新東方：俞敏洪從臺(tái)前走入幕后
　　
一年前，不用考慮省略號(hào)后的故事，那是個(gè)不可能的假設(shè)。作為教育培訓(xùn)機(jī)構(gòu)，新東方帶有比一般企業(yè)更為濃烈的創(chuàng)始人氣質(zhì)。俞敏洪就是新東方，他的儒雅風(fēng)度、人文情懷、幽默口才，卡內(nèi)基式奮斗經(jīng)歷，都成為公司的標(biāo)簽。特別是另外兩位同樣富有個(gè)性魅力的創(chuàng)始人徐小平和王強(qiáng)離開后，俞更沒有理由拒絕扮演這一角色。

不過如今，一場俞敏洪本人主導(dǎo)的“淡出江湖”正在上演。

201*年第四季度，他調(diào)整了組織架構(gòu)，將職業(yè)經(jīng)理人推上前臺(tái)，并把執(zhí)行權(quán)力下放。在新東方高管會(huì)議上，又宣布要發(fā)動(dòng)“去俞敏洪化運(yùn)動(dòng)”—新東方的大事小情最好都不要跟他發(fā)生任何關(guān)系。“盡管是我為新東方打下的基礎(chǔ)，但希望未來人們更多提起新東方，而不是俞敏洪。”

至于自己，他則希望聚焦于戰(zhàn)略。201*年12月22日，如往年一樣，他登上前往加拿大探望家人的飛機(jī)。這也是一次閉關(guān)，他準(zhǔn)備好好想一下：“到底新東方該往什么地方走?”至于戰(zhàn)略方向和企業(yè)文化，都“不能錯(cuò)，不能出問題”。

2006年9月8日，新東方開創(chuàng)了中國教育機(jī)構(gòu)上市先河，如今它在資本市場上已不再孤單，201*年從8月開始，不到一百天時(shí)間內(nèi)，中國有四家教育培訓(xùn)機(jī)構(gòu)在美國上市。安博、學(xué)而思、學(xué)大三家在紐交所掛牌，環(huán)球雅思則登陸納斯達(dá)克。在一次行業(yè)論壇上，俞敏洪預(yù)測201*年上市的教育類企業(yè)可能還會(huì)有三四家。

在一個(gè)不斷創(chuàng)造速度奇跡的國家，人們的神經(jīng)潛在中被達(dá)爾文主義繃緊：家長無法接受孩子輸在起跑線上，大學(xué)生渴望抓住更多求職砝碼，職場人士不敢錯(cuò)過任何充電機(jī)會(huì)。培訓(xùn)是普通人實(shí)現(xiàn)“中國夢(mèng)”的魔杖，其中蘊(yùn)藏的市場潛力噴薄欲出。

俞老師和他的學(xué)生們一樣，也陷入了不進(jìn)則退的焦慮。自從上市以來，新東方的價(jià)值體系就遭遇逐利壓力的沖擊，與此同時(shí)，它從英語教學(xué)為中心轉(zhuǎn)向多學(xué)科培訓(xùn)，而對(duì)手冒出來的速度比公司創(chuàng)新的速度還快，在幾個(gè)細(xì)分市場，它都遭遇狙擊。從2009年開始，新東方就啟動(dòng)全面轉(zhuǎn)型，只是內(nèi)外環(huán)境的變化都使得俞敏洪靠一己之力難以從容布局。

所謂“去俞敏洪化”實(shí)際是個(gè)偽命題，他依然是新東方的精神領(lǐng)袖，也是轉(zhuǎn)型的最終把關(guān)人。俞敏洪喜歡在大草原上策馬揚(yáng)鞭、征塵滾滾的感覺，這一意象曾經(jīng)出現(xiàn)在他的夢(mèng)中。他希望帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)馳騁過的道路，不只鋪滿越來越高的業(yè)績，還要以自由與理想為路標(biāo)。

從臺(tái)前轉(zhuǎn)向幕后，或許是他跳出焦慮的努力。“做持續(xù)的英雄式的人物，需要持續(xù)的修煉。幸福是點(diǎn)，而痛苦是面。”他在博客中寫到。從“不進(jìn)則退”到“以退為進(jìn)”，或許正是他所追求的另一層面修煉。

當(dāng)攝影記者請(qǐng)陳向東站在窗前，手舉杯子，做遠(yuǎn)眺沉思狀時(shí)，他醞釀著表情，用濃重的鄉(xiāng)音重復(fù)著拍攝建議：“好，看著遠(yuǎn)方，好，看著遠(yuǎn)方……”

作為老師，陳向東曾無數(shù)次激情洋溢地站在講臺(tái)上;而作為“品牌代言人”，被俞敏洪推到前臺(tái)，他還需要逐漸適應(yīng)。

陳方面大耳，年方四十，他從2000年擔(dān)任俞敏洪總裁助理，俞對(duì)他而言亦兄亦師亦上級(jí)。201*年10月底，他由高級(jí)副總裁改任執(zhí)行總裁。升職后職責(zé)范圍從所有學(xué)校延伸到各業(yè)務(wù)線條全面管理。

同時(shí)升遷的還有原北京新東方學(xué)校校長沙云龍，他成為高級(jí)副總裁;執(zhí)行副總裁周成剛進(jìn)入董事會(huì);校長辦公室主任兼新東方行政部部長李國富則出任主抓運(yùn)營的副總裁。周與李是俞敏洪高考補(bǔ)習(xí)班的同學(xué)，三人都屬虎，俞在博客中自述，讀書時(shí)，“三人好到幾乎睡在一個(gè)被窩里。”

至此，俞敏洪走過了一個(gè)“放權(quán)—收權(quán)—再放權(quán)”的輪回。早期新東方諸侯割據(jù)，和君咨詢董事長王明夫回憶，當(dāng)時(shí)就是一個(gè)大牌子下面一群個(gè)體戶，各自為政，缺乏統(tǒng)一的組織功能體系。

從2000年到2004年初，新東方都深陷于利益糾紛。2005年之后，俞敏洪親自負(fù)責(zé)集團(tuán)所有部門管理，又把家族人員從管理層撤離。這一過程無需贅述，新東方從草莽走向規(guī)范，俞敏洪也將自己放進(jìn)一個(gè)高壓鍋。

陳向東認(rèn)為，新東方是全世界都少見的公司，由兩萬個(gè)“靠嘴皮子去說服別人的人”組成，這在中國是第一家，因此內(nèi)部溝通無比重要。而俞敏洪不只需要在內(nèi)部說，更需要到外部去說。教育是一個(gè)封閉的空間，俞認(rèn)為這是國有與民營之分最明顯的一個(gè)領(lǐng)域，新東方就需要在由制度和官僚構(gòu)成的迷宮中尋找出口。

上市后對(duì)資本市場有所抱怨的大有人在，俞敏洪的聲音最洪亮。他屢次談起自己上市時(shí)的猶豫，及上市后被拖著走的痛苦。他在國慶節(jié)寫給全體新東方人的信中說：“我們?cè)谛聳|方‘長大’的過程中(沒有用成長，是因?yàn)槲覀冃聳|方這幾年沒有成長!)，迷失了目標(biāo)……”

實(shí)際上，能釋放出來的也僅是他心中壓力的一小部分。“我算是個(gè)能夠正常表達(dá)自己喜和樂的人，但是會(huì)把怒和哀盡可能地放在心中。”他在博客中寫道。接近俞的人深知他生活得有些“悲慘”，他們接到的俞的郵件，經(jīng)常寫自半夜兩三點(diǎn)鐘。俞嚴(yán)重失眠，長期以來都要吃安眠藥，還未必有效，而且不管睡多晚，每天早上都得七點(diǎn)起床。另外，他還有腸胃失調(diào)、腰椎間盤突出、頸椎病等沉疴。

當(dāng)陳向東對(duì)重要決策有不同意見時(shí)，會(huì)拉上周成剛一起去找俞敏洪。有幾次已靠近俞敏洪辦公室，看到俞正一動(dòng)不動(dòng)、愁眉苦臉地坐在那里，陳向東心想“算了算了，老板也不容易”，兩人于是折回。

“俞敏洪決定了新東方的天花板。新東方能走多遠(yuǎn)，取決于他的視野和想法。”一位新東方高管向本刊透露，“在他內(nèi)心深處很渴望變化。不過他有太多的應(yīng)酬和活動(dòng)，很難拿出更多精力來。而且他不是一個(gè)按照管理程序來發(fā)牌的人，再加上太忙，一線的情況有時(shí)不太了解。”

幸運(yùn)的是，俞敏洪看到了自身局限，由此動(dòng)手組建自己之外的第二梯隊(duì)。新團(tuán)隊(duì)有一個(gè)共同點(diǎn)，分別在北京、上海、廣州、武漢這四個(gè)最重要市場做過校長，熟悉一線炮火。

陳向東上任后，在一次管理層會(huì)議上提到要做三件事情，其中一項(xiàng)是將自己定位為一個(gè)“變革推動(dòng)者，新業(yè)務(wù)、項(xiàng)目的快速推動(dòng)者”。

“這段時(shí)間該失眠就失眠吧。”他對(duì)同事說。他們失眠多一點(diǎn)，俞可能就睡得更香一點(diǎn)。

由被動(dòng)到主動(dòng)的創(chuàng)新

陳向東是個(gè)有心人。

他給俞敏洪做助理時(shí)，沒事就在走廊晃蕩，去各個(gè)辦公室串一串，看看項(xiàng)目主任和秘書在做什么，學(xué)員和家長問什么問題。也觀察俞敏洪，看他怎樣對(duì)待學(xué)員，如何走近學(xué)生并和對(duì)方講話，又怎樣通過這些情況來調(diào)整與老師的交流。

如果新東方有一個(gè)人比俞敏洪出差更多，喝酒更多，那就是陳向東。鋪市場時(shí)，他從廣州一路喝到福州，在福州9個(gè)人喝了114瓶啤酒，一直喝到服務(wù)員說沒菜了，他告訴人家，“沒關(guān)系，我們不要菜，就喝酒。”

讓陳脫穎而出的一役是武漢市場。2002年，他從公司申請(qǐng)了30萬注冊(cè)資金，單槍匹馬跑到武漢創(chuàng)辦分校。（勵(lì)志一生 ）到武漢后才發(fā)現(xiàn)，連續(xù)有家長來問新東方有沒有少兒英語，當(dāng)時(shí)尚無全國性少兒英語品牌，陳向東看到了機(jī)會(huì)。

不過，武漢學(xué)校上馬少兒英語培訓(xùn)(泡泡少兒英語前身)的計(jì)劃傳到總部，卻遭到激烈反對(duì)。董事會(huì)和管理層電話不斷，要求關(guān)掉這一項(xiàng)目。理由很簡單：北京都沒有做，武漢肯定沒戲，不要損害新東方品牌。

陳偏不信這個(gè)邪，武漢有很多做得不錯(cuò)的地方少兒英語培訓(xùn)機(jī)構(gòu)。陳就溜過去看對(duì)手的廣告設(shè)計(jì)、課程設(shè)計(jì)、上課時(shí)老師的表情。他挖來了另一家機(jī)構(gòu)的一位女老師，該老師笑容特燦爛，眼神特純凈，“就像《山楂樹之戀》女主角一樣。”通過她介紹，陳又認(rèn)識(shí)了當(dāng)?shù)氐纳賰河⒄Z專家謝琴。

謝琴本來是學(xué)經(jīng)濟(jì)學(xué)的，大學(xué)沒畢業(yè)就在一家英語培訓(xùn)學(xué)校做到了副校長，當(dāng)時(shí)正準(zhǔn)備出國繼續(xù)深造經(jīng)濟(jì)學(xué)。陳向東面試時(shí)故意考了她幾個(gè)經(jīng)濟(jì)學(xué)問題，謝只是個(gè)經(jīng)濟(jì)學(xué)本科生，回答不太精辟。于是陳說：我看你只是了解一些皮毛，就你這種水平，與其將來當(dāng)一個(gè)平庸的經(jīng)濟(jì)學(xué)家，不如當(dāng)一個(gè)優(yōu)秀的少兒管理專家。就這樣把謝留下了。

武漢新東方少兒英語悄然上馬。當(dāng)年“非典”肆虐，也沒能阻止武漢新東方收入躍升全國第二，其第一個(gè)完整年度收入即占到集團(tuán)收入的四分之一。謝琴如今已是新東方泡泡少兒英語總監(jiān)，同時(shí)負(fù)責(zé)新東方學(xué)前教育公司滿天星的運(yùn)營。

陳向東本人及武漢新東方脫穎而出，折射出草莽時(shí)期公司的創(chuàng)新路徑，即主要接受來自市場反饋，然后反推到總部。“新東方早期所做的每一個(gè)新業(yè)務(wù)，都是因?yàn)榧议L要求才產(chǎn)生的。”陳向東說，“俞敏洪最厲害的地方就是給新人嘗試的機(jī)會(huì)，這也讓當(dāng)時(shí)的新東方，從總部到各地學(xué)校都有強(qiáng)烈的創(chuàng)業(yè)氛圍，如果一個(gè)地方特別火，只要火是在可控范圍內(nèi)燃燒，那燒一燒沒關(guān)系。”

俞敏洪曾自述其個(gè)性是后來居上型，謙稱“分析了一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)人的十大素質(zhì)以后，對(duì)自己的前瞻性打分是最低的”，只是善于“將被動(dòng)變?yōu)橹鲃?dòng)”。新東方內(nèi)部轉(zhuǎn)型也來自外力推動(dòng)，最初新東方只做英語教學(xué)、英語考試和英語語言教學(xué)，最多加上一些其它語言類，例如法語、德語之類，為此公司還曾經(jīng)開過董事會(huì)，把新東方當(dāng)時(shí)辦的一個(gè)比較火的電腦培訓(xùn)部門關(guān)掉，以純化英語品牌教導(dǎo)。還提出了個(gè)口號(hào)，叫做新東方—中國人學(xué)英語的地方。

不過在2009年，俞敏洪一個(gè)好友的孩子突然不來新東方了。俞打電話去問，對(duì)方說你們只教英語，而另外一家機(jī)構(gòu)還有其它培訓(xùn)，盡管英語沒你們教得好，可不如把他帶到那個(gè)學(xué)校去學(xué)習(xí)。俞認(rèn)識(shí)到，“我不做別的，別人就把我的英語給做了。”自此開始全面戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。

轉(zhuǎn)型有兩大特征。首先是新東方學(xué)生年齡段在變化，過去80%以上都來自大學(xué)，如今要往高中、初中和小學(xué)方向轉(zhuǎn)。再者是學(xué)科轉(zhuǎn)型，從單獨(dú)的英語教育轉(zhuǎn)向多學(xué)科教育。

陳向東的使命就是完成轉(zhuǎn)型。這也是一次主動(dòng)出擊，例如學(xué)生年齡段下降后，授課模式就將改變。成年人以大班授課為主，只要老師講得好就沒有任何問題，而對(duì)于孩子來說，決定其是否上課的是家長。家長會(huì)擔(dān)心孩子自律能力不夠，原來300人一個(gè)班，現(xiàn)在必須要轉(zhuǎn)成30人一個(gè)班，才會(huì)把孩子送過來。

陳向東指出，“如今集團(tuán)會(huì)告訴你什么能做、什么不能做，市場趨勢是什么，分部不是在做問答題，而是在做選擇題。”

目前新東方新業(yè)務(wù)推出，一種方案是選擇城市試點(diǎn)，然后再推向全國。比如公務(wù)員培訓(xùn)、優(yōu)能、泡泡英語;第二種是在北京孵化，再推向全國。例如擬推出的定位于4-17歲高端英語培訓(xùn)麥格森國際英語。

砝碼與短板

無論俞敏洪還是陳向東，都需要在“走得快”與“走得穩(wěn)”之間不斷平衡。

201*年10月18日，新東方發(fā)布201*財(cái)年第一財(cái)季財(cái)報(bào)。之后俞敏洪稱：“目前我們?cè)谝恍┦袌龊诵臉I(yè)務(wù)上的份額被某些競爭對(duì)手歪曲了，借此新東方要做個(gè)澄清，在中小學(xué)課后培訓(xùn)市場、出國留學(xué)考試和英語培訓(xùn)市場，不管是在注冊(cè)學(xué)生數(shù)還是營收上，新東方都是當(dāng)之無愧的領(lǐng)導(dǎo)者。”

他并沒有夸大其詞。環(huán)球天下、學(xué)而思、學(xué)大上市后，三家企業(yè)主營方向分別是出國考試留學(xué)、中小學(xué)課后輔導(dǎo)、1VS1家教輔導(dǎo)，恰與新東方三大細(xì)分業(yè)務(wù)重合。有分析指出，新東方等于在這三個(gè)領(lǐng)域各有一個(gè)已上市募資、正準(zhǔn)備擴(kuò)軍的競爭對(duì)手。此外，新東方每一個(gè)細(xì)分市場都有不容忽視的敵人，例如職業(yè)教育有安博、遠(yuǎn)程教育有正保、IT培訓(xùn)有北大青鳥，考研教育有海文、海天等。

不過，新東方跑在了所有細(xì)分對(duì)手的前面，它的砝碼來自品牌效應(yīng)與布局基礎(chǔ)。

在新東方年報(bào)中，屢次強(qiáng)調(diào)品牌效應(yīng)，這也是它的核心競爭力之一。俞敏洪深刻了解客戶(學(xué)生)最需要什么，學(xué)習(xí)過程中又需要怎樣的環(huán)境，新東方創(chuàng)造怎樣的附加值能夠贏得學(xué)生滿意。新東方擁有大批口若懸河、聲情并茂的教師，上課內(nèi)容常被做成語錄在網(wǎng)上流傳。它的弟子遍布世界各地，在教育行業(yè)和公眾心中知名度頗高。新東方也積累了特定的文化內(nèi)涵，即使歷經(jīng)公關(guān)危機(jī)，也因相對(duì)真誠而未影響品牌美譽(yù)度。

上市之初，新東方教學(xué)網(wǎng)點(diǎn)有165個(gè)，2009—201*財(cái)年已擴(kuò)張到367個(gè);教學(xué)中心原有130個(gè)，已擴(kuò)張到319個(gè)。“對(duì)手和新東方相比最大的劣勢就是渠道太少了，他們得走新東方走過的路，到各個(gè)地方去布點(diǎn)，不和當(dāng)?shù)亟逃�局搞好關(guān)系，不開拓區(qū)域市場，怎么可能有那個(gè)地方的生源?”謝琴說，“這是最困難的，新東方通過10年時(shí)間才完成了前期積淀，時(shí)間可以縮短，但過程不可以逾越。”

雖然俞敏洪屢屢抱怨上市后身不由己，但實(shí)際走得相當(dāng)謹(jǐn)慎。在快速擴(kuò)張中保持著充沛的現(xiàn)金流，其總資產(chǎn)中的現(xiàn)金及現(xiàn)金等價(jià)物，幾乎就可以覆蓋全部負(fù)債。

然而，新東方遠(yuǎn)非已強(qiáng)大到令對(duì)手無懈可擊。

首先，它的課程體系需要梳理。陳向東讓團(tuán)隊(duì)統(tǒng)計(jì)全國新東方學(xué)校課程數(shù)量，數(shù)字報(bào)上來后，他大吃一驚，課程居然超過了五萬種，這讓他覺得“匪夷所思”。

最近新東方進(jìn)行了一次調(diào)研發(fā)現(xiàn)：如果一個(gè)學(xué)生要考美國研究生，需要考GRE、TOFEL或是SAT，而這些課程有些學(xué)校放在國外考試類別里，有的學(xué)校則放在北美考試類別里。

“新東方對(duì)外整體感覺模糊化。表面上來看，這是分類和管理課程問題，但實(shí)質(zhì)上是集團(tuán)在標(biāo)準(zhǔn)化應(yīng)用上出了問題。”陳向東坦言，“并不是說給課程名稱制定標(biāo)準(zhǔn)，而是如何精確地去解讀課程功能、課程效果，對(duì)課程能夠達(dá)到的目標(biāo)、內(nèi)容和性質(zhì)有所界定。”

再者，新東方過于依賴演講營銷與口碑營銷，互聯(lián)網(wǎng)營銷與體驗(yàn)卻是其弱項(xiàng)。而精確的互聯(lián)網(wǎng)營銷正是學(xué)而思、學(xué)大教育等公司的重要競爭工具。未來3—5年，如果能崛起一家可以與新東方抗衡的教育機(jī)構(gòu)，其優(yōu)勢也許正在于能融合線上與線下。

另一種風(fēng)險(xiǎn)在于控制轉(zhuǎn)型節(jié)奏。i美股在一篇投資研究報(bào)告中就提出疑問，在08/09年的年報(bào)中，新東方把自己的毛利率下降歸結(jié)為小班化實(shí)施。不過小班學(xué)費(fèi)應(yīng)比大班更高，那么毛利率下降是因?yàn)闃I(yè)務(wù)擴(kuò)展需要，還是因?yàn)楦�高學(xué)費(fèi)未能覆蓋因班級(jí)規(guī)�？s小帶來的人均成本上升?如果是后者，就有理由懷疑新東方策略是否正確。如果策略正確，那么現(xiàn)有機(jī)構(gòu)成本是否控制得當(dāng)?現(xiàn)有機(jī)構(gòu)的利用效率是否應(yīng)該有所提高?

還有一種來自商業(yè)生態(tài)的隱性風(fēng)險(xiǎn)。作為教育行業(yè)第一品牌，新東方不斷擴(kuò)張邊界的同時(shí)，最容易與傳統(tǒng)體制中既得利益者發(fā)生碰撞。

滿天星幼兒園曾是新東方上市之后嘗試的新業(yè)務(wù)，可三年來僅在北京、上海各開了一家幼兒園。新東方內(nèi)部人士透露，“幼兒園和早期教育已不是公司目前戰(zhàn)略重點(diǎn)。”這一項(xiàng)目之所以進(jìn)展緩慢，有非商業(yè)因素影響。幼兒園受國家政策控制，如果為開發(fā)商的樓盤做配套園，拿教育用地的話就會(huì)非常便宜。而拿不到教育用地，以商業(yè)用地運(yùn)行，成本會(huì)高出幾倍甚至幾十倍。

“民營企業(yè)想拿非政策類用地特別難，需要和有背景的人去搶，中間我們有很多次交鋒，但哪怕俞老師這種名人所擁有的關(guān)系，最后往往都很難做成。”上述人士說。

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