王石：打造千億萬科背后的取舍之道
　　
　　人的一生都會經(jīng)歷過兩難的選擇，既然選擇了就有取舍。
　　
　　選擇總是要經(jīng)過煎熬，有時候就要放棄對過去所擁有的或所適應(yīng)的。一個商人總是在對權(quán)力、財富、感情的取舍之中。
　　
　　這其中的故事，可能會給我們的企業(yè)更多的借鑒意義。比如我們熟悉的萬科和他的創(chuàng)始人王石。
　　
　　一家靠倒騰玉米起家的中國最大的房地產(chǎn)公司，靠什么完成了連續(xù)十余年穩(wěn)健的發(fā)展？在幾經(jīng)政策波動、宏觀調(diào)控的政策影響下，什么讓萬科不僅活下來，還能夠不斷壯大自身？萬科董事會主席王石對于取舍二字，用萬科的經(jīng)歷做了詳盡的注釋。
　　
　　超過25％的利潤不做
　　
　　每一個卓越的商人，都會看到很多市場機(jī)會，如果說為了200％的利潤資本家敢于拿性命做賭注，王石顯然不屬于此類人，他顯得那樣的保守。
　　
　　“我非常同意你的取舍問題，實際上我們不是沒有機(jī)會，而是機(jī)會太多，不是你會失敗，而是你會獲得各種各樣的成功，什么都賺錢，這時候你反而會發(fā)現(xiàn)那些進(jìn)入世界500強(qiáng)的公司，他的成功是他取舍的結(jié)果。”王石語言中既有思考，也很有感情。
　　
　　事實的確如此，如何使GE這樣成熟的綜合性大公司像新興小公司那樣蓬勃發(fā)展？在杰克·韋爾奇接任通用電氣CEO的頭兩年，他出售了71項業(yè)務(wù)和生產(chǎn)線，其中包括中央空調(diào)業(yè)務(wù)、家用電器業(yè)務(wù)等GE以前起家的業(yè)務(wù)。幾年中，杰克·韋爾奇通過兼并、合資以及參股等形式完成交易118項。
　　
　　戰(zhàn)略取舍的結(jié)果催生了韋爾奇的“數(shù)一數(shù)二戰(zhàn)略”，而這種取舍，也令通用具有了“在世界范圍內(nèi)獨一獨二的業(yè)務(wù)，即使10年后都不會落伍”。
　　
　　雖然人們會問GE堅持“數(shù)一數(shù)二”的經(jīng)營策略，是否意味著它將放棄許多很好的商業(yè)機(jī)會？GE在諸多商業(yè)機(jī)會中的取舍是近乎直覺的悟性還是審慎的理性抉擇？GE在20世紀(jì)80年代所取得的傲人業(yè)績，高速的發(fā)展，得益于“數(shù)一數(shù)二”戰(zhàn)略的實施。
　　
　　同樣，在王石看來，萬科的穩(wěn)健發(fā)展，同樣得益于取舍之道。
　　
　　“萬科曾經(jīng)做過進(jìn)口錄像機(jī)的生意，利潤達(dá)到200％~300％，這種超額利潤使得許多公司都擠進(jìn)這個行當(dāng)，供過于求，利潤急轉(zhuǎn)直下。（勵志電影 ）我對1984~1992年的貿(mào)易做過統(tǒng)計，賺錢的用黑字表示，賠錢的用紅字表示，結(jié)果紅字多過黑字。這說明市場很公平，之前你怎么暴利，之后你都要給我吐出來。”
　　
　　此后，王石提出萬科超過25％的利潤不做。在那個屯地就能增長利潤的年代，萬科堅持快速開發(fā)，而這也讓萬科躲過了更多的危機(jī)。同時在1998年，萬科開始了一個舍棄的過程，退出了很多賺錢的行業(yè)，而現(xiàn)在被房地產(chǎn)界廣泛提及的減法，萬科早在7年前就已經(jīng)開始了。
　　
　　人生中的三次放下
　　
　　在王石看來，能有所放下才能有所堅持。幾十年的人生經(jīng)歷，讓王石記憶猶新的也始終是那三次人生中的放下。
　　
　　“1983年，我第一次放下。”那一年，王石33歲，當(dāng)過兵，做過工人，在政府機(jī)關(guān)工作了三年，有閱歷，有信心。那時的他不甘平庸，有野心。
　　
　　1983年5月7日，王石坐火車抵達(dá)深圳，丟下過去，準(zhǔn)備開始一番全新的事業(yè)。
　　
　　機(jī)緣巧合之下，王石在深圳的事業(yè)越做越紅火，用他的話說，“一直粗放式地賺著錢”。
　　
　　直到1988年，他有了人生的第二次放下——在推動完成了當(dāng)時還名為深圳現(xiàn)代科教儀器展銷中心的萬科進(jìn)行股份制改革后，放棄自己的個人股份!
　　
　　1988年3月1日，隨著深圳市政府紅頭文件的推出，諸如城建開發(fā)集團(tuán)、物資總公司、石化總公司、賽格集團(tuán)一般規(guī)模的六家深圳大型國有企業(yè)先后進(jìn)行股份制改革。王石所在的深圳現(xiàn)代科教儀器展銷中心也積極響應(yīng)國家政策。
　　
　　“直到今天，很多人仍然會問起我當(dāng)初的決定。我始終要說的是，我從來沒有認(rèn)為自己做錯了。首先，股份制改革的動機(jī)并不是將企業(yè)據(jù)為己有。從制度創(chuàng)新的角度來說，改革符合市場規(guī)律。我希望將企業(yè)做成股份公司，是為了讓更多的公眾參與到公司建設(shè)中。第二，我不知道如何打理巨大的財富。我承認(rèn)，來深圳創(chuàng)業(yè)最初的動機(jī)的確是為了淘金。但是，有一天，當(dāng)我突然需要面對巨大的財富時，我還真有些不知所措，也沒有安全感。名利之間只能選擇一項，或者默默地賺錢，或者兩袖清風(fēng)地做一番事業(yè)。我選擇后者。掌管財富的基因，我看是不具備的。自己還是把職業(yè)經(jīng)理人的工作做好最重要。”
　　
　　1993年5月28日，萬科發(fā)行B股。緊接著的6月，中國的宏觀調(diào)控隨之展開。
　　
　　“當(dāng)時，萬科決定只做房地產(chǎn)，不做其他項目真是下了狠心的!可以說，這是我人生中面對的第三次放下。當(dāng)時國家進(jìn)行了宏觀調(diào)控，房地產(chǎn)市場的大環(huán)境極端不好，而你還要放棄其他可能帶來大利潤的項目，這要大魄力�？梢哉f，專攻房地產(chǎn)項目成為1993年萬科的戰(zhàn)略決定!”
　　
　　此后，萬科的地產(chǎn)項目如雨后春筍般冒出來。在風(fēng)雨飄搖中，萬科腳步穩(wěn)定地向前邁進(jìn)。

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