第一篇：家族企業(yè)的管理問(wèn)題分析

家族企業(yè)的管理問(wèn)題分析

——兼論家族企業(yè)發(fā)展

一、家族企業(yè)產(chǎn)生的原因

根據(jù)克林.蓋爾西克1997年的研究表明，由家族所有或經(jīng)營(yíng)的企業(yè)，在全世界企業(yè)中占65%至80%之間，世界五百?gòu)?qiáng)企業(yè)中，家族 企業(yè)約占40%。根據(jù)王彬201*年的研究，在歐洲，43%的企業(yè)是家族企業(yè)，在亞洲，特別是東南亞華人社會(huì)中，家族企業(yè)這種組織形式更是非常普遍。在市 場(chǎng)經(jīng)濟(jì)最發(fā)達(dá)的美國(guó)，家族企業(yè)不僅數(shù)量龐大而且經(jīng)濟(jì)總量也占相當(dāng)份額，其創(chuàng)造了全美78%的就業(yè)機(jī)會(huì)和gdp的50%。不難看出，家族企業(yè)在當(dāng)今社會(huì)依然 是活躍的經(jīng)濟(jì)主體。實(shí)際上，家族企業(yè)強(qiáng)大的生命力已昭示出其生存的理由和社會(huì)根源。

首先，社會(huì)經(jīng)濟(jì)發(fā) 展是家族企業(yè)得以產(chǎn)生的根本原因。社會(huì)的發(fā)展，應(yīng)該說(shuō)是社會(huì)主體所進(jìn)行的社會(huì)活動(dòng)的結(jié)果。而經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，顯然是社會(huì)發(fā)展成果的標(biāo)志之一。經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的主體應(yīng) 該是創(chuàng)造社會(huì)財(cái)富，促進(jìn)社會(huì)發(fā)展的組織和個(gè)人。但個(gè)人的能量是有限的，故隨著社會(huì)的發(fā)展，經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的越來(lái)越頻繁和單項(xiàng)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)量的不斷增加，個(gè)人之間的人 力和物力便趨向集合，應(yīng)該說(shuō)這是社會(huì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的必然趨勢(shì)。這種集合自然催生了一種完全不同于個(gè)人的另一種經(jīng)濟(jì)活動(dòng)主體。該主體的最直接的表現(xiàn)形式便是企 業(yè)。而在這一集合的過(guò)程中，家族成員具有特殊的先天性條件。因?yàn)椋?、家庭成員之間的關(guān)系是基于血親和姻親而產(chǎn)生的關(guān)系。這種關(guān)系不同于一般的社會(huì)關(guān)系， 具有長(zhǎng)期性和穩(wěn)定性。特別是血緣關(guān)系，還具有無(wú)法選擇性和不可替代性。我們常說(shuō)的利他主義在市場(chǎng)關(guān)系中因沒(méi)有收益，故其存在的可能性不大，但在家庭卻較為 普遍。這是因?yàn)槠淇梢蕴岣呒彝コ蓡T抵御突變和其他不測(cè)事件的能力，分散風(fēng)險(xiǎn)和損失。2、家族成員之間長(zhǎng)期互動(dòng)，彼此了解和特有的關(guān)注和寬容，使其成員之間 的信任關(guān)系較之外來(lái)人而言要強(qiáng)烈的多。3、家族文化價(jià)值觀使家族成員更容易形成共同的目標(biāo)，并對(duì)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)構(gòu)成強(qiáng)烈的向心力和凝聚力。

其 次，社會(huì)發(fā)展的總體趨勢(shì)是文明法治。但這是一個(gè)漸進(jìn)的過(guò)程。對(duì)任何國(guó)家任何民族來(lái)說(shuō)都概莫能外。當(dāng)良好的法治環(huán)境尚未造就，井然的社會(huì)秩序尚未徹底形成， 應(yīng)有的社會(huì)規(guī)則尚有缺位的時(shí)候，家族企業(yè)正是克服這種困難的有效手段。故在經(jīng)濟(jì)發(fā)展初期，家族企業(yè)出現(xiàn)的就多。改革開(kāi)放初期，我國(guó)沿海地區(qū)私營(yíng)企業(yè)（其中 絕大多數(shù)是家族企業(yè)）的大量涌現(xiàn)，正是對(duì)這一點(diǎn)的充分驗(yàn)證。因?yàn)樵诜ㄖ紊鐣?huì)中，企業(yè)中的人際關(guān)系和合作絕大部分是通過(guò)契約來(lái)實(shí)現(xiàn)的。不論是企業(yè)的管理者還 是員工及所有者，大都可以通過(guò)這個(gè)契約來(lái)保證自己一方的目標(biāo)得到基本實(shí)現(xiàn)，并由法律保障它的實(shí)施。相反，當(dāng)有效的法律手段和行政手段都不在位，企業(yè)的信任 和信托關(guān)系無(wú)法建立和維系的時(shí)候，人們就會(huì)想辦法來(lái)克服這種困難。而以血緣為基礎(chǔ)，以親緣為依托的家族企業(yè)此時(shí)便應(yīng)運(yùn)而生。

二、家族企業(yè)優(yōu)劣勢(shì)分析

（一）家族企業(yè)的先天優(yōu)勢(shì)

家族企業(yè)在所有企業(yè)組織形態(tài)中， 有其特殊性。這種特殊性在于家族企業(yè)的所有權(quán)掌握在以血緣、親緣為紐帶的家族成員手中，但并不能由此推斷家族企業(yè)就是一種低效率的企業(yè)形式。相反，作為一 種制度安排，其本身的存在就說(shuō)明了其存在的合理性，而家族企業(yè)的頑強(qiáng)生命力更是說(shuō)明它與其它企業(yè)形式相比有其優(yōu)越的一面。當(dāng)然，利弊相生，不足之處也是在 所難免，這種特殊性也導(dǎo)致了家族企業(yè)諸多根本性的內(nèi)在缺陷。下面我們就家族企業(yè)的先天優(yōu)勢(shì)及內(nèi)在缺陷進(jìn)行深入分析：

在家族企業(yè)中，家族成員所有權(quán)與控制權(quán)兩權(quán)合一，家族成員既參與企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理，又參與剩余索取權(quán)的分配，所以家族式企業(yè)中的家族成員有動(dòng)力經(jīng)營(yíng)好企業(yè)，這使得面臨逆向選擇和道德風(fēng)險(xiǎn)的可能性大大降低。同時(shí)家族企業(yè)中家族成員之間形成了一個(gè)小型的團(tuán)體，團(tuán)體內(nèi)部由于經(jīng)常在一起溝通交 流，使得內(nèi)部成員的信息不對(duì)稱(chēng)性以及成員間的協(xié)調(diào)成本大為降低。不僅如此，由于血緣關(guān)系的維系，家族成員對(duì)家族高度的認(rèn)同感和一體感，使其對(duì)家族產(chǎn)生了一 種神圣的責(zé)任，這使得家族成員為家族企業(yè)工作都是“各盡所能，各取所需”，不計(jì)較自己付出的勞動(dòng)和獲得的報(bào)酬是否處于合理的比例關(guān)系，從而使企業(yè)成員間的交易費(fèi)用大大降低。另外，在家族群體內(nèi)部還有一種選擇性刺激制度，即家族成員必須努力為家族的發(fā)展而奮斗，如果某個(gè)成員出現(xiàn)道德風(fēng)險(xiǎn)和逆向選擇， 他就可能會(huì)被族長(zhǎng)開(kāi)出族籍。在這種壓力下家族企業(yè)中的家族成員一般都會(huì)比較自覺(jué)，為家族企業(yè)也是為家族的發(fā)展而努力工作。在信息不對(duì)稱(chēng)狀況減弱和選擇性刺 激制度下，家族企業(yè)中的家族成員與企業(yè)簽訂契約的交易費(fèi)用大大降低，而且由于家族成員具有共同的價(jià)值觀和倫理觀念以及他們之間存在著家族性的默契，所以企 業(yè)主對(duì)員工的監(jiān)督成本也很低。正是由于交易費(fèi)用的降低，使得家族企業(yè)這種組織形式在一定的環(huán)境下能體現(xiàn)出相對(duì)其它組織形式的優(yōu)勢(shì)，這也是家族企業(yè)能普遍存 在和頑強(qiáng)成長(zhǎng)的主要原因。

（二）家族企業(yè)的內(nèi)在缺陷

當(dāng)代中國(guó)社會(huì)經(jīng)濟(jì)環(huán)境中有很多適合家族企業(yè)生存的特點(diǎn)，所以，經(jīng)過(guò)近20年的迅速發(fā)展，用家族制的方法管理企 業(yè)已經(jīng)成為70%-80%的民營(yíng)企業(yè)的普遍管理模式。從國(guó)際上看，即使是市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)的國(guó)家，家族企業(yè)也是最普遍的企業(yè)形式，很多聞名全球的大企業(yè)也仍然 帶有家族的色彩。

但是，隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體系逐步發(fā)達(dá)和經(jīng)濟(jì)日益全球化，純粹的家族企業(yè)只是在一些行業(yè)、一定的范圍內(nèi)有著有限的生存與成長(zhǎng)空間，不能成為市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中的真正主角。當(dāng)市場(chǎng)變革速度越來(lái)越快、競(jìng)爭(zhēng)越來(lái)越激烈時(shí)，完全由家族成員掌控的封閉式家族管理的缺陷就顯現(xiàn)出來(lái)了。

1、組織機(jī)制障礙

隨著家族企業(yè)的成長(zhǎng)，其內(nèi)部會(huì)形成各類(lèi)利益集團(tuán)，由于夾雜復(fù)雜的感情關(guān)系，使得領(lǐng)導(dǎo)者在處理利益關(guān)系時(shí)會(huì)處于更復(fù)雜，甚至是兩難的境地。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的親屬和家人違反制度時(shí)，管理者很難像處理普通員工那樣一視同仁,這給企業(yè)內(nèi)部管理留下了隱患。

家族式企業(yè)還有一個(gè)很普遍的特點(diǎn)就是，可以共苦但不可同甘，創(chuàng)業(yè)初期，所有矛盾都被創(chuàng)業(yè)的激情所掩蓋，但創(chuàng)業(yè)后的三關(guān)——分金銀，論榮辱，排座次往往給組 織的健康成長(zhǎng)造成

了阻礙。當(dāng)對(duì)待榮譽(yù)、金錢(qián)和權(quán)利的看法出現(xiàn)分歧時(shí)，親兄弟之間、父子之間都可能出現(xiàn)反目現(xiàn)象。

2、人力資源的限制

家族式企業(yè)似乎對(duì)外來(lái)的資源和活力產(chǎn)生一種排斥作用。尤其是由于在家族式企業(yè)中，一般外來(lái)人員很難享受股權(quán)，其心態(tài)永遠(yuǎn)只是打工者，始終難以融入組織中。 另外，由于難以吸收外部人才，企業(yè)更高層次的發(fā)展會(huì)受到限制。正如新希望集團(tuán)總裁劉永行所說(shuō)：“家族企業(yè)最大的弊病就在于社會(huì)精英進(jìn)不來(lái)。幾兄弟都在企業(yè) 的最高位置，外面有才能的人進(jìn)不來(lái)，而且一家人的思維方式多少有些類(lèi)似，沒(méi)有一個(gè)突破點(diǎn)。大家各有各的想法，要決策某件事就很難，容易耽誤商機(jī)�！�

3、不科學(xué)的決策程序?qū)е率д`

決策的獨(dú)斷性是許多民營(yíng)企業(yè)初期成功的重要保證，許多企業(yè)家在成長(zhǎng)過(guò)程中靠的就是果敢、善斷，因?yàn)樽プ×艘粌纱紊钥v即逝的機(jī)會(huì)而成功的。但是隨著企業(yè)的發(fā) 展，外部環(huán)境的變遷，企業(yè)主的個(gè)人經(jīng)驗(yàn)開(kāi)始失效，生意越做越大，投資的風(fēng)險(xiǎn)也越來(lái)越大，不像創(chuàng)業(yè)初期那樣，一兩次失誤的損失還可以彌補(bǔ)回來(lái)。這個(gè)時(shí)候，保 證決策的民主性、科學(xué)性就顯得越發(fā)的重要。

三、家族企業(yè)可持續(xù)發(fā)展道路的建設(shè)

西方發(fā)達(dá)國(guó)家在家族企業(yè)上的豐富經(jīng)驗(yàn)給我們提供了有益的借鑒。作為一個(gè)家族文化傳統(tǒng)相對(duì)薄弱的國(guó)家，美國(guó)的家族企業(yè)向現(xiàn)代企業(yè)制度過(guò)渡尚經(jīng)歷了漫長(zhǎng)的過(guò) 程，在深受儒家文化影響的中國(guó)，則更是任重而道遠(yuǎn)。目前英美家族企業(yè)處于公眾公司這一階段，日本也已基本上完成家族企業(yè)化階段，海外華人大企業(yè)正在從企業(yè) 家族化階段向家族企業(yè)化階段演進(jìn)，而我國(guó)家族企業(yè)還處于家庭企業(yè)階段。雖然現(xiàn)在不少家族企業(yè)已經(jīng)成為上市公司，但其數(shù)量在眾多家族企業(yè)中僅僅是九牛一毛而 已，絕大多數(shù)家族企業(yè)還處于發(fā)展的低級(jí)階段。如何使這些家族企業(yè)盡快擺脫低級(jí)形態(tài)而向高級(jí)階段加速邁進(jìn)？除了選擇正確的可持續(xù)發(fā)展之路外，還必須加強(qiáng)這條 道路的建設(shè)，才能使家族企業(yè)在這條路上走得既快又穩(wěn)。

1、 健全法律，規(guī)范市場(chǎng)，提供更加完善的市場(chǎng)平臺(tái)

政府應(yīng)該健全法律，規(guī)范市場(chǎng)，為企業(yè)的制度變遷和發(fā)展提供更加完善的市場(chǎng)平臺(tái)。盡管我國(guó)的家族 企業(yè)制度變遷方式是以誘致性制度變遷為主，但政府部門(mén)并非完全無(wú)所作為，而應(yīng)該為企業(yè)的制度變遷創(chuàng)造更加開(kāi)放公平的市場(chǎng)環(huán)境，完善相應(yīng)的法律法規(guī)，盡可能 開(kāi)放投資領(lǐng)域，在開(kāi)放融資、進(jìn)出口權(quán)等多方面使之享受?chē)?guó)民待遇，推動(dòng)資本、人力資源等要素按市場(chǎng)機(jī)制配置，充當(dāng)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的合格的“仲裁者”，推動(dòng)家族企業(yè) 制度變遷的順利實(shí)施。201*年《憲法修正案》中，進(jìn)一步表明了鼓勵(lì)非公有制經(jīng)濟(jì)發(fā)展的態(tài)度，完善了對(duì)私有財(cái)產(chǎn)保護(hù)的規(guī)定，明確將“公民的合法的私有財(cái)產(chǎn) 不受侵犯”寫(xiě)入憲法，強(qiáng)化了對(duì)非公經(jīng)濟(jì)私有產(chǎn)權(quán)的保護(hù)。這對(duì)以家族企業(yè)為主的民營(yíng)經(jīng)濟(jì)來(lái)說(shuō)，無(wú)疑是一大“利好”，為家族企業(yè)的發(fā)展提供了最根本的法律保障 和制度平臺(tái)。

2、 建立完善的職業(yè)經(jīng)理人市場(chǎng)和信用評(píng)價(jià)體系

引入職業(yè)經(jīng)理人是突破家族企業(yè)人才瓶頸的重要手段，也是健全法人治理結(jié)構(gòu)的必然要求。

但目前我 國(guó)還沒(méi)有形成成熟的職業(yè)經(jīng)理人市場(chǎng)，經(jīng)理人隊(duì)伍良莠不齊，缺乏可靠的信用體系，難以對(duì)經(jīng)理人進(jìn)行有效約束。據(jù)有關(guān)資料，中國(guó)家族企業(yè)的投資者將自己直接參 與管理的原因歸于找不到可信的管理者的比例高達(dá)67.1%。改變此種狀況必須建立公開(kāi)、透明、健全的經(jīng)理人市場(chǎng)和信用評(píng)價(jià)體系，通過(guò)市場(chǎng)對(duì)經(jīng)理人進(jìn)行無(wú)形 的硬化約束。建立完善的經(jīng)理人市場(chǎng)和信用評(píng)價(jià)體系，可以使經(jīng)理人在每個(gè)階段的行為信息全面化、透明化，經(jīng)理人的任何行為都將對(duì)自己以后的市場(chǎng)交易產(chǎn)生影 響，從而大大增加經(jīng)理人敗德行為的成本，使其從保護(hù)自身人力資本的角度進(jìn)行有效的自我約束。同時(shí)，完善的職業(yè)經(jīng)理人市場(chǎng)和信用評(píng)價(jià)體系的存在，還會(huì)降低家 族企業(yè)創(chuàng)業(yè)者與職業(yè)經(jīng)理人簽約的搜尋成本和創(chuàng)業(yè)者鑒別經(jīng)理人的成本，從而使家族企業(yè)進(jìn)行制度變遷的交易費(fèi)用大大降低。

3、 放松融資控制，加強(qiáng)融資制度和監(jiān)控體系建設(shè)

融資困難是長(zhǎng)期困擾家族企業(yè)發(fā)展的一大難題。企業(yè)在發(fā)展過(guò)程中會(huì)時(shí)常遭遇資金匱乏的窘境，而對(duì) 家族企業(yè)而言，則更是一道屏障。從銀行的間接融資來(lái)看，以家族企業(yè)為主的中小民營(yíng)企業(yè)很難通過(guò)銀行信貸籌措到足夠資金。國(guó)有商業(yè)銀行的服務(wù)對(duì)象主要集中在 國(guó)有企業(yè)，對(duì)于中小民營(yíng)企業(yè)，銀行放貸則十分謹(jǐn)慎且手續(xù)繁雜。以民營(yíng)經(jīng)濟(jì)最發(fā)達(dá)的浙江省為例，個(gè)體私營(yíng)企業(yè)從銀行獲得的貸款一般僅占全社會(huì)貸款總額的 10%－20%，與其雄踞全省經(jīng)濟(jì)半壁江山的地位極不相稱(chēng)。而對(duì)于資本市場(chǎng)直接融資，盡管?chē)?guó)家在不斷放松對(duì)私營(yíng)企業(yè)上市融資的限制，但比例仍然偏小。其實(shí) 不管是間接融資還是直接融資，其風(fēng)險(xiǎn)控制主要取決于對(duì)融資制度和監(jiān)控體系的建設(shè)，而不是以融資對(duì)象的所有權(quán)性質(zhì)來(lái)判定。我們應(yīng)該強(qiáng)化監(jiān)控，而不是限制對(duì) 象。放松對(duì)民營(yíng)企業(yè)的融資控制，鼓勵(lì)和引導(dǎo)民營(yíng)企業(yè)上市融資，將有助于家族企業(yè)的資本社會(huì)化和管理社會(huì)化，使家族企業(yè)向公眾公司邁進(jìn)，實(shí)現(xiàn)家族企業(yè)的可持 續(xù)發(fā)展。

4、家族企業(yè)的內(nèi)部變革也是相當(dāng)重要的

從新制度經(jīng)濟(jì)學(xué)的角度來(lái)說(shuō)，家族企業(yè)的制度變遷是一個(gè)非帕累托均衡過(guò)程，并非所有的家族成員在 變革當(dāng)中的收益都為正。在這個(gè)過(guò)程當(dāng)中，要和家族以外的非核心層人員共享企業(yè)的產(chǎn)權(quán)、剩余索取權(quán)及經(jīng)營(yíng)管理權(quán)，一部分低素質(zhì)的核心層人員將從重要的經(jīng)營(yíng)管 理崗位退下來(lái)，把權(quán)力交給專(zhuān)業(yè)的管理人員。這對(duì)家族成員來(lái)說(shuō)無(wú)疑是痛苦的，一部分家族成員從自身利益出發(fā)，會(huì)竭力反對(duì)變革。對(duì)創(chuàng)業(yè)者及核心層人員來(lái)說(shuō)，這 一過(guò)程無(wú)異于一次激烈的自我否定和自我超越。尤其對(duì)創(chuàng)業(yè)者，把企業(yè)管理權(quán)交給能力比自己強(qiáng)者去掌握，戰(zhàn)勝家族親情遠(yuǎn)比克服一般人情更困難。這個(gè)過(guò)程充滿(mǎn)了 風(fēng)險(xiǎn)和不定因素，要求作為變革主體的創(chuàng)業(yè)者必須具備強(qiáng)烈的變革意識(shí)和開(kāi)拓魄力，必須成為真正熊彼特意義上的企業(yè)家，具備強(qiáng)烈的 “企業(yè)家精神”。創(chuàng)業(yè)者需要加快自身的知識(shí)更新速度，形成適合現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理理念，使企業(yè)運(yùn)作日益和規(guī)范的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)規(guī)則相適應(yīng)。

四、家族企業(yè)創(chuàng)新的思路

家族制管理模式，有利于創(chuàng)業(yè)，不利于發(fā)展，這是學(xué)界的共識(shí)。故家族企業(yè)要做到長(zhǎng)盛不衰且不斷壯大，就必須要深刻認(rèn)識(shí)到家族企業(yè)的優(yōu) 勢(shì)和劣勢(shì)，就必須要有自我否定和自我超越的勇氣。要以戰(zhàn)略眼光，機(jī)遇意識(shí)，開(kāi)放觀念去認(rèn)識(shí)創(chuàng)新制度的必要性，克服家族企業(yè)的短期

行為，克服家族情結(jié)的纏 繞，突破家族觀念的束縛。積極探索如何將現(xiàn)代企業(yè)制度和管理模式與家族制管理模式進(jìn)行有效融合的方式，緊密結(jié)合自身企業(yè)的實(shí)際情況，選擇合適的企業(yè)制度。 因?yàn)榧易迤髽I(yè)發(fā)展到一定規(guī)模，進(jìn)入到一定的生命周期時(shí)，就必須要突破家族制的管理模式，以家族資本去有效融合社會(huì)資本，與非家族成員共享企業(yè)資產(chǎn)的所有 權(quán)、盈余分配權(quán)和經(jīng)營(yíng)控制權(quán)，從而完成從家族企業(yè)到現(xiàn)代企業(yè)的變革。家族企業(yè)制度創(chuàng)新主要包括資本社會(huì)化、管理專(zhuān)業(yè)化、企業(yè)治理結(jié)構(gòu)規(guī)范化。

1、加快產(chǎn)權(quán)制度創(chuàng)新，實(shí)現(xiàn)資本社會(huì)化

當(dāng)企業(yè)發(fā)展到一定程度后，其規(guī)模超出了家族資本所能承載的范圍時(shí)，企業(yè)后續(xù)發(fā)展資金不足就會(huì)顯現(xiàn)出來(lái)。其帶來(lái)的直接影響表現(xiàn)在兩個(gè)方面：主觀上，家族業(yè)主 會(huì)感到身心疲憊，發(fā)展欲望明顯降低。客觀上，企業(yè)難以繼續(xù)做大。家族企業(yè)要克服這種不利局面，要向更高層次健康發(fā)展，就應(yīng)該解決產(chǎn)權(quán)主體一元化的問(wèn)題。就 要積極穩(wěn)妥地開(kāi)放股權(quán)結(jié)構(gòu)，以便吸納和有效利用社會(huì)資本，從而使企業(yè)從人格化交易轉(zhuǎn)向制度化交易。因?yàn)橹挥卸嘣�化的產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)，才能使企業(yè)成為公眾型企業(yè)， 才能實(shí)現(xiàn)人才資本與貨幣資本的有效結(jié)合。誠(chéng)如海爾集團(tuán)總裁張瑞敏所言：企業(yè)要做大做強(qiáng)，應(yīng)該是老板的股份越來(lái)越少，員工的股份越來(lái)越多。

2、開(kāi)展管理制度創(chuàng)新，實(shí)現(xiàn)管理專(zhuān)業(yè)化

隨著企業(yè)的不斷發(fā)展壯大，管理層次的細(xì)化及崗位職責(zé)的明細(xì)化的要求便日漸顯現(xiàn)。就像社會(huì)不斷發(fā)展，社會(huì)分工必然會(huì)越來(lái)越細(xì)一樣。當(dāng)這一要求與家族企業(yè)現(xiàn)存 的管理方式日漸格格不入時(shí)，重組企業(yè)管理制度和管理模式便是順理成章的事了。當(dāng)家族業(yè)主不具備重組的能力和素質(zhì)或不能適應(yīng)重組后的企業(yè)管理模式時(shí)，吸納優(yōu) 秀的專(zhuān)業(yè)管理人才，充分發(fā)揮其專(zhuān)業(yè)技能便成了企業(yè)發(fā)展過(guò)程中的自主選擇。這時(shí)，家族企業(yè)就應(yīng)該有明確的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，就要以理性代替感性和親緣。就必須堅(jiān)持以 人為本的現(xiàn)代理念，注重對(duì)員工的培養(yǎng)和激勵(lì)。通過(guò)創(chuàng)新現(xiàn)代管理模式，實(shí)施先進(jìn)管理方法，建立規(guī)范管理制度，從而確立科學(xué)管理體系。同時(shí)通過(guò)內(nèi)部約束和外部 監(jiān)督等一系列制度規(guī)范來(lái)實(shí)現(xiàn)所有者和經(jīng)營(yíng)者的雙贏，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)企業(yè)管理專(zhuān)業(yè)化目標(biāo)。

3、加強(qiáng)企業(yè)治理制度創(chuàng)新，實(shí)現(xiàn)治理結(jié)構(gòu)規(guī)范化

家族企業(yè)要在堅(jiān)持現(xiàn)代企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)的前提下，結(jié)合家族企業(yè)實(shí)際發(fā)展情況，建立現(xiàn)代規(guī)范化的企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)。家族企業(yè)壯大的過(guò)程也是社會(huì)資本不斷融入的 過(guò)程，在這一過(guò)程中，企業(yè)所有權(quán)和經(jīng)營(yíng)權(quán)必須從合二為一轉(zhuǎn)向相互分離。這樣，建立健全企業(yè)內(nèi)部管理機(jī)構(gòu)，明確各機(jī)構(gòu)的職責(zé)就顯得十分重要。各機(jī)構(gòu)在實(shí)際運(yùn) 行中各自獨(dú)立又相互監(jiān)督、制約，在制度的軌道上按制定者的初衷去運(yùn)行，以期達(dá)到最佳的效果，這便家族企業(yè)治理結(jié)構(gòu)創(chuàng)新的目標(biāo)。即建立員工、股東、債權(quán)人共 同治理的企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)。通過(guò)有效拆解經(jīng)營(yíng)權(quán)和所有權(quán)合二為一，科學(xué)劃分董事會(huì)、理事會(huì)、監(jiān)事會(huì)的權(quán)責(zé)，確立制約監(jiān)督機(jī)制，從而實(shí)現(xiàn)治理機(jī)制的創(chuàng)新和治 理結(jié)構(gòu)的規(guī)范化。

參考文獻(xiàn)

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6、[英]韋恩.貝克著：《社會(huì)資本制勝----如何挖掘個(gè)人與企業(yè)網(wǎng)絡(luò)中的隱性資源》，上海交通大學(xué)出版社，201*年版。

第二篇：家族企業(yè)的管理建議

家族企業(yè)的公司治理 對(duì)家族企業(yè)管理的一些思考

來(lái)源：中國(guó)中小企業(yè)駐馬店網(wǎng) 作者： 日期：201*-07-03

家族企業(yè)是一種古老而常新的企業(yè)形式，從一人掌控、夫妻掌控、父子掌控、兄弟掌控到一個(gè)復(fù)雜的家族系列各種形式都有。

創(chuàng)業(yè)者個(gè)人或者創(chuàng)業(yè)者家族的理念不同可能導(dǎo)致家族企業(yè)在制度形式和組織發(fā)展上走上完全不同的路徑。在現(xiàn)代發(fā)達(dá)的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)國(guó)家也非常普遍，即使在美國(guó)家族企業(yè)也是經(jīng)濟(jì)主導(dǎo)力量：75％以上的企業(yè)屬于家族企業(yè)；家族企業(yè)占國(guó)民生產(chǎn)總值的40％。

世界上最成功的一些企業(yè)就是從家族企業(yè)發(fā)展而來(lái)的，如強(qiáng)生、福特、沃爾瑪、寶潔、摩托羅拉等。未來(lái)一個(gè)歷史時(shí)期，中國(guó)的國(guó)有企業(yè)、外資企業(yè)和民營(yíng)企業(yè)都會(huì)共存，上市公司隊(duì)伍中也會(huì)逐漸增加外資背景和民營(yíng)背景的企業(yè)。家族企業(yè)則會(huì)是一種成長(zhǎng)最快的力量。

從家庭、企業(yè)到國(guó)家，任何一種組織能夠合理地存在和有效地發(fā)展都依靠于其內(nèi)部成員間共享的一種文化和價(jià)值觀念，以及基于這種文化和價(jià)值觀念之上的相互信任關(guān)系。

家族企業(yè)中，家族成員間特有的信任關(guān)系和相對(duì)很低的溝通成本，是其取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的一個(gè)有力源泉。但是，如果處理得不好，讓家族政治進(jìn)入到企業(yè)之中，并且進(jìn)一步地讓企業(yè)外聘人員也卷入到了家族政治當(dāng)中，則會(huì)阻礙企業(yè)的組織發(fā)展進(jìn)程，上演一場(chǎng)幾敗俱傷的豪門(mén)恩怨。如何解決好家族企業(yè)的公司治理，是值得探討的一個(gè)問(wèn)題。

首先，必須建立完善家族企業(yè)治理委員會(huì)，代替股東會(huì)（適用于沒(méi)有真正企業(yè)化管理運(yùn)營(yíng)的家族企業(yè)）家族企業(yè)一定要有一個(gè)家族委員會(huì)，在這個(gè)委員會(huì)上把家族內(nèi)部有關(guān)企業(yè)發(fā)展計(jì)劃和家族發(fā)展計(jì)劃之間的一些矛盾以及家族成員內(nèi)部的一些分歧解決好。有股權(quán)又在公司工作、有股權(quán)但不在公司工作、沒(méi)有股權(quán)但在公司工作以及沒(méi)有股權(quán)也不在公司工作的四類(lèi)家族成員之間，在有關(guān)分紅、投資決策等等方面會(huì)存在劇烈的矛盾。在家族委員會(huì)上，處理好家庭消費(fèi)和企業(yè)積累之間的矛盾，以及企業(yè)投資方向確定問(wèn)題，形成一個(gè)一致的意見(jiàn)，通過(guò)正式的渠道傳遞到企業(yè)中去，

可以在一定程度上預(yù)防和化解家庭政治對(duì)企業(yè)運(yùn)作的影響。

第二，避免一言堂形態(tài)，打破獨(dú)裁主義框架

解決好公司治理問(wèn)題，既能有效地防止家族企業(yè)因內(nèi)部矛盾和內(nèi)部政治而垮臺(tái)，也能為家族企業(yè)建立和實(shí)施一個(gè)有效的戰(zhàn)略計(jì)劃、贏取長(zhǎng)期可持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)做出貢獻(xiàn)。引入一些專(zhuān)業(yè)咨詢(xún)公司，給家族企業(yè)進(jìn)行企業(yè)化管理運(yùn)營(yíng)建議和改造，完善企業(yè)的民主機(jī)制，打破一言堂，消除獨(dú)裁主義意識(shí)。建立一個(gè)家族成員、職業(yè)經(jīng)理人和獨(dú)立董事各占1／3比例的董事會(huì)，使董事會(huì)成為有關(guān)企業(yè)重大問(wèn)題的集體自由討論和決策場(chǎng)所，可以幫助家族企業(yè)的所有權(quán)人和經(jīng)理人之間建立和發(fā)展信任關(guān)系，并能在一定程度上保證家族企業(yè)所有權(quán)人和經(jīng)理人相互之間承諾的實(shí)現(xiàn)。董事會(huì)在提高家族企業(yè)戰(zhàn)略決策能力和提高管理決策質(zhì)量，以及家族企業(yè)接班人培養(yǎng)等等方面都能發(fā)揮有效的作用。董事會(huì)成員可以為家族企業(yè)的下一代提供家族企業(yè)之外的工作和生活經(jīng)驗(yàn)、關(guān)系網(wǎng)絡(luò)，充當(dāng)下一代事業(yè)發(fā)展的導(dǎo)師等等。第三，全面實(shí)施制度管人，制度管企業(yè)的運(yùn)營(yíng)機(jī)制

企業(yè)要發(fā)展，企業(yè)要壯大，必須依靠集體，依靠團(tuán)隊(duì)的凝聚力和集體智慧的充分發(fā)揮。一些家族企業(yè)往往逃脫不了短命夭折的命運(yùn)，就是沒(méi)有樹(shù)立企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的戰(zhàn)略思想，而是停留在眼前利益的狹隘人本意識(shí)。

在家族企業(yè)創(chuàng)辦人員管理運(yùn)營(yíng)能力有限的前提下，借助咨詢(xún)公司的專(zhuān)業(yè)資源，建立完善企業(yè)各項(xiàng)管理制度和戰(zhàn)略規(guī)劃，并堅(jiān)強(qiáng)有力推行實(shí)施。第四，明確職能分工，確認(rèn)責(zé)權(quán)利關(guān)系

為了不必要的管理糾纏，家族企業(yè)必須在管理、職能權(quán)限上，進(jìn)行充分明確，以確定管理者之間的責(zé)權(quán)利關(guān)系，避免職權(quán)模糊不清，權(quán)責(zé)不明，導(dǎo)致管理糾纏。

當(dāng)然，還有很多方面的因素，具體還要根據(jù)家族企業(yè)的一些實(shí)際進(jìn)行充分調(diào)研、問(wèn)卷、訪(fǎng)談、溝通，才能更好對(duì)企業(yè)進(jìn)行充分、現(xiàn)實(shí)的診斷。上蔡縣委常委統(tǒng)戰(zhàn)部長(zhǎng)張金濤:一是要擁有自己的研發(fā)隊(duì)伍。創(chuàng)新是企業(yè)發(fā)展的動(dòng)力和源泉，企業(yè)的發(fā)展必須注重新產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)和研制。要加大資金投入力度，加大創(chuàng)新、研發(fā)人才的培養(yǎng)。使“三金”擁有自己的研發(fā)隊(duì)伍。要注重市場(chǎng)消費(fèi)趨向，以新技

術(shù)、新產(chǎn)品來(lái)滿(mǎn)足社會(huì)不斷變化的消費(fèi)需求。

二是要?jiǎng)?chuàng)新管理方法。企業(yè)要用現(xiàn)代企業(yè)管理制度來(lái)管理企業(yè)，堅(jiān)決杜絕家長(zhǎng)式的管理方；要利用制度、機(jī)制、體制強(qiáng)化管理。企業(yè)要緊跟時(shí)代步伐，加快企業(yè)改制，成為股份制；要聘請(qǐng)專(zhuān)門(mén)現(xiàn)代化的管理人才，來(lái)加強(qiáng)企業(yè)的管理，這樣董事長(zhǎng)才能從繁瑣的事務(wù)中擺脫出來(lái)，才有更多的時(shí)間謀化企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。

三是要提高企業(yè)員工的技能。員工的生產(chǎn)的技能和熟練程度是提高企業(yè)勞動(dòng)生產(chǎn)力的重要途徑之一，作為一個(gè)企業(yè)，一定要加大對(duì)企業(yè)員工的技術(shù)培訓(xùn)，提高勞動(dòng)生產(chǎn)力。同時(shí)要建立企業(yè)自己的特色的品牌、企業(yè)文化，為員工提供良好的工作和生產(chǎn)環(huán)境，既要能留得住，又要有干事創(chuàng)業(yè)激情，才能使企業(yè)的生產(chǎn)發(fā)展擁有后勁、充滿(mǎn)活力。

四是要發(fā)揮其聯(lián)系廣、客商多、信息靈的優(yōu)勢(shì)，多為上蔡縣介紹高附加值、高稅利的企業(yè)，給上蔡招商引資搭好平臺(tái)，為上蔡經(jīng)濟(jì)發(fā)展做出新的更大貢獻(xiàn)。

第三篇：如何做好家族企業(yè)管理

中國(guó)第一管理培訓(xùn)機(jī)構(gòu)----中商國(guó)際管理研究院（始于1985）.cn

如何做好家族企業(yè)的管理

摘自中國(guó)第一管理培訓(xùn)機(jī)構(gòu)—中商國(guó)際管理研究院 始于1985

中國(guó)有句俗話(huà)：富不過(guò)三代，對(duì)于很多家族企業(yè)的掌門(mén)人來(lái)說(shuō)，這個(gè)咒語(yǔ)就像一塊大石頭壓在心里，非常沉重。改革開(kāi)放30年過(guò)去了，許多家族企業(yè)都迎來(lái)了傳班接代的關(guān)鍵時(shí)刻，一步不慎就有可能滿(mǎn)盤(pán)皆輸。那么家族企業(yè)到底該如何管理呢？管理大師德魯克老先生歷經(jīng)60年的研究與洞察，最終發(fā)現(xiàn)了其中的要訣。

第一條規(guī)則是，除非家族成員和任何一個(gè)非家族成員的員工一樣能干，否則不能在公司內(nèi)工作。

我曾目睹多家已上市公司的董事長(zhǎng)，他們積極把自己認(rèn)識(shí)的人安排在重要的部門(mén)里，甚至不管股東的抗議，他們大都一意孤行。結(jié)果沒(méi)多久，高管一個(gè)接一個(gè)離開(kāi)了公司，最終，這樣的家族企業(yè)性質(zhì)的上市公司關(guān)門(mén)大吉了。也許有人會(huì)說(shuō)，我只不過(guò)安排我的外甥從基層做起，也不是安排他去干經(jīng)理，有什么不對(duì)呢？有什么問(wèn)題呢？但是，實(shí)際上，在一個(gè)家族企業(yè)中，不論家族成員的工作內(nèi)容或頭銜是什么，他們?cè)趩T工的眼里都是屬于高層管理層。因?yàn)�，一到周日，�?dāng)和董事長(zhǎng)一起坐在餐桌前時(shí)，他們可以直接與董事長(zhǎng)交談。如果他們的表現(xiàn)優(yōu)異、誠(chéng)實(shí)、正直，當(dāng)然能贏得員工們的尊敬，但是，倘若他們狐假虎威、氣勢(shì)凌人，必然會(huì)引起多數(shù)員工的不滿(mǎn)，這對(duì)員工而言，是一種侮辱，也會(huì)使得員工無(wú)法尊敬老板。最終，可能大有作為的員工都離開(kāi)了公司，留下來(lái)的人，很快地就成了溜須拍馬的弄臣。

像中國(guó)臺(tái)灣地區(qū)具有影響力的雜志《天下》剛開(kāi)始創(chuàng)立的時(shí)候，

就明確規(guī)定，凡股東的家族成員不得加入本公司工作，當(dāng)然逼得公司不得不尋找非家族成員成為未來(lái)的接班人。這種做法十分獨(dú)特，因?yàn)檫@樣也可能將有才干、有作為的下一代隔絕于公司之外。這當(dāng)然是個(gè)特例。

有些家族企業(yè)的老板為了保持股東之間的平衡，只好接受一位懶惰而平庸的第二大股東的家族成員，將其安排在公司內(nèi)掛個(gè)營(yíng)銷(xiāo)部經(jīng)理的頭銜，但是另外高薪聘任一位十分能干的專(zhuān)業(yè)人士擔(dān)任營(yíng)銷(xiāo)部副經(jīng)理。老總對(duì)那位副經(jīng)理說(shuō)：我堂兄的頭銜只是個(gè)形式，目的是讓他的母親不要再煩我，畢竟她是公司的大股東。當(dāng)然，公司都知道你才是真正負(fù)責(zé)這個(gè)部門(mén)的人，以后你只要向我負(fù)責(zé)，不必理會(huì)他。事情有這么單純嗎？真的就像老板說(shuō)得那般輕松，從此就可以過(guò)上幸�？鞓�(lè)的日子了嗎？事實(shí)告訴我們，如果這樣處理，只會(huì)讓情況變得更糟，甚至?xí)�到不可收拾的境地。因�(yàn)�，只要他堂兄在公司里多待一天，就�?huì)多一天的麻煩。如果他既沒(méi)有能力，又沒(méi)有好的工作態(tài)度，企業(yè)留用這樣的人，會(huì)激起同事的不滿(mǎn)和嫉妒，最終，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)會(huì)走上不歸路，這樣，受害的自然是公司。因此，用錢(qián)打發(fā)一個(gè)懶惰而平庸的堂兄所花費(fèi)的成本，遠(yuǎn)比留他在公司里就職所耗用的成本要低得多。

第二條規(guī)則是，不論有多少家族成員占據(jù)了多少公司的管理職位，也不管他們多么能干，都需要保留一席高管的位置給非家族成員的人。比如，李維公司的老板是家族成員，也是公司創(chuàng)始人的后代，但他們的總裁兼總經(jīng)理卻是一位非家族成員的頂尖專(zhuān)業(yè)人士。

德魯克舉了一個(gè)具有啟發(fā)性的例子。他認(rèn)識(shí)的第一位公司內(nèi)部的外人是一位60年前在英國(guó)一家非常大的家族公司中任職的副財(cái)務(wù)總監(jiān)。雖然，他和公司家族成員有著親密的友誼，但他卻從不參加他們家族的聚會(huì)或婚禮，他甚至不在他們家族成員出席的鄉(xiāng)村俱樂(lè)部中打高爾夫。他曾對(duì)德魯克說(shuō)：我所參與的唯一的他們家族的聚會(huì)就是他們家的葬禮。

第三條規(guī)則是，除了極小型的家族企業(yè)之外，家族企業(yè)需要非家族成員的專(zhuān)業(yè)人士不斷補(bǔ)充公司的重要位置。企業(yè)聘用的非家族成員的專(zhuān)業(yè)人士都應(yīng)該受到同等的對(duì)待，必須讓他們?cè)谄髽I(yè)內(nèi)享有完全的平等權(quán)，而不應(yīng)該受到差別待遇，否則他們就不會(huì)留在公司。

第四條規(guī)則是，將繼任權(quán)的決定權(quán)委托給一個(gè)既非家族成員又與公司毫無(wú)關(guān)聯(lián)的人士。即使忠實(shí)地履行上述三條規(guī)則的家族企業(yè)，仍然會(huì)由于企業(yè)的繼任者問(wèn)題而引起矛盾，甚至面臨企業(yè)解體的風(fēng)險(xiǎn)，這是因?yàn)槠髽I(yè)的需求和家族的需要發(fā)生了沖突。

針對(duì)此類(lèi)問(wèn)題，德魯克提出了精辟而有效的見(jiàn)解：通常，家族企業(yè)會(huì)一直等到關(guān)于繼任問(wèn)題的矛盾變得尖銳時(shí)，再請(qǐng)外人協(xié)助解決，這樣做的話(huà)，如果錯(cuò)過(guò)了應(yīng)該決策的時(shí)機(jī)，就為時(shí)已晚了。接班人計(jì)劃應(yīng)該與財(cái)務(wù)、人事等計(jì)劃相結(jié)合，這些計(jì)劃不可能在一夕之間完成，為此，如今有越來(lái)越多的家族企業(yè)，在接班人決定之前，就已經(jīng)預(yù)先找好了合適的仲裁者。

我們常聽(tīng)到老一輩說(shuō)富不過(guò)三代，的確是如此。如果沒(méi)有建立接班人制度的話(huà)，縱然有仲裁者，恐怕也不足以解決紛爭(zhēng)的問(wèn)題，最終，

企業(yè)有可能會(huì)付出巨大的代價(jià)。

中國(guó)有很多的百年老店，卻沒(méi)有過(guò)百年的企業(yè)，更沒(méi)有百年的跨國(guó)企業(yè)、百年的世界級(jí)企業(yè)，但是我堅(jiān)信，只要做好家族企業(yè)管理，出現(xiàn)百年的世界級(jí)大企業(yè)是指日可待(內(nèi)容來(lái)源好 范文網(wǎng)：Wwww.hmlawpc.com)的。

家族企業(yè)其實(shí)依賴(lài)的是一種創(chuàng)業(yè)的精神，因?yàn)榧易鍎?chuàng)業(yè)對(duì)企業(yè)的起步十分有利，原因是家族能共患難。又因?yàn)橹袊?guó)人的韌性十足，因此在創(chuàng)業(yè)之初，成功率較高。但一旦企業(yè)的規(guī)模擴(kuò)大之后，問(wèn)題就來(lái)了。為此，家族企業(yè)要能永續(xù)經(jīng)營(yíng)下去，必須忠實(shí)地遵循德魯克的四條法則。

德魯克大師生前曾這樣忠告家族企業(yè)：對(duì)于家族企業(yè)來(lái)說(shuō)，只有家族服務(wù)于企業(yè)，企業(yè)與家族才能同時(shí)生存并得到發(fā)展，否則將兩敗俱傷。所以家族企業(yè)的管理者們應(yīng)明白，在家族企業(yè)這個(gè)詞中，重要的字眼不是家族，而應(yīng)該是企業(yè)，二者決不可顛倒，握住了這個(gè)核心，也就握住了家族企業(yè)健康延續(xù)的未來(lái)。

原文摘自

第四篇：家族企業(yè)管理

家族企業(yè)如何管理

無(wú)論是內(nèi)地近年成長(zhǎng)起來(lái)的私人企業(yè)，還是港、澳、臺(tái)及在東南亞久負(fù)盛名的華人企業(yè)，無(wú)一不是從家族式企業(yè)起家，他們的管理理念和經(jīng)營(yíng)成功的文化底蘊(yùn)就是中國(guó)傳統(tǒng)文化。同時(shí)，華人在海外的創(chuàng)業(yè)環(huán)境使他們必須以自我?jiàn)^斗、依靠家庭成員協(xié)作、依靠同族、同鄉(xiāng)幫助才能獲得成功，所以家族成員、同鄉(xiāng)之間自然產(chǎn)生了一種信賴(lài)、親情，管理中也就形成了寬容、仁愛(ài)、平均為準(zhǔn)則的倫理型管理模式。

盡管許多家族企業(yè)管理平庸、技術(shù)低下，但仍有很強(qiáng)的生存能力和競(jìng)爭(zhēng)能力，這就是家族式管理模式特有的優(yōu)點(diǎn)，集中表現(xiàn)在：

一是企業(yè)的員工多實(shí)行終身雇傭制，員工穩(wěn)定且很少流動(dòng)，因而人力資源開(kāi)發(fā)投資少，員工培訓(xùn)成本低，且能確保員工的整體素質(zhì)高。

二是職工對(duì)企業(yè)的依賴(lài)性強(qiáng)，企業(yè)有較強(qiáng)的凝聚力。終身雇傭和年功工資制使員工不愿離開(kāi)企業(yè)，一旦跳槽到新的企業(yè)，工資福利就重新從零開(kāi)始。因而將員工的利益和命運(yùn)與企業(yè)聯(lián)在了一起，能提高企業(yè)的耐久力和抗風(fēng)險(xiǎn)能力。三是內(nèi)部人際關(guān)系和諧。家族式管理講求以情動(dòng)人、以行感人、以德服人，管理者用職位權(quán)力較少，用個(gè)人權(quán)威較多，因而勞資矛盾沖突少，企業(yè)的人事糾紛少，不易產(chǎn)生西方企業(yè)那種勞資對(duì)抗激烈，罷工、示威、成批解雇工人等惡性事件。

四是對(duì)新技術(shù)、新工藝有較強(qiáng)的吸收消化能力，能有效地防止企業(yè)機(jī)密和技術(shù)專(zhuān)利的泄露，其內(nèi)部技術(shù)創(chuàng)新也有較強(qiáng)的針對(duì)性和實(shí)用性。

五是家族式企業(yè)中管理者和員工在感情上存在著“知恩圖報(bào)”的思想。員工有視管理者為衣食父母的報(bào)恩心理，非親緣員工也會(huì)有知遇之情、賞識(shí)之親、重用之恩，他們會(huì)以加倍的努力去報(bào)答。

然而，若管理者憑優(yōu)越感而濫用權(quán)力，親疏分明，就會(huì)造成大多數(shù)員工有怨言。因而這類(lèi)企業(yè)當(dāng)成長(zhǎng)到一定規(guī)模后，其弱點(diǎn)非常明顯，常導(dǎo)致企業(yè)不攻自破。 家族式管理過(guò)分重視人情，忽視制度建設(shè)和管理。這種管理模式使企業(yè)內(nèi)部人際關(guān)系融洽，為企業(yè)帶來(lái)和諧的利益，但企業(yè)不是家庭而是一個(gè)社會(huì)經(jīng)濟(jì)組織，其成員的個(gè)人目標(biāo)和利益與企業(yè)目標(biāo)和利益存在一定的差異和沖突，特別是沒(méi)有血緣關(guān)系的員工之間以及員工與管理者及親屬或親信之間的利益關(guān)系的調(diào)整，必須有一個(gè)客觀公正的標(biāo)準(zhǔn)，用統(tǒng)一的制度和紀(jì)律來(lái)約束全體成員的行為，才能形成客觀公正的管理機(jī)制和良好的組織秩序。

家族企業(yè)管理者的作用非常突出。他們的道德、行為端正，作風(fēng)嚴(yán)謹(jǐn)，起到了奉公敬業(yè)的表率作用，業(yè)務(wù)素質(zhì)上也要求有一技之長(zhǎng)，他們?cè)S多是復(fù)合型人才，不僅是某個(gè)技術(shù)領(lǐng)域的專(zhuān)家，而且也是精明的商人，還是公關(guān)能手。由于他們的才能而限制了許多下屬作用的發(fā)揮，壓制人才的成長(zhǎng)，形成個(gè)人絕對(duì)權(quán)威。因此這類(lèi)企業(yè)經(jīng)常會(huì)出現(xiàn)“成也蕭何，敗也蕭何”的現(xiàn)象。同時(shí)，當(dāng)此人不在或退位，組織會(huì)出現(xiàn)人才斷檔、權(quán)力真空現(xiàn)象，造成企業(yè)一段時(shí)期內(nèi)處于無(wú)組織狀態(tài)。家族式管理任人唯親現(xiàn)象嚴(yán)重。他們?cè)谔幚砣穗H關(guān)系時(shí)按親疏遠(yuǎn)近而非因才適用，因此在組織內(nèi)產(chǎn)生“自己人”和“外人”的差別，造成“打仗親兄弟，上

陣父子兵”的家族主義氛圍。外人為生存也就趨炎附勢(shì)，拉幫結(jié)派，形成“你群”和“我群”的派系。有時(shí)為保護(hù)“外人”的利益他們會(huì)團(tuán)結(jié)起來(lái)與管理者或“自己人”抗?fàn)帲�造成企業(yè)內(nèi)訌。因此家族式管理要么凝聚力很強(qiáng)、人際關(guān)系融洽，要么內(nèi)部四分五裂、派系紛爭(zhēng)。

家族企業(yè)很不好管，因?yàn)樗�難以脫離不了家長(zhǎng)式管理。不管企業(yè)大小或還是家族企業(yè)，只要形成一定的規(guī)模，生產(chǎn)和日常工作都需要管理。要想管理就要從兩方面做起。

一是要有行之有效的管理制度，二是要有科學(xué)的用人機(jī)制，只要把這兩條抓住就可以了，但是，家族企業(yè)管理人員的構(gòu)成很復(fù)雜，如：大部分是老板的親戚朋友，還有和老板一起創(chuàng)業(yè)的，這兩種人的習(xí)慣性做法和隨意性的工作態(tài)度，以及特權(quán)很難改變。

為了管理老板又請(qǐng)來(lái)管理人才，這些人很想發(fā)揮他們的專(zhuān)長(zhǎng)，但他們的號(hào)召力和權(quán)力又很有限。權(quán)利集中在幾個(gè)人身上,使管理者難以開(kāi)口說(shuō)話(huà)。所以，靠管理人員或部門(mén)管理人員的能力根本不能改變這種現(xiàn)象，要想管理，必須得到老板的支持和給管理人絕對(duì)權(quán)利。否則，制度制訂的再好，執(zhí)行不下去。再好的用人機(jī)制，說(shuō)了算的還是那幾個(gè)人。

當(dāng)然，要得到老板的支持，也很困難。他不想讓企業(yè)有太大的動(dòng)作，怕企業(yè)格不住折騰。不想得罪親戚朋友，不想讓和他一起創(chuàng)業(yè)的人對(duì)他說(shuō)三道四。但，他又想改變企業(yè)現(xiàn)狀，提高企業(yè)效益。又想增強(qiáng)企業(yè)管理水平，提高企業(yè)形象。所以他非常矛盾。因此，要向管理好家族企業(yè)，最關(guān)鍵的是要看看老板的決心了。

家族式企業(yè)管理重點(diǎn)首先是管理好家族成員；其次是要有科學(xué)開(kāi)明的世界觀�，F(xiàn)就家族式企業(yè)成功和失敗各舉一案例：

成功案例：格蘭仕要“做名牌企業(yè)，不做名人企業(yè)”， 格蘭仕創(chuàng)業(yè)之初是個(gè)鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)，到了1993年底改制時(shí)，才開(kāi)始向家族控股企業(yè)轉(zhuǎn)變。正是在這種變革中，格蘭仕的創(chuàng)始人梁慶德成為格蘭仕最大的股東。當(dāng)初，公司第一次改制、鎮(zhèn)政府準(zhǔn)備退出格蘭仕時(shí)，格蘭仕的主業(yè)還不集中，還看不到賺錢(qián)的方向，當(dāng)時(shí)一些副總包括總工程師都認(rèn)為風(fēng)險(xiǎn)太大，不愿意出錢(qián)購(gòu)買(mǎi)格蘭仕的股份，而身為格蘭仕老板的梁慶德卻毅然承擔(dān)了最大的風(fēng)險(xiǎn)，貸款買(mǎi)下其他員工不愿意買(mǎi)的股份。

但是，當(dāng)格蘭仕呈現(xiàn)出良好的盈利能力時(shí)，梁慶德又將當(dāng)時(shí)自己買(mǎi)的股份拿出一部分來(lái)分給大家。有風(fēng)險(xiǎn)自己扛著，有利益大家共享，這就是為什么大家都愿意為老梁“賣(mài)命”的原因。現(xiàn)在的格蘭仕，全部骨干所擁有的股份達(dá)20%多。雖然梁慶德將兒子梁昭賢定為自己的接班人，但是，他強(qiáng)調(diào)，只要有更好的人選，他的班也可以由別人來(lái)接。在盛行讓資本說(shuō)話(huà)的時(shí)代，格蘭仕卻反其道而行之，讓經(jīng)理們放手去做。這便是梁氏父子的高明之處。

失敗案例：中國(guó)民營(yíng)企業(yè)典型失敗案例——苦澀的太子奶

對(duì)于太子奶難以阻擋的一路下滑趨勢(shì)，曾經(jīng)為之奮頭三年的陳燕波同樣感覺(jué)到心焦。201*年太子奶乳品銷(xiāo)售收入約18億元，根據(jù)中國(guó)乳業(yè)年鑒的公開(kāi)數(shù)據(jù)顯示，201*年其銷(xiāo)售收入只有11.757億元，下降約34%�！耙酝�都是每年20%-100%的增速。今年最好的表現(xiàn)也就能與去年打平”，上文提到的知情人士表示，“其實(shí)

現(xiàn)在的狀況，陳燕波早在兩年前就預(yù)測(cè)到了，那時(shí)他說(shuō)太子奶將在兩年后遭遇下滑的拐點(diǎn)�！�

201*年初秋，太子奶集團(tuán)總經(jīng)理陳燕波決定離開(kāi)他奮斗了三年的太子奶，其間他創(chuàng)造了年銷(xiāo)售額由1億元上升至16億元，北方市場(chǎng)銷(xiāo)售額由200萬(wàn)元做到5個(gè)億的出色業(yè)績(jī)。這個(gè)痛苦的抉擇深深刺痛了陳燕波和李途純兩個(gè)人。李途純極力挽留這名干將，甚至一度淚水在他眼眶里打轉(zhuǎn)，但陳燕波去意已決。在離開(kāi)之前，陳燕波與李途純進(jìn)行了一次長(zhǎng)談，當(dāng)陳燕波把所有對(duì)太子奶和李途純本人的看法一吐而盡時(shí)，李途純沉默良久，說(shuō)了一句：“我真該好好反思一下！” “陳燕波最遺憾的是，一直沒(méi)能在太子奶建立起現(xiàn)代企業(yè)制度和體系化的經(jīng)營(yíng)模式，直到現(xiàn)在，決策體系、執(zhí)行體系、監(jiān)督體系都很粗糙。這主要因?yàn)樘�子奶是一個(gè)非常家族化的企業(yè)，任人唯親的情況很?chē)?yán)重�！币晃辉谔�子奶就任重要管理崗位的人向《中國(guó)企業(yè)家》透露，太子奶的員工大多是湖南人，關(guān)系復(fù)雜，李途純的一些親友分別被安排在會(huì)計(jì)、出納、采購(gòu)等重要環(huán)節(jié)�！芭c外來(lái)的職業(yè)經(jīng)理人相比，他更愿意相信那些親友�！币晃皇煜だ钔炯兊娜耸恐赋觥Ｓ捎谶^(guò)往曾遭遇諸多傷害，李途純對(duì)外界缺乏信任，性格比較多疑、善變。

隨著太子奶的發(fā)展，太子奶的企業(yè)文化和家族模式的弊端日益顯現(xiàn)。首當(dāng)其沖的是難以引進(jìn)優(yōu)秀的人才�！肮饨o錢(qián)沒(méi)用，關(guān)鍵是制度難留人、文化難留人�！币晃粌�(nèi)部人士透露，陳燕波最終離開(kāi)即根源于此，“陳燕波是軍人出身，從不給那些李家親友開(kāi)綠燈，要求還更嚴(yán)格，得罪了不少人。對(duì)于陳燕波，李途純私下曾評(píng)論說(shuō)，”人品挺好，能力也強(qiáng)，但性子太直，脾氣比較火爆。”

第五篇：家族企業(yè)管理問(wèn)題

家族企業(yè)管理問(wèn)題

五大管理問(wèn)題

在和不少的家族企業(yè)打過(guò)交道之后，我們發(fā)現(xiàn)如下的五大問(wèn)題，對(duì)家族企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理影響至深。

一、位居企業(yè)中高層的家族成員將矛盾與情緒帶入工作，經(jīng)營(yíng)管理癥結(jié)似乎更難解開(kāi)

在非家族企業(yè)中，也存在中高層管理人員將矛盾與情緒帶入工作的情況，但企業(yè)所有者與管理者的區(qū)別，所有者之間控股權(quán)的區(qū)別，為這種情況的解決創(chuàng)造了很好的條件。而在家族企業(yè)中呢，除了前述身份區(qū)別之外，大家還可能是長(zhǎng)輩與晚輩、兄弟姊妹、夫妻等關(guān)系。關(guān)系的相對(duì)復(fù)雜性，為企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理增加了更多的風(fēng)險(xiǎn)。

資產(chǎn)過(guò)億的天龍公司是由兩兄弟打拼起來(lái)的。其中，哥哥作為大股東是企業(yè)的法人代表和董事長(zhǎng)，弟弟是企業(yè)的常務(wù)副總，管著營(yíng)銷(xiāo)負(fù)責(zé)著企業(yè)幾個(gè)重點(diǎn)項(xiàng)目的具體運(yùn)做。按理說(shuō)，兄弟齊心其利斷金，但實(shí)際上，哥哥有點(diǎn)類(lèi)似于理論派，而具備技術(shù)背景的弟弟出身市場(chǎng)前沿，并常年接觸具體工作類(lèi)似于實(shí)戰(zhàn)派，在很多時(shí)候，哥哥發(fā)現(xiàn)自己的決策弟弟不聽(tīng)不執(zhí)行，而弟弟則認(rèn)為哥哥的決策不但沒(méi)有可行性，還經(jīng)常自恃老大身份肆意損傷自己在企業(yè)中的權(quán)威。為此，兩兄弟的矛盾越來(lái)越大，厲害的時(shí)候，兩兄弟不論是在公司的走道上、辦公室，還是在會(huì)議中，互相都仿仇人般破口大罵，絲毫不顧員工感受和自身形象。

伴隨著這種情況的持續(xù)，企業(yè)員工中的派系勢(shì)力漸趨明顯，并引發(fā)出了決策、執(zhí)行、市場(chǎng)反應(yīng)等方面的一系列問(wèn)題，企業(yè)也日漸勢(shì)衰。

二、政令多出，當(dāng)事員工無(wú)所事從

家族成員，不論是否在企業(yè)中占有股份，無(wú)論是否身居管理職位，都可能比其他員工更能形成“主人翁”意識(shí)，都可能更易形成這個(gè)企業(yè)也有自己一份或把企業(yè)看成自己（一家人）的認(rèn)識(shí)。這是好事，但有利也有弊，因?yàn)�，這可能更易造成家族成員“打小報(bào)告”、跨崗位管理、影響關(guān)聯(lián)管理者的管理權(quán)威、政令多出等企業(yè)管理難題。

金鑫食品公司行政部和市場(chǎng)監(jiān)管部的負(fù)責(zé)人都是老板的親戚。但就這兩個(gè)主兒，卻使企劃部的職員最近頗煩。因?yàn)�，這兩個(gè)主兒不但經(jīng)常擺出一副直接領(lǐng)導(dǎo)者的姿態(tài)，詢(xún)問(wèn)企劃部員工手上的事做得如何了，是否還有事在做，還時(shí)不時(shí)將一些所謂的通知、規(guī)定安排給企劃部的員工做，并不論輕重、先后通常都要求急件。面對(duì)這種情況，企劃部經(jīng)理也頗有些為難，說(shuō)了怕影響自己在這個(gè)公司的前途，不抗議卻又會(huì)影響部門(mén)的正常工作秩序和自己在下屬面前的權(quán)威。而企劃部普通職員呢？卻也經(jīng)常因此無(wú)所適從，搞不清自己到底應(yīng)該聽(tīng)哪個(gè)的好。

三、家族成員私心作怪，損公肥私等問(wèn)題更難處理

實(shí)際上，許多家族企業(yè)的老板都有一個(gè)心理誤區(qū)，那就是，認(rèn)為大家一家人不論對(duì)內(nèi)對(duì)外，更能擰成一股繩有難同當(dāng)、有富同享。真這么回事嗎？對(duì)外也許還行，對(duì)內(nèi)則難講了。因?yàn)�，維護(hù)與斂聚自己個(gè)人及其自己小家庭利益的私心畢竟是人的劣根。而且，正因?yàn)槭且患胰�，所以“圈�?nèi)”的攀比性，就更有可能為這種事情的發(fā)生提供了更多的溫土。損公肥私的情況在非家族企業(yè)中也較為普遍的存在，但出了這種事情，卻可能相對(duì)好處理得多。

在昊豐裝飾中，采購(gòu)小王是老板林總的小舅子。在日常的采購(gòu)工作中，小王起初還能堅(jiān)持原則，后來(lái)在“枕邊風(fēng)”的教育與材料供應(yīng)商的“熱情”中，慢慢也就吃起了回扣，不是采購(gòu)價(jià)格越來(lái)越高就是材料質(zhì)量越來(lái)越次。

林總不知道嗎？他當(dāng)然知道，可他為什么仍讓小王做采購(gòu)呢？因?yàn)樗�認(rèn)為：換得“外人”來(lái)做采購(gòu)，他也會(huì)吃回扣，與其讓外人吃還不如讓“自己人”吃，只要不太過(guò)分就算了！可后來(lái)“過(guò)分”的事情就發(fā)生了---由于材料原因而出現(xiàn)了比較大的工程質(zhì)量問(wèn)題。林總將小舅子“正法”了嗎？他還是沒(méi)有。因?yàn)樗�連想想老岳父、老岳母和自己妻子求情的表情，就覺(jué)得心煩和難以應(yīng)付。

四、皇親國(guó)戚不論是否占據(jù)重要部門(mén)及核心崗位職位，都容易在事實(shí)上形成內(nèi)閉的家族圈子，難以形成開(kāi)放狀態(tài)與真誠(chéng)兼容、接受企業(yè)其他員工。

這種狀況的存在，容易使企業(yè)中的家族成員難以自覺(jué)的對(duì)企業(yè)中的“外人”產(chǎn)生戒備、抵觸甚至是打壓心理與行為，或者是時(shí)不時(shí)展現(xiàn)出自己“高人一等”的姿態(tài)。這顯然容易形成“自己人”與“外人”的派別或矛盾體，不利于使自己企業(yè)的其他員工產(chǎn)生歸屬感，不利于企業(yè)凝聚力的形成，也不利于調(diào)動(dòng)與發(fā)揮其他員工的主觀能動(dòng)性及其創(chuàng)造力。

在尤因經(jīng)貿(mào)公司中，財(cái)務(wù)部經(jīng)理是老板的愛(ài)人，行政部經(jīng)理是老板的岳父，人力資源部經(jīng)理是老板的妹妹，駐店經(jīng)理是老板的堂弟，管倉(cāng)庫(kù)的是老板的小姨子……總之，除了天天在外面跑的銷(xiāo)售部職員之外，幾乎所有重要部門(mén)的負(fù)責(zé)人與關(guān)鍵崗位的職員都是“自己人”。于是，一些奇怪但又正常的事情經(jīng)常在這個(gè)企業(yè)發(fā)生：忙后閑暇的時(shí)候，“外人”聊“外人”的，“自己人”聊“自己人”的；“外人”與“自己人”在工作中出現(xiàn)爭(zhēng)端的時(shí)候，許多“自己人”便站到一起指責(zé)“外人”�！白约喝恕钡箟驁F(tuán)結(jié)的了�？伞巴馊恕本筒皇瞧髽I(yè)的“自己人”嗎？這些，是尤因公司歷經(jīng)多年發(fā)展仍不能上新臺(tái)階和員工流動(dòng)頻繁的重要因素所在。

五、在企業(yè)的家族成員中，任人唯賢難以客觀，倘若“自己人”能力難以服眾，將會(huì)對(duì)企業(yè)其他員工的心態(tài)，能力和潛質(zhì)的發(fā)揮產(chǎn)生重要影響。

事實(shí)上，不論家族成員是否在企業(yè)中位高權(quán)重但低能，是否是在清閑崗位上拿著高薪，只要家族成員在企業(yè)中的一些職位與崗位上占到一定人數(shù)，就可能影響“外人”的正確、客觀的認(rèn)知能力，就可能使企業(yè)的其他員工產(chǎn)生“他是老板某某人”的感覺(jué)，自己即使再努力，恐怕也難得到升職加薪的重用，和在更大的舞臺(tái)上發(fā)揮自己的能力，與其如此，還不如“做一天和尚撞一天鐘---得過(guò)且過(guò)”或者說(shuō)騎馬找馬走著瞧。顯然，這是不利于企業(yè)形成合力得到更大發(fā)展的。

類(lèi)似事例眾多，筆者在此不再贅舉。

六點(diǎn)管理突圍疑難

我和不少的家族企業(yè)老板就家族企業(yè)管理問(wèn)題做過(guò)比較深入的交流，發(fā)現(xiàn)：他們并不是不知道親緣、血緣對(duì)企業(yè)所可能造成的危害，也并不是沒(méi)有改的想法。但許多能使他們裹足的因素，卻令他們有些心有余而力不足，難以翻越家族企業(yè)管理難題突圍這座大山。

制肘家族企業(yè)管理變革及突圍的一些主要因素拈取如下：

其一，受中國(guó)傳統(tǒng)的親情文化所影響，狠不下心拉不下臉。

其二，親情不會(huì)按企業(yè)的運(yùn)做方式運(yùn)做，一旦拿企業(yè)中的某個(gè)或更大面積家族成員開(kāi)刀，難以承受住來(lái)自親情關(guān)系圈的壓力。這可能是輿論上的，也可能是生活矛盾上的，等等。

其三，對(duì)許多家族企業(yè)而言，一些家族成員通常都是企業(yè)的開(kāi)朝元老，不但曾為企業(yè)的發(fā)展作出過(guò)巨大的貢獻(xiàn)，而且還可能掌握了企業(yè)許多難以向外界道的秘密。如果要想較為順利的進(jìn)行管理突圍，需要付出的代價(jià)可能非常大，甚至可能是自己所難以承受的。

其四，總覺(jué)得自己可以找出既不傷害家族成員利益又能進(jìn)行變革之兩全其美的辦法，管理突圍一拖再拖。

其五，與人力資源的使用環(huán)境有關(guān)。如：事情反正都需要人做，其他人就能勝任家族成員目前所承擔(dān)的對(duì)應(yīng)工作嗎？就能比家族成員更忠于自己與企業(yè)嗎？影響了家族企業(yè)所有者進(jìn)行管理突圍的決心及變革力度。

其六，企圖以建立健全相關(guān)制度來(lái)進(jìn)行家族企業(yè)管理突圍，可是在執(zhí)行上，卻由于前述相關(guān)因素，而使制度得不到有力貫徹與落實(shí)。

受企業(yè)前述諸多場(chǎng)外與場(chǎng)內(nèi)因素影響，難以進(jìn)行管理突圍就不突圍了嗎？顯然，這是不可取的，這也是不符合企業(yè)所有者將企業(yè)做大、做強(qiáng)、做長(zhǎng)的愿景的。既然如此，有所凌云志的家族企業(yè)所有者，首先就應(yīng)該狠下心來(lái)堅(jiān)定自己進(jìn)行變革的決心，只有這樣，才好談、才好做、才能做好企業(yè)管理突圍的下一步。

七點(diǎn)管理突圍建議

在家族企業(yè)進(jìn)行管理突圍的時(shí)候，需要企業(yè)所有者的狠心與決心之外，是否還需要其它一些東西呢？在此，筆者作如下幾點(diǎn)建議，供有志變革的家族企業(yè)決策人參考。

一、交心

在任何一次的變革中，如果和關(guān)聯(lián)利益人的交心程度不夠，都可能遭遇不理解、難接受、不支持的阻力乃至是“滑鐵盧”。在家族企業(yè)的管理突圍中亦是如此。

實(shí)際上，在你進(jìn)行管理突圍的全過(guò)程中，不論你是否召開(kāi)家庭民主會(huì)，還是進(jìn)行單獨(dú)交談，只要你把話(huà)攤開(kāi)，擺事實(shí)講道理，望過(guò)去談趨勢(shì)，舉例子言得失，家族成員又有多少會(huì)不明事理？反過(guò)來(lái)講，既然是一家人又有什么話(huà)不能講呢？

二、誠(chéng)心

在你的管理突圍中，或許會(huì)牽涉到清退一部分家族成員的情況，這些家族成員也可能會(huì)是和你一起打天下的親人。他們現(xiàn)在不再適合在你的企業(yè)里再呆下去了，可是能說(shuō)辭就辭嗎？這于情與理似乎都有些不合適，而且，還可能為你的管理突圍帶來(lái)更多的場(chǎng)外阻力和場(chǎng)內(nèi)的不良影響。

為此，你不妨拿出一點(diǎn)看得見(jiàn)的誠(chéng)心出來(lái)，如論功發(fā)放“金色降落傘”遣散費(fèi)，支持家族成員單獨(dú)創(chuàng)業(yè)，上門(mén)“請(qǐng)罪”等等。

三、恒心

“有法必依，執(zhí)法必嚴(yán)”，是我們常掛在嘴邊的八個(gè)字，可在落實(shí)它的時(shí)候，卻可能經(jīng)常出現(xiàn)偏差。如，當(dāng)你為規(guī)范自己家族企業(yè)的管理而建立健全了相應(yīng)的管理制度之后，負(fù)責(zé)制度貫徹的家族成員卻怕得罪“自己人”，而“打折”甚至是事實(shí)上的不執(zhí)行；當(dāng)家族成員違反制度了，負(fù)責(zé)處理的另一個(gè)家族成員甚至是你自己卻難以做到及時(shí)反應(yīng)和“在法律面前人人平等”；等等。

在這個(gè)時(shí)候，你就要抵擋住來(lái)自“心魔”和身邊人的阻擾，建立起一套保障決策及制度執(zhí)行的考核與監(jiān)督機(jī)制，親身督導(dǎo)和強(qiáng)化制度的執(zhí)行力，持之以恒的堅(jiān)持下去。挺過(guò)開(kāi)始階段的困難期，你可能就離管理突圍之日不遠(yuǎn)了。

四、使自己成為更有權(quán)威的企業(yè)家長(zhǎng)

在生活中，你可能“懼內(nèi)”，企業(yè)中的某些家族成員也可能是你的長(zhǎng)輩，但在企業(yè)中，你應(yīng)該成為必須具有足夠權(quán)威的企業(yè)家長(zhǎng)。但這并不是要你具有家長(zhǎng)作風(fēng)，而是講的是有關(guān)你一切以企業(yè)發(fā)展及利益為重的，不為親情所擾的決策和督導(dǎo)執(zhí)行的能力。只有作到這點(diǎn)了，你才能更好的約束、規(guī)范和激勵(lì)企業(yè)中家族成員的言行，盡量規(guī)避家族企業(yè)管理難題的出現(xiàn)。

要做到這點(diǎn)，公正客觀的處理事情的方式，言出必踐，“依法”辦事甚至是在企業(yè)中絕對(duì)控股等等，都可能是不可或缺的。

五、產(chǎn)權(quán)明晰，權(quán)利制衡

如果說(shuō)產(chǎn)權(quán)明晰，關(guān)系到企業(yè)資產(chǎn)、收益到底有誰(shuí)的份，該“分家”時(shí)就“分家”和是誰(shuí)說(shuō)了算的問(wèn)題；那權(quán)利制衡，主要講的則是有關(guān)企業(yè)著重制度上的“法治”。

在這一點(diǎn)上，你就需要檢討你的組織架構(gòu)、職位設(shè)置、管理體系、考核激勵(lì)體系是否形成了可以互相促進(jìn)、牽制和制衡的緊密聯(lián)系機(jī)制；是人治壓倒了法治，還是法治壓倒了

人治；企業(yè)中的家族成員是否出現(xiàn)過(guò)失控和無(wú)法制約的情況；

六、在內(nèi)部弱化家族企業(yè)特征，在外部強(qiáng)化家族企業(yè)特征

這里所說(shuō)的“在內(nèi)部弱化家族企業(yè)特征”，是指在人員總數(shù)上，在管理職位及核心崗位上盡量減少家族人員的使用份額；在決策及執(zhí)行中，盡量減少來(lái)自家族成員的干擾等家族企業(yè)管理弊端。也就是說(shuō)其“內(nèi)部”指的是企業(yè)，指的是企業(yè)的日常運(yùn)營(yíng)與管理。

“在外部強(qiáng)化家族企業(yè)特征”，指的是充分發(fā)揮企業(yè)中家族成員利于團(tuán)結(jié)共進(jìn)的好處，讓非企業(yè)員工的關(guān)聯(lián)家族成員，在企業(yè)外加強(qiáng)參與進(jìn)對(duì)企業(yè)中家族成員的的督促與監(jiān)管。此處“外部”的重點(diǎn)是如何利用好非企業(yè)員工之關(guān)聯(lián)家族成員的力量。

七、有意識(shí)強(qiáng)化“自己人”與“外人”的協(xié)作能力與在職位、薪金上的競(jìng)爭(zhēng)性，不吝嗇對(duì)“外人”的升職加薪與其它激勵(lì)

這有利于淡化家族企業(yè)的管理弊端，增強(qiáng)企業(yè)的合力與活力，使家族企業(yè)形成開(kāi)放、兼容并積極向上的企業(yè)文化。

家族企業(yè)的管理突圍是個(gè)比較復(fù)雜的問(wèn)題。因篇幅所限，筆者在此所作可能有程式化的嫌疑，及其簡(jiǎn)單概化的一些事實(shí)。希望此文能有拋磚引玉之效，可以吸引更多的人參與進(jìn)來(lái)關(guān)注中國(guó)家族企業(yè)的成長(zhǎng)。

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