉大的構(gòu)想，或身為高瞻遠矚的魅力型領(lǐng)袖，好比是"報時"；建立一家公司，使公司在任何一位領(lǐng)袖身后很久、經(jīng)歷許多次產(chǎn)品生命周期仍然欣欣向榮，好比是"造鐘"。、

而這個比喻所揭示的便是，作為企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人，你是否需要是一個才華橫溢擁有無窮個人魅力的領(lǐng)袖呢？一個公司或企業(yè)，它的產(chǎn)品，它的管理層人員，從長遠來看，都不可能是一成不變的，人總會在歲月變遷中老去而更換，它的產(chǎn)品總會隨著市場與時代的變更而調(diào)整，一個會“報時”的公司可能可以在一個時代里一批管理人員的帶領(lǐng)里將一種產(chǎn)品做得很好很出色，但是它并不能長久，所以擁有一個精確的“報時人”并不能保證這個組織能夠長青，而一個會“造鐘”的公司則不同，無論市場，人員，時代如何變化，它總可以做出調(diào)整來適應(yīng)，從而立于不敗之地，經(jīng)久不衰，因為所造之鐘已經(jīng)擁有精確的走時規(guī)則，在變化的環(huán)境中保持微調(diào)甚至可以長久不變。所以，建立一個基業(yè)，就應(yīng)該像造鐘一樣，不能只想到當(dāng)前怎么報準(zhǔn)時間，還要想著如何把鐘做得更完美，試想一下，當(dāng)鐘造好了，還怕報時不準(zhǔn)嗎？

在此，我引用書中的一句話：

請記�。核�有的產(chǎn)品、服務(wù)和偉大的構(gòu)想，不論多么高瞻遠矚，終究會過時。但是，一家高瞻遠矚公司卻不見得會過時，只要公司在現(xiàn)有的產(chǎn)品生命周期之后有能力繼續(xù)改變和演進，公司就不會過時。

造鐘，而不是報時。做企業(yè)是做什么？做產(chǎn)品？做組織結(jié)構(gòu)？作為企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人，你是否需要是一個才華橫溢的人？《基業(yè)長青》通過對比告訴我們，做企業(yè)我們需要造鐘，而不是報時。鐘造好了，還怕時間不準(zhǔn)么。擁有核心理念，創(chuàng)造自己的獨特風(fēng)范，并努力踐行，企業(yè)就會長久的興盛下去。作者以美國建國為例，證明核心理念才是最后重要的。他這樣寫道：“最重要的不是誰當(dāng)總統(tǒng)？誰應(yīng)該領(lǐng)導(dǎo)我們？誰是我們當(dāng)中最聰明的人？誰是最好的國王？絕非如此！國家應(yīng)該如何運作？我們應(yīng)該制定什么指導(dǎo)方針和機制，以便創(chuàng)造我們夢想的國家？”所以，公司領(lǐng)導(dǎo)人重要的不是個人魅力，而是給公司創(chuàng)建一套先進的程序。 書中為我們歸納出了“造鐘”的骨架，有這么幾點：愿景，核心價值與教派文化，以人為本以及永不滿足。

第一點，愿景與核心理念，也可以說是目標(biāo)與核心價值的結(jié)合。

書里在“利潤之上的追求”這一部分講了這樣的觀點。為什么公司的目示不能說只是追求利潤，難道不是嗎？追求利潤最大化這確實是大部分公司的目的，沒有利潤它如何生存，如何長青，如何高瞻遠矚呢？

我一開始以為愿景這東西只是一種外在形象空喊的口號而已，即使是追求利潤最大化也 1

總不能寫成公司愿景招搖過市的吧。后來從這里得到它真正的意義所在。愿景其實更像是對整個組織未來的憧憬，記得在一次管理課上講師做關(guān)于愿景這一講座的時候談到，一個公司，如果它的目標(biāo)它的核心價值僅僅就是追求利潤的話，那么，它的管理層人員就會只追求當(dāng)前的利潤，反正他們也只在這樣一個公司做上幾任，自己能得到越多的利益越好，就算有什么意外的話大不子就走人。如果是這樣的話，企業(yè)如何能基業(yè)長青。此外，這個愿景又不能太過于具體，對于未來的多變性的不確定使得過于具體的愿景變得無法實現(xiàn)，因此，愿景應(yīng)該規(guī)定的是這個組織的大方向，正如一個軍隊的旗幟，指向何處，將士們就奔往何方！對于此，在現(xiàn)實生活中我深有體會。

第二點，核心價值與教派文化。

什么是企業(yè)的核心價值與企業(yè)文化？核心價值觀通常是指企業(yè)必需擁有的終極信念，是企業(yè)哲學(xué)中其起主導(dǎo)性的重要組成部分。簡單來說，就是指在經(jīng)營過程中堅持不懈，努力使全體員工都必需信奉的信條。做一個比喻的話，就像是企業(yè)的靈魂與血液一樣。它在企業(yè)的工作與決策中起一個指導(dǎo)和原則的作用與角色，也可以算是企業(yè)在招聘與用人的一個標(biāo)準(zhǔn)，在平時也是企業(yè)員工用之來激勵自己發(fā)展的方向與目標(biāo)。所以它是具有不可改變性與不可發(fā)展性的。

一個高瞻遠矚的企業(yè)，它之所以能夠在更新?lián)Q代中長盛不衰，即使換了管理人員，換了企業(yè)的名字，換了企業(yè)的產(chǎn)品，它還是那個企業(yè)沒變，就是因為它始終在傳承著的核心價值與文化。只有如此，企業(yè)的處事原則，工作方式，員工素質(zhì)才可以傳承不變，從而讓企業(yè)經(jīng)久不衰。

這不禁令我想到了曾經(jīng)所在的社團，在社團發(fā)展中逐漸形成了“l(fā)earning & sharing”的核心價值觀，又有詳細的六點團隊文化，從而來指導(dǎo)著每一位成員來塑造自己的素質(zhì)，也成為團隊工作中的指導(dǎo)與標(biāo)準(zhǔn)。團隊始終主動學(xué)習(xí)新的技術(shù)和知識，在團隊中開展分享講座，讀書交流會，注意信息的分享，反饋與溝通，守住學(xué)習(xí)型組織扁平化結(jié)構(gòu)的原則。只要每一屆的人都有具備了這樣的素質(zhì)與核心理念，團隊就能始終保持一股向上的強大氣場，，從而才能夠不斷努力把工作完成得更出色，經(jīng)久不衰。

第三點，人才培養(yǎng)與“與人為本”的教派。

一個企業(yè)，它的大腦其實就是它的管理團隊，一個團隊的存在原因，是因為我們在造鐘，不是在報時。我們不是為了設(shè)計什么項目或“產(chǎn)品”，而是在“設(shè)計”這個團隊，這個環(huán)境。一切的目標(biāo)都是在打造一個高瞻遠矚的團隊，為每一個成員提供一個良好的自我發(fā)展的穩(wěn)定的環(huán)境。一個不管經(jīng)歷多少代不同的負責(zé)人都能夠長盛不衰的優(yōu)秀團隊。應(yīng)該將團隊塑造成一個具有高度適應(yīng)能力的組織。這個組織擁有由根深蒂固的核心價值構(gòu)成的"精神傳統(tǒng)"�？梢栽谝淮�又一代的團隊成員之間流傳。

我想，這就是為什么一個企業(yè)，一個教派，一個組織，為什么會重視下一代人的培養(yǎng)，以及人文主義，以人為本的思想了。團隊里會開展各種各樣的培訓(xùn)與講座，會讓成員或者員工再深造，會在工作中由老成員去指導(dǎo)，其意義便在于此。一個管理團隊，它的人員會有改變，不同人員的管理風(fēng)格可能會不同，但是他們對于團隊的核心價值的認同是不會變的。

第四點，永不滿足。這是一種刺激進步動力，也是一種創(chuàng)新的意識。

首先一個企業(yè)要想長盛不衰，就要學(xué)會適應(yīng)時代變化，就像沃爾頓所說的：“你不能只是繼續(xù)做以前行得通的事情，因為你四周的每樣事情都在變化。想要成功，你必須站在變化的前面�！睂W(xué)會變化與革新，這就是創(chuàng)新。另外一點就是要追求進步追求完美，同樣的工作或者類似的工作，就要學(xué)會在下一次做得更出色，不同的工作，也可以以前車為鑒，從經(jīng)驗

教訓(xùn)中得到避免走彎路的啟示。所以企業(yè)才會有做年鑒的必要，做制度的必要。這兩樣?xùn)|西，是用來將工作流程化，規(guī)范化，經(jīng)驗化的，有了它們的存在，企業(yè)才會將工作的效率提高，在同樣的工作中做得更出色更專業(yè)。另外就是危機意識，如果企業(yè)滿足于當(dāng)前狀態(tài)，就容易停滯不前。在這一點上，波音就是一個很好的榜樣。波音采用一種我們稱之為"敵人觀點"的規(guī)劃程序，為自己創(chuàng)造不安的感覺。做法是指派經(jīng)理人，假設(shè)他們是替競爭對手工作，以消滅波音為目標(biāo)發(fā)展戰(zhàn)略，對手會利用波音的什么弱點？對手會依靠什么優(yōu)勢？什么市場可以輕易地侵占？然后，根據(jù)他們得到的答案，波音應(yīng)如何應(yīng)對？這就是一個很值得學(xué)習(xí)的做法。

窺一斑可見全豹，在這篇讀書心得中，我僅僅選取了其中的一小部分進行心得分享，基業(yè)長青值得我們細細去品讀，不論對于管理思維的啟發(fā)還是對于管理理念的傳播都具有很重要的意義。

第五篇：《基業(yè)長青》讀書報告

物流管理201*.4.13

《基業(yè)長青》讀書報告

摘要：這本書就是世界上一些高瞻遠矚的公司的一些管理方法的總結(jié)。從企業(yè)文化講到企業(yè)的愿景，還有一些公司的ceo以及經(jīng)理人應(yīng)該去借鑒和學(xué)習(xí)的地方。大多例舉一些美國成功公司的案例，用事實來告訴一些創(chuàng)業(yè)家應(yīng)該注意到的地方。

關(guān)鍵詞：內(nèi)部提升目標(biāo)度

正文：

《基業(yè)長青》這本書，從總的不說，就是總結(jié)了18家成功公司的管理方法，以及他們的管理經(jīng)驗。在這本書中，作者例舉了這些成功公司的案例，內(nèi)容層次分得比較細致，其中也包括了企業(yè)的核心，企業(yè)的文化，高瞻遠矚的目光，內(nèi)部的傳承（內(nèi)部的提升），永不滿足的精神，還有注重企業(yè)界的發(fā)展的起點的終點，企業(yè)的一種愿景。

整本書中給我留下印象最深的就是其中的關(guān)于保存內(nèi)部核心，內(nèi)部提升，用自家成長起來的經(jīng)理人。在我以前的印象中，這點概念是有的，但沒想到在這本書中，作者用了他所例舉的事例，用數(shù)據(jù)來證明了核心人員從內(nèi)部提升的重要性，從通用公司成功與美國的沃爾特.迪士尼用人的失敗形成的對比，來說明了從內(nèi)部提升有時要比從外部選取更有利于于企業(yè)的核心的保存。就象是中國的太極，一半用來保存原來企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)，還有一半就是提拔的新人。這點對于我來說，是感觸比較深的。以前也看過一本書，書中說一個企業(yè)要獲得發(fā)展，外部的輸入對于公司來說，是至關(guān)重要的�，F(xiàn)在回顧一下，難道是兩本書中的觀點產(chǎn)生了分歧？然而仔細一想，這兩種觀點，只是適用于不同的公司而言的。在這本書中，作者所例舉的的公司都是那種在世界上發(fā)展比較好，用他們的話來說，就是高瞻遠矚的公司，在這種情況下，用于內(nèi)部提升是必要的。因為這時的公司的發(fā)展的時間以及規(guī)模都是比較大，一個公司的無論是核心還是文化，都有了一個定型，只有去繼續(xù)保存這種核心才能更好的發(fā)展。然而相對于那種剛剛起步，或者是那種公司的制度或者是管理方法都需要更新?lián)Q代的時候，這時的內(nèi)部的提升，反而不利于公司的發(fā)展。而外部的人才的進入，反而更加容易促進公司的制度的一些改進。

這本書中，還有一種觀點，我認為可否是要商議一下！書中說道一個公司要有一個膽大包天的目標(biāo)，盡管說是要從一些方面去考慮，但我并不這樣認為，也許作者這意思是說去盡可能地去挖掘公司的潛力，但這樣是否對于員工的壓力過大呢！這對于一個公司要想去長遠的發(fā)展,并沒有好處！當(dāng)一個公司已經(jīng)制定了這樣的一個膽大包天的目標(biāo)，整個公司的目標(biāo)還有日常公司的行為都會或多或少的向這個目標(biāo)靠擾的，有時甚至于為了這個目標(biāo)，而犧牲一些其它的利益,也許會得不償失，往往會出現(xiàn)撿芝麻而丟西瓜的事情出現(xiàn)。換個角度來說，現(xiàn)在來壓榨公司的所有潛力,往往也會對于公司的以后發(fā)展產(chǎn)生影響！平時制定計劃時，要留有一些余地，要向現(xiàn)實看齊，這樣也有利于需要公司爆發(fā)時，能夠更好地暴發(fā)！

總觀這本書，我認為它之所以吸引人們的原因，就像作者說的那樣，建立一個長勝不衰的公司是每一個經(jīng)理人都想做到的。而作者想在書中傳達了一個公司的經(jīng)理人應(yīng)該有的一些常識或者說是要讓這些經(jīng)理人去對照自己的公司，從而去其中發(fā)現(xiàn)一些問題。其中是一些問題我們也會平時遇到，關(guān)鍵就是一個“度”的把握問題。如何去掌握這個“度”，光看過本書，或許是不夠的，也要我們在實際生活中去自己鍛煉，自己摸索！

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