第一篇：海爾企業(yè)文化手冊

1、 海爾戰(zhàn)略發(fā)展的三個階段 ? 名牌戰(zhàn)略階段（1984年——1992年） 特征：只做冰箱一個產(chǎn)品，探索并積累了企業(yè)管理的豐富經(jīng)驗，為今后的發(fā)展奠定了堅實的基礎，總結(jié)出了一套可移植的管理模式。 ? 多元化戰(zhàn)略階段（1992年——1998年）特征：從一個產(chǎn)品向多個產(chǎn)品發(fā)展（1984年只有冰箱，1998年時已有幾十種產(chǎn)品），從白色家電進入黑色家電領域，以“吃休克魚”

的方式進行資本運營，以無形資產(chǎn)盤活有形資產(chǎn)，在最短的時間里以最低的成本把規(guī)模做大，把企業(yè)做強。 ? 國際化戰(zhàn)略階段（1998年——）特征：產(chǎn)品批量銷往全球主要經(jīng)濟區(qū)域市場，已經(jīng)建立自己的海外經(jīng)銷商網(wǎng)絡與售后服務網(wǎng)絡，haier品牌已經(jīng)有了一定知名度、信譽度與美譽度。

三個方向的轉(zhuǎn)移

1999年初，在確定企業(yè)發(fā)展思路時，張瑞敏總裁明確地提出了將1999年作為“海爾的國際化年”，全面實施國家化戰(zhàn)略，使海爾成為國際知名品牌。為了實現(xiàn)這一目標，海爾集團制定了重建企業(yè)內(nèi)部構(gòu)架、提高企業(yè)競爭力等一系列整合方案，以確�！昂�爾國際化”目標的實現(xiàn)。

在重建企業(yè)內(nèi)部構(gòu)架的指導思想方面，張瑞敏總裁提出了“三個方向的轉(zhuǎn)移”。

3.1管理方向的轉(zhuǎn)移：從直線職能型組織結(jié)構(gòu)向業(yè)務流程再造 （bpr）的市場鏈轉(zhuǎn)移

扁平化：以顧客至上為中心，流程間互為市場，成為扁平而非直線職能的結(jié)構(gòu)。

信息化：以顧客至上為中心，各流程成為過程連續(xù)信息暢通的市場鏈。

依據(jù)：企業(yè)過去是以利潤的最大化為目的，而現(xiàn)在企業(yè)則以用戶滿意的最大化為目的。

3.2市場方向的轉(zhuǎn)移：從國內(nèi)市場向國外市場轉(zhuǎn)移

認知：“先難后易”達到認知，靠質(zhì)量讓當?shù)氐南�費者認同海爾品牌。

扎根：“三位一體”實現(xiàn)扎根，“三位一體”的結(jié)構(gòu)以在當?shù)卦�根，包括廣告都應本土化。

名牌：超前滿足當?shù)叵�費者的需求和在當?shù)厝谥侨谫Y，創(chuàng)造名牌。

3.3產(chǎn)業(yè)方向的轉(zhuǎn)移：從制造業(yè)向服務業(yè)轉(zhuǎn)移 ? 通過零距離銷售的模式，形成網(wǎng)上銷售的基礎。 ? 運用信息技術，實現(xiàn)網(wǎng)絡化的管理、網(wǎng)絡化的營銷、網(wǎng)絡化的采購，為海爾電子商務打下基礎。 管理篇

一、海爾管理發(fā)展的四個階段 ? 由無序到有序（1984年——1988年）、由有序到體系（1988年——1990年）、由體系到高度（1990年——1992年） ? 由高度到延伸（1992年——） 二、海爾的管理理念

斜坡球體論

haier創(chuàng)新——海爾發(fā)展的動力與源泉

企業(yè)在市場上的地位猶如斜面上的小球，需要有上升力（目標的提升），使其不斷向上發(fā)展；還需要有止動力（基礎管理），防止下滑。

三、海爾管理模式

1、oec管理法

“oec”管理法——英文overall every control and clear的縮寫。

“oec”內(nèi)容——

o——overall全方位

e——every每人

everyday每天

everything每件事

c——control控制

clear清理

“oec”管理法也可表示為：

日事日畢日清日高

即：每天的工作每天完成，每天工作要清理并要每天有所提高。

“oec”管理法由三個體系構(gòu)成：

目標體系→日清體系→激勵機制

首先確立目標；

日清是完成目標的基礎工作；

日清的結(jié)果必須與正負激勵掛鉤才有效。

1. 1一個核心

市場不變的法則是永遠在變。

我們要根據(jù)永遠在變動的市場不斷提高目標

1. 2三個基本原則 ? 閉環(huán)原則：凡事要善始善終，都必須有pdca循環(huán)原則，而且要螺旋上升。 ? 比較分析原則：縱向與自己的過去比，橫向與同行業(yè)比，沒有比較就沒有發(fā)展。 ? 不斷優(yōu)化的原則：根據(jù)木桶理論，找出薄弱項，并及時整改，提高全系統(tǒng)水平。 1.3 pdca

p——plan計劃d——do實施

c——check檢查a——action總結(jié)

p階段：根據(jù)用戶要求并以取得最佳經(jīng)濟效益為目標，通過調(diào)查設計試制，制訂技術經(jīng)濟指標、質(zhì)量目標、管理項目，以及達到這些目標的具體措施和方法。

d階段：按照所制訂的計劃和措施付諸實施。

c階段：在實施了一個階段之后，對照計劃和目標檢查執(zhí)行的情況和效果，及時發(fā)現(xiàn)問題。

a階段：根據(jù)檢查的結(jié)果，采取相應的措施，或修正改進原來的計劃或?qū)ふ倚碌哪繕�，制定新的計劃�?/p>

2、管理提示

2.1 80/20原則

80/20原則：關鍵的少數(shù)制約著次要的多數(shù)。

因為，管理人員是少數(shù)，但他是關鍵的；員工是多數(shù)的，但從管理角度上說，卻是從屬地位的。也就是說，關鍵的少數(shù)制約著次要的多數(shù)。因此，在海爾，每當發(fā)現(xiàn)問題，管理者要承擔80%的責任。

2. 2問題解決三步法

緊急措施：將出現(xiàn)的問題臨時緊急處理，避免事態(tài)擴大或惡化，緊急措施必須果斷有效。

過渡措施：在對問題產(chǎn)生的原因充分了解的前提下，采取措施盡可能挽回造成的損失，并保證同類問題不再發(fā)生。

根治措施：針對問題的根源拿出具體可操作性的措施，能夠從體系上使問題得以根治，消除本管理工作中發(fā)生問題的外部環(huán)境。 2.3九個控制要素5www.hmlawpc.com)要想占有更多的市場份額，就要適應新的國際規(guī)則一是要有一套對國際市場應變能力相當敏銳的組織管理體系，通過不斷調(diào)整自己，形成了有應變能力的管理體制。國內(nèi)企業(yè)必須深刻理解建立現(xiàn)代企業(yè)制度的內(nèi)涵，搞好企業(yè)的深層次改革，以求得企業(yè)國際化戰(zhàn)略。

第五，正確把握國際化契機不要盲目求國際化擴張，海爾在國際上成功是建立在國內(nèi)市場成功的基礎上，海爾進行國際化之前已在國內(nèi)積累了大量的經(jīng)驗和資本，深諳企業(yè)管理和把握市場之道，對于自身經(jīng)驗和實力有限的中小企業(yè)來說，最重要的是大力開拓國內(nèi)市場，積累經(jīng)驗和資本，再有計劃的實施能發(fā)揮自身特點的國際化戰(zhàn)略。

海爾向我們證明了我國企業(yè)完全有能力在國際競爭中占得一席之地，這為更多的國內(nèi)企業(yè)邁出國際化步伐提供了楷模，有了這些成功經(jīng)驗作為參考，我們完全有理由相信，明天會有更多的海爾在國際市場中一步步走向輝煌和成功。

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