第一篇：推行“一項制度”、“三化”管理　加快企業(yè)經(jīng)營機制轉換

對于每個企業(yè)來說，經(jīng)營是龍頭，經(jīng)營決策決定著企業(yè)的成敗。美國著名經(jīng)濟學家諾貝爾經(jīng)濟學家得主赫伯特·西蒙教授告訴我們：“經(jīng)營管理的核心問題是經(jīng)營，經(jīng)營的核心問題是決策，決策的核心問題是創(chuàng)新”。因此，搞好企業(yè)這項系統(tǒng)工程必須從研究市場、改善經(jīng)營抓起，按照市場經(jīng)濟的規(guī)律，不斷開展經(jīng)營創(chuàng)新，這是搞好企業(yè)管理的新課題。幾年來，山西焦煤集團公司**礦從市場競爭與企業(yè)的實際出發(fā)，以符合市場經(jīng)濟規(guī)律的新的認識來開展全面的經(jīng)營創(chuàng)新，把市場機制引入企業(yè)，分階段在全礦范圍內推行了“一項制度”、“三化”管理，取得了良好效果，原煤產(chǎn)量逐年大幅遞增，經(jīng)濟效益穩(wěn)步攀升，全員效率提高到噸/工，礦井生產(chǎn)模式人員素質、裝備水平和管理水平得到進一步的改善和提高，企業(yè)管理邁上健康高效、超常規(guī)的發(fā)展軌道。

1、礦井概況

**煤礦是古交礦區(qū)最后一座現(xiàn)代化特大型礦井，于1988年8月開工建設至1997年10月31日建成試生產(chǎn)，201*年1月正式投產(chǎn)。設計年生產(chǎn)能力400萬噸，井田面積71km2，儲量10.48億噸，可采儲量6.4億噸，共有可采煤層13層，主要可采煤層3層，即山西組2#煤層，太原群的8#、9#煤層，煤種以焦煤為主，肥煤次之，還有少量瘦煤、貧煤。地層整體呈北高南低的單斜構造。地質構造復雜、斷層發(fā)育，瓦斯涌出量大，全井田帶壓開采。礦井開拓方式為主斜、副立聯(lián)合開拓，分為+750和+650兩個水平，初期開采為+750水平，服務年限47.9年。

2、“一項制度”、“三化”管理的內涵及重點

2.1一項制度，即“現(xiàn)任法人”管理制度，就是以法人責任形式，確立礦所屬各單位、各部門為責任主體，以行政一把手為責任法人代表，黨委書記為責任保證人，黨政一把手負總責，領導班子中的其他成員為其分管范圍內的責任人。以落實責任為核心，層層建立以經(jīng)濟責任、法律責任和社會責任于一體的責任目標體系，并運用經(jīng)濟的、法律的以及必要的行政手段進行綜合考核的管理制度。

2.2三化管理，即內部市場化、工作標準化、考核制度化

1）內部市場化管理機制，就是通過企業(yè)管理機制再造，將市場機制引入企業(yè)內部，以各部門和單位工作為內部市場的經(jīng)營主體，建立起一種新型的企業(yè)管理模式。各市場主體之間按市場的原則運行，依據(jù)統(tǒng)一的內部價格，進行經(jīng)濟往來。大市場之間的經(jīng)濟活動由礦市場化管理辦公室進行宏觀調控，通過內部市場機制在全礦線與線之間、線與各基層單位之間、基層單位與各班組之間以及班組與班組之間，形成規(guī)范的有償往來利益制約的關系，變過去單純的行政隸屬關系為行政隸屬和經(jīng)濟關系的有機結合，做到以市場統(tǒng)一礦井管理的行為，以市場調控礦井管理的節(jié)奏，使礦井內部的管理活動與市場接軌。

2）工作標準化就是質量標準化和崗位作業(yè)標準化。這是礦井安全生產(chǎn)的基礎和保證。因此，我們在高產(chǎn)高效礦井建設中，始終把基礎建設作為長線工程，持之以恒，常抓不懈，成立專門領導組，下設辦公室，根據(jù)新的質量標準化評分辦法，制定具體實施細則和檢查驗收辦法，尤其是對于新標準中沒有明確限量規(guī)定的內容做了明確規(guī)定；每年堅持開展各專業(yè)的質量標準化會戰(zhàn)，每次會戰(zhàn)都制定出具體的達標項目、重點工程，責任到人，嚴格獎罰，從而推動質量標準化工作向縱深發(fā)展。

在崗位標準化作業(yè)方面，本著“由理論向實踐，由應知向應會轉變”的原則，抓崗位培訓、持證上崗，提高職工持作技能，規(guī)范操作行為。全礦上崗人員應知應會率達到95%，規(guī)范操作率達到85%以上。機關業(yè)務科室根據(jù)業(yè)務范圍、工作內容對本系統(tǒng)內的每項工作、每個崗位、每個職工的標準進行準確描述，做到事事有規(guī)范，件件有標準。

3）考核制度化，就是從地面到井下，建立完善全方位的考核體系，逐級落實責任，使依法治礦和人性化管理在每個人、每個工種、每個崗位得到落實。每月由企管辦牽頭，對各單位的工作績效進行檢查、量化打分、獎罰兌現(xiàn)。全部可控的全部考核，部分可控的部分考核，不可控的不考核。

3、推行“一項制度”、“三化”管理的重要性和必要性

1）近年來，隨著市場競爭的日趨激烈，國有企業(yè)普遍面臨著生存與發(fā)展的挑戰(zhàn)，特別是煤炭行業(yè)出現(xiàn)的市場疲軟、銷售不暢、價格下滑、貨款回收困難的不利局面，嚴重制約著煤炭企業(yè)的改革和發(fā)展，對于山西焦煤集團公司**礦這樣一座年輕的特大型現(xiàn)代化礦井，也不例外，唯有按照市場經(jīng)濟規(guī)律，逐步構建科學的企業(yè)的管理體系和高效的運行機制，不斷開展經(jīng)營創(chuàng)新，提高企業(yè)核心競爭能力，企業(yè)才能適應市場，進而開拓市場，提高企業(yè)經(jīng)濟效益。

2）近年來，我們也曾先后認真學習邯鋼、海爾、海信、兗煤、新汶等先進企業(yè)經(jīng)驗，深化企業(yè)內部經(jīng)營管理，實施“三條線”管理，這些學習和嘗試，無疑為企業(yè)管理走向科學化積累了定貴的經(jīng)驗。但由于學習的往往是局部經(jīng)驗，企業(yè)之間的具體情況也不盡相同，加之企業(yè)中還不同形式不同程度地存在著計劃經(jīng)濟時代的落后管理方式，以及兩個文明建設認識和發(fā)展上的不均衡，百倍的努力往往事倍功半，難以達到管理科學化的目的。實踐證明，企業(yè)要改革，要實現(xiàn)管理科學化，沒有現(xiàn)成的模式可搬，必須充分結合企業(yè)自身實際，尊重企業(yè)管理的內在規(guī)律，尊重企業(yè)管理的整體性去探索和創(chuàng)新，“以創(chuàng)新強管理，向管理要效益，以創(chuàng)新求突破，靠管理求發(fā)展”，才能實現(xiàn)預期的管理目標。

在如何實現(xiàn)管理創(chuàng)新上，我們認為，絕不能僅僅在形式上求改變，打破常規(guī)，而關鍵是在內容上要充實、要豐富、要切中要害，注重結合；在舉措上要得力，力求具體、可行、有效和完善。企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營和精神文明建設是一個統(tǒng)一的不可分割的整體。因此，管理要創(chuàng)新就必須從企業(yè)整體的高度著眼與入手，堅持兩手抓，兩手硬，必須克服過去責任不到位，落實不到位的問題，確保政令暢通，水流到頭。正是基于這樣一個企業(yè)管理“整體性”的正確認識，并抓住任何工作要在“目標明確、責任到位、落實到位”這一指導思想，才確定了對礦井“兩個文明建設同安排、同考核、同獎懲”的“責任法人”制度以及與之相配套的“三化”管理工作思路。

3）內部管理主要沿用了以行政手段為主的管理模式，其弊端如下：一是不能使各經(jīng)濟主體之間直接發(fā)生橫向經(jīng)濟往來。服務與被服務雙方之間是行政指令的關系，不僅浪費人力，還往往發(fā)生不必要的錯誤指揮。更重要的是服務與被服務單位之間不能互相制約；二是“水平法”確定的承包基數(shù)不盡合理。各單位一旦最初的承包基數(shù)不合理，以后承包便都建立在不合理的基礎之上，往往形成鞭打快牛，保護落后的情況，限制了各單位降本增效的積極性；三是行政管理的最大特點是領導“說了算”，容易導致管理中的隨意性。同時，領導干部自己也陷于繁雜的事務圈子和各種矛盾的漩溜之中，終日忙得不可開效，很難有充足的時間和精力研究企業(yè)更重要的宏觀調控和發(fā)展戰(zhàn)略；四是容易造成制定計劃目標與責、權、利脫節(jié)，有計劃無責任，或者只有責任而無權無利；五是長期以來“人治大于法治”，加之各項制度還需進一步完善。無法可依，有法不依的現(xiàn)象在企業(yè)管理中仍比較突出。制度好，可以使壞人變好，制度不好，可以使好人變壞；六是行政管理往往使內部考核檢查形式化。這些弊端，通過推行“一項制度”、“三化”管理，可以得到有效克服。

綜上所述，推行“責任法人”管理制度和內部市場化、工作標準化、考核制度化管理，是煤炭企業(yè)進入社會大市場以后，與市場接軌的必然選擇。

4、“一項制度”、“三化”管理的形成過程

1997年10月31日**煤礦正式試生產(chǎn)后，正處于我國經(jīng)濟體制轉變時期，煤炭企業(yè)遇到了前所未有極其復雜的困難。一方面爆發(fā)東南亞金融危機，世界經(jīng)濟遇到極大沖擊。另一方面國內經(jīng)濟遇到體制和結構兩個比較大的調整，發(fā)展處于關鍵時期。同時，按照建立現(xiàn)代化企業(yè)制度和黨和國家推進國有企業(yè)結構優(yōu)化，產(chǎn)業(yè)升級的戰(zhàn)略決策，我礦直管單位西山礦務局于1998年1月依法改制成西山煤電集團公司，201*年10月山西省委、省政府抓住煤炭市場恢復性增長的歷史契機，發(fā)展“大集團、大公司”的方針政策，積極打造集團煤“航母”，又由西山煤電集團、汾西礦業(yè)集團、霍洲煤電集團共同組建成立了山西焦煤集團公司。面對新發(fā)展機遇，**礦如何發(fā)揮得天獨厚的資源優(yōu)勢，搶抓企業(yè)改制帶來的各個不同時的政策機遇，把潛在的優(yōu)勢變成現(xiàn)實的競爭力，把分散的微弱優(yōu)勢凝聚成率先發(fā)展的優(yōu)勢，礦黨政班隊經(jīng)過認真科學地分析了企業(yè)的內外環(huán)境后，清醒地認識到：當前國有企業(yè)面臨的困難固然有許多客觀原因，但經(jīng)營管理不適應市場經(jīng)濟的要求是一個重要原因。搞好國有企業(yè)要改善宏觀環(huán)境，提供良好的外部條件，但這些都不能代替企業(yè)管理，企業(yè)的改革、改組、改造等各項工作都必須通過加強管理這一基礎工作才能實現(xiàn)。因此，加強管理是企業(yè)工作的重中之重。只有加強管理，才能最大限度地調動與發(fā)揮職工的積極性、主動性和創(chuàng)造性，逐步提高職工隊伍的整體素質；只有加強管理，才能實現(xiàn)依法經(jīng)營，堵塞漏洞，降低產(chǎn)品成本，提高產(chǎn)品質量，使產(chǎn)品在市場中具有競爭力；只有加強管理，科學技術才能更快更有效地轉化為企業(yè)的現(xiàn)實生產(chǎn)力，更好地促進產(chǎn)品的升級換代和結構調整�？傊�，只有加強管理，才能增強企業(yè)的綜合實力，企業(yè)才能在市場競爭中立于不敗之地。因此，提高管理水平，實現(xiàn)科學管理，成為全礦上下的一致共識。為此，從1999年起推行“責任法人管理”制度，在執(zhí)行過程中，我們又分階段，有重點對責任目標體系、責任考核體系，內部管理制度等進行了改進，充實和完善，按照“分線管理，分線核算，一線一制”的總原則，推進下屬單位經(jīng)營方式的多樣化改革。爾后，又配套提出了內部市場化、工作標準化、考核制度化“三化”管理�？梢哉f“三化”管理是“一項制度”的延伸和豐富拓展，是“一項制度”的具體保證措施，兩者是密切相關，辯證統(tǒng)一的有機整體，缺一不可。

5、“一項制度”、“三化”管理實施方案的重要內容

5.1責任法人制度的主要內容

責任法人制度實施方案是本著以經(jīng)濟效益為中心的原則制訂的。內容主要包括責任目標體系、責任考核獎罰體系和實施監(jiān)督體系三個部分。在責任目標體系中，盡可能采用定量的指標，其中經(jīng)濟責任指標分為指令性指標和指導性指標；在考核獎懲方面，堅持獎懲結合、物質激勵與精神激勵相結合的原則。

責任目標體系包括四個方面的責任目標，①經(jīng)濟責任目標，主要是與企業(yè)效益直接相關的產(chǎn)量、質量、安全、成本、效率、精減分流、銷售收入、盈虧等指標，由礦根據(jù)市場要求和企業(yè)發(fā)展規(guī)劃，結合各單位實際具體確定。②法律責任目標，即企業(yè)依法治企、依法經(jīng)營的責任目標，包括對外交往中的經(jīng)濟擔保、抵押、合同管理，以及黨風廉政建設、普法教育和社會治安綜合治理責任目標等方面任務指標，根據(jù)礦井依法治企的總體要求和階段性目標分解落實。③社會責任目標，即當前企業(yè)所承擔的全部社會責任，包括職工物質文化生活、環(huán)境保護、計劃生育、信訪工作、維護職工合法權益責任等，由礦按照當?shù)卣�府相關規(guī)定的目標具體分解落實。④政治責任目標，即企業(yè)黨的建設、思想政治工作、精神文明建設等責任目標。

責任考核獎懲體系責任指標的考核獎懲，主要與工資分配直接掛鉤，與各種精神獎勵相聯(lián)系。經(jīng)濟責任指標的考核原則上獎罰對等，法律責任、社會責任的考核原則上只罰不獎。對各“責任法人”單位經(jīng)濟責任指標的考核，根據(jù)盈虧、安全等主要指標完成情況，按月考核。根據(jù)超利（減虧）、減利（超虧）幅度大小，采取不同的獎扣檔次，與工資獎金分配直接掛鉤。另外，經(jīng)濟責任指標中將盈虧、安全等作為指令性指標，其它一些質量、工作指標作為指導性指標，執(zhí)行不同的考核獎扣標準。法律責任目標、社會責任目標的考核，按相關規(guī)定分系統(tǒng)分別考核，匯總考核結果。對完不成指標任務的，經(jīng)予經(jīng)濟處罰，還要按有關規(guī)定予以行政、法律處罰。特別需要說明的是，考核獎懲體系除對單位的考核規(guī)定外，還專門針對“責任法人”單位主要領導制訂了考核管理措施，將責任目標、權力、考核獎勵辦法以簽訂《責任法人綜合目標責任書》形式明確規(guī)定下來，對其黨政正職，在盈虧、安全等主要指標上采取風險抵押形式，按任務完成情況給予不同比例的獎罰。特別對完不成半年盈虧責任指標的單位，給黨政一把手黃牌警告；對由于經(jīng)營不善、造成經(jīng)營性虧損、完不成全年盈虧（費用）指標的單位，黨政一把手就地免職。通過落實責任，大家既有壓力，又有動力，調動了各方面工作積極性。

實施監(jiān)督體系礦組織有關部門人員成立了“責任法人”綜合考核領導組，負責制訂監(jiān)督管理細則，組織定期或不定期考核工作。礦長與下屬單位科（隊）長簽訂《責任法人綜合目標責任書》。各“責任法人”單位對指標層層分解，逐級落實，一級對一級負責，每個區(qū)隊、班組、崗位和個人都有明確的任務、指標，在整個礦井范圍內形成一個網(wǎng)絡狀“責任法人制”實施監(jiān)督體系。由企管辦組織對各責任法人單位進行季度檢查、半年巡檢、年終審計考核，法律和社會等責任指標由各專業(yè)系統(tǒng)進行考核，最后由“責任法人”綜合考核辦公室匯總、審查考核結果，提出綜合考核獎罰意見，經(jīng)礦批準后執(zhí)行。年終總評時，兼顧經(jīng)濟的、法律的、社會的各類責任指標完成情況，克服以往輕重不一，工作不平衡的問題，同時對一些指令性指標完成情況實行“一票否決”。另外對領導干部責任目標的考核與各級領導干部的年度民主評議和組織考核結合起來，對責任落實不好、工作效果差的，實行末尾淘汰制，強化激勵約束機制。同時，還把各單位的綜合考核結果與單位年度的評模、評先進結合起來，對綜合考核結果差的單位，規(guī)定不得參加省、市和集團公司模范單位、先進集體的評比。這些措施和辦法既激發(fā)了各單位完成各項責任目標的內在動力，又增強了各單位創(chuàng)優(yōu)爭先的工作積極性。

5.2推行“三化”管理的做法和步驟

a、確立分級市場，構建內部市場結算主體

根據(jù)現(xiàn)有的組織機構，全礦分為二級市場結算主體。一級市場結算主體為煤炭生產(chǎn)線的各隊、供應公司、機電公司、及各科室；后勤服務線，多經(jīng)三產(chǎn)線及其它直屬單位。二級市場主體為煤炭生產(chǎn)線各隊內部各班組，后勤服務線、多經(jīng)三產(chǎn)線下屬的各運行點或廠點。通過市場主體的細化和延伸，使全礦每個單位都成為內部市場競爭主體。

1）采、掘、開單位。礦井模擬以質論價收購制。以生產(chǎn)的原煤或進尺為商品，噸煤或延米成本為單價，當月產(chǎn)量或進尺與內部售價的乘積為總收入，原煤生產(chǎn)過程中自身實際發(fā)生的各項成本、費用，即：工資、材料、配件、電力、設備租金、供風以及輔助、服務單位所提供的維修、維護、運輸費用為總支出。各單位作為供方與礦井結算�？偸杖霚p總支出為各單位結算內部利潤。內部利潤為正數(shù)時可按利潤額的50%提獎，其中人均100元以內可全額發(fā)放，人均100—200元時征收50%的調節(jié)費，人均200元以上時征收100%的調節(jié)費。當內部利潤率為負數(shù)時，100%用工資抵補。

2）輔助服務單位。對采掘單位提供的服務全部量化，按所定價實行有償服務，按勞取酬，總收入為服務量×服務單價，由被服務單位支付。

3）機關各科室。按測定的費用，實行定額費用承包，動態(tài)管理和考核，節(jié)超按規(guī)定比例獎罰。

4）后勤公司：按所提供的各類服務數(shù)量、質量乘內部市場價格，計算出服務總額；向被服務單位進行結算，由接受服務的單位列支；凡是后勤公司單位之間的結算，直接由后勤公司考核辦理結轉手續(xù)；凡是需要向其他一級市場主體結算的，由后勤公司考核辦負責向礦結算中心結轉。

5）多經(jīng)公司：實行“四自經(jīng)營”，為礦提價產(chǎn)品、勞務、加工服務等，并按協(xié)議價格通過礦內進行結算。

一級市場主體負責各二級市場主體的市場化運作管理，對其下屬單位進行收支核算。這樣各市場主體為了提高效益增加工資收入，只有努力提高生產(chǎn)效率、降低消耗，主動采用新技術、新設備，降低成本。形成了完不成各項經(jīng)濟指標受罰，完成好了增加收入的激勵機制。

b、測算制定內部價格體系

價格是市場的基本要素，建立價格體系是內部市場規(guī)范動作的前提。為此，礦成立了9個價格測算業(yè)務組，測定核實對價格起作用的各種因素價值量，包括工資單價、材料消耗定額及單價、機電設備維修配件加工單價、電力消耗定額及單價、各類設備、支護用品租賃單價及其他支出和各類工作量的統(tǒng)計。在此基礎上對各類價格進行匯總，按獨立核算單位所構成的成本要素進行合成。

如201*年綜采一隊年產(chǎn)量100萬t。主材0.2元/t、輔助材料0.53元/t、工資2.02元/t、電力0.66元/t、配件1.20元/t、租賃費12.05元/t其它支出(運輸費用、辦公費等）2.74元/t。匯總合成后綜采一 隊綜合單價為19.4元/t。

對于個別服務單位，如各排水點、變電所供電等不好計量，也不好考核，根據(jù)崗位人數(shù)、工資及材料消耗水平，只要完成任務，不致影響生產(chǎn)，每月確定一定的固定收入。

價格測算的主要依據(jù)是，當年利潤指標、集團公司各類定額手冊和計劃價格、歷史資料、實際水平，《**礦內部價格管理辦法》。

通過各種因素匯總合成，全礦制定了包括工資單價、物資供應、物業(yè)管理、修理加工、煤炭生產(chǎn)、工程造價和其他支出等10大類計2580余個價格。生產(chǎn)經(jīng)營、后勤服務、多經(jīng)三產(chǎn)所有項目都 有價可計，從而形成一套比較完備的價格體系。

內部市場價格在執(zhí)行過程中，礦價格委員會要時刻掌握其運行情況，對價格進行調整和修訂。把市場信息傳遞到礦井內部，同時也把市場壓力變?yōu)楦鲉挝缓蛷V大職工適應市場的動力。

在工作標準化中，礦制定下發(fā)了各專業(yè)和各地面單位的工作標準，在落實各級責任的同時推行各工種崗位作業(yè)標準，實行百分制考核。礦對各科隊、各專業(yè)進行目標考核；科隊對個人和崗位進行崗位作業(yè)標準考核。逐步形成一級對一級負責，一級考核一級，一級激勵一級，一級追究一級，一級要求一級的激勵機制，逐步實現(xiàn)精細化管理和日清日高的制度化管理。

在考核制度化中，結合新的形勢、新的特點，我們在現(xiàn)場管理、績效考核、制度建設、理順機制等方面進行了積極探索，共制訂管理制度35項，經(jīng)營管理制度15項，生產(chǎn)技術管理制度15項的管理體系，形成了適合新形勢、新情況的制度體系。并嚴格按有關制度和標準進行考核，包括旬檢月驗和日常檢查，考核打分，發(fā)現(xiàn)問題及時處理，并補充制定預防措施，形成閉路循環(huán)考核機制。

c、制定結算辦法

礦設立結算中心，模擬社會商業(yè)銀行的結算、信貸、核算等職能，確定各類商品交換和有償服務的結算憑證和依據(jù)，包括各類考核表、材料單據(jù)、發(fā)票、報銷單、內部結算單據(jù)等。

一級市場主體分別地礦結算中心設立單獨的帳戶，相互之間及與礦之間的經(jīng)濟往來通過礦結算中心相互結轉。二通訊市場 主體分別在各自的經(jīng)營辦公室設立帳戶，進行相互劃轉。

一級市場 主體旨算方法有3種：一是考核結算表。主要是各一級市場主體各項指標完成結果；二是材料、配件單據(jù)（主要是從供應站領取的材料、配件單據(jù)）。三是外單位發(fā)票等。

產(chǎn)品、勞務、創(chuàng)造、單項工程及各在素費用的具體結算手續(xù)按礦《內部市場結算辦法》執(zhí)行。為加快結算進度，提高效率，全礦主要科室實行聯(lián)網(wǎng)，加快了管理信息化進程，對生產(chǎn)、經(jīng)營、服務單位推行“日清日結”，方便快捷地反映各個市場主體的經(jīng)營成果，促使共抓好事前控制，強化事中管理，嚴格事后考核，使每個市場主體每一天都知道經(jīng)營成果，隨時詢查自己的投入產(chǎn)出情況，增強職工當家理財意識。

d、監(jiān)督調控

為了有效地解決在市場化運行中的矛盾和問題，保證各市場主體有效地行使自己的權力，履行規(guī)定的責任，獲得適當?shù)睦�益，使各核算主體之間以及主體內部間經(jīng)濟分配比例合理，進而保證全礦的總體利益的實現(xiàn)，礦采取四種手段進行調控：一是行政手段，以正式文件下發(fā)給各單位的各種管理辦法、嚴格內部市場化的各項制度等。礦井先后下發(fā)了《內部市場化管理辦法》、《內部市場化管理實施方案》、《內部市場價格管理辦法》、《內部市場價格目錄》、《內部市場化結算辦法》、《**礦結算中心管理辦法》、《**礦計量管理辦法》、《**礦單項工程管理辦法》和《**礦指標分解方案》等；二是價格手段，明確規(guī)定各類結算必須以既定價格為基礎；三是分配手段，規(guī)定各單位月底結算工資時超過部分要交調節(jié)費，如前所述內部利潤人均超過100元以上時要按比例交調節(jié)費。以確保各類市場主體經(jīng)濟分配合理，做到效率優(yōu)先，兼顧公平；四是仲裁手段。成立由礦長任組長，各分管礦領導為成員的仲裁委員會，各單位之間發(fā)生經(jīng)濟糾紛，協(xié)商解決不了時，由仲裁委員會仲裁解決。

6、 推行“一項制度”和“三化”管理的保證措施

推行“一項制度”和“三化”管理是一個比較復雜的系統(tǒng)工程，涉及范圍廣、工作量大，還要隨時根據(jù)市場變化進行宏觀調控，因此，必須制定與之配套的保證措施；一是轉變觀念。要使內部市場化管理順利實施，首先必須樹立市場觀念，否則，一切措施如同虛設，發(fā)揮不了效應；二是加強組織領導，建立強有力的組織保證體系。礦成立推行“一項制度”、“三化”管理領導組，礦長、書記任組長，各分管礦領導和各業(yè)務部門負責人為成員。領導組下設辦公室。領導組每月召開一次專題會議，總結安排“一項制度”、“三化”管理的有關工作，及時協(xié)調解決各市場主體之間發(fā)生的經(jīng)濟矛盾，及時協(xié)調不合理價格，同時按照效率優(yōu)先，兼顧公平的原則，平衡各單位的收入情況。市場化管理辦公室負責制定嚴密的工作計劃，加強領導，確保內部市場化工作有條不紊地進行；三是加強經(jīng)營管理。首先要抓好各項管理基礎工作，包括標準化作業(yè)，完善計量考核手段，健全定額和臺帳，加強班組建設和現(xiàn)場管理。在此基礎上健全、完善適應內部市場化要求的各項科學管理制度，加強專業(yè)管理；四是維護政策、制度的嚴肅性。從而保證市場機制能夠正常發(fā)揮作用。五是引入賽馬機制，把市場經(jīng)濟的利益調節(jié)機制引入企業(yè)內部，給了每個人以平等的競爭機會；在開展績效考核時，把壓力層層傳遞給每一名員工，把企業(yè)生存和發(fā)展的重任由全員分擔，使每一名員工都動起來，聚集出企業(yè)的整體活力。

幾年來，**煤礦通過實施“一項制度”、“三化”管理，企業(yè)面貌發(fā)生了深刻變化。

——強化了各級領導干部的責任意識，轉變了干部工作作風。使人人心中有壓力，人人肩上有擔子，“責任與失誤共負，獎勵與處罰同享”，各級干部按照責任要求，主動深入基層找問題、抓管理、送服務，與基層管理人員、技術人員打成一片，把管理職能和任務落到了實處。同時，克服了“兩張皮”、“一手軟、一手硬”、顧此失彼的老問題，保證了各項目標任務的全面實現(xiàn)。實踐證明，各系統(tǒng)的工作不僅沒有削弱、紊亂，反而得到加強、協(xié)調發(fā)展。正是通過做了深入細致的思想政治工作、精神文明建設工作、社會治安綜合治理、礦區(qū)穩(wěn)定工作等，有力地促進了各項經(jīng)濟指標的完成，經(jīng)濟指標的完成又保證了其它工作的正常開展。

——推出了一系列配套改革管理措施，振奮了職工精神。新機制帶來了觀念上、工作上的改革創(chuàng)新，使職工看到了企業(yè)的希望和未來。職工在實踐中感到，現(xiàn)在工作干好干壞不一樣，關鍵看自己的工作實績，自己的一言一行關系到企業(yè)發(fā)展，同時也體現(xiàn)著自身價值。過去煤礦是以生產(chǎn)為中心、以產(chǎn)量論英雄、以銷量評功績，不管市場是否接受、貨款是否收回，職工只講投入，不問產(chǎn)出。推行內部市場化管理以來，成本觀念、效益意識深入人心，每個單位、每個崗位都由生產(chǎn)型向經(jīng)營型轉變，每個工作日下來，投入產(chǎn)出情況一目了然，職工的競爭意識、服務意識也不斷強化。

——加強了企業(yè)管理的基礎工作。各單位都結合各自實際建立完善了工人崗位責任制、操作標準和干部崗位責任制，基本上達到了“全、細、嚴”的要求，對于克服職責不清和無人負責的現(xiàn)象起到了較好的作用。所謂“全”，就是工人的標準有七項內容，即：產(chǎn)量、質量指標、技術操作標準、事故控制標準、設備使用維護標準、文明生產(chǎn)標準、限額耗材定額和勞動紀律規(guī)定。干部辦事細則必須有四個方面，即：分管指標必須完成；分管的基礎工作必須健全；專業(yè)分析必須及時、準確；業(yè)務工作必須取得成績。所謂“細”，就是按工人崗位確定標準，每個崗位都要訂出幾條標準；每一個干部都要把所承擔業(yè)務，一項一項地訂出辦事程序，協(xié)作關系，時限和完成程度。所謂“嚴”，就是制定崗位標準和辦事細則，不能遷就現(xiàn)狀，而且要按創(chuàng)水平的要求制訂。不僅有“定向”要求，而且有明確的數(shù)量、質量、時間要求，能夠據(jù)以考核。如綜一隊將安監(jiān)處下發(fā)的崗位作業(yè)標準下發(fā)到職工手中，加強培訓教育，不定時進行抽考，督促職工認真學習業(yè)務知識和熟練掌握崗位技能，讓職工上標準崗、干標準活；綜采三隊每天由隊長、書記主持班前會，總體把握當天值班情況及井下現(xiàn)場情況并安排生產(chǎn)任務。班長具體分工，各工種人員必須說出其崗位工作標準、注意事項、出現(xiàn)緊急情況的應急措施等方可上崗。這樣以來，班前會明顯由過去傳統(tǒng)的被動教育變成了主動學習，推動了全隊的標準化工作。機電科修訂了機電設備管理制度、供用電系統(tǒng)管理制度、機電事故管理制度、分配方案、考勤制度等，真正做到事事有規(guī)范，件件有標準。

——降低了成本費用。各市場主體自覺地把生產(chǎn)經(jīng)營過程中所發(fā)生的各類費用變?yōu)樽约旱馁M用進行管理，在(本文權屬文秘之音所有，更多文章請登陸www.hmlawpc.com)會保險費用在內的社會統(tǒng)籌。企業(yè)的基本養(yǎng)老保險費用實行全額繳撥，企業(yè)不再對離退休人員發(fā)放養(yǎng)老金，由社會保險機構按標準支付，有條件的地區(qū)實行由銀行代發(fā)養(yǎng)老金。

六、選擇不同類型的企業(yè)進行現(xiàn)代企業(yè)制度試點

建立產(chǎn)權明晰、權責明確、政企分開、管理科學的現(xiàn)代企業(yè)制度是一項艱巨復雜的任務，所有企業(yè)都要朝著這個方向努力，但必須創(chuàng)造條件，通過試點，積累經(jīng)驗，逐步推進。

建立現(xiàn)代企業(yè)制度的主要內容是：確立出資者財產(chǎn)所有權和企業(yè)法人財產(chǎn)權，完善企業(yè)法人制度；建立科學、規(guī)范的企業(yè)組織結構，完善企業(yè)權力機構、決策執(zhí)行機構和監(jiān)督機構的制衡機制；建立現(xiàn)代企業(yè)的勞動人事工資制度、財務會計制度，加強企業(yè)基礎管理工作；發(fā)揮企業(yè)黨組織的政治核心作用，改善工會工作和職工民主管理。

對不同類型的企業(yè)可采取不同的形式推行現(xiàn)代企業(yè)制度：

－－涉及國家安全、自然壟斷、尖端技術和某些特殊產(chǎn)業(yè)中的企業(yè)，有的可改組為國有獨資公司，有的可繼續(xù)實行國有國營，但要在轉換機制、建立科學管理制度上下功夫。單一投資主體的國有大中型企業(yè)可依法改組為國有獨資公司。多個投資主體的依法改組為有限責任公司或股份有限公司。

－－對現(xiàn)有公司（包括上市的股份有限公司），也要按照規(guī)范化要求，繼續(xù)在轉換機制上狠下功夫，并積極創(chuàng)造條件，率先推行現(xiàn)代企業(yè)制度。繼續(xù)選擇一些具備條件的國有大企業(yè)到境外上市。

－－現(xiàn)有全國性行業(yè)總公司，有的可進行改組為控股公司的試點。

－－小型國有企業(yè)、城鎮(zhèn)集體企業(yè)依法改組為股份合作制或有限責任公司。

－－選擇少數(shù)產(chǎn)品有銷路、經(jīng)濟效益好，但急需資金、債務沉重的企業(yè)進行債權轉股權、吸收外資和非國有資金入股、內部職工以基金會形式參股的試點。

國有企業(yè)實行公司制，是建立現(xiàn)代企業(yè)制度的有益探索。實行公司制，要著重于轉換機制。絕不能把企業(yè)簡單地改組為公司，更不是把全部企業(yè)都改組為公司。要防止簡單更換名稱、單純籌集資金以及把不具備條件的企業(yè)硬行改為公司，搞新的一輪“翻牌”公司。

在國務院的統(tǒng)一領導和部署下，國家經(jīng)貿(mào)委要與有關部門協(xié)商配合，組織好國有大中型企業(yè)建立現(xiàn)代企業(yè)制度的試點，并及時總結試點經(jīng)驗，為積極穩(wěn)妥地推進現(xiàn)代企業(yè)制度做好思想、組織及法律上的準備。

七、積極進行配套改革，為“轉機建制”創(chuàng)造良好的外部環(huán)境

在十幾個試點城市，進行“優(yōu)化資本結構、增強企業(yè)實力”的配套改革，即加快企業(yè)組織結構調整，加大《破產(chǎn)法》實施力度，在企業(yè)破產(chǎn)方面要逐步規(guī)范，進而立法有新的進展；多渠道補充企業(yè)自有流動資金；解決企業(yè)辦社會的問題，建立區(qū)域性的產(chǎn)權交易市場和勞動力市場，建立、完善社會保障體系；清理企業(yè)債權債務，減輕企業(yè)不合理的債務負擔，為建立企業(yè)自負盈虧、優(yōu)勝劣汰機制創(chuàng)造良好的外部環(huán)境。

八、組織實施“轉機建制、萬千百十”規(guī)劃

要按照《決定》精神，深化企業(yè)改革要在所有企業(yè)整體推進“轉機建制”，同時以“萬千百十”的形式，實行重點突破。

－－“萬”即兩年內在一萬戶左右國有大中型企業(yè)中全面貫徹《轉機條例》，落實十四項經(jīng)營自主權和經(jīng)營責任，貫徹實施好財務會計《兩則》，完成清產(chǎn)核資工作，基本實現(xiàn)機制轉換，進入市場；

－－“千”即國家將通過委派監(jiān)事會的形式，分期分批地對一千戶關系國計民生的重點骨干企業(yè)的國有資產(chǎn)進行監(jiān)督；

－－“百”即在國務院統(tǒng)一領導和部署下，選擇一百戶不同類型的國有大中型企業(yè)進行建立現(xiàn)代企業(yè)制度試點；

－－“十”即在十多個城市進行“優(yōu)化資本結構、增強企業(yè)實力”的綜合配套改革試點�！稗D機建制、萬千百十”，是一個有機的整體�！稗D機建制”是企業(yè)改革整體推進的方向和任務，“萬千百十”是企業(yè)改革重點突破的實施方案�！叭f”是基礎，“千”是重點，百家先行一步，十個城市配套展開，條塊結合，點面結合。國家經(jīng)貿(mào)委將按照國務院的部署會同有關部門、有關地區(qū)按照《決定》的精神，統(tǒng)一認識，調動各方面的積極性，制訂“轉機建制、萬千百十”規(guī)則的具體辦法，共同組織實施。

九、加強企業(yè)法制建設，依法“轉機建制”

要嚴格遵照已經(jīng)出臺的《企業(yè)法》、《轉機條例》、《兩則》和《公司法》以及即將出臺的《監(jiān)管條例》等一系列法律和法規(guī)，轉換國有企業(yè)的經(jīng)營機制。同時，要根據(jù)深化企業(yè)改革

的新要求，抓緊研究起草規(guī)范市場主體、維護市場秩序和保障公平競爭、改善和加強宏觀調控并促進經(jīng)濟協(xié)調發(fā)展等方面的法律法規(guī)。

各級經(jīng)貿(mào)委（經(jīng)委）作為政府負責企業(yè)工作的綜合部門，要對各專業(yè)部門的執(zhí)法進行協(xié)調、檢查、督促；對企業(yè)的執(zhí)法情況進行抽查，并對違法行為作出嚴肅處理。幫助企業(yè)建立自我約束機制，使政府對企業(yè)的宏觀管理盡快走上法制化的軌道。

十、加強領導，統(tǒng)一規(guī)劃，分類指導，分步推進

轉換國有企業(yè)經(jīng)營機制，建立現(xiàn)代企業(yè)制度，實施“轉機建制、萬千百十”規(guī)則，是一項艱巨復雜的任務，必然要觸及各種不合理的權利和利益格局，不可避免地會遇到這樣或那樣的困難和阻力。各地區(qū)、各部門的主要領導同志要集中更大的精力，精心組織領導，認真總結經(jīng)驗，有計劃、有步驟、積極穩(wěn)妥地進行。

組織好學習宣傳工作。要認真學習鄧小平同志關于建設有中國特色的社會主義的理論和黨的基本路線，認真學習十四屆三中全會的《決定》和社會主義市場經(jīng)濟的知識，提高對轉換國有企業(yè)經(jīng)營機制，建立現(xiàn)代企業(yè)制度的重要性、迫切性和艱巨性的認識；掌握現(xiàn)代企業(yè)制度的基本內容和精神實質，要利用廣播、電視和報紙等宣傳輿論工具廣泛宣傳，形成有利于改革、有利于試點的輿論環(huán)境。要舉辦培訓班，逐級培訓，提高認識，轉變觀念，增強改革的自覺性和承受能力。

繼續(xù)貫徹《企業(yè)法》和《轉機條例》，仍是當前工作的重點，各地區(qū)、各部門領導同志要深入基層，調查研究，在對國有大中型企業(yè)進行逐個分析的基礎上，按上述框架，制訂本地區(qū)、本部門的規(guī)劃，明確目標，落實措施，有計劃、有步驟地推進企業(yè)改革，搞好國有大中型企業(yè)。

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