第一篇：建立企業(yè)文化我們要面對什么問題

建立企業(yè)文化我們要面對什么問題？

一、管理模式是否適合本企業(yè)

從指令型模式，也就是官僚型到文化型模式需要的跨度過大，中間好多類型，是否可以一步步走呢？況且文化型戰(zhàn)略模式最大的局限性是：企業(yè)的職工必須有較高的素質(zhì)。如果我們認(rèn)為我們企業(yè)的職工有較高的素質(zhì)，可以進(jìn)行文化型戰(zhàn)略模式的建立，那會落入假設(shè)管理的陷阱。

二、尾數(shù)淘汰

采取尾數(shù)淘汰，從表面上看，是懲罰那些不守紀(jì)律不努力工作的員工，但采取的形式卻是對那些未待崗學(xué)習(xí)的員工造成的傷害，他們不再認(rèn)為自己屬于這個團(tuán)體，而是游離于外的；破壞了團(tuán)體的僅有的一點團(tuán)結(jié)。一旦需要，他們是首先被放逐的對象。最重要的是損失了一部分未受待崗學(xué)習(xí)的人的忠誠、熱情和智慧啊！員工的業(yè)績應(yīng)有科學(xué)的評價手段。這一要適合中國人的評價哲學(xué)，二要學(xué)習(xí)優(yōu)秀起業(yè)的員工評價方法。那些涸澤而漁的評價方式損害的是那些不只為個人或他自己著想的員工，他們可是企業(yè)的命脈和脊梁。意味著，他們從此可以只為自己著想。

三、文件沖突

所有發(fā)布包括紅頭在內(nèi)的文件幾乎都是相沖突的，所主張的方向是驢朝東，馬朝西，方向是四面八方的，如何避免了文件滿天飛呢？甲部門說甲，乙部門說乙。甲乙兩方向又極其矛盾。這樣的團(tuán)體如何能前進(jìn)呢？我們的企業(yè)是否應(yīng)該鼓勵員工發(fā)表他們的看法，吸收他們的意見建議。經(jīng)過整理制定出企業(yè)的發(fā)展方向及企業(yè)的未來愿望，讓一個擅于講故事的高手把之寫成愿景宣言，經(jīng)過經(jīng)理會或高層管理人員的簽署在公司所有部門發(fā)行。如何執(zhí)行而不落空談呢？所有的投資、改造和擴(kuò)建項目不得與愿景的背景環(huán)境相背離，否則意味著該項目或文件通不過。同時也意味著每位管理者必須認(rèn)真閱讀那份愿景宣言。

四、椅子決定知識的誤區(qū)

我們的管理者素質(zhì)是參差不齊的，通過異常手段坐到那個位置上的管理者意味著對真正人才的傷害，昨天也許還是個平常員工，略有謙虛；今天就變成了管理者，馬上就會認(rèn)為所有的答案都在他這兒。他馬上會七拼八湊一堆東西，找出一套這個團(tuán)體所有問題的“答案”。于是乎他們管理員工的方式非常之低級而又粗暴。他們之中約99%以上的管理者是“資金資產(chǎn)管理者”，而非“人”的管理者。我們的團(tuán)體就是這樣一會被外界推向一個方向，一會又被團(tuán)體的需要推到另一個方向。

所以造成一種認(rèn)識的誤區(qū)：即“是誰說的”比“說的是什么”還重要。但實際可能許多都不是。作為一個管理者一定要避開“人微言就輕”的誤區(qū)。

五、項目論證、效益的閉門造車

連外包工都給我們的辦公室命名為“造假辦公室”。也就是一個人，負(fù)責(zé)的那個人關(guān)上門，匆忙地寫完，未做任何調(diào)查，幾乎不與相關(guān)部門溝通，有的人計算效益時連貼現(xiàn)率都不會。到領(lǐng)導(dǎo)那批示是否繼續(xù)上送時，領(lǐng)導(dǎo)關(guān)心的是這份材料有無損害本位的利益，能給他的業(yè)績貼多少金。

六、員工的認(rèn)同危機(jī)：

（1）、我是鍋爐工，怎么能干司機(jī)呢？

（2）、普遍的只有少部分員工（高層部分管理者）對自己是公司的成員有認(rèn)同感，而其他人則無最起碼的“認(rèn)同”，就是“你付我工資，我干我的工作�！边@種臨時工的認(rèn)同如何能讓我們的員工貢獻(xiàn)自己的智慧和潛力？這種“認(rèn)同”程度的工作也會大打折扣。工作效率之低，質(zhì)量之差可想而知。我們是存續(xù)企業(yè)，那么這些存續(xù)的員工，如何讓他們感覺自己是這整體的一部分呢？

七、群集與邊界

每個小組都在嚴(yán)格的職能規(guī)定下只在自己的領(lǐng)域內(nèi)活動，踏足別的小組的領(lǐng)域從

習(xí)慣和心理上都是有障礙的。這對知識在團(tuán)體內(nèi)的傳播極其有害。在員工職責(zé)上，每個員工都在詳細(xì)的指導(dǎo)下避免涉足他人的領(lǐng)域，市場人員可以不監(jiān)督生產(chǎn)部門，生產(chǎn)部門要避開市場的范圍。資金管理部門只能關(guān)心收支平衡和財務(wù)管理問題，而不許干涉行政。這種敵對的方式隔斷了各領(lǐng)域間的任何可能的交流，以致部門的協(xié)調(diào)一致變成了一個夢。

另外，非常重要的是，每個領(lǐng)域內(nèi)總有人會越出邊界，獲取了領(lǐng)域外的信息。這些人的個人創(chuàng)新思想就非常重要。對此，管理者的寬容使這些創(chuàng)新思想變成了政策的可能性就大大增加了。企業(yè)生存的機(jī)會也就多了。在危機(jī)面前不亂陣腳。

八、倡導(dǎo)的文化

一個集體的成員關(guān)注和學(xué)習(xí)的東西是和高層管理者倡導(dǎo)的政策密切相關(guān)，因為這可能對集體的成長有價值。另外，也和他的前途命運相關(guān)。

九、一次員工調(diào)查的題外結(jié)論

在一次員工調(diào)查中，我獲得在調(diào)查表之外的信息是：員工對管理階層的信任危機(jī)。員工幾乎無例外地認(rèn)為這東西沒有用，能解決什么問題呢？他們也許還有那句話外之音：又是誰在撈資本呢？對于員工的信任危機(jī)，因為對管理階層的不信任而產(chǎn)生的敵對情緒，在公司內(nèi)部形成了下級對上級的信任危機(jī)。因此必須在管理者中間開展誠信教育。被提出有誠信問題，且調(diào)查屬實的管理者應(yīng)該考慮離開管理崗位。對那些今天一種說法，明天另一種說法，而又無令人信服的改變理由的管理者，就有令人懷疑的動機(jī)。

用以上方法，我認(rèn)為應(yīng)該遵循的是：對管理者采取“推”，而產(chǎn)生對普通員工的“拉”的效果。即用管理者的誠信拉動普通員工的信任。

另一方面，官本位中金的缺乏，使得管理者對之趨之若鶩，一味地為自己，一味地?fù)棋X，對員工的真正需求，真正的管理方法的忽視，造成了紀(jì)律松弛，或有也也無以約

束手下，或即使有獎罰也走過場，意思而已，不痛不癢，獎多了自己眼紅，罰重了怕得罪人，所以員工紀(jì)律懶散，任意為之。

一家小企業(yè)的總裁講了這樣的一件事，一位高級工程師告訴他，說他花了40000美元的資金試圖找出一種使流程更可靠的方法，但最終發(fā)現(xiàn)這根本就不可能。但首席執(zhí)行長官認(rèn)為他自己也會這么做，并因這個工程師的大膽嘗試而為其加薪。這個故事值得我們的管理者思考。

十、保留資本還是人

只要經(jīng)濟(jì)形勢一緊張，公司的殺手锏便是開除員工——下崗，買斷，等不一而足。而保留他們認(rèn)為重要的資本，這與戰(zhàn)爭失敗后放棄戰(zhàn)士而保留輜重有何區(qū)別呢？逆情背理。就是放棄了有活力的人，保留了離開人就如死水般的資產(chǎn)。

十一、管理者的采邑

如果最高管理者沒有理想，沒有把自己的理想融入企業(yè)的興旺，他最好不要把優(yōu)秀的人才用到重要的崗位上，那樣雙方都痛苦，如果你是人才，你也要理解領(lǐng)導(dǎo)的苦衷，你即使被提拔了，也就是為虎作倀的角色。一旦企業(yè)變成了領(lǐng)導(dǎo)者的“采邑”，那問題很快就會到積重難返的地步。之所以用“采邑”，那是因為采邑這個詞本來是表示自己的財產(chǎn)，是自己那只下金蛋的鵝，要盡力維持其產(chǎn)能。但我們的管理者卻是從名義上的公共財產(chǎn)上攫取。那可是越快越好啊。一是任期有限，生命有期；再是這公共財產(chǎn)是公共資源，大家都爭，就有多與少的矛盾。

十二、管理學(xué)——原理與方法上八股文主義

“社會主義條件下，管理的社會屬性與資本主義社會根本不同。社會主義條件下，管理的社會屬性應(yīng)體現(xiàn)為任何組織任何個人在實行管理時都要從全社會、全體人民的利益出發(fā)，并且自覺地讓局部服從全局的利益，個人的利益服從集體的利益�！笨梢哉f，這段話能給人一種形式上的美感，和諧對稱。但僅形式而已。許多社會主義

所具有的“良好品行”都是我們?nèi)藶橘x予的。說得難聽點：只有理論上的價值，而全是假話。學(xué)問就是要嚴(yán)謹(jǐn)，不是為了充門面。如果為了取悅某個人的話，那就不是學(xué)問了。

經(jīng)過幾十年的改革，我們對這一套社優(yōu)資劣的論調(diào)或八股文的起是割舍不得，戀戀不已。雖然已經(jīng)不是閉關(guān)鎖國了，但天朝大國的虛夸何時能了？既然不好，學(xué)它做什么？

這種開篇蓋棺論定的論調(diào)也阻礙了中國的先進(jìn)管理思想走向世界，缺乏公允的態(tài)度。我們寫文章如果不改變態(tài)度就會妨礙我們走向世界。與世界的融洽和諧地相處。我們無論怎么建立自己的企業(yè)文化和學(xué)習(xí)的氣氛，都與企業(yè)的產(chǎn)品和服務(wù)有關(guān)系。一般的說它們是相互影響的。在這里我們要識別自己所處的位置，在行業(yè)的位置，是影響行業(yè)發(fā)展的力量還是大海之一滴，或者是中不溜，還有和外界的關(guān)系，我們的觸角伸得有多遠(yuǎn)，一般說，觸角伸得遠(yuǎn)，發(fā)展的空間也越大，但此觸角和外界是依賴關(guān)系還是主宰的關(guān)系，這決定于你擁有的是核心能力還是一般水平，也就是你有多大的討價還價能力。企業(yè)文化不是目的，它是服務(wù)于企業(yè)的發(fā)展目的。企業(yè)文化可以晚些建立，但對知識經(jīng)濟(jì)的到來，你不可不應(yīng)付，必須重視人才，重視知識和技能。這是急務(wù)。在重視人才和知識的風(fēng)氣建立后在討論建立企業(yè)文化的問題。

結(jié)論：

最后，要想公司生存和發(fā)展，必須建立公司的品格，品格可獲生存，學(xué)習(xí)讓公司發(fā)展。我們世界上有許多長壽的公司。比如蘇米拖莫（sumitomo）集團(tuán)有400多年歷史，斯多拉（stora）公司有700多年歷史。殼牌公司也有近200年的歷史了。我們要解決企業(yè)的生存發(fā)展問題，必須確立自己公司的品格：按照德赫斯先生的研究，長 壽公司的秘密在于以下四點： ㈠對環(huán)境反應(yīng)敏銳；㈡ 有凝聚力、有強烈的認(rèn)同感； ㈢寬容； ㈣財政保守。

第二篇：如何建立企業(yè)文化

一、企業(yè)文化如何建？hr需知陰陽融合道

但是，對于中國的hr來說，企業(yè)文化的建設(shè)卻是一個“夢魘”。因為據(jù)調(diào)查顯示，目前85%以上的中國企業(yè)hr根本無法順利的在企業(yè)推行企業(yè)文化。而這里面最大的原因則在于hr對企業(yè)文化建設(shè)存在嚴(yán)重的認(rèn)識上的誤區(qū)，其歸納起來可以分為五類：

1、企業(yè)文化就是思想政治工作

2、企業(yè)文化就是文體活動

3、企業(yè)文化就是標(biāo)語口號

4、企業(yè)文化就是規(guī)章制度

5、企業(yè)文化就是企業(yè)標(biāo)志。

那么企業(yè)文化該如何建呢？經(jīng)過對企業(yè)文化管理理論長時間的研究，筆者認(rèn)為hr需要走的是“陰陽融合”道，既體制與傳播的結(jié)合。而中國海爾集團(tuán)首席執(zhí)行官張瑞敏提出的觀點，就是很好的印證。

二、“陽謀”之道：制度建設(shè)造企業(yè)文化主體

按張瑞敏觀點來說，hr要做的“第一是設(shè)計師，在企業(yè)發(fā)展中使組織結(jié)構(gòu)適應(yīng)企業(yè)發(fā)展”，既先建設(shè)企業(yè)文化的組織結(jié)構(gòu)或者可稱為體制，而體制的建設(shè)筆者認(rèn)為hr要從兩個方面著手。第一、提煉企業(yè)文化的制度核心。在很多企業(yè)中企業(yè)文化并不明晰，連老總都不能馬上說出。因此，筆者認(rèn)為hr必須首先提煉出本企業(yè)的核心價值觀念。這種核心價值的標(biāo)準(zhǔn)在于，首先成為企業(yè)員工都認(rèn)知和認(rèn)同的理念，其次在做品牌推廣時，要讓客戶和顧客也認(rèn)同企業(yè)的這種價值觀念。

第二，把企業(yè)文化的制度落到紙面。不少企業(yè)的企業(yè)文化建設(shè)只停留在理念宣傳的階段，不能深入進(jìn)行塑造，一方面在于hr缺乏系統(tǒng)建設(shè)企業(yè)文化的決心和勇氣，另外一方面就是hr對企業(yè)文化的塑造有誤解，認(rèn)為企業(yè)文化是以理念塑造為主的，如果把他變成制度，就會削弱企業(yè)文化的凝聚作用。其實并非如此，優(yōu)秀的文化要落到紙面，讓大家有規(guī)可依，有章可循。

第三、“陰謀”之道：有效溝通傳企業(yè)文化精神其次hr要做的“是牧師，不斷地布道，使員工接受企業(yè)文化，把員工自身價值的體現(xiàn)和企業(yè)目標(biāo)的實現(xiàn)結(jié)合起來”，既建立合理的溝通渠道，把企業(yè)文化傳播開去。企業(yè)的管理者是企業(yè)文化的總舵手，因此不要離員工太遠(yuǎn)，要定期抽出時間與員工交流。如通用電器總裁韋爾奇經(jīng)常找一些中層和基層主管進(jìn)行溝通，他的一句名言就是“溝通、溝通、再溝通”。有基于此，筆者認(rèn)為hr可以選擇適合于本企業(yè)的在線溝通工具進(jìn)行企業(yè)溝通渠道的建設(shè)。

總結(jié)：當(dāng)前，企業(yè)文化建設(shè)在我國方興未艾，新的企業(yè)文化構(gòu)建模式層出不窮，優(yōu)秀的企業(yè)文化對企業(yè)發(fā)展所發(fā)揮的巨大推動力正為越來越多的企業(yè)管理者和員工所認(rèn)同，由此又促進(jìn)了企業(yè)文化建設(shè)不斷地向縱深發(fā)展。因此筆者認(rèn)為，hr可以從上面兩點的融合進(jìn)行嘗試，建立適合本身企業(yè)的企業(yè)文化。

第三篇：建立企業(yè)文化五步

建立企業(yè)文化五步：

1. 加強宣傳，統(tǒng)一認(rèn)識：在進(jìn)行全面系統(tǒng)的企業(yè)文化建設(shè)之前，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人要首先提出企業(yè)文化模式的意向，明確企業(yè)文化建設(shè)的目的意義，從而把員工的思想和行為統(tǒng)一到塑造優(yōu)秀企業(yè)文化的方向上來。

2, 研究事實，評估現(xiàn)狀： 要對企業(yè)固有文化進(jìn)行調(diào)查研究，充分了解員工的輿論和思想狀態(tài)，仔細(xì)分析企業(yè)的發(fā)展歷史, 經(jīng)營思想, 決策習(xí)慣, 規(guī)章制度, 員工素質(zhì)及企業(yè)文化現(xiàn)狀。

3, 提煉精華，制定規(guī)劃： 在全面調(diào)查研究的基礎(chǔ)上，要根據(jù)企業(yè)形勢的發(fā)展，站在企業(yè)長期健康持續(xù)發(fā)展的高度，結(jié)合企業(yè)文化建設(shè)的總體目標(biāo)，制定(版權(quán)歸公文素材庫www.hmlawpc.com)規(guī)劃。

4, 溝通信息，感化員工： 企業(yè)的精神, 使命, 理念, 價值觀念, 制度規(guī)范等文化內(nèi)容確定后，要進(jìn)行嚴(yán)密的組織, 科學(xué)的領(lǐng)導(dǎo)，把所有文化內(nèi)容在企業(yè)內(nèi)部進(jìn)行廣泛傳播。

5, 總結(jié)經(jīng)驗，調(diào)整舉措： 現(xiàn)代企業(yè)要定期分析總結(jié)企業(yè)文化建設(shè)的進(jìn)展情況，總結(jié)企業(yè)文化建設(shè)的成功經(jīng)驗，加強考核與獎懲，糾正企業(yè)文化建設(shè)的偏差，引導(dǎo)企業(yè)文化建設(shè)向健康, 穩(wěn)步, 正確的方向發(fā)展。

第四篇：如何建立企業(yè)文化

企業(yè)文化被定義為在組織的各個層次得到體現(xiàn)和傳播，并被傳遞至下一代員工的組織運作方式，其中包括組織成員共同擁有的一整套信念、價值觀和行為方式等。作為新型人力資源經(jīng)理人員，你的《工作說明書》上“工作職責(zé)”部份增加了“企業(yè)文化建設(shè)”之類的字樣，“下屬”一欄也有了“企業(yè)文化主管”或“企業(yè)文化專員”。在老板的信任中你開始了公司的“企業(yè)文化建設(shè)“之旅。但也許對于到底如何來建設(shè)企業(yè)文化，你可能感覺無從下手，于是你對企業(yè)文化的建設(shè)就變成了單純的“文體化”與甚至是“口號化”。

我們先來回答幾個問題也許有助于你對企業(yè)文化建設(shè)的認(rèn)識：

1.你認(rèn)識自己的企業(yè)文化嗎？你知道企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層信奉什么？員工又信奉什么？他們認(rèn)為對提高企業(yè)的競爭力和凝聚力來說什么東西是最重要的？企業(yè)現(xiàn)有的文化是不是符合企業(yè)的需要？

2.你的企業(yè)文化和你的企業(yè)戰(zhàn)略配套嗎？當(dāng)企業(yè)戰(zhàn)略要向“西”前進(jìn)的時候，企業(yè)文化就不能向“東”；當(dāng)企業(yè)戰(zhàn)略作調(diào)整的時候，企業(yè)文化也要跟著調(diào)整。

3.你的企業(yè)文化和你的企業(yè)管理制度配套嗎？當(dāng)你的企業(yè)文化聲稱"質(zhì)量第一"的時候，企業(yè)是否沒有相應(yīng)的質(zhì)量管理制度來支持，客戶投拆久拖不決；當(dāng)你的企業(yè)文化聲稱“技術(shù)至上”的時候，你的公司是否沒有一個像樣的研發(fā)機(jī)構(gòu)，多年也拿不出一個新產(chǎn)品。

4.你的老板的言行和你的企業(yè)文化配套嗎？你的老板是公司文化的活水源頭

5.你是不是一個人在那里單打獨斗，而你的員工卻對此不予理會？或者你在建設(shè)企業(yè)文化時是不是紙上談兵，有名無實，說的是這一套，做的是另一套？

好了，本文為你提供一套操作簡單的企業(yè)文化建設(shè)的實施方案，你所要做的就是：你首先成立一個公司企業(yè)文化研究會之類的運營團(tuán)隊，組織你的團(tuán)隊開始調(diào)查分析現(xiàn)有文化狀況，了解企業(yè)的文化歷史和環(huán)境條件，以一定的標(biāo)準(zhǔn)來診斷公司現(xiàn)實的文化與文化建設(shè)現(xiàn)狀。

分析公司的行業(yè)特征、使命、遠(yuǎn)景與戰(zhàn)略，通過對“企業(yè)文化七要素”的界定，對你的文化進(jìn)行再定位。

在你成功地定位你的文化之后你就可以提煉你科學(xué)、簡煉、準(zhǔn)確的核心價值觀了，這就是企業(yè)文化的精神層面。

以核心價值觀為中心，在宣傳與貫徹中形成相應(yīng)的典型案例，并且構(gòu)造一種能復(fù)制與放大你的核心價值觀的機(jī)制與策略，這就是運用人力資源管理的具體策略（任用、培訓(xùn)、績效與激勵、溝通等），將你的核心價值觀灌輸?shù)絾T工的頭腦中、體現(xiàn)在員工的行動上，并結(jié)合公司戰(zhàn)略與目標(biāo)，形成公司的管理制度體系。這就是公司文化的行為和制度層面。

（一）對你的公司文化進(jìn)行再定位

優(yōu)秀企業(yè)文化產(chǎn)生的共同的價值觀、認(rèn)同感，加強了員工間、部門間的溝通與協(xié)調(diào)，打破它們之間的障礙，對以整個企業(yè)為載體的核心能力的營造無疑十分關(guān)鍵。但由于企業(yè)文化中的價值觀、信念等因素一旦形成，往往在一定時期內(nèi)保持穩(wěn)定，而企業(yè)戰(zhàn)略、核心能力由于持續(xù)的學(xué)習(xí)、創(chuàng)新以及外部條件的變化，處于一種動態(tài)發(fā)展的狀態(tài)中，所以伴隨著上一個階段企業(yè)戰(zhàn)略、核心能力的企業(yè)文化對下一階段企業(yè)戰(zhàn)略、核心能力的營造會有很大的影響，在多數(shù)情況下往往是不利的影響。企業(yè)文化的規(guī)則限定了的工作能力和企業(yè)有效運作，這要求企業(yè)內(nèi)要有一支

勇于變革的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊，能夠不斷更新和改變企業(yè)文化（即企業(yè)文化的再定位），塑造尊重人才的高素質(zhì)職業(yè)經(jīng)理人，為人才創(chuàng)造良好的工作環(huán)境，使企業(yè)文化在企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行、核心能力營造中始終發(fā)揮積極的作用。

公司文化定位的七大要素

文化定位的七大要素

要素說明

創(chuàng)新與冒險creative and risky 公司在多大程度上鼓勵員工創(chuàng)新與冒險

注意細(xì)節(jié)notice the details 公司在多大程度是期望員工做事縝密，善于分析，注意小節(jié)

結(jié)果導(dǎo)向result leads 公司管理人員在多大程度上將注意力放在結(jié)果上，而不是強調(diào)實現(xiàn)這些結(jié)果的手段與過程

團(tuán)隊導(dǎo)向team leads 公司在多大程度上以團(tuán)隊而不是以個人工作來組織活動人際導(dǎo)向human relations leads 管理決策在多大程度上會考慮到?jīng)Q策對公司成員的影響

進(jìn)取心spirit of enterprise 員工的進(jìn)取心和競爭性如何

穩(wěn)定性stability 組織活動重視維持現(xiàn)狀或者是重視成長的程度

（二），提煉出公司的核心價值觀

你當(dāng)然知道，任何組織想繼續(xù)生存和獲得成功，首先一定要有健全的核心價值觀（worth a view in core），作為所有政策和行動的前提。而且企業(yè)成功最重要的唯一因素是忠實地遵循這些核心價值觀，如果違反這些核心理念，就必須加以改變。

在進(jìn)行文化定位時，關(guān)鍵步驟是把握自己真正相信的東西，而不是抓住其他公司定為價值觀的東西，也不是外在世界認(rèn)為應(yīng)該是理念的東西。

有了對公司文化要素的界定你就可以輕松擬定你的核心價值觀草案了，對核心價值觀的陳述可以用不同的方法，但應(yīng)該簡單、清楚、純真、直接而有力。通過自上而下和自下而上反復(fù)溝通，最后確定3~6條（不要超過6條，否則你可能會抓不住真正的核心價值觀）。于是公司的核心價值觀就擺在了你的案頭。

（三）將你的企業(yè)文化建設(shè)策略化、制度化

關(guān)于海爾集團(tuán)被業(yè)界稱為“海爾三步曲”的企業(yè)文化建設(shè)的流程你肯定不陌生，其第一步是提出理念與價值觀，進(jìn)而推出典型人物與事件（the model personalities and affairs），第三步是在核心價值觀的指導(dǎo)下建立保證人物與事件不斷涌現(xiàn)的制度與機(jī)制（system and mechanism）。舉個例子，海爾提出“人人是人才”、“賽馬不相馬”的理念，繼而推出“部長競聘上崗”、“農(nóng)民合同工當(dāng)上車間主任”等案例，最后構(gòu)造“人才自薦與儲備系統(tǒng)”、“三工并存、動態(tài)轉(zhuǎn)換”、“末位淘汰制”等管理機(jī)制。

你肯定知道，企業(yè)文化的形成在很大程度上要與企業(yè)的人力資源管理相結(jié)合，才能將抽象的核心價值觀通過具體的管理行為相結(jié)合，真正很到員工的認(rèn)同，并由員工的行為傳達(dá)到外界，形成在企業(yè)內(nèi)、外部獲得廣泛認(rèn)同的企業(yè)文化，真正樹立公司外部形象。

具體的人力資源管理策略主要有以下幾個方面：

1，將你的核心價值觀與公司的用人標(biāo)準(zhǔn)結(jié)合起來

作為人力資源經(jīng)理人員的你會設(shè)計你的招聘政策，你要通過有目的公關(guān)活動和廣告宣傳，讓你的贊頌在員工了解企業(yè)文化，特別是公司的核心價值觀，接下來你要開發(fā)合適的測評工具，并且對招聘主管人員與用人部門經(jīng)理進(jìn)行嚴(yán)格的技能培訓(xùn)，你只會錄用與本公司文化契合程度較高的人員。在制定職位“入職要求”時會請企業(yè)文化主管人員的參與。同樣，你也會相應(yīng)制定員工的員工發(fā)展政策，你會明確地告訴員工，公司只培養(yǎng)與發(fā)展那些與本公司文化契合程度較高的員工。2，將你的核心價值觀的要求貫徹于企業(yè)培訓(xùn)之中

在公司各類培訓(xùn)活動中，你會采用一些比較靈活的方式，如非正式活動、非正式團(tuán)體、管理游戲、管理競賽、“師傅帶徒弟”等方式將公司核心價值觀在這些活動中不經(jīng)意傳達(dá)給員工，你會營造一種強大的文化氛圍，潛移默化地影響與改變員工的行為。例如聯(lián)想的“入模子”。

3，將企業(yè)文化的要求融入員工的績效與激勵之中

在公司的績效與激勵管理體系內(nèi)要將公司的價值觀的內(nèi)容作為考評與激勵內(nèi)容的一部份，其具體做法是將公司核心價值觀用各種職業(yè)化行為標(biāo)準(zhǔn)來具體描述，通過鼓勵或反對某種行為，達(dá)到詮釋公司核心價值觀的目的�；蛘卟捎猛ㄓ秒姎夤�司的做法.welch指出如何對待“？”員工是你公司文化建設(shè)能否成功的關(guān)鍵。對于“？”員工可以區(qū)別不同時期以及該員工在公司的職位高低、影響力大小而區(qū)別對待，但傾向于將其清理出局。特別是那些職位較高、影響力較大的員工，他們的職位越高、影響力越大對公司文化的破壞作用就越大、越惡劣。

4，企業(yè)文化的形成要與溝通機(jī)制相結(jié)合，

接下來你應(yīng)做的就是通過各種靈活務(wù)實的溝通機(jī)制，以致于你的核心價值觀達(dá)到上下理解一致，從而在員工心目中真正形成認(rèn)同感。你的公司可以開展象征性的企業(yè)歡慶儀式、禮儀、紀(jì)念活動，也可以通過樹立本公司典型的英雄人物、傳奇人物，通過“樹立典型”的方法，明確她告訴員工公同地提倡什么、鼓勵什么，公司員工也就知道自己該怎么做。當(dāng)然這也要求所有的管理人員參與其中，并成為忠實實踐公司核心價值觀的表率。

機(jī)制打造的同時你會著手修訂公司制度上與企業(yè)文化建設(shè)不相符合的部份，用公司的核心價值觀來指導(dǎo)公司各項管理制度的修訂與完善。另外也要求你按照公司的核心價值觀的要求，花時間來培訓(xùn)你的管理人員，從而在管理方式上作出相應(yīng)改進(jìn)。通過機(jī)制與制度建設(shè)以及管理改進(jìn)，新的價值觀的群體意識逐步形成。企業(yè)文化建設(shè)的目標(biāo)得以實現(xiàn)。

第五篇：如何有效建立企業(yè)文化

如何優(yōu)秀的建立優(yōu)秀的企業(yè)文化呢 如何建立優(yōu)秀的企業(yè)文化呢？我認(rèn)為應(yīng)該從四個方面入手。

1、教育員工

好的員工不是招聘來的，而是教育出來的�！叭酥�初，性本善”我想每個進(jìn)入企業(yè)工作的人，都不會希望自己和企業(yè)越來越差。所以要開展全員正確讀書活動，引導(dǎo)員工進(jìn)行自我教育。根據(jù)不同時期工作需要，利用班前會、班后會、學(xué)習(xí)會等組織完工集體學(xué)習(xí)，并要求員工在業(yè)余時間自學(xué)，結(jié)合學(xué)習(xí)過程中自身工作實踐，寫出學(xué)習(xí)體會。開展道德教育活動。 “做有德人，干精品活”通過層層道德教育，讓員工懂得如何做人。認(rèn)真學(xué)習(xí)并遵守各項規(guī)章制度、工藝安全規(guī)范、員工道德行為準(zhǔn)則，使員工懂得規(guī)矩，規(guī)范意識深入人心。系統(tǒng)深入的道德教育活動，會使企業(yè)的好風(fēng)氣大大提高，是有效地強化事業(yè)大興的基礎(chǔ)。

2、持之以恒

學(xué)習(xí)如逆水行舟，不進(jìn)則退。企業(yè)好的文化和風(fēng)氣要大量大力宣傳。只有持之以恒，堅持不懈才能去除外界一些不好的影響，逐漸抽掉不好的企業(yè)風(fēng)氣和員工的不良工作態(tài)度。逐漸養(yǎng)成良好的工作習(xí)慣。就像一個得重病人，就是平時小問題的不斷累積而成的，同樣去除疾病也要像抽絲一樣，不急不躁的持之以恒用藥才會出現(xiàn)良好的效果。

3、自上而下

教育員工就像家長教育子女一樣，要求員工如何如何，領(lǐng)導(dǎo)就要起到帶頭作業(yè)，我們都知道一句成語“楚王好細(xì)腰”領(lǐng)導(dǎo)首先樹立一

種很好的態(tài)度和德行，就會起到上行下效的作用。陜鼓的良好企業(yè)風(fēng)氣就是與領(lǐng)導(dǎo)的以身作則是離不開的。

4、要懂得愛員工

員工對企業(yè)的忠誠是企業(yè)對員工的誠心和愛心換來的。關(guān)心愛護(hù)員工是增強企業(yè)凝聚力、建設(shè)高素質(zhì)員工隊伍的重要內(nèi)容。近年來，很多優(yōu)秀企業(yè)大力實施“人心工程”，推行“人性化管理”，處處體現(xiàn)出尊重人、關(guān)心人、體貼人、愛護(hù)人的“人本管理”思想，有效地凝聚了人心，匯積了力量，密切了干群關(guān)系，使廣大員工心存感激，心系企業(yè)，把企業(yè)當(dāng)成自己的家，熱愛企業(yè)，珍愛崗位，將內(nèi)心深處蘊藏的巨大潛能激發(fā)出來，轉(zhuǎn)化成巨大的生產(chǎn)力，以優(yōu)異的成績回報企業(yè)。

5、培訓(xùn)并激勵員工

企業(yè)要始終把有德人才視為企業(yè)發(fā)展的第一資源，把培養(yǎng)員工成才、提高員工素質(zhì)放在員工隊伍建設(shè)的重要位置全力去抓。根據(jù)企業(yè)實際，采取多種有效形式不斷提高員工的整體素質(zhì)。同時，用各種方式激勵那些好的員工、甘心為企業(yè)作出貢獻(xiàn)的員工。古典名著《戰(zhàn)國策》中千金買馬骨的故事大家應(yīng)該是知道的，我們就要用這種方法去培養(yǎng)和激勵員工。通過培養(yǎng)人、激勵人，從多個方面不斷提高員工的職業(yè)道德和技術(shù)業(yè)務(wù)素質(zhì)，進(jìn)一步增強了員工遵章守紀(jì)、愛崗敬業(yè)的自覺性。以優(yōu)秀的企業(yè)文化，建一流的職工隊伍；一流的職工隊伍，又打造著優(yōu)秀的企業(yè)文化。這種良性互動，增強了公司的凝聚力、親和力，增強了員工對公司的感情和忠誠度，激發(fā)了員工的榮譽感、自豪感，從而使員工的工作積極性和創(chuàng)造性得到充分發(fā)揮，建成了一支

作風(fēng)硬、業(yè)務(wù)精、能打硬仗的員工隊伍。

王景元201*-11-3

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