第一篇：企業(yè)管理案例分析

案例分析：某企業(yè)生產一批工藝品

答案（1）從案例中給出的信息看，企業(yè)明顯采用的是直線型組織結構形式，這種組織結構優(yōu)點是：直線型組織結構的優(yōu)點：結構比較簡單，所有的人都明白他們應向誰報告和誰向他報告。責任與職權明確。每個人有一個并且只能有一個直接上級，因而作出決定可能比較容易和迅速。缺點：是在組織規(guī)模較大的情況下，業(yè)務比較復雜，所有管理職能都集中由一個人承擔，是比較困難的。

（2）顯然當企業(yè)已經發(fā)展成為201*多人時，直線型組織結構制約企業(yè)的正常發(fā)展。如同案例中王廠長面臨的困境，要一個人管所有的事情，已經沒有效果和效率了。

（3）企業(yè)需要采用適合企業(yè)發(fā)展的組織結構形式，例如管理進行專業(yè)化分工的直線-參謀型組織結構，考慮設立生產計劃部門、人力資源部門以及后勤部門。這樣就可以發(fā)揮直線-參謀型組織結構的優(yōu)點，即各級直線管理者都有相應的職能機構和人員作為參謀和助手，因而能夠對本部進行有效管理，以適應現代管理工作比較復雜而細致的特點，而每個部門都是由直線人員統(tǒng)一指揮，這就滿足了現代組織活動需要統(tǒng)一指揮和實行嚴格的責任制度的要求。

第二篇：企業(yè)管理案例分析

1．悅來企劃有限公司（以下簡稱企劃公司）是悅來集團公司（以下簡稱悅來）控股的子公司，注冊資本為600萬元。自1998年設立以來，企劃公司一直贏利，凈資產收益率為20%左右，年創(chuàng)稅后利潤200萬元以上，營業(yè)收入年增長率為30%左右。然而，就是這么一個既贏利又在發(fā)展的公司，201*年被悅來悄無聲息地關閉了。

原因很簡單，用悅來創(chuàng)始人的話說：“悅來創(chuàng)辦企劃公司的初衷，是期望企劃公司能夠開展管理咨詢、企業(yè)策劃業(yè)務，借此提升悅來整體形象。悅來的主業(yè)是汽車零部件，凈資產收益率在10%以上，悅來不缺錢。悅來創(chuàng)辦企劃公司，不是要企劃公司賺錢，經營油條燒餅也能賺錢，但悅來集團公司不賺這個錢�！睂嶋H上，企劃公司開展的是廣告業(yè)務，特別是戶外廣告業(yè)務和宣傳畫冊的發(fā)行業(yè)務。企劃公司每年的董事會上，悅來總部都一再強調企劃公司要開展管理咨詢業(yè)務，并向企劃公司施壓。企劃公司為了開展管理咨詢業(yè)務，201*年引進了某名牌大學的博士，201*年還撤換了公司總經理，但管理咨詢業(yè)務仍沒能開展起來。由于連續(xù)6年企劃公司都沒能開展管理咨詢業(yè)務，悅來創(chuàng)始人只好下令關閉企劃公司。

問題：

（1）悅來從汽車零部件業(yè)進入新的管理咨詢業(yè)，這是什么類型的多元化？

（2）企劃公司一直贏利，悅來卻關閉該子公司，這是為什么？

參考答案：

（1）這是一種不相關的多元化。（8分）

（2）雖然贏利，但與集團公司的戰(zhàn)略意圖和目標不一致。雖然贏利，但不一定能形成長遠發(fā)展的核心能力。雖然贏利，但管理難度將加大。（12分）

2、 海信公司的變頻空調 、 海信空調是中國最早研發(fā)變頻空調的企業(yè)， 在業(yè)內有"變頻專家 變頻專家"之 海信空調是中國最早研發(fā)變頻空調的企業(yè)，在業(yè)內有 變頻專家 之 年推出中國第一臺變頻空調以來， 稱。自1997年推出中國第一臺變頻空調以來，海信連續(xù) 年以遙遙領先的 年推出中國第一臺變頻空調以來 海信連續(xù)12年以遙遙領先的 優(yōu)勢高居變頻空調榜首。 優(yōu)勢高居變頻空調榜首。201*年7月，海信空調宣布在全國開展 以舊換新 活動，消費者憑一 年 月 海信空調宣布在全國開展"以舊換新 活動， 張舊家電發(fā)票（不限空調）換購任何一款海信變頻空調，即可獲得200～ 張舊家電發(fā)票（不限空調）換購任何一款海信變頻空調，即可獲得 ～ 350元的 政府補貼 ，同時還能獲得 ～850元的海信 變頻節(jié)能補貼 ， 元的"政府補貼 元的海信"變頻節(jié)能補貼 元的 政府補貼"，同時還能獲得300～ 元的海信 變頻節(jié)能補貼"， 雙重補貼加在一起，最低金額為500元 最高達到1 雙重補貼加在一起，最低金額為 元，最高達到 200元。 元 受雙重補貼拉動，同時由于其節(jié)能水平刷新紀錄， 受雙重補貼拉動，同時由于其節(jié)能水平刷新紀錄，這款產品掀起了 調行業(yè)"以舊換新 熱潮。 以舊換新"熱潮 空調行業(yè) 以舊換新 熱潮。 海信空調此次率先響應國家的號召對消費者進行補貼， 海信空調此次率先響應國家的號召對消費者進行補貼，本質上是對 消費者的巨大讓利，這將會極大地刺激銷售的增長。 消費者的巨大讓利，這將會極大地刺激銷售的增長。 分析海信公司的競爭戰(zhàn)略。 分析海信公司的競爭戰(zhàn)略。

2、解答: （1） 海信公司競爭戰(zhàn)略定位是差異化戰(zhàn)略。 這一戰(zhàn)略的實施使海信 公司在空調機產業(yè)中占據了領先地位。 自1997年推出中國第一臺變頻空調以來，海信連續(xù)12年以遙遙領先 的優(yōu)勢高居變頻空調榜首。 （2） 在差異化戰(zhàn)略的功能定位中研究開發(fā)更強調產品創(chuàng)新和基礎研 究，海信公司為了成功地實施差異化戰(zhàn)略，持續(xù)地進行產品創(chuàng)新。這是海 爾成功實施差異化戰(zhàn)略的核心能力所在。 1999年11月，海信自主研發(fā)出我國第一款直流變頻空調并正式推向 市場。 201*年， 推出了我國第一款180度正弦波直流變頻空調。 201*年6月， 海信全直流變頻空調kfr-2301gwww.hmlawpc.com)不但可以再創(chuàng)新企業(yè)模式，而且可以不斷地發(fā)展。企業(yè)文化的基礎是要創(chuàng)造人人都能發(fā)揮自己才能的平臺，中國的企業(yè)多數都缺乏自己的管理模式和企業(yè)文化，一直學習國外的管理技術。

海爾成功的企業(yè)管理案例告訴我們企業(yè)發(fā)展的靈魂是文化，海爾過去的成功是觀念和思維方式的成功。我們要做的是迎接時代的挑戰(zhàn)，不斷創(chuàng)新，不斷發(fā)展。使我們的管理模式得到優(yōu)化，更好的應對未來的變化。

心得體會：

通過一個學期的企業(yè)管理的學習，對企業(yè)有了重新的認識。優(yōu)秀的企業(yè)管理方案才能使企業(yè)有更好的發(fā)展。企業(yè)管理是一門作為如何使其他系統(tǒng)部門更加高效率運行的社會學科。學習企業(yè)管理就是為了學習如何有效的管理好企業(yè)，使企業(yè)能正常的、平穩(wěn)的發(fā)展下去。雖然在上課的時候沒怎么講到如何去管理企業(yè)，都是一些理論概念的東西，但是通過書本也了解到企業(yè)管理不是一時半會兒就能學會的。它必須應用到實踐當中才能領悟個中的道理。

第四篇：企業(yè)管理案例分析

企業(yè)管理：專業(yè)化與多元化（案例分析）

例1:招商局業(yè)務多元化與經營專業(yè)化。招商局全稱招商局集團有限公司，是1872年12月26日在舊中國"洋務運動"時期創(chuàng)立的。它是第一個在中國采用股份制企業(yè)組織形式，相繼開創(chuàng)了中國近代民族航運業(yè)，采礦業(yè)，冶煉業(yè)，金融業(yè)，紡織業(yè)等的著名民族工商企業(yè)。新中國成立后，作為國有大型企業(yè)集團，總部設于香港，業(yè)務遍布香港，內地，東南亞等地區(qū)。改革開放后，招商局創(chuàng)辦了第一個改革開放的試驗田——"蛇口工業(yè)區(qū)"，在分配制度，人事制度，住房制度等方面率先改革，發(fā)起設立了國內第一家股份制商業(yè)銀行(招商銀行)，保險公司(平安保險)，律師事務所(蛇口律師事務所)，會計師事務所(蛇口中華會計師事務所)，企業(yè)財務公司等，從一個單一的航運企業(yè)發(fā)展成為綜合性企業(yè)集團。 改革開放到20世紀90年代中期，招商局經歷了非理性的多元化擴張和盲目投資，高峰時擁有各類公司500余家，涉足的業(yè)務領域有16個之多，包括航運，交通運輸，基礎設施，金融服務，房地產，貿易，船舶修理，制造業(yè)，酒店，旅游等。資金來源主要有三大塊:一是集團借用國際金融市場的外債;二是各下屬機構在國內銀行的貸款;三是部分上市公司的融資。但是，集團在運營中只有很少的業(yè)務有價值回報，大多數業(yè)務均不賺錢。同時，集團管理鏈條超過七級，內部管理失控現象明顯。90年代中期，亞洲金融危機之前集團的整體負債高達60%以上。1997年金融危機之中，招商局還面臨著用人民幣支付外債的壓力，不僅承擔匯率風險，還要支付高昂的手續(xù)費用。生死關頭，靠政府伸出"求援之手"，力挽搖搖欲墜的危局。主要采取了三招:第一招讓銀行繼續(xù)放貸內地公司，輸血;第二招，國家出資幫助解決對外支付危機;第三招，無償劃撥國有資產，充實招商局集團實力。形成招商局危機的主要原因是三條:(1)產業(yè)過度多元化;(2)投資過于分散;(3)管理層次過多，人稱"三過"。第一次動手是1997年，主要是采取歸并，合并同類項的方式，盤活存量資產;第二次是201*年動大手術，企業(yè)進行重組:提出多元化發(fā)展。需要專業(yè)化經營和強化總部功能的兩大政策，把16個行業(yè)重整為三大核心產業(yè):交通基建業(yè);金融業(yè);地產業(yè);在管理重組中，減少管理層次，縮短管理鏈條，實行扁平化管理，強化集團總部決策和資源配置功能，塑造組織優(yōu)勢。在此期間，取消了五個一級公司建制，清理各類公司100多家，形成 1

了"集團總部——戰(zhàn)略業(yè)務主體——生產經營單位"三個管理層次。兩次變革使公司從201*年開始出現重大轉機:至少取得兩大成效，第一，集團整體素質提升。具體表現在:(1)集團經常性利潤上升;(2)財務狀況大幅改善;(3)資產質量明顯改善;(4)現金創(chuàng)造能力顯著增強;(5)管理效率提升，管理成本下降;(6)投資發(fā)展能力提升。第二大成效是核心產業(yè)競爭力增強。業(yè)務重組后，招商局集團業(yè)務構成發(fā)生了較大變化，從原分散的16個行業(yè)領域轉變?yōu)槿�大核心產業(yè):交通基建業(yè)，房地產業(yè)，金融業(yè)效益節(jié)節(jié)攀升，不少創(chuàng)造驕人業(yè)績，進入良性循環(huán)。經過四年的戰(zhàn)略重組，招商局集團完成了產業(yè)收縮，基本形成了金融，實業(yè)并舉的格局，集團整體素質顯著提高。201*年底，招商局擁有總資產約600億港元，利潤總額近60億港元，創(chuàng)下歷史新高，為再創(chuàng)輝煌奠定了良好的局面。

例2:萬科——從多元化到專業(yè)化。萬科企業(yè)股份有限公司(以下簡稱萬科)成立于1984年5月。1988年12月，公司率先向社會發(fā)行股票，資產及經營規(guī)模迅速擴大。201*年，公司將直接及間接持有的萬佳百貨股份有限公司72%的股份轉讓給中國華潤總公司及其附屬公司，成為知名的從事房地產業(yè)的專業(yè)公司。公司在創(chuàng)建之初，經歷了多元化的喜悅和無耐。尤其是到1992年底，萬科已擁有55家附屬公司和聯營公司，涉及到服裝，飲料，商貿，地產，文化，傳媒等13個行業(yè)，遍布全國38個大城市，而且都賺到了錢。但是好景不長，幾年下來，由于經營范圍廣，戰(zhàn)線拉的長，加上資金有限，萬科在每個行業(yè)都是比上不足，比下有余，難以實現規(guī)模經濟，缺乏競爭優(yōu)勢。為了彌補資金不足，萬科試圖進行境外融資。然而，渣打銀行，法國匯理等一些歐美風險基金，對萬科在每個領域賺錢的贏利模式不感興趣。這些機構認為:在任何業(yè)務領域，都是排名靠前的幾家大公司賺大頭，其他多數公司賺小頭。如果要選擇投資，首先要選擇在房地產開發(fā)，工業(yè)生產，進出口貿易及連邊鎖商貿，影視文化等各自領域中最大的公司，不會考慮不大不小的萬科公司。1993年1月，王石在上海召開萬科高層管理人員的會議，會議做出了萬科從原有多元化模式收縮的決定，徹底改變了萬科的經營模式和企業(yè)命運。那次會議取得兩項共識:第一，房地產業(yè)在中國于新興行業(yè)，隨著城市化建設水平和人均gdp的提高，城市居民住宅市場具有巨大的潛力，而且該行業(yè)尚未形成壟斷，如果致力于房地產業(yè)，萬科存在脫穎而出的機會。第二，連鎖商業(yè)在中國方興未艾，而且萬佳百貨當時的經營非常好，在深圳甚至

優(yōu)于國際巨頭沃爾瑪。因此，萬科最終把房地產和連鎖商業(yè)確定為集團的核心產業(yè)。并提出了"不熟不做，不懂不做"的專業(yè)化經營理念。在確定了核心業(yè)務后，萬科開始對旗下的各項業(yè)務刪繁就簡，不斷地將企業(yè)資源向核心產業(yè)集中。萬科通過關停并轉附屬企業(yè)和聯營企業(yè)，回收資金約1。3億元，并基本完成了"房地產，連鎖商業(yè)"以外的非核心業(yè)務的調整。接著轉讓萬佳百貨。萬科涉足商業(yè)連鎖之后，雖然在該領域內的成績不錯，但經營連鎖商業(yè)零售業(yè)，難度非常之大，行業(yè)成功率實際上并不高。根據國外的統(tǒng)計，連鎖商業(yè)零售企業(yè)開業(yè)第一年的破產率為35%，開業(yè)五年后的破產率為92%，可以說是沙里淘金。連鎖商業(yè)零售業(yè)經營成功，一要靠管理經驗，二要靠經營規(guī)模。但管理經驗需要時間積累，經營規(guī)模則需要有較強的資金實力作后盾。從萬科自身的能力看，在住宅房地產開發(fā)方面的能力要明顯強于連鎖商業(yè)。1996年，萬科做出了進一步專業(yè)化的選擇，即退出連鎖商業(yè)，集中資源發(fā)展房地產業(yè)務，走"地產專業(yè)化路線"。201*年萬科將持有的深圳市萬佳百貨股份有限公司72%的股份全部轉讓給中國華潤總公司及下屬公司，萬科從此不再投資零售行業(yè)。轉讓萬佳股份所獲得的資金為萬科的房地產發(fā)展提供了強有力的支持，在一定程度上緩解了萬科進行土地儲備和項目發(fā)展需要大量開發(fā)資金的局面。至此，萬科終于做完了最后的"減法"，集團專業(yè)化戰(zhàn)略調整全面完成，成為真正意義上單一業(yè)務的房地產集團，并且只專注于開發(fā)居民住宅地產。在房地產行業(yè)內萬科繼續(xù)做專，走了幾步妙棋:第一，避開當時獲得高利潤的高檔寫字樓，商住樓，而選擇了投資居民住宅樓為主。1993年下半年，當我國國民經濟實施宏觀調控，房地產市場開始走向疲軟，大量高檔寫字樓，商住樓出現滯銷，許多開發(fā)商資金被套牢，導致許多房地產開發(fā)企業(yè)破產倒閉之時，而以開發(fā)住宅樓為主的萬科公司則幸運地逃過了一劫。第二，在投資居民住宅樓開發(fā)模式中，切入點選擇了城鄉(xiāng)結合部地"住宅花園品牌"。一是征地比較容易且價格低廉，為公司囤積了一大片土地資源，二是有利了降低住房價格房子好賣。第三，從201*年起，萬科與中行，農行等各大銀行相繼簽訂全面銀企合作協議，搭建資金平臺，開展新一輪擴張，至201*年慶祝，萬科20歲生日時，已在全國19個城市周邊攻城掠地，初步形成了以珠江三角洲，長江三角洲和環(huán)渤海三大區(qū)域為核心，其他城市為輔的"3+x"的房地產開發(fā)戰(zhàn)略布局。萬科計劃未來十年銷售額目標定為1000億元，并將在"專業(yè)化"的基礎上走向"精細

化"，并把"有質量的增長"作為新的經營策略。

幾點啟示：專業(yè)化與多元化是一對矛盾，專業(yè)化的樸素思想是集中優(yōu)勢兵力打殲滅戰(zhàn)，多元化的樸素思想是要把一簍雞蛋放在十個籃子里打游擊戰(zhàn)，分散風險。雖然很難說專業(yè)化好還是多元化好，但也有一種樸素的想法是，任何企業(yè)的資源和能力是有限的，把有限的資源和能力分配到多個目標上不如集中到一個目標上。從管理上講，看一簍雞蛋比看十個籃子要方便得多。招商局和萬科，雖然企業(yè)性質不同，企業(yè)規(guī)模差別很大，卻相似地都曾經涉足過十幾個完全無關行業(yè)，而且兩者多元化的初衷都是想要做大企業(yè)。在多元化經營進程中，招商局和萬科都關注到了多元化有利的一面，即分散經營風險，創(chuàng)造新的獲利機會等，但兩者的多元化過程都沒有關注協同效應，范圍經濟以及核心競爭力的復制或適用。萬科當年的多元化很典型，因為市場機會太多，市場的邊界就是深圳范圍。比如賣礦泉水只要在深圳賣好了就賺錢，萬佳百貨沒有全國性的對手或者世界性的對手。因此萬科當年幾乎做什么都是賺錢的。如果沿著這邊路走到現在，在每個領域里都會碰到專業(yè)化的強勁對手，如礦泉水碰到娃哈哈，百貨超市碰到沃爾瑪等。但今天的萬科，專注房地產，在房地產領域里專注住宅，在住宅領域里專注城鄉(xiāng)結合部的中高檔住宅，在中高檔住宅中專注于小區(qū)物業(yè)服務能力。因此，萬科的核心競爭能力和優(yōu)勢十分清楚，總裁王石可以放心地到處登山探險。萬科的今天是一種精心戰(zhàn)略設計和執(zhí)行的結果，因此萬科應該是所有中國企業(yè)中發(fā)展前景最清晰地企業(yè)之一。招商局對多元化危害地認識起源亞洲金融危機導致地資金鏈斷裂，而在多元化之外，它還有其他許多國有企業(yè)集團共有的問題，如管理層次過多。因此招商局對自身問題的剖析，采用的邏輯思維和分析方法和達成的共識對大多數國有企業(yè)具有普遍性的指導意義。值得學習得還有，招商局的戰(zhàn)略執(zhí)行相當果斷有力。招商局的領導團隊堅持戰(zhàn)略調整目標，克服來自各層面的反對意見和阻力，加強總部的調控能力，以及堅決放棄"還能賺錢但非集團長遠發(fā)展的投資項目"的誘惑。招商局戰(zhàn)略執(zhí)行的結果充分驗證了這種戰(zhàn)略思想的正確性。招商局和萬科都是國內企業(yè)從非相關多元化經營轉向專業(yè)化回歸的典型代表。我國目前很多企業(yè)最大的短處就是實力不足，資源和資金有限，不具備過早過快實施多元化經營的基本條件，因此采取專業(yè)化經營戰(zhàn)略相對有效。找到自己的競爭優(yōu)勢，回歸自己的核心業(yè)務是中國大多數企業(yè)擺脫當前困境的有效途徑。

第五篇：企業(yè)管理案例分析

為何高薪留不住人才

原創(chuàng)：合易咨詢

【案例】

a公司是一家著名民營家電企業(yè)，公司老總一直對該公司在行業(yè)中頗具競爭力的薪資水平引以為豪。他認為優(yōu)厚的薪水必然會吸引和留住人才并激發(fā)他們的創(chuàng)造力，從而依靠人才優(yōu)勢促進公司快速發(fā)展。但是十余名技術骨干員工的集體跳槽促使該公司老總認真思考原有的人力資源體系是否存在問題。

【分析】

為什么高額薪酬留不住人才呢？a公司協同某咨詢公司對中高級管理人員、技術人員、業(yè)務骨干以及部分離職的員工進行了問卷調查和座談，調查結果顯示：(1)雖然薪酬在同行業(yè)中處于較高水平，但a公司員工對經常加班加點的高強度勞動產生厭倦；(2)公司沒有明顯的經營理念和文化導向，員工不知道為什么勞動，從而薪酬成為他們追求的唯一目標；(3)市場競爭壓力造成的公司內部緊張節(jié)奏，使得經理人員沒有時間或者忽視了與員工的溝通，員工感到不受重視，個人價值難以體現；(4)固定的工作崗位、重復的工作，缺少系統(tǒng)培訓使員工感到個人能力很難提高，發(fā)展空間有限。

通過調查分析，a公司老總認識到員工的需求是多方面的，工作一方面是為了獲得收入以滿足生存的需要，同時他們還追求良好的工作環(huán)境、融洽的人際關系、能力提高、個人發(fā)展、他人的重視理解等，從而現實中影響員工流動的因素也是多種多樣的，包括企業(yè)文化、薪資水平、工作內容、學習機會、發(fā)展前途、同事關系以及家庭、社會環(huán)境、生活方式等多方面(如表所示)。

影響員工流動的因素

影響因素 內容

工作因素 工資總數；工資的公平性；相對競爭者的工資水平；未來預期收入(即股票增值收入，股票期權收入等)；工作時數及換班制；工作條件；直接上司的管理技能；直接上司的人格因素；合作伙伴；工作的安全性；工作的意義；運用技術和能力的情況；職業(yè)生涯的發(fā)展機會；教育培訓情況；企業(yè)文化；政策與規(guī)定

生活因素 住房；交通；照看孩子；健康設施；閑暇活動；物質環(huán)境； 社會環(huán)境；受教育機會

個人因素 生活方式；配偶調動；結婚；家庭成員生病或死亡；健康狀況； 開始自己的事業(yè)

針對人力資源體系存在的問題，咨詢公司建議a公司在保持其薪酬優(yōu)勢的同時，從多方面做工作留住人才。具體而言：

一、 以激勵機制留人

1、薪酬機制。收入既是員工謀生的手段和精神、文化需要的基礎，也是個人價值的體現，因此薪酬成為影響員工對工作的滿意度、從而影響員工流動的最關鍵因素。中國社會調查事務所1998年的一項調查也顯示，國有企業(yè)人才流失的主要原因是待遇問題。a公司在繼續(xù)保持薪酬優(yōu)勢的同時，初步建立動態(tài)的薪酬體系，既保證員工的基本生活水平，又要體現多勞多得原則，把薪酬與員工的業(yè)績掛鉤。比如對銷售人員把他們的收入與銷售額掛鉤，對研究開發(fā)人員把收入與研

究成果掛鉤。對企業(yè)高層經理，由于他們的努力程度既關系到企業(yè)經營成敗又難以監(jiān)督，因此在獎金、津貼等固定收入外，還應對他們實行經營者持股、尤其是股票期權以調動他們的積極性。

2、獎勵。薪酬并不是唯一的激勵機制，企業(yè)的任何主管都掌握著一個重要的獎勵資源：贊揚和鼓勵。通過對員工工作成就的肯定，對進步的鼓勵，員工會感到被尊重、被重視，獲得成就感，從而提高對工作的興趣和熱情。企業(yè)既可以通過儀式和盛典對優(yōu)秀的員工個人、團隊和部門進行表彰來鼓舞士氣，更經常的是通過對員工日常成長的幫助和對進步的鼓勵來激勵他們。

二、 以事業(yè)留人

1、工作設計。對于許多員工來說，工作內容是決定工作滿意度和影響流動的一項重要指標，因此科學合理的安排工作和工作內容對留住員工具有重要作用。職位的單調性、工作任務的重復性、工作任務的挑戰(zhàn)性、職務的自主權和責任等都會影響到員工對工作的評價。一般而言，工作越具有挑戰(zhàn)性、越需要創(chuàng)造性，員工享有的自主權越大，則他對工作的滿意度就越高。因此如果在職位設計時能考慮這些因素，就能相應提高員工對職位的滿意度，從而降低員工的流失率。

2、職業(yè)生涯規(guī)劃。職業(yè)生涯規(guī)劃是企業(yè)協助員工發(fā)展各種知識和技能，向員工提供實現個人專長的契機，對今后從事的職業(yè)、要去的工作組織、要擔負的職務和工作職權等一系列發(fā)展道路做出設想和計劃。員工職業(yè)生涯規(guī)劃既有利于人盡其才，避免企業(yè)人力資源的浪費；又有利于明確員工在企業(yè)中的發(fā)展前景和努力方向，使員工認識到他的發(fā)展是與企業(yè)的興盛分不開的，從而把促進員工發(fā)揮潛能并自覺地把個人利益與企業(yè)的長遠發(fā)展結合起來。

3、內部流動，競聘上崗。雖然員工內部流動會帶來一定成本，但是適度的流動可以滿足員工求知、求新的愿望，避免長期從事單一工作給員工帶來的生理、心理勞疾和情緒，激發(fā)員工熱情和動力，有利于增加員工的滿意度和投入感，提高員工的綜合能力，滿足員工的流動需求，從而達到通過人才內流抵減人才外流的作用。a公司建立了空缺職務海報制度，出現的空缺職位向全體員工公布，優(yōu)先在公司內部選拔人員，所有在原工作崗位滿一年并且表現良好的員工均可參與選拔。同時a公司開始著手建立公正、公平、公開的內部競爭環(huán)境，“庸者下，能者上”，對員工進行業(yè)績考核和競聘上崗以使優(yōu)秀人才早日脫穎而出。

三、 以感情留人

企業(yè)內最重要的資源是人，因而建立以人為本的管理制度，尊重人及其需求，通過情感紐帶留人并激勵人成為一項重要的工作。然而許多企業(yè)往往致力于發(fā)展具有優(yōu)勢的專業(yè)與技術，以適應講求高效率、高競爭力的時代，而忽視了企業(yè)內管理溝通、情感交流的作用。a公司苦心積累的專業(yè)技術優(yōu)勢隨著十余名骨干人員的離職幾乎喪失殆盡，這就是一個教訓。

松下幸之助曾說：“要成為一位成功的企業(yè)家，必須去看別人看不到的東西，去聽別人聽不到的聲音。”這說的就是感情溝通的重要作用。企業(yè)除了營建一個硬件設施先進完備的辦公環(huán)境，還要注意傾聽員工的意見，經常與員工進行情感交流。如果各層主管能夠關心和重視雇員，經常與他們進行溝通，幫助他們解決工作中遇到的困難，形成上下級之間融洽的人際關系，提供多種渠道讓員工的了解

公司的發(fā)展情況，積極傾聽他們的意見和想法，讓他們參與決策、尤其是關系自身利益的決策中來(譬如實施績效面談)，員工的工作意愿即被點燃，內在的活力與動力也將迸發(fā)出來。這既激勵了員工，又留住了人。據此a公司在內部網(intranet)上建立了bbs提供員工表達自己意見和建議的空間，在各部門和子公司建立起經理接待日制度、意見反饋制度、合理化建議表彰制度。這樣管理層就可以及時掌握員工的動態(tài)并采取解決辦法。

四、 以企業(yè)文化留人

通過企業(yè)文化留住人才是企業(yè)留人的最高境界。如果說企業(yè)的組織結構是企業(yè)的軀體，人員是企業(yè)的血液，則企業(yè)文化就是企業(yè)的靈魂。一個被全體員工所共同認同的基本價值觀，直接決定著員工的行為方式，使員工產生主人翁意識和歸屬感，在企業(yè)內形成一種向心力、凝聚力，在很大程度上減弱個人目標和企業(yè)目標的矛盾，阻止大型企業(yè)內各個小部門的離心傾向。

鑒于a公司企業(yè)文化建設幾乎是空白，員工企業(yè)文化意識淡薄，咨詢公司建議a公司在企業(yè)文化建設初期，不空喊口號，而是通過相關制度建設來約束和激勵員工，從而當共同的理念潛移默化的形成后，再把它訴諸文字形成企業(yè)憲法。從現存問題著手，企業(yè)文化建設主要針對增強團隊精神，加強溝通，體現個人價值等方面。因此績效考核內容既包括員工的業(yè)績，又增加了客戶滿意度和內部相關部門和員工滿意度指標，意在激發(fā)員工積極性的同時，促進團隊精神和客戶滿意意識的逐步形成；在培訓體系建設方面，根據企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和個人職業(yè)生涯規(guī)劃，公司為每個人度身定做了系統(tǒng)的培訓計劃，并開通網上學院使每個員工都可以隨時隨地選擇自己喜歡的課程，從而促進員工的自我改進和自我完善并為今后的個人發(fā)展打下基礎，逐步建立學習型的企業(yè)文化；在薪酬體系建設中，有意識地提高員工工資與公司業(yè)績和部門業(yè)績掛鉤的比重，使員工感受到收入會隨公司業(yè)績而變化，旨在促進員工的奉獻精神和集體責任感。

痛定思痛，a公司經過一年多的時間對人力資源管理體系從多方面進行了改革，制定了一系列具體措施，初步重塑起一個和諧而富有活力的組織，增強了公司的凝聚力，漸漸地吸引到更多的人才加盟，有幾個離職的骨干員工也被“新的公司”打動重新回到了a公司。

極客公司要提拔2位員工，2位員工都很努力，銷售都是一把好手，經濟討論，公司決定讓年輕a員工擔任部門經理，年長的b員工作為部門職員暫不提 拔。結果，a因為年長，工作時間比a長，且有時候a對b不太尊重，常命令b做這個做那個，b心理很憋氣就倚老賣老常對a找碴，造成兩人之間矛盾 越來越大，甚至影響到部門的正常管理。在我們的周遭充滿了各式各樣的不同的聲音，一旦處理不當，會造成對立的情況，甚至產生一發(fā)不可收拾的沖突

事件。問題；1.如果你是極公司老板，你會如何處理？2.如何面對不同的意見？如何減少雜音出現？

這是一個典型問題呀。

提拔員工二選一，很容易出這樣的問題，這在沖突管理中，就是因為職務資源稀缺所造成的沖突。

這種沖突首先要認識到，這種資源稀缺短時期內是不可調和的，所以，對沖突的預見非常重要。一開始，在兩者都沒有提拔前，應該設置一個公平競爭的機會，比如同一個目標，誰拿下，誰就升，這樣提拔上來的，對方會服氣很多。當然還有別的方法，比如先把a提成副經理，而正經理空缺，這也是很好的緩沖。

如果很遺憾的沒有預見到沖突，那么面對沖突要引導，沖突未必都是壞事，關鍵把兩個人引導到正向競爭的角度上去，別讓他們進入惡性競爭。前者會促進工作，而后者會影響工作。

老板應該讓a明白自己是部門經理，如果容不下手下人，就不配做經理，所以鼓勵a放手讓b去做業(yè)績，并告訴a，b的業(yè)績，都是部門的業(yè)績，也是你a的業(yè)績，所以你要放手讓b去做，給他尊重，把他的情緒調整好，激勵好，他業(yè)績好了，并不會影響我對你a的看法，不會取代你的位置，你要自信！�。『呛�，a的心態(tài)不對，這也是典型的剛升上來的人的心理錯位。

老板應該讓b明白，職務只是虛的，關鍵是部門業(yè)績提升，大家的收入都提高，那才是實際的。老板要傾聽b的意見，讓他發(fā)泄一下，并且讓他多幫助a，因為a年輕，b多寬容，部門業(yè)績就可以提升，大家的日子都好過。如果持續(xù)鬧下去，結果就是必須走一個，那么這是誰都不愿意的，又何必呢？！老板可以考慮給b一種隱性權力，畢竟是老員工，老板可以在a面前表現出對b的尊敬，在開會，在吃飯，方方面面，尊重b，聽取b的意見。如此這般，b雖然沒有做經理，也會有心理平衡，而a也不敢太過放肆。

你問的第二個問題——說實話，沖突不僅不能完全避免，而且，作為老板要懂得管理沖突，利用沖突，讓員工在沖突中尋找和諧，那就是工作效率最高的狀態(tài)。如果還沒有回答你的問題，可以短信給我。

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