第一篇：企業(yè)管理問題

倉庫管理系統(tǒng)解決方案

條碼系統(tǒng)采用條形碼作為標(biāo)識，以條形碼為數(shù)據(jù)源，使用數(shù)據(jù)采集終端掃描條碼標(biāo)識，進行數(shù)據(jù)采集。系統(tǒng)從級別、類別、貨位、批次、單件等不同角度來管理庫存物品的數(shù)量，以便企業(yè)可以及時了解和控制庫存業(yè)務(wù)各方面的準確情況和數(shù)據(jù)，助您有效的進行倉庫管理。

倉庫管理系統(tǒng)功能介紹

1、條碼管理——貨位管理 針對物料倉儲的特點，實施對物料貨位進行合理的管理，以便企業(yè)能了解到物料在倉庫中的分布狀態(tài)，并能夠體現(xiàn)出物料的先進先出原則。對相應(yīng)的車間配有對應(yīng)的倉庫，每個倉庫都存儲有上述三大類物料，針對車間的生產(chǎn)，采用小批量多頻次和配套送料相結(jié)合的配送方式。

2、條碼管理——出入倉操作 通過無線終端對條碼實施掃描，高效的辦理出入倉工作，并對倉庫數(shù)據(jù)實施實時更新。

3、條碼管理——循環(huán)盤點通過無線終端對貨位條碼、物資條碼實施掃描，實時查詢物資庫存情況，在系統(tǒng)里可以分倉庫、區(qū)域、貨位隨機抽查，也可針對特定類抽查，同時還可定期對整個系統(tǒng)進行全面的盤點，產(chǎn)生差異表，便于分析和追蹤哪些物資屬于庫存準度低的物資，同時對一些長時間不用的物資（如：從進倉日期算起還沒有出過倉）進行動態(tài)分析并發(fā)出注意警告。

4、條碼管理-質(zhì)量追溯能夠追溯各關(guān)鍵零部件的采購時間，及相應(yīng)的供應(yīng)商。

第二篇：企業(yè)管理

企業(yè)管理結(jié)課作業(yè)

學(xué)院：藝術(shù)設(shè)計

專業(yè)：玩具設(shè)計

學(xué)號：10072205

姓名：師冰陽指導(dǎo)老師：孫振清

我國玩具企業(yè)國際競爭力構(gòu)建淺談 摘 要:中國是全球玩具第一大生產(chǎn)國。但70%以上的玩具企業(yè)還是來料加工和來樣加工為主，自主開發(fā)和創(chuàng)新的能力不強，能夠以自創(chuàng)品牌出口的還為數(shù)不多。如何加強玩具企業(yè)的創(chuàng)新能力提高核心競爭力是企業(yè)成長最有力的驅(qū)動力。重視企業(yè)核心競爭力的培育,對企業(yè)的發(fā)展有著重大的現(xiàn)實意義。在探討企業(yè)核心競爭力含義及其必要性的基礎(chǔ)上,分析我國玩具企業(yè)培育核心競爭力的制約因素,并針對問題提出解決措施。

關(guān)鍵詞:玩具企業(yè);核心競爭力;競爭優(yōu)勢

一、中國玩具行業(yè)國際發(fā)展趨勢概述

中國是全球玩具第一大生產(chǎn)國。上世紀80年代，70%以上還是來料加工和來樣加工，自主開發(fā)和創(chuàng)新的能力不強，能夠以自創(chuàng)品牌出口的還為數(shù)不多，中國玩具出口可謂是“大起大落”。201*的8月，美國美泰公司召回3000多萬件中國制造的鉛涂料超標(biāo)玩具，我國玩具業(yè)的問題剎那間成為輿論關(guān)注的焦點，技術(shù)壁壘環(huán)保和安全問題儼然已成為“中國制造”玩具出口的瓶頸，經(jīng)歷了這次的“召回事件”后，越來越多的玩具企業(yè)在歷經(jīng)磨難后開始重新思考自己的定位，從純粹為跨國公司做加工，向重設(shè)計、重質(zhì)量、創(chuàng)品牌的方向發(fā)展。

目前我國是世界最大的玩具出口國。隨著201*年歐美對原產(chǎn)于我國的玩具一系列“召回事件”的發(fā)生，讓國內(nèi)的制造商更清楚的需要進一

步了解玩具產(chǎn)品的國際標(biāo)準，判斷自己生產(chǎn)的產(chǎn)品是否符合國際標(biāo)準的要求，由于國際上通常采取技術(shù)法規(guī)與標(biāo)準相脫離的做法，因此必須了解國際上為玩具產(chǎn)品制訂了哪些標(biāo)準，以便使根據(jù)這些標(biāo)準生產(chǎn)的玩具產(chǎn)品能符合各種技術(shù)指令的要求。由于科技發(fā)展和人類生活水平的提高，國際上對玩具產(chǎn)品的要求也更趨嚴格，其標(biāo)準也是不斷發(fā)展的：

限制毒害物質(zhì)標(biāo)準��

一是歐盟限制毒害物質(zhì)標(biāo)準。歐盟至今已發(fā)布了十幾項專門針對毒害物質(zhì)的技術(shù)規(guī)范，其中，rohs指令、歐盟標(biāo)準（en71-3）均禁限鉛、鎘等重金屬及有害化學(xué)成分使用。��

二是其它限制毒害物質(zhì)標(biāo)準。與歐盟比較，美、日兩國對玩具在本國市場的準入相對寬松，但絕不落后于歐盟。美國最新的201*年消費品安全法將玩具鉛等涂料含量限制縮小了將近10倍，僅為0.009%。據(jù)悉，歐美日發(fā)達國家啟動的指令已產(chǎn)生了連鎖效應(yīng)，其它國家和地區(qū)正紛紛效仿，有些還制定更為苛刻的標(biāo)準。��

2.2 其它安全標(biāo)準��

一是警告標(biāo)識方面。除限制毒害物質(zhì)成為各國玩具法規(guī)和標(biāo)準制定的新趨勢外，玩具警告標(biāo)識及環(huán)境標(biāo)志也成為保障玩具安全環(huán)保的強制性要求。目前歐、美、日等國和地區(qū)均規(guī)定當(dāng)玩具對兒童存在潛在危害時，必須加貼窒息危險、年齡段等警告說明。��

二是環(huán)境標(biāo)志方面。歐、美、日等國和地區(qū)往往要求在玩具包裝印上聲明產(chǎn)品符合某項標(biāo)準的標(biāo)識，最為典型就是進入歐盟市場的

“通行證”-ce標(biāo)志。

由此可見，中國的玩具企業(yè)要想在世界市場打開局面取得更大的利益，企業(yè)不能再以傳統(tǒng)的來料加工和來樣加工為主導(dǎo)。要立足世界市場加強自身的企業(yè)核心競爭力刻不容緩。那么何為企業(yè)核心競爭力？

二、企業(yè)核心競爭力概述

核心競爭力首次提出是在20世紀90年代,1990年美國著名管理學(xué)者hamel和prahalad在《哈佛商業(yè)評論》上提出了核心競爭力的概念,他們認為,隨著全球經(jīng)濟一體化的加強、市場競爭的加劇,企業(yè)的成功主要取決于企業(yè)核心競爭力的外在表現(xiàn)。按照他們給出的定義,核心競爭力是“能使公司為客戶帶來特殊利益的一種獨有技能或技術(shù)”。 企業(yè)的核心競爭力具體表現(xiàn)為兩種能力:一是企業(yè)獲取信息、知志、技術(shù)及相關(guān)資源并將其轉(zhuǎn)化為企業(yè)核心技術(shù)、核心產(chǎn)品并獲得競爭優(yōu)勢的能力;二是企業(yè)組織、調(diào)動各生產(chǎn)要素進行生產(chǎn),使各環(huán)節(jié)、各系統(tǒng)處于協(xié)調(diào)統(tǒng)一、高效運轉(zhuǎn)并適應(yīng)環(huán)境變化的能力,其實質(zhì)是讓消費者得到真正優(yōu)于競爭對手的不可替代的產(chǎn)品和服務(wù)。

企業(yè)核心競爭力具有以下基本特征:(1)價值性。價值性是企業(yè)核心競爭力最重要的特點。核心競爭力必須和公司未來戰(zhàn)略相吻合,能為股東和顧客創(chuàng)造價值。(2)獨特性。核心競爭力必須獨特,區(qū)別于競爭對手。企業(yè)獨有的資源,如品牌、專利、特有的企業(yè)文化等,這些都可以構(gòu)成難以被他人模仿的核心競爭力。(3)動態(tài)性。企業(yè)的核心競爭力表現(xiàn)為一種動態(tài)的競爭優(yōu)勢,是在長期的經(jīng)營活動中積累而成的,總與一定時期的產(chǎn)業(yè)動態(tài)、管理模式以及企業(yè)資源等要素息息相關(guān)。

通過上述描述，我們知道中國的玩具企業(yè)之所以不能在世界市場站穩(wěn)腳跟，正是因為在企業(yè)核心競爭力的基本特征中缺失了獨特性這一重要環(huán)節(jié)。一味的模仿和抄襲似的中國的玩具永遠只是停留在中國制造而非中國創(chuàng)造之上。難道這一局面將永遠無法打破嗎？而打破這一局面我們就須了解制約中國玩具企業(yè)核心競爭力的原因。

三、我國玩具核心競爭力培養(yǎng)的制約因素

(一)企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新能力不足

我國玩具企業(yè)技術(shù)基礎(chǔ)不堅固,技術(shù)開發(fā)資金投入不足,創(chuàng)新意志和能力較差。多數(shù)行業(yè)、企業(yè)的關(guān)鍵和核心技術(shù)基本依賴從國外引進,自主技術(shù)開發(fā)和創(chuàng)新能力弱。

(二)企業(yè)管理水平低下,人力資源匾乏

我國的玩具企業(yè)大部分是金字塔式的管理層次,管理效率低下。管理制度不健全,實施力度不夠。同時,一些企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人缺乏核心競爭力意志,沒有把建設(shè)核心競爭力當(dāng)作一項基本任務(wù)長抓不懈,導(dǎo)致企業(yè)競爭力不強,難于應(yīng)對激烈競爭;或是對核心競爭力的認志產(chǎn)生錯位,導(dǎo)致企業(yè)核心競爭力建設(shè)不夠。

(三)忽視企業(yè)文化建設(shè),缺乏獨特的企業(yè)文化

企業(yè)文化是整個企業(yè)的價值體系,是企業(yè)核心競爭力的骨架。然而多數(shù)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人不了解企業(yè)文化及其作用,不重視企業(yè)文化建設(shè),沒有形成獨特的企業(yè)文化,使得企業(yè)核心競爭力的構(gòu)建缺乏強有力的文化支撐。

這樣看來我國的玩具企業(yè)要想有長遠的發(fā)展和質(zhì)的飛躍，就必須從以

上三點進行改善。作為一個玩具設(shè)計專業(yè)的學(xué)生，我深刻的體會到我國的玩具企業(yè)在對待利益時的急功近利，很多玩具企業(yè)寧可花大價錢購買國外的成品和專利進行仿制以獲得當(dāng)前利益，也不愿意將資金投入產(chǎn)品研發(fā)中以謀求長遠的發(fā)展。在這一點上，我覺得國內(nèi)的海爾集團就做的比較好，也正是因為這樣，海爾才能常立于世界企業(yè)500強而不倒。那么既然已經(jīng)了解制約因素如何改善就是不容緩了。

四、構(gòu)建玩具企業(yè)核心競爭力的有效途徑

(一)培育企業(yè)的核心技術(shù)能力和創(chuàng)新能力

核心技術(shù)是核心競爭力的核心,企業(yè)要在激烈的市場競爭中有立足之地,必須有自己的核心技術(shù)。核心技術(shù)應(yīng)該是獨特的,企業(yè)在打造核心競爭力的過程中,要清楚地了解自己的核心技術(shù)是什么,還要選擇適合本企業(yè)核心技術(shù)開發(fā)應(yīng)用的模式,如加大科技開發(fā)資金的投入,積極引進科技人才和專利技術(shù)等。培養(yǎng)技術(shù)創(chuàng)新能力是打造企業(yè)核心競爭力的關(guān)鍵。

(二)加強人才隊伍建設(shè),培育高素質(zhì)的人才

在市場經(jīng)濟條件下,企業(yè)要在激烈的市場競爭中占有一席之地,必須培育一支高素質(zhì)的人才隊伍。首先要注重企業(yè)家素質(zhì)的培養(yǎng),企業(yè)家作為一種稀缺的社會資源,直接參與企業(yè)的高層決策和管理,制定企業(yè)戰(zhàn)略,領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)的未來發(fā)展。同時要加強專業(yè)技術(shù)人才隊伍建設(shè),培養(yǎng)創(chuàng)新型技術(shù)人才,同時要創(chuàng)造良好的環(huán)境,使創(chuàng)新人才脫穎而出,充分發(fā)揮作用。

(三)培育先進的企業(yè)文化,提升企業(yè)核心競爭力

企業(yè)文化是企業(yè)的一種內(nèi)在精神,企業(yè)要想提升自身的核心競爭力,就必須培育創(chuàng)新型的企業(yè)文化,培育企業(yè)精神,采取切實有效的方法把企業(yè)理念灌輸?shù)饺�體員工中去,取得全體員工的認同,這樣就可以把企業(yè)文化與企業(yè)管理真正地融合起來,創(chuàng)造更好的產(chǎn)品和服務(wù)來滿足社會的需求,從而實現(xiàn)企業(yè)的社會責(zé)任和企業(yè)的自身價值。當(dāng)然在要求企業(yè)對創(chuàng)新意識不斷提高的同時作為玩具設(shè)計專業(yè)的同學(xué)，我們也需要更有從業(yè)責(zé)任感，提升自身設(shè)計水平，只有這樣雙方共同努力，中國的玩具設(shè)計和發(fā)展才能更有希望。

參考文獻:

[1] prahaldck,hamel.g.the core competence of

reviewww.hmlawpc.com)棚有若干壟地。

作為企業(yè)，有自己的若干業(yè)務(wù)，每個業(yè)務(wù)有若干產(chǎn)品。

作為農(nóng)民，必須學(xué)會科學(xué)澆水、施肥、上農(nóng)藥，大棚與大棚之間在資源配置上，每壟地之間種植什么作物上，都是有講究的，既要考慮成本，要要考慮作物之間的互補。

作為企業(yè)，必須學(xué)會調(diào)節(jié)自己的資源分配方式，人財物資源在內(nèi)部科學(xué)配置，每個業(yè)務(wù)之間如何配比，如何協(xié)同，每個產(chǎn)品之間如何配置產(chǎn)能，如何實現(xiàn)集成整合、品牌分布，也都要考慮內(nèi)在的邏輯關(guān)系。

那么說穿了，跟農(nóng)民學(xué)習(xí)的就是，如何找到哪些是我們最重要的外部影響因素，并根據(jù)這些外部影響因素的解剖分析，找到企業(yè)管理里面的關(guān)鍵按鈕，這些關(guān)鍵按鈕的背后就是價值環(huán)節(jié)的運轉(zhuǎn)、資源的投入，進而促進指標(biāo)的變化，層層推進，實現(xiàn)整體目標(biāo)的增減，與外部環(huán)境變化構(gòu)成一個閉環(huán)。如能科學(xué)分析企業(yè)外部環(huán)境與內(nèi)部運作之間的內(nèi)在關(guān)系，找到關(guān)鍵按鈕，企業(yè)決策就有了源頭，也有了準頭。

說起來容易，做起來難，只有真正掌握了外部的關(guān)鍵影響因素、分析透了內(nèi)部管理各環(huán)節(jié)，并落實到數(shù)據(jù)的最底端，生產(chǎn)運行的最小顆粒，企業(yè)管理真正做到精細化，才能更好的詮釋這個過程，從偶然王國進入必然王國。

第四篇：關(guān)于企業(yè)管理

總體戰(zhàn)略：

明確以差異求發(fā)展，以提供更優(yōu)質(zhì)的服務(wù)求生存的總的競爭發(fā)展策略。（通過詳細的市場調(diào)查了解企業(yè)的不同需求，為企業(yè)提供個性化的服務(wù)，在同競爭對手相同的服務(wù)中要以更優(yōu)質(zhì)的服務(wù)去贏得競爭。）

企業(yè)文化：

建立以追求卓越，鼓勵創(chuàng)新，包容個性的企業(yè)文化。

企業(yè)精神：

企業(yè)必須要有自己的企業(yè)魂。是一中敢于亮劍，有我無敵、舍我其誰的氣勢，對對手敢于競爭，對客戶敢于銷售、敢于服務(wù)。（企業(yè)有了自己的魂不論怎樣的人員變動，都不會對企業(yè)的運作產(chǎn)生影響）

關(guān)于人才：

思想：要留人就要用人，要用好人，用對人，把合適的人放在合適的位置上同時提供合適的報酬。

具體方面：1、需要建立一套符合企業(yè)自身發(fā)展需要的企業(yè)內(nèi)部培訓(xùn)體系，初步建立企業(yè)自身的人員培訓(xùn)團隊。

2、建立一套相馬與賽馬相結(jié)合的人員選拔任命機制。

3、在人員的招聘與使用過程中堅持以德為先的聘人用人理念。

4、在團隊建設(shè)中要注意塑造團隊的精神、團隊的魂。 關(guān)于營銷：

總體思想：樹立以營銷樹品牌，以品牌促營銷的思想。（在整個營銷活動中一定要品牌意識，我們的營銷不僅僅是為了銷售我們的的產(chǎn)品，而是銷售銷售我們的公司，進而在營銷活動中樹立我們企業(yè)良好的品牌形象，用品牌形象反哺我們的影響。）

一些策略：1、做好競爭對手、客戶、求職者的市場調(diào)查工作（了解競爭對手的基本情況、客戶的真正需求點、求職者的期望點以及做一些假設(shè)性的困難思考）

2、分析自身條件。

3、集中資源打開一個市場缺口.(在企業(yè)初創(chuàng)期由于自身所具備的資源限制，固應(yīng)該集中現(xiàn)有的資源在一個方向上打開缺口，在市場中站穩(wěn)腳跟)

4、分析我們的市場，確定我們的目標(biāo)客戶，實行重點突破加全面跟進的銷售策略。（在我們的客戶發(fā)展到一定數(shù)量后就要對我們的客戶進行篩選不符合我們發(fā)展目標(biāo)的客戶都只對他們開展網(wǎng)絡(luò)招聘等服務(wù)不涉及現(xiàn)場招聘）

一些方法：1、將每個行業(yè)重點劃出30——50家在本行業(yè)實力較強同時招聘需求較大的作為主要突破目標(biāo)，同時兼顧該行業(yè)其他企業(yè)。

2、組織一些類似于（頭腦風(fēng)暴）的活動，邀請企業(yè)的hr坐在一起討論在人力資源開發(fā)活動中出現(xiàn)的問題，同時邀請相應(yīng)的專家參與座談。（在完會后可以現(xiàn)場進行一些合作意向的簽單工作）

3、利用現(xiàn)有的兼職市場比較混亂的情況，強力搶占兼職市場，讓求職者與企業(yè)直接通過我們對接。（可以為我們贏得更多的客戶資源同時增加我們在求職者群體中的影響力。）

第五篇：企業(yè)管理

1企業(yè)的理解：答：一、企業(yè)緣起從一般意義上說，企業(yè)是一個歷史的范疇，是生產(chǎn)力發(fā)展到一定水平的產(chǎn)物，是商品經(jīng)濟的產(chǎn)物，是隨著商品經(jīng)濟的發(fā)展而發(fā)展的。企業(yè)是經(jīng)營的獨立經(jīng)濟單位，是擁有獨立的資產(chǎn)、以法進行登記、在銀行開設(shè)賬戶、具有法人資格的獨立經(jīng)濟實體。①企業(yè)是一個基本經(jīng)濟單位，但并非所有的經(jīng)濟單位都是企業(yè)。②以盈利為目的。③必須實行獨立的會計核算，能夠成為一個會計實體。④必須具有法人資格。 二、企業(yè)分類（一）在改革開發(fā)以前及初期，按照所有制性質(zhì)，企業(yè)分為：全民所有制企業(yè)、集體所有制企業(yè)、城鄉(xiāng)個體企業(yè)、私營企業(yè)和三資企業(yè)幾大類。 （二）結(jié)合建立現(xiàn)代企業(yè)制度，按照組織形式及財產(chǎn)的法律責(zé)任，企業(yè)分為：個人獨資企業(yè)、合伙制企業(yè)和公司制企業(yè)三大類。（前兩者為自然人企業(yè)，第三類為法人企業(yè)，企業(yè)財產(chǎn)和個人財產(chǎn)可分離的就是法人企業(yè)；不可分離的就是自然人企業(yè)）

1．獨資企業(yè)。是指依法設(shè)立，由一個自然人投資，財產(chǎn)為投資人個人所有，投資人以其個人財產(chǎn)對企業(yè)債務(wù)承擔(dān)無限責(zé)任的經(jīng)營實體。

2．合伙制企業(yè)。是指依法設(shè)立的由各合伙人訂立合伙協(xié)議，共同出資、合伙經(jīng)營、共享受益、共擔(dān)風(fēng)險，并對合伙企業(yè)債務(wù)承擔(dān)無限連帶責(zé)任的營利性組織。

3．公司制企業(yè)。以營利為目的而依法組成的社團法人組織。公司一般特征：①必須依法定程序設(shè)立；②具有法人資格；③具有聯(lián)合性；④以營利為目的。

（1）無限責(zé)任公司。由兩個以上的股東組成，全體股東對公司債務(wù)承擔(dān)連帶無限責(zé)任公司。

（2）有限責(zé)任公司（亦稱有限公司）。由一定人數(shù)的股東組成，公司不公開發(fā)行股票，股東以其認定的出資額對公司負責(zé)，公司則以其全部資產(chǎn)對債務(wù)負責(zé)的公司。

（3）股份有限公司。由一定人數(shù)以上的發(fā)起人發(fā)起組織，全部資本被劃分為若干等額股份，股東僅就其所認購股份對公司負有限責(zé)任，股票可以在社會上公開發(fā)行和自由轉(zhuǎn)讓的公司。

（4）兩合公司。一部分股東就公司債務(wù)負無限責(zé)任，而另一部分股東僅以其出資額承擔(dān)有限責(zé)任的公司。

（5）股份兩合公司。兩合公司的一種特殊形式，其有限責(zé)任部分的資本分為等額股份，可以發(fā)行股票。

在我國，有限責(zé)任公司和股份有限公司是兩種主要的公司形式。

（三）按所處的競爭領(lǐng)域，企業(yè)分為：競爭性行業(yè)的企業(yè)與非競爭性行業(yè)的企業(yè)兩大類，非競爭性行業(yè)企業(yè)分為：公益性企業(yè)和自然壟斷性企業(yè)兩類。

（四）按企業(yè)規(guī)模，企業(yè)分為：大中小型三類。

（五）按企業(yè)同國外資本聯(lián)合的方式，企業(yè)分為：合資經(jīng)營企業(yè)和合作經(jīng)營企業(yè)。

（六）按企業(yè)生產(chǎn)要素的密集程度，企業(yè)分為：勞動密集型企業(yè)、資金密集型企業(yè)和知識密集型企業(yè)等。

2現(xiàn)代企業(yè)制度的特征：答：現(xiàn)代企業(yè)制度是適應(yīng)市場經(jīng)濟要求的、依法規(guī)范的企業(yè)制度。其典型形式是公司制。其主要特征是：產(chǎn)權(quán)清晰、權(quán)責(zé)明確、政企分開、管理科學(xué)。

1．產(chǎn)權(quán)清晰。指產(chǎn)權(quán)關(guān)系與責(zé)任的清晰。主要是三權(quán)分離，即原始所有權(quán)（終極所有權(quán)）、法人財產(chǎn)權(quán)、經(jīng)營權(quán)的分離。 2．權(quán)責(zé)明確。其側(cè)重點要在兩個方面明確權(quán)利和責(zé)任：一、國家與企業(yè)的關(guān)系方面，要明確國家作為出資者與企業(yè)之間的權(quán)利和責(zé)任劃分；二、在企業(yè)內(nèi)部，通過建立科學(xué)的法人治理機構(gòu)，形成規(guī)范的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)體制和組織制度。

3．政企分開。重要的是實行政企職責(zé)分開，職能到位。 4．管理科學(xué)。要求科學(xué)的、有序的、規(guī)范的企業(yè)管理。 現(xiàn)代企業(yè)制度的這四個特征有很強的關(guān)聯(lián)性，既互為因果，又互為條件。只有四項特征都充分地體現(xiàn)出來，才能綜合地從根本上解決國有企業(yè)改革中所面臨的深層問題。

3公司組織結(jié)構(gòu)及設(shè)計原則：答：一、公司組織結(jié)構(gòu)就是公司各構(gòu)成部分以及它們之間的相互關(guān)系。其目的在于建立正式的職位體系，為人們進行工作創(chuàng)造良好的條件，使組織中的各類人員能夠協(xié)調(diào)一致地實現(xiàn)公司的組織目標(biāo)。公司組織結(jié)構(gòu)是否合理，對于公司的發(fā)展與生存起著至關(guān)重要的作用。（各層人員在一個結(jié)構(gòu)設(shè)計良好的公司工作，效率較高；而在一個結(jié)構(gòu)紊亂、職責(zé)不明的公司工作，效率低下、職責(zé)不清、無所是從） 二、公司組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計原則： 1．指揮系統(tǒng)。即公司組織各層次的每個人都有上級，每個人均需向上級負責(zé)；

2．命令統(tǒng)一。即公司組織中指揮系統(tǒng)的每個人只需對唯一一位上級負責(zé)；

3．責(zé)、權(quán)、利相統(tǒng)一。權(quán)力是責(zé)任的基礎(chǔ)，責(zé)任是對權(quán)力的約束，利益的大小決定了管理者是否愿意擔(dān)負責(zé)任和接受權(quán)力的程度；

4．精干、高效。

對于技術(shù)、環(huán)境變化很大，動態(tài)性強的公司組織，還需要按照動態(tài)原則進行組織結(jié)構(gòu)設(shè)計。動態(tài)原則包括：①知識與職權(quán)的結(jié)合，即參謀人員由咨詢地位轉(zhuǎn)變?yōu)閾碛匈澩�性職�?quán)甚至職能性職權(quán)。②適應(yīng)性與創(chuàng)新性，即盡量使組織保持簡單化、小型化、富有彈性。 4、公司授權(quán)的原則：答：授權(quán)是規(guī)定職權(quán)，其實質(zhì)就是職權(quán)流動，而且總是上級向下級授權(quán)，即上級為下級規(guī)定職權(quán)，同時也為自己規(guī)定職權(quán)。授權(quán)的過程包括：確定職位上的人員預(yù)期要獲得的結(jié)果；分配職位上人員的任務(wù)；為完成這些任務(wù)進行授權(quán)；安排人員擔(dān)任負責(zé)的職位，以完成任務(wù)。 為了做到合理授權(quán)，公司在授權(quán)過程中，一般應(yīng)遵循如下原則：①統(tǒng)一指揮原則；②逐級授權(quán)原則；③職權(quán)明確原則；④職權(quán)與職責(zé)相對稱原則；⑤例外管理原則；⑥職權(quán)絕對性原則（授權(quán)而不授責(zé)）。

5、現(xiàn)代企業(yè)管理制度的內(nèi)容 答：建立現(xiàn)代企業(yè)管理制度，就是要求企業(yè)適應(yīng)現(xiàn)代生產(chǎn)力發(fā)展的客觀規(guī)律，按照市場經(jīng)濟發(fā)展的需要，積極應(yīng)用現(xiàn)代科學(xué)技術(shù)成果，包括現(xiàn)代經(jīng)營管理的思想、理論和技術(shù)，有效地進行管理，創(chuàng)造最佳經(jīng)濟效益。

現(xiàn)代企業(yè)管理制度一般包括以下幾個方面內(nèi)容： （1）具有正確的經(jīng)營思想和能適應(yīng)企業(yè)內(nèi)外環(huán)境變化，推動企業(yè)發(fā)展的經(jīng)營戰(zhàn)略。 （2）建立適應(yīng)現(xiàn)代化生產(chǎn)要求的領(lǐng)導(dǎo)制度。 （3）擁有熟練地掌握現(xiàn)代管理知識與技能的管理人才，并擁有良好素質(zhì)的職工隊伍。

（4）有一套符合本企業(yè)特點、保證生產(chǎn)經(jīng)營活動高效率運行的組織機構(gòu)和管理制度。 （5）在生產(chǎn)經(jīng)營各個主要環(huán)節(jié)普遍地、有效地使用現(xiàn)代化管

理方法和手段，建立起比較完善的電子計算機管理信息系統(tǒng)，推行計算機集成制造系統(tǒng)（cims）等現(xiàn)代化管理。 （6）建設(shè)以企業(yè)精神、企業(yè)形象、企業(yè)規(guī)范等內(nèi)容為中心的企業(yè)文化，培育良好的企業(yè)精神和企業(yè)集體意識。

現(xiàn)代企業(yè)管理制度是一個由許多子系統(tǒng)和因素構(gòu)成的多層次、多元化系統(tǒng)。這個系統(tǒng)的優(yōu)劣和整體效能的高低，取決于它與外部環(huán)境的協(xié)調(diào)以及它自身的一體化程度；系統(tǒng)中每一項制度的優(yōu)劣及效能的高低，也不僅僅取決與它自身的特點，而同時取決于它與整個制度體系的有機協(xié)調(diào)。

6、企業(yè)素質(zhì)。答：企業(yè)素質(zhì)就是構(gòu)成企業(yè)經(jīng)濟實體諸因素機制的凝結(jié)，是企業(yè)從事生產(chǎn)經(jīng)營活動諸能力的綜合，是一種內(nèi)在的、綜合的、能力的、系統(tǒng)的、動態(tài)的、具有效益要求的概念。企業(yè)素質(zhì)內(nèi)結(jié)構(gòu)包括三個主要方面，即技術(shù)素質(zhì)、管理素質(zhì)和職工素質(zhì)。企業(yè)素質(zhì)的外部表現(xiàn)包括：生產(chǎn)能力、技術(shù)能力、產(chǎn)品開發(fā)和市場開拓能力、資金營運能力等。 1．企業(yè)素質(zhì)的構(gòu)成要素

企業(yè)素質(zhì)的各種構(gòu)成要素，是相互聯(lián)系又相互制約的。一般說來，技術(shù)素質(zhì)是基礎(chǔ)，管理素質(zhì)是技術(shù)素質(zhì)得以發(fā)揮作用的保證，而人員素質(zhì)，特別是領(lǐng)導(dǎo)干部素質(zhì)則是整個企業(yè)素質(zhì)高低和企業(yè)興衰的關(guān)鍵。 2．企業(yè)素質(zhì)的衡量標(biāo)志

通常是用在生產(chǎn)經(jīng)營中具有的各種能力作為衡量標(biāo)志。 （1）技術(shù)開發(fā)能力。就是企業(yè)在開發(fā)新產(chǎn)品、新工藝、新設(shè)備、新材料方面的規(guī)模、素質(zhì)和質(zhì)量。

（2）擴大再生產(chǎn)能力。就是企業(yè)為適應(yīng)市場需要，能夠自行擴大再生產(chǎn)的規(guī)模和速度。 （3）積累能力。就是企業(yè)在合理利用資源、提高質(zhì)量、降低成本、不斷增加資產(chǎn)的速度和規(guī)模。

（4）競爭能力。就是企業(yè)在調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、增加花色品種、提高產(chǎn)品質(zhì)量、執(zhí)行經(jīng)濟合同，以及價格和售后服務(wù)等方面的能力。

（5）應(yīng)變能力。就是企業(yè)對外部環(huán)境變化的適應(yīng)程度，實際上是上述四種能力的綜合表現(xiàn)。

7、管理的職能。答：企業(yè)管理職能又叫管理功能，是指企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者為了實現(xiàn)有效管理必須

具備的基本功能。它是由企業(yè)的性質(zhì)和任務(wù)決定的，根據(jù)管理的二重性原理，管理具備兩個方面的基本職能。這就是合理組織生產(chǎn)力與不斷維護和完善生產(chǎn)關(guān)系的職能。這兩個方面的基本職能在管理實踐中又表現(xiàn)為計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)和控制五個方面的具體職能。

1．計劃職能

計劃職能是企業(yè)管理最重要的基本職能。是指企業(yè)在根據(jù)市場的需要和企業(yè)自身條件，通過調(diào)查研究和預(yù)測工作對企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)、方針?biāo)�做出的決策，并制定出長期和短期的計劃，以及確定實現(xiàn)計劃的措施、方法和把計劃指標(biāo)分解落實到各環(huán)節(jié)、各部門以至個人，形成一個完整的計劃體系等方面的活動。 2．組織職能

組織職能也是管理中基本的職能。組織職能是指企業(yè)為實現(xiàn)自己的經(jīng)營目標(biāo)和計劃，把企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動的各種要素和生產(chǎn)過程的各個環(huán)節(jié)和部門從勞動的分工和協(xié)作上，從時間和空間的聯(lián)系上，以及上下左右相互關(guān)系方面合理地組織起來，力求實現(xiàn)最佳的結(jié)合。 3．指揮職能

指揮就是使其人員發(fā)揮作用。為了保證生產(chǎn)經(jīng)營活動的正常進行和經(jīng)營目標(biāo)的實現(xiàn)，對各級各類人員所進行統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)與指揮是社會化大生產(chǎn)的客觀要求，只要企業(yè)的生產(chǎn)不停止，對生產(chǎn)的指揮就一刻也不能中斷。

4．協(xié)調(diào)職能

協(xié)調(diào)也叫調(diào)節(jié)，是指圍繞一個目標(biāo)，對企業(yè)內(nèi)部各單位、各部門、各生產(chǎn)經(jīng)營環(huán)節(jié)進行統(tǒng)一安排和調(diào)度，使它們能建立起良好的協(xié)作配合關(guān)系，消除或減少工作中的矛盾與脫節(jié)現(xiàn)象，以保證企業(yè)目標(biāo)的實現(xiàn)。 5．控制職能

控制就是要實現(xiàn)預(yù)期管理，使之按已制定的規(guī)章和下達的命令進行，而不是事后管理�；蛘哒f控制是使管理對象按照原定的目標(biāo)、計劃和標(biāo)準運行并對生產(chǎn)經(jīng)營活動中的實際情況進行檢查和對比，從中找出差異，分析原因，采取相應(yīng)的措施予以糾正，使企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動處于有效的控制范圍之內(nèi)，以保證計劃目標(biāo)的落實和完成。

上述五個方面的職能是相互聯(lián)系、相互制約的我有機整體。作為企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人，必須全面地發(fā)揮各個職能的作用，才能使企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動順利地進行。

8、科學(xué)的管理思想答：美國的泰羅通過一系列試驗和長期的管理實踐，總結(jié)出一些管理原理和方法，將它們系統(tǒng)化，形成了科學(xué)管理理論。其主要思想有： （1）科學(xué)管理的核心問題是提高勞動生產(chǎn)率，

最高的工作效率是工廠主和工人共同達到繁榮的基礎(chǔ)。它能使較高的工資和較低的勞動成本結(jié)合起來，從而使工廠主得到最大的利潤，工人得到最高的工資，進一步提高他們對擴大再生產(chǎn)的興趣，促進生產(chǎn)的繼續(xù)發(fā)展和工廠主、工人的共同富裕。

提高勞動生產(chǎn)率，是泰羅創(chuàng)建“科學(xué)管理”理論的基本出發(fā)點，是確定各種科學(xué)管理原理、方法的基礎(chǔ)。

（2）實現(xiàn)最高工作效率的手段，是用科學(xué)的管理代替?zhèn)鹘y(tǒng)的管理。

在管理實踐中，建立各種明確的規(guī)定、條例、標(biāo)準，使管理科學(xué)化、制度化，是提高工作效能、達到最高效率的關(guān)鍵。 因此，要努力建立起科學(xué)管理原則。 （3）科學(xué)管理要求管理人員和工人雙方實行重大的精神變革。

它要求工人方面進行徹底的精神變革，改變對工作、對同伙、對雇主的責(zé)任的觀念；同時，也要求管理人員、領(lǐng)工、監(jiān)工、企業(yè)所有者、董事會也進行完全的精神變革，改變對同事、對工人以及對一切日常問題的態(tài)度，增強責(zé)任觀念。

通過這種重大的精神變革，可使管理人員和工人雙方都把注意力從盈利的分配轉(zhuǎn)到增加盈利上來。

9、科學(xué)的管理原則。答：根據(jù)科學(xué)的管理思想，泰羅還提出了以下管理原則：

（1）制定科學(xué)的作業(yè)方法。 首先，從執(zhí)行同一種工作的工人中，挑選出身體最強壯、技術(shù)最熟練的一個，將其工作過程分解成若干動作，然后將最經(jīng)濟、效率最高的動作集中起來，確定標(biāo)準的作業(yè)方法。其次，實行作業(yè)所需的各種工具和作業(yè)環(huán)境的標(biāo)準化。再次，根據(jù)標(biāo)準的操作方法和每個動作的標(biāo)準時間，確定工人一天必須完成的標(biāo)準的工作量。 （2）科學(xué)地選擇和培訓(xùn)工人。 對經(jīng)過科學(xué)選擇的工人用上述的科學(xué)作業(yè)方法進行訓(xùn)練，使他們按照作業(yè)標(biāo)準進行工作，以改變過去憑個人經(jīng)驗進行作業(yè)的方法，使勞動生產(chǎn)率成倍增長。

（3）實行有差別的計件工資制。

按照作業(yè)標(biāo)準和時間定額，規(guī)定不同的工資率。對完成或超額完成工作定額的個人，支付較高的工資率；對完不成工資定額的個人，則支付以較低的工資率。 （4）將計劃職能與執(zhí)行職能分開。

計劃職能實際上就是管理職能，執(zhí)行職能則是工人的勞動職能。計劃職能由專業(yè)的計劃部門去做，專門進行標(biāo)準化的研究，制定標(biāo)準，下達任務(wù)；工人則從事執(zhí)行職能，即按照計劃部門制訂的操作方法和指令，使用標(biāo)準化的工具，從事作業(yè)生產(chǎn)。

（5）實行職能工長制。

即將整個管理工作劃分為許多較小的管理職能，使所有的管理人員（如工長）盡量分擔(dān)較少的管理職能甚至僅一項管理職能。這種思想為以后的職能部門的建立和專業(yè)化提供了基礎(chǔ)。

（6）在管理上實習(xí)例外原則。 規(guī)模較大的企業(yè)不能只依據(jù)職能原則來組織不能只依據(jù)職能原則來組織管理，還需要運用例外原則，即企業(yè)的高級管理人員把處理一般事務(wù)的權(quán)限下放給下級管理人員，自己只保留對例外事項的決策權(quán)和監(jiān)督權(quán)，如企業(yè)基本政策的制定和重要人事的任免等。

10、人際關(guān)系學(xué)說答：在霍桑試驗的基礎(chǔ)上，梅奧創(chuàng)立了人際關(guān)系學(xué)說，提出了與古典管理理論不同的新觀點、新思想。人際關(guān)系學(xué)說的主要內(nèi)容是： （1）職工是“社會人”。 與亞當(dāng)·斯密等古典管理學(xué)派不同，梅奧等人強調(diào)金錢并非是刺激職工積極性的唯一動力，人與人之間的友情、安全感、歸屬感等等社會的和心理的欲望的滿足，也是非常重要的因素。

（2）滿足工人的社會欲望，提高工人的士氣。

霍桑實驗表明，生產(chǎn)效率的提高，關(guān)鍵在于工人工作態(tài)度，即工作士氣的提高。而士氣的高低則主要取決于職工的滿足度，這種滿足度，首先必須有好的人際關(guān)系、社會地位；其次才是金錢的刺激。職工的滿足度越高，士氣也越高，生產(chǎn)效率也就越高。

（3）企業(yè)存在著“非正式組織”。

企業(yè)的經(jīng)營結(jié)構(gòu)是由“技術(shù)組織”和“人的組織”所構(gòu)成的。而“人的組織”又可分為“正式組織”和“非正式組織”兩種。所謂“正式組織”就是指為了實現(xiàn)企業(yè)總目標(biāo)而擔(dān)當(dāng)有明確職能的機構(gòu)。而在共同的工作過程中，人們必然發(fā)生相互之間的聯(lián)系，產(chǎn)生共同的感情，自然形成一種行為準則或慣例，要求個人服從，這就構(gòu)成了“非正式組織”。在“正式組織”中以效率的邏輯為重要標(biāo)準，而在“非正式組織”中則以感情的邏輯為重要標(biāo)準。“非正式組織”和“正式組織”相互依存，對生產(chǎn)效率的提高有很大的影響。

人際關(guān)系學(xué)說的出現(xiàn)，開辟了管理理論研究的新領(lǐng)域，也為以后行為科學(xué)的發(fā)展奠定了基礎(chǔ)。

11、需求層次理論、雙因素理論。答：按照研究激勵側(cè)面的不同與行為的關(guān)系不同和理論史上的差異，把管理激勵理論歸納和劃分為以下不同類型。 （1）多因素激勵理論。從研究人的心理需要而形成激勵的基礎(chǔ)理論，它著重對激勵誘因與激勵因素的具體內(nèi)容進行研究。

馬斯洛的需要層次理論認為人的需要有五個層次：生理、安全、社交、尊重和自我實踐。這五個層次像階梯一樣從低到高，一個層次的需要滿足了，就會轉(zhuǎn)向另一個層次的需要。馬斯洛的需要層次理論表明.針對人的需要實施相應(yīng)激勵是可能的。但激勵人們努力的方式不應(yīng)是單一的，當(dāng)物質(zhì)激勵提供的激勵效果下降時，就應(yīng)增加精神激勵的內(nèi)容。要根據(jù)人的不同的社會環(huán)境，設(shè)計相應(yīng)的激勵方案。

赫茲伯格對滿足職工需要的效果提出了“激勵——保健雙因素論”，認為僅僅是滿足職工的需要還不能排除消極因素，就如衛(wèi)生保健不能直接提高健康狀況，只能有預(yù)防作用那樣，滿足需要可以認為是消除職工不滿和抵觸情緒的一種“保健因素”，更應(yīng)當(dāng)注重“激勵因素”對人的作用；這樣才能使?jié)M足人的各層次需要的工作收到提高生產(chǎn)率的實效。

此外還有奧爾德弗的erc理論、麥克利蘭的成就需要理論、梅奧的“社會人”理論。 （2）行為改造理論。被認為是

激勵目的理論，激勵的目的是要改造和修正人們的行為方式。這種理論主要有“挫折論”、“操作型條件反射論”和“歸因論”。

（3）過程激勵理論。著重研究人的動機形成和行為目標(biāo)的選擇。最具代表性的是弗魯姆的期望效價理論、亞當(dāng)斯的公平理論以及波特伍和勞勒的綜合激勵等。這些理論研究表明：根據(jù)人們的行為動機以及目標(biāo)設(shè)置，將個人需要、期望與工作目標(biāo)結(jié)合起來，能夠充分調(diào)動和發(fā)揮生產(chǎn)者的主動性和創(chuàng)造性。

（4）綜合激勵模式理論。由羅伯特·豪斯提出，主要是將上述幾類激勵理論綜合起來，把內(nèi)外激勵因素都考慮進去。內(nèi)在激勵因素包括：對任務(wù)本身所提供的報酬效價；對任務(wù)能否完成的期望值以及對完成任務(wù)的效價。外在激勵因素包括：完成任務(wù)所帶來的外在報酬的效價，如加薪、提升的可能性。綜合激勵模式表明：激勵力量的大小取決于諸多激勵因素共同作用的狀況。

12、人本管理、企業(yè)再造、五項修煉。答：經(jīng)營管理思想是企業(yè)的靈魂，貫穿于企業(yè)經(jīng)營管理的全過程。近年來，國外企業(yè)經(jīng)營管理思想在發(fā)生深刻的變化，主要表現(xiàn)為幾點： 1．“人本管理”的新思想，著重于對人的管理。企業(yè)職工不再僅僅是一種生產(chǎn)要素，不僅僅是一種“經(jīng)濟人”，而是“社會人”和“文化人”，把他們看做企業(yè)的主體。

“人本管理”是與“以物為中心”的管理相對應(yīng)的概念，它要求理解人、尊重人、充分發(fā)揮人的主動性和積極性。有的學(xué)者將人本管理概括為“3p管理”，即of the people（企業(yè)是由人組成的）；by the people（企業(yè)要依靠人進行管理）；for the people（辦企業(yè)是為了滿足人的需要）。有的學(xué)者將“人本管理”分為五個層次：情感管理、民主管理、自主管理、人才管理和文化管理。“人本管理”包括這樣一些主要內(nèi)容：運用行為科學(xué)，重新塑造人際關(guān)系；增加人力資本，提高勞動力質(zhì)量；改善勞動管理，充分利用勞動力資源；推行民主管理，提高勞動者的參與意識；建設(shè)企業(yè)文化，培育企業(yè)精神等等。 2．對生產(chǎn)經(jīng)營系統(tǒng)和管理組織結(jié)構(gòu)更加強調(diào)革命性的變革，提出了“企業(yè)再造”的新思路，主張對生產(chǎn)工藝流程、管理組織系統(tǒng)進行重組、再造。“企業(yè)再造”是美國麻省理工學(xué)院電腦教授邁克爾·哈默提出來的，他對再造工程的定義是：“將組織的作業(yè)流程，作根本的重新思考與徹底翻新，以便在成本、品質(zhì)、服務(wù)與速度上獲得戲劇化的改善。”他強調(diào)企業(yè)流程要“一切重新開始”，擺脫以往陳舊的流程框架。他認為，企業(yè)再造工程必須組成團隊來進行，要使信息在各個部門得到充分運用。

3．對管理的整體性、系統(tǒng)性更加重視，提出了建立學(xué)習(xí)型組織，進行“五項修煉”的新理論。麻省理工學(xué)院教授彼得·圣吉在他的著作《第五項修煉》中提出了企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者和全體職工都要進行五項修煉的主張。這五項修煉是：①鍛煉系統(tǒng)思考能力。強調(diào)把企業(yè)看做一個系統(tǒng)，并把它融入社會這個大系統(tǒng)中，考慮問題既要看到局部又要看到整體，既要看到當(dāng)前又要看到長遠。②追求自我超越。就是鼓勵人們做事要精益求精，努力實現(xiàn)心靈深處的熱望。③改善心智模式。要求企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者和職工要用心的眼光看世界。④建立共同遠景目標(biāo)。其目的是建立生命共同體。⑤開展團體學(xué)習(xí)。其目的是激發(fā)群體的智慧。

要進行這五項修煉，必須建立學(xué)習(xí)型組織（是指適合人性的組織模式）。

13、管理組織結(jié)構(gòu)變化的趨勢 答：近年來，國外的不少企業(yè)正在變革自己的管理組織結(jié)構(gòu)，出現(xiàn)了一些新趨勢： 1．金字塔型的組織結(jié)構(gòu)正在逐步被網(wǎng)絡(luò)型的組織結(jié)構(gòu)取代。 按照職能設(shè)立管理部門、按照管理幅度劃分管理層形成的金字塔型的管理組織結(jié)構(gòu)越來越不適應(yīng)信息社會的要求，減少管理層次和管理職能部門已經(jīng)成為一種新的趨勢，綜合性管理部門的地位和作用更加突出，網(wǎng)絡(luò)性的組織結(jié)構(gòu)正在發(fā)展起來。 2．由單一決策中心向多決策中心發(fā)展。

目前，許多國外大公司都在逐步將過去高度集中的單一決策中心組織改變?yōu)檫m當(dāng)分散的多中心的決策組織。這種多中心的決策組織能夠減少決策層次，使基層經(jīng)營單位有很大的自主權(quán)，能充分發(fā)揮它們的積極性。 3．公司組織結(jié)構(gòu)形式向多樣化發(fā)展。

現(xiàn)代企業(yè)采取的組織結(jié)構(gòu)形式

呈現(xiàn)出多樣化發(fā)展，事業(yè)部制、超級事業(yè)部制、矩陣式、聯(lián)邦制、多維結(jié)構(gòu)等被廣泛采用。組織結(jié)構(gòu)朝多樣化發(fā)展的原因有：①各企業(yè)的生產(chǎn)技術(shù)和業(yè)務(wù)范圍千差萬別；②企業(yè)產(chǎn)品銷售方式和銷售渠道不同；③采用的戰(zhàn)略不同。 4．強調(diào)公司組織結(jié)構(gòu)的不斷更新。

公司根據(jù)內(nèi)部發(fā)展的需要和外部環(huán)境的變化及時對企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)進行調(diào)整。使公司的組織結(jié)構(gòu)能經(jīng)常適應(yīng)內(nèi)外部變化的需要，并減少由于管理組織的變化而引起摩擦。

14、經(jīng)營的一般概念，廣義、狹義的經(jīng)營管理。答：經(jīng)營的一般概念應(yīng)是：企業(yè)經(jīng)濟系統(tǒng)在適應(yīng)外部環(huán)境的和利用內(nèi)部資源的前提下，為實現(xiàn)其預(yù)期目標(biāo)而開展的各項經(jīng)濟活動。 狹義的經(jīng)營管理，是指對企業(yè)經(jīng)營活動的管理。工業(yè)企業(yè)的全部活動，按其性質(zhì)可分為生產(chǎn)活動和經(jīng)營活動。(生產(chǎn)活動的主要內(nèi)容是充分利用企業(yè)內(nèi)部的資源和條件，提高生產(chǎn)效率，以最經(jīng)濟的辦法按預(yù)定計劃把產(chǎn)品制造出來。經(jīng)營活動的主要內(nèi)容是了解企業(yè)的外部環(huán)境和競爭形勢，根據(jù)外部環(huán)境的變化趨勢制定企業(yè)目標(biāo)、戰(zhàn)略計劃、投資決策，保證企業(yè)在滿足社會需要的前提下，取得良好的經(jīng)濟效益。) 以生產(chǎn)活動為對象的管理稱為生產(chǎn)管理；以經(jīng)營活動為對象的管理稱為經(jīng)營管理。

廣義的經(jīng)營管理，是指對企業(yè)全部生產(chǎn)經(jīng)營活動的管理，也包括對生產(chǎn)過程的管理。

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