第一篇：海爾企業(yè)文化10
海爾企業(yè)文化102)，整體大于他的各個(gè)部分之和。這個(gè)命題是兩千多年以前古希臘的哲學(xué)家亞里斯多德首先提出來(lái)的。以后馬克思在論述分工和協(xié)作的時(shí)候，提出(請(qǐng)勿抄襲www.hmlawpc.com)一種協(xié)作力，這種協(xié)作力，其實(shí)就是一種團(tuán)隊(duì)精神。馬克思和亞里斯多德的觀點(diǎn)是一致的。問(wèn)題的另一個(gè)方面，整體小于他的各個(gè)部分之和，團(tuán)隊(duì)的成員用力的方向不一致，互相摩擦，彼此矛盾，那就會(huì)產(chǎn)生整體
小于各個(gè)部分之和，就是我們常說(shuō)的“三個(gè)和尚沒(méi)水吃”，“三個(gè)諸葛亮頂個(gè)臭皮匠”。
現(xiàn)在海爾每個(gè)部門(mén)都是知識(shí)分子成堆，個(gè)人智商都很高，都是諸葛亮。但是如果有往南，有往北，有往東，有往西的，他就把力分解了，團(tuán)隊(duì)的智商就低，可能是“弱智”，那就是“臭皮匠”。所以，我們要加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)精神的教育，加強(qiáng)團(tuán)結(jié)協(xié)作。
互動(dòng)是什么意思呢?我舉個(gè)例子，假如在班組里面發(fā)生了一個(gè)質(zhì)量事故，以前處理起來(lái)很簡(jiǎn)單，有質(zhì)檢員按照質(zhì)量法條例，該罰誰(shuí)就罰誰(shuí)�，F(xiàn)在不行了，就這個(gè)質(zhì)量事故，我們要形成一個(gè)教學(xué)案例，班組所有的成員都要參加這個(gè)案例教學(xué)。每個(gè)人都要發(fā)言，為什么產(chǎn)生這個(gè)質(zhì)量事故?怎么樣來(lái)杜絕這個(gè)事故?每個(gè)人都要談自己的觀點(diǎn)，最后使大家都重視問(wèn)題，解決問(wèn)題。我們把解決問(wèn)題的過(guò)程，當(dāng)做提高員工素質(zhì)的過(guò)程，我們把工作學(xué)習(xí)化，學(xué)習(xí)工作化�；�(dòng)的案例式的教學(xué)，現(xiàn)在我們的各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)、各個(gè)部門(mén)經(jīng)常的來(lái)做，每個(gè)星期六的上午，我們集團(tuán)的高層領(lǐng)導(dǎo)和中層領(lǐng)導(dǎo)都在海爾大學(xué)來(lái)進(jìn)行互動(dòng)的案例教學(xué)。這些案例教學(xué)，多數(shù)都是我們企業(yè)中心做的。今年我們每個(gè)月要做兩個(gè)教學(xué)案例，一個(gè)是做好的，根據(jù)張瑞敏的工作思路，哪些單位在短時(shí)間內(nèi)積極落實(shí)的組成一個(gè)案例；一個(gè)是產(chǎn)生問(wèn)題最嚴(yán)重的，把他做成案例，這樣的案例難度相當(dāng)大，他們下邊企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)，對(duì)問(wèn)題也想捂著蓋著，不想告訴我們，不想讓張瑞敏知道，我們想方設(shè)法，一定捕捉到這樣的鏡頭，一定把這樣的問(wèn)題形成一個(gè)教學(xué)案例，這些案例星期六上午一放，我們有的領(lǐng)導(dǎo)一看，哎呀，我們以前覺(jué)著工作挺好嗎，怎么還存在這樣的問(wèn)題呀，非常吃驚。所以現(xiàn)在海爾做得是很好，但是我們也有很多問(wèn)題，好處是，我們幾乎每個(gè)周都要進(jìn)行這種互動(dòng)的案例教學(xué)，這種教學(xué)是緊緊地結(jié)合著工作實(shí)際，通過(guò)這一些教學(xué)，使我們員工的素質(zhì)在不斷的提高，使源頭的水成了優(yōu)質(zhì)礦泉水。通過(guò)教育和培訓(xùn)，我們的員工要有活力，通過(guò)“賽馬”機(jī)制、激勵(lì)機(jī)制使員工有活力，提升員工的智力，活力和智力就等于績(jī)效，(活力×智力=績(jī)效)。你要有績(jī)效嗎?活力、智力缺一不可。我這個(gè)部門(mén)都是大學(xué)畢業(yè)生，智力都很高，但是他就是不給你干，他的活力都不靈，你績(jī)效有什么用?反過(guò)來(lái)也是這樣，有了活力了都想著干，但是不會(huì)干，智力不提高，績(jī)效也不行。97年4月，張瑞敏到日本，去和松下的高層管理人員交流松下的管理和文化的時(shí)候，覺(jué)著松下的管理文化很有他自己的特點(diǎn)，為了說(shuō)明這個(gè)問(wèn)題，他引用了一首唐詩(shī)，“松下問(wèn)童子，言師采藥去，只在此山中，云深不知處”。張總說(shuō)：“松下的管理和文化就象這首詩(shī)里說(shuō)的這樣很深邃。但也無(wú)定規(guī)，就靠每個(gè)人的理解和運(yùn)用了”。松下的人認(rèn)為，張總的理解，對(duì)他們的文化很到位，就要求到海爾進(jìn)行企業(yè)文化交流。張總回來(lái)后，通過(guò)兩個(gè)月的蹉商，那年6月份，松下一個(gè)4人代表團(tuán)到海爾來(lái)交流企業(yè)文化。這是一個(gè)跨國(guó)公司第一次到中國(guó)來(lái)同中國(guó)的企業(yè)交流企業(yè)文化。4個(gè)人都是50多歲的長(zhǎng)者，當(dāng)他們和我們同級(jí)別的二十八、九歲的年輕人，面對(duì)面的坐在一起交流的時(shí)候，其中一位無(wú)限感慨的說(shuō)，從你們身上，我們看到了六十年代的松下。言外之意，松下的管理人員也有些老化了。他們也很羨慕我們這支年輕的領(lǐng)導(dǎo)干部隊(duì)伍。海爾現(xiàn)在的管理干部平均26歲，工人平均年齡31歲。二十八、九歲一般干處長(zhǎng)、總經(jīng)理比比皆是了。這一次交流很重要，就是交流我們的用工機(jī)制。交流完了以后有的媒體作了一個(gè)報(bào)道，他用了這樣的一個(gè)題目：海爾先造人才，再造名牌。
海爾的目標(biāo)是創(chuàng)世界名牌。為了達(dá)到這一目標(biāo)，我們先造人才。你到車(chē)間里邊去，往往看到這樣一幅標(biāo)語(yǔ)：“優(yōu)秀的產(chǎn)品是優(yōu)秀的人干出來(lái)的”。我們下大氣力造就一支優(yōu)秀的員工隊(duì)伍，這是我們企業(yè)發(fā)展的根本所在。我們說(shuō)一個(gè)企業(yè)人才管理進(jìn)步，可以使一個(gè)企業(yè)進(jìn)步。大到一個(gè)國(guó)家，人才觀的進(jìn)步，可以使一個(gè)國(guó)家進(jìn)步，民族興旺。二次世界大戰(zhàn)，德國(guó)是個(gè)戰(zhàn)敗國(guó)，當(dāng)時(shí)蘇聯(lián)、美國(guó)是戰(zhàn)勝?lài)?guó)，蘇聯(lián)派了一節(jié)節(jié)的火車(chē)到德國(guó)去搶機(jī)器、搶設(shè)備。美國(guó)在家里邊把德國(guó)科學(xué)家的名單排列好了，派了上百架飛機(jī)到德國(guó)去搶人才，包括愛(ài)因斯坦等世界上很有名的科學(xué)家都讓美國(guó)搶去了。美國(guó)為什么是世界上第一經(jīng)濟(jì)強(qiáng)國(guó)，我看他最關(guān)鍵的是人才觀的進(jìn)步。
第二篇：海爾企業(yè)文化
海爾企業(yè)文化
海爾企業(yè)文化是被全體員工認(rèn)同的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人創(chuàng)新的價(jià)值觀。
海爾文化的核心是創(chuàng)新。它是在海爾二十年發(fā)展歷程中產(chǎn)生和逐漸形成特色的文化體系。海爾文化以觀念創(chuàng)新為先導(dǎo)、以戰(zhàn)略創(chuàng)新為方向、以組織創(chuàng)新為保障、以技術(shù)創(chuàng)新為手段、以市場(chǎng)創(chuàng)新為目標(biāo)，伴隨著海爾從無(wú)到有、從小到大、從大到強(qiáng)、從中國(guó)走向世界，海爾文化本身也在不斷創(chuàng)新、發(fā)展。員工的普遍認(rèn)同、主動(dòng)參與是海爾文化的最大特色。當(dāng)前，海爾的目標(biāo)是創(chuàng)中國(guó)的世界名牌，為民族爭(zhēng)光。這個(gè)目標(biāo)把海爾的發(fā)展與海爾員工個(gè)人的價(jià)值追求完美地結(jié)合在一起。
第一個(gè)十年，創(chuàng)業(yè)，創(chuàng)出中國(guó)第一名牌；
第二個(gè)十年，創(chuàng)新，走出國(guó)門(mén)，創(chuàng)國(guó)際化企業(yè)；
第三個(gè)十年，創(chuàng)造資源，實(shí)施全球化品牌戰(zhàn)略。
海爾企業(yè)精神的創(chuàng)新之路，就是海爾的品牌之路。但無(wú)論怎樣調(diào)整，海爾人都自始至終胸懷著一個(gè)崇高的指向：創(chuàng)世界頂級(jí)品牌！
第三篇：海爾企業(yè)文化上交
海爾的成功之路
用短短10幾年的時(shí)間，海爾發(fā)展成為一個(gè)高質(zhì)量、高標(biāo)準(zhǔn)、多元化生產(chǎn)、國(guó)際化經(jīng)營(yíng)的跨國(guó)大公司。他的成功之路用事實(shí)告訴我們，一切并非神話(huà)。那么，究竟是什么引領(lǐng)海爾走向成功的呢？海爾的成功，究其原因，少不了質(zhì)量意識(shí)、人才意識(shí)，品牌意識(shí)、創(chuàng)新意識(shí)、科技意識(shí)、國(guó)際意識(shí)
首先海爾集團(tuán)領(lǐng)先一步在國(guó)際市場(chǎng)形成了質(zhì)量可靠和技術(shù)先進(jìn)的優(yōu)勢(shì)，很快便以高新技術(shù)、高質(zhì)量的產(chǎn)品贏得了廣大消費(fèi)者的信任，他認(rèn)為要?jiǎng)?chuàng)名牌冰箱，就要從抓質(zhì)量入手。海爾在發(fā)展過(guò)程中十分注重技術(shù)開(kāi)發(fā)，不斷否定自己，加快更新?lián)Q代的步伐，始終保持技術(shù)上、質(zhì)量上的發(fā)展創(chuàng)新，確保了市場(chǎng)上的技術(shù)領(lǐng)先地位。同時(shí)，人是質(zhì)量中最關(guān)鍵的因素，第一流的產(chǎn)品是第一流的人干出來(lái)的，質(zhì)量實(shí)質(zhì)上是職工整體素質(zhì)的體現(xiàn)，抓質(zhì)量應(yīng)該首先從人抓起，強(qiáng)化全員質(zhì)量意識(shí)，強(qiáng)化產(chǎn)品質(zhì)量管理才能取得成功。另外，海爾公司在國(guó)際化過(guò)程中把市場(chǎng)分為具有不同需求，性格或行為的購(gòu)買(mǎi)者群體，使同一細(xì)分市場(chǎng)個(gè)體間差異最小不同細(xì)分市場(chǎng)間差異最大，這樣充分?jǐn)U展了企業(yè)的市場(chǎng)，再者，海爾為企業(yè)發(fā)展充分地進(jìn)行了市場(chǎng)調(diào)研、市場(chǎng)細(xì)分和市場(chǎng)定位，以及到位的競(jìng)爭(zhēng)者分析。從中找出市場(chǎng)空隙再根據(jù)自身的實(shí)際情況進(jìn)行市場(chǎng)投入，進(jìn)而制定行之有效的競(jìng)爭(zhēng)性戰(zhàn)略，逐步的打入市場(chǎng)，占據(jù)市場(chǎng)份額，生產(chǎn)出符合消費(fèi)者需求的產(chǎn)品。有了科技和人才的雙重保障，還有全體海爾成員的同心同德，海爾的創(chuàng)新意識(shí)得到強(qiáng)化，顧客各類(lèi)需求得到滿(mǎn)足使得海爾最終走向了成功。
當(dāng)前我國(guó)企業(yè)改革進(jìn)入攻堅(jiān)階段。如何適應(yīng)知識(shí)經(jīng)濟(jì)發(fā)展和市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)激烈競(jìng)爭(zhēng)的需要？如何樹(shù)立經(jīng)濟(jì)國(guó)際化的戰(zhàn)略？通過(guò)深入研究海爾的成功經(jīng)營(yíng)經(jīng)驗(yàn)對(duì)我國(guó)企業(yè)國(guó)際化經(jīng)營(yíng)有著重大意義，給中國(guó)企業(yè)國(guó)際化戰(zhàn)略以深刻的啟示。
首先，結(jié)合企業(yè)具體自身發(fā)展特點(diǎn)和優(yōu)勢(shì),選擇合適自己企業(yè)特點(diǎn)的國(guó)際化道路，樹(shù)立明確的國(guó)際化目標(biāo)，一只腳站實(shí)國(guó)內(nèi)市場(chǎng)，一只腳走穩(wěn)國(guó)外市場(chǎng)。國(guó)外市場(chǎng)通過(guò)海外建廠等措施實(shí)現(xiàn)本土化，使企業(yè)國(guó)際化戰(zhàn)略取得初步成功。
第二，深入分析市場(chǎng)需求，做到與主流產(chǎn)品的差異化生產(chǎn)和銷(xiāo)售，企業(yè)能否成功進(jìn)行全球化擴(kuò)張，其品牌認(rèn)知度和影響力極為重要，全球化所需要的國(guó)際聲譽(yù)和客戶(hù)忠實(shí)度是許多中國(guó)企業(yè)所欠缺的，通過(guò)開(kāi)拓滿(mǎn)足當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)需求的差異化產(chǎn)品可以發(fā)掘當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)的潛力，拓展品牌形象，提高產(chǎn)品聲譽(yù)。
第三，提升企業(yè)核心技術(shù)水平，中國(guó)企業(yè)的自主研發(fā)能力培育勢(shì)在必行，這是改變技術(shù)被動(dòng)的根本。在現(xiàn)階段引進(jìn)技術(shù)是需要的，引進(jìn)技術(shù)要應(yīng)用于產(chǎn)品，提高產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力，更重要的是通過(guò)引進(jìn)技術(shù)提高自主技術(shù)研發(fā)的學(xué)習(xí)能力，要吸收、消化外來(lái)技術(shù)并使之轉(zhuǎn)化為自主知識(shí)產(chǎn)品和技術(shù)研發(fā)能力。
第四，改革內(nèi)部管理體制，適應(yīng)新的國(guó)際需求。隨著全球經(jīng)濟(jì)一體化步伐的加快，對(duì)所有參與國(guó)際市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的中國(guó)企業(yè)來(lái)說(shuō)，要想占有更多的市場(chǎng)份額，就要適應(yīng)新的國(guó)際規(guī)則一是要有一套對(duì)國(guó)際市場(chǎng)應(yīng)變能力相當(dāng)敏銳的組織管理體系，通過(guò)不斷調(diào)整自己，形成了有應(yīng)變能力的管理體制。國(guó)內(nèi)企業(yè)必須深刻理解建立現(xiàn)代企業(yè)制度的內(nèi)涵，搞好企業(yè)的深層次改革，以求得企業(yè)國(guó)際化戰(zhàn)略。
第五，正確把握國(guó)際化契機(jī)不要盲目求國(guó)際化擴(kuò)張，海爾在國(guó)際上成功是建立在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)成功的基礎(chǔ)上，海爾進(jìn)行國(guó)際化之前已在國(guó)內(nèi)積累了大量的經(jīng)驗(yàn)和資本，深諳企業(yè)管理和把握市場(chǎng)之道，對(duì)于自身經(jīng)驗(yàn)和實(shí)力有限的中小企業(yè)來(lái)說(shuō)，最重要的是大力開(kāi)拓國(guó)內(nèi)市場(chǎng)，積累經(jīng)驗(yàn)和資本，再有計(jì)劃的實(shí)施能發(fā)揮自身特點(diǎn)的國(guó)際化戰(zhàn)略。
海爾向我們證明了我國(guó)企業(yè)完全有能力在國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)中占得一席之地，這為更多的國(guó)內(nèi)企業(yè)邁出國(guó)際化步伐提供了楷模，有了這些成功經(jīng)驗(yàn)作為參考，我們完全有理由相信，明天會(huì)有更多的海爾在國(guó)際市場(chǎng)中一步步走向輝煌和成功。
第四篇：海爾企業(yè)文化
物
理與電氣信息工程
自動(dòng)化（2）
姓名：李琳琳 學(xué)號(hào)：201*01071787
海爾企業(yè)文化的內(nèi)涵
海爾文化是一種價(jià)值觀，這個(gè)價(jià)值觀的核心是創(chuàng)新。它是在海爾16年發(fā)展歷程中產(chǎn)生和逐漸形成四特色的文化體系。海爾文化以觀念創(chuàng)新為先導(dǎo)，以戰(zhàn)略創(chuàng)新為保障，以市場(chǎng)創(chuàng)新為目標(biāo)，伴隨著海爾從無(wú)到有，從小到大，從大到強(qiáng)，從中國(guó)走向世界，同時(shí)海爾文化本身也在不斷創(chuàng)新、發(fā)展。員工的普遍認(rèn)同、主動(dòng)參與是海爾文化的最大特色。當(dāng)前，海爾的目標(biāo)是創(chuàng)中國(guó)的世界名牌，為民族爭(zhēng)光。這個(gè)目標(biāo)使海爾的發(fā)展與海爾員工個(gè)人的價(jià)值追求完美地結(jié)合在一起，每一位海爾員工將在實(shí)現(xiàn)海爾世界名牌大目標(biāo)的過(guò)程中，充分實(shí)現(xiàn)個(gè)人的價(jià)值與追求。海爾文化不但得到國(guó)內(nèi)專(zhuān)家的輿論的高度評(píng)價(jià)，還被美國(guó)哈佛大學(xué)等世界著名學(xué)府列入mba案例庫(kù)。
二、海爾精神與海爾作風(fēng)
海爾精神：敬業(yè)報(bào)國(guó) 追求卓越
海爾作風(fēng)：迅速反應(yīng) 馬上行動(dòng)
三、海爾理念
1、生存理念
永遠(yuǎn)戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢 永遠(yuǎn)如履薄冰
2、用人理念
人人是人才 賽馬不相馬，你能翻多大跟頭，給你搭多大舞臺(tái)
3、質(zhì)量理念
優(yōu)秀的產(chǎn)品是優(yōu)秀的人干出來(lái)的
高標(biāo)準(zhǔn) 精細(xì)活 零缺陷
4、品牌理念
國(guó)門(mén)之內(nèi)無(wú)名牌
如果在國(guó)內(nèi)做得很好，不進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)，那么優(yōu)勢(shì)也是暫時(shí)的。
資本是船 品牌是帆 企業(yè)是人 文化是魂
5、營(yíng)銷(xiāo)理念
先賣(mài)信譽(yù) 后賣(mài)產(chǎn)品
6、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)理念
打價(jià)值戰(zhàn)不打價(jià)格戰(zhàn)
7、競(jìng)爭(zhēng)理念
浮船法：只要比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手高一籌，半籌也行；只要保持高于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的水平，就能掌握主動(dòng)權(quán)。
8、市場(chǎng)理念
創(chuàng)造市場(chǎng)：只有淡季的思想，沒(méi)有淡季的市場(chǎng)；只有疲軟的思想，沒(méi)有疲軟的市場(chǎng)。
9、出口理念
先難后易
首先進(jìn)入發(fā)達(dá)國(guó)家，創(chuàng)出名牌之后，再以高屋建筑之勢(shì)進(jìn)入發(fā)展中國(guó)家。
10、資本運(yùn)營(yíng)理念
東方亮了再亮西方
11、海爾技術(shù)改造理念
先有市場(chǎng) 再建工廠
12、技術(shù)創(chuàng)新理念
創(chuàng)造新市場(chǎng)，創(chuàng)造新生活，市場(chǎng)的難題就是我們創(chuàng)造新的課題。
13、職能工作服務(wù)理念
您的滿(mǎn)意就是我們的工作標(biāo)準(zhǔn)
第五篇：海爾企業(yè)文化論文
海爾企業(yè)文化分析
一、海爾簡(jiǎn)介：
海爾創(chuàng)立于1984年，經(jīng)過(guò)28年創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新，創(chuàng)造了海爾從無(wú)到有、從小到大、從弱到強(qiáng)，從國(guó)內(nèi)到海外的卓越業(yè)績(jī)，發(fā)展成為現(xiàn)在全球白電海爾第一品牌。海爾秉承銳意進(jìn)取的海爾文化，不拘泥于現(xiàn)有的家電行業(yè)的產(chǎn)品與服務(wù)形式，在工作中不斷求新求變，積極拓展業(yè)務(wù)新領(lǐng)域，開(kāi)辟現(xiàn)代生活解決方案的新思路、新技術(shù)、新產(chǎn)品、新服務(wù)，引領(lǐng)現(xiàn)代生活方式的新潮流，以創(chuàng)新獨(dú)到的方式全面優(yōu)化生活和環(huán)境質(zhì)量。
201*年，海爾全球營(yíng)業(yè)額1631億元，利潤(rùn)90億元，利潤(rùn)增幅是收入增幅的2.5倍。據(jù)消費(fèi)市場(chǎng)權(quán)威調(diào)查機(jī)構(gòu)歐睿國(guó)際數(shù)據(jù)，海爾連續(xù)四年蟬聯(lián)全球白色家電第一品牌；在美國(guó)波士頓管理咨詢(xún)公司發(fā)布的201*年度“全球最具創(chuàng)新力企業(yè)50強(qiáng)”中，海爾是唯一進(jìn)入前十名的來(lái)自中國(guó)的企業(yè)；并且位居消費(fèi)及零售類(lèi)企業(yè)榜首。
海爾目前正通過(guò)打造開(kāi)放的平臺(tái)型企業(yè)，為用戶(hù)提供引領(lǐng)的美好生活解決方案。并且，海爾還以全球的五大研發(fā)中心作為資源接口，與全球一流供應(yīng)商、研究機(jī)構(gòu)、著名大學(xué)建立戰(zhàn)略合作，形成了以虛實(shí)網(wǎng)為媒介的120多萬(wàn)名科學(xué)家和工程師的創(chuàng)新生態(tài)圈。截至201*年底，海爾累計(jì)申請(qǐng)專(zhuān)利13952項(xiàng)，獲得授權(quán)專(zhuān)利8987項(xiàng)。海爾電器作為主體的1169以交互平臺(tái)和配送平臺(tái)推進(jìn)平臺(tái)型的商業(yè)生態(tài)網(wǎng)，通過(guò)打造營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)、虛網(wǎng)、物流網(wǎng)、服務(wù)網(wǎng)四網(wǎng)融合的競(jìng)爭(zhēng)力，為用戶(hù)“24小時(shí)按約送達(dá)、送裝一體”，提供虛實(shí)融合的最佳體驗(yàn)。四網(wǎng)融合的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)為旗下的流通渠道日日順吸引來(lái)了國(guó)內(nèi)外著名家電品牌合作，開(kāi)放的大件物流平臺(tái)為全國(guó)5大電商以及家電家具企業(yè)提供服務(wù)。
二、海爾精神:
海爾的經(jīng)營(yíng)宗旨是“敬業(yè)報(bào)國(guó)，追求卓越”。這是它的價(jià)值觀，也是其經(jīng)營(yíng)管理的核心和海爾精神的體現(xiàn)。
長(zhǎng)期以來(lái)，海爾一直奉行這一宗旨，并在任何一個(gè)被兼并的企業(yè)中，使員工首先了解和熟知的也是這一宗旨。所謂追求卓越，并不止某種具體的目標(biāo)或成就，這里的卓越是一種精神、一種境界。用海爾人的話(huà)就是“要么不干，要干就要爭(zhēng)第一”、“目標(biāo)永遠(yuǎn)是動(dòng)態(tài)的、發(fā)展的”，海爾人這種追求卓遠(yuǎn)的價(jià)值觀集中表現(xiàn)
在四個(gè)方面：
(一)卓越的產(chǎn)品：
即追求高質(zhì)量、創(chuàng)造名牌。這是海爾在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中的制勝法寶，是指導(dǎo)企業(yè)成功發(fā)展的重要思想基礎(chǔ)。
(二)卓越的服務(wù)：
海爾認(rèn)為，卓越的產(chǎn)品要有卓越的服務(wù)做保證。為了提高服務(wù)質(zhì)量，海爾推出了國(guó)際星級(jí)服務(wù)：一是售前服務(wù)，即實(shí)實(shí)在在的向顧客介紹產(chǎn)品的功能和特性，為顧客答疑解惑；二是售中服務(wù)，即有條件的地方實(shí)行“無(wú)搬動(dòng)服務(wù)”，送貨上門(mén)、安裝到位、現(xiàn)場(chǎng)調(diào)試、月內(nèi)回訪等服務(wù)；三是售后服務(wù)，即通過(guò)計(jì)算機(jī)等先進(jìn)手段與用戶(hù)保持聯(lián)系，出現(xiàn)問(wèn)題只需30秒便可在計(jì)算機(jī)上找出所要了解的用戶(hù)產(chǎn)品的情況，并通過(guò)努力盡量使用戶(hù)的煩惱趨于零。為此，海爾推出了“一二三四”模式和“超值服務(wù)”、并在中國(guó)第一個(gè)推出“心橋工程”，建成24小時(shí)電話(huà)服務(wù)中心。海爾率先將服務(wù)的概念發(fā)展為開(kāi)發(fā)—制造—回訪一條龍服務(wù)，將高質(zhì)量的產(chǎn)品和優(yōu)質(zhì)的服務(wù) 完美地結(jié)合在一起，無(wú)論用戶(hù)在哪個(gè)環(huán)節(jié)上有了問(wèn)題，只需一個(gè)電話(huà)便可享受到國(guó)際最高星際標(biāo)準(zhǔn)服務(wù)。
(三)卓越的效益：
追求卓越的質(zhì)量、服務(wù)和人才目標(biāo)最終要落腳到效益上來(lái)，海爾所追求的卓越效益，不僅指企業(yè)效益要高，而且包括效益要全面。海爾集團(tuán)始終把企業(yè)的獲利性與國(guó)家利益協(xié)調(diào)一致，既追求企業(yè)最大利潤(rùn)，更要把振興民族工業(yè)、社會(huì)效益與生態(tài)效益的統(tǒng)一作為企業(yè)宗旨，在多個(gè)領(lǐng)域內(nèi)為振興民族工業(yè)做出了貢獻(xiàn)。
(四)卓越的人才：
海爾認(rèn)為，企業(yè)管理現(xiàn)代化首先是人的現(xiàn)代化，現(xiàn)代化的主體是人，企業(yè)經(jīng)營(yíng)要把人當(dāng)做目的，一切以人為中心�；谶@一卓越的人才觀，海爾人形成了“要造名牌、先造人才”的理念。海爾的競(jìng)爭(zhēng)力是依靠創(chuàng)新型人才打造出來(lái)的。
三、海爾作風(fēng):
1999年4月5日，德國(guó)經(jīng)銷(xiāo)商史密斯先生打來(lái)訂貨電話(huà)，電話(huà)要求“必須在兩天之內(nèi)發(fā)貨，否則訂單自動(dòng)失效”。二兩天內(nèi)發(fā)貨意味著當(dāng)天下午所要貨物就必須裝船，而此刻正是星期五下午兩點(diǎn)，如果按海關(guān)等有關(guān)部門(mén)五點(diǎn)下班計(jì)算
的話(huà)，時(shí)間只有三個(gè)小時(shí)，而按照一般程序，做到這一切幾乎是沒(méi)有可能。
“訂單就是命令單，海爾人絕不能對(duì)市場(chǎng)說(shuō)不�！苯�(jīng)過(guò)幾分鐘的研究，海爾人決定采取齊頭并進(jìn)的方式，調(diào)貨的、報(bào)關(guān)的、聯(lián)系船期等有關(guān)人員全身心的投入到工作中，抓緊每一分鐘??當(dāng)天下午五點(diǎn)半，當(dāng)史密斯接到了來(lái)自海爾“貨物發(fā)出”的消息后，發(fā)來(lái)了一封感謝信“我做家電幾十年了，還從沒(méi)給廠家寫(xiě)過(guò)感謝信，但是對(duì)海爾，我不得不這樣做！”
“迅速反應(yīng)、馬上行動(dòng)”，這種海爾的作風(fēng)作用于海爾的每個(gè)部門(mén)、每個(gè)人的心中，也正是憑著這種作風(fēng)，海爾贏得了無(wú)數(shù)的商機(jī)，有了今天這樣的發(fā)展。海爾集團(tuán)，在短短的五年時(shí)間建立起了九個(gè)工業(yè)園，平均一天2.3個(gè)專(zhuān)利，每個(gè)工作日推出1.2個(gè)新產(chǎn)品。并且，為適應(yīng)新經(jīng)濟(jì)的競(jìng)爭(zhēng)，向國(guó)際化效率效益看齊，海爾進(jìn)一步推進(jìn)了戰(zhàn)略管理的“三化”運(yùn)動(dòng)（即業(yè)務(wù)流程化、結(jié)構(gòu)網(wǎng)絡(luò)化、競(jìng)爭(zhēng)全球化），以使這種作風(fēng)在客觀方面更有保證。201*年，海爾實(shí)行了物流整合，節(jié)約了大量的人、財(cái)、物力，jit的實(shí)施進(jìn)一步加快了企業(yè)對(duì)市場(chǎng)反應(yīng)的速度；商流的整合體現(xiàn)了以市場(chǎng)為中心的運(yùn)行體系，使市場(chǎng)信息與企業(yè)生產(chǎn)更為緊密的聯(lián)系起來(lái)；資金流、信息流的整合也取得了成效，為實(shí)現(xiàn)質(zhì)量零缺陷、流動(dòng)資金零占用、與用戶(hù)零距離打下了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。
四、海爾文化之魂:
“不創(chuàng)造，便死亡。”英特爾總裁葛洛夫在領(lǐng)導(dǎo)他的企業(yè)面對(duì)競(jìng)爭(zhēng)者猛烈攻擊時(shí)，感嘆如今的產(chǎn)業(yè)環(huán)境已進(jìn)入10倍速競(jìng)爭(zhēng)的時(shí)代，企業(yè)面對(duì)如此快速變化的環(huán)境，若未能及時(shí)掌握策略轉(zhuǎn)折點(diǎn)，將隨時(shí)面臨企業(yè)生存的危機(jī)。
作為業(yè)界領(lǐng)袖，成就海爾的不只是在家電業(yè)創(chuàng)造的產(chǎn)銷(xiāo)業(yè)績(jī)，最重要的便是是海爾的創(chuàng)新思維。而海爾的文化之魂，便是其創(chuàng)新精神！在海爾成立至今的時(shí)間里，海爾幾乎每天都在把“不可思議”和“不可能”變成“現(xiàn)實(shí)”和“可能”。張瑞敏說(shuō)，只要?jiǎng)?chuàng)新，就沒(méi)有解決不了的問(wèn)題�！墩撜Z(yǔ)》中說(shuō)：“取法乎上，僅得其下�！睆埲鹈粽且昧诉@句話(huà)告誡他的員工，“要干就干最好的”，把不可能變成可能，始終跟自己較勁、跟自己過(guò)不去，不斷否定自己、戰(zhàn)勝滿(mǎn)足感。海爾的每一步都伴隨著創(chuàng)新突破和對(duì)自我的不斷超越，創(chuàng)新已成為海爾文化的靈魂。
（一）觀念創(chuàng)新是先導(dǎo)：
企業(yè)要發(fā)展，觀念的創(chuàng)新很重要，海爾也正做好了在觀念上的創(chuàng)新。正如張
瑞敏決定“砸冰箱”的這件事。為什么要砸呢？那是因?yàn)椋?dāng)時(shí)海爾人在觀念上對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量不重視，“砸冰箱”是為了提高產(chǎn)品質(zhì)量，在觀念上進(jìn)行創(chuàng)新。也正是通過(guò)這件事，海爾扭轉(zhuǎn)了一種觀念，不是可以使用的產(chǎn)品就能出廠，而是有缺陷的產(chǎn)品就是廢品�！霸冶洹边@件非常大的具有震懾效應(yīng)的事件，徹底改變了海爾人在質(zhì)量觀念上存在的問(wèn)題，可以說(shuō)，海爾是在非常困難的情況下，通過(guò)創(chuàng)新觀念的轉(zhuǎn)變，先抓質(zhì)量后發(fā)展起來(lái)的。這件事對(duì)海爾現(xiàn)在創(chuàng)造國(guó)際名牌也起了很大的作用。
（二）戰(zhàn)略創(chuàng)新是方向：
海爾從發(fā)展至今，能正確的評(píng)估外界環(huán)境的變化、企業(yè)內(nèi)部條件及各方面因素，從而制定出適合自己的發(fā)展戰(zhàn)略。其中，海爾主要經(jīng)歷了三次戰(zhàn)略創(chuàng)新階：
（1）名牌戰(zhàn)略階段（1984—1991年）
這一階段，只做冰箱一個(gè)產(chǎn)品，探索并積累了企業(yè)管理的先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)，樹(shù)立起強(qiáng)大的海爾品牌，為以后的發(fā)展奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)，并總結(jié)出一套可移植的管理模式。
（2）多元化戰(zhàn)略階段（1991—1998年）
堅(jiān)持“東方亮了再亮西方”的原則，把自己熟悉的行業(yè)和產(chǎn)品做大、做好、做強(qiáng)，在此前提下進(jìn)入與該行業(yè)相關(guān)產(chǎn)品的經(jīng)營(yíng)，從白色家電進(jìn)入黑色家電等領(lǐng)域，以“吃休克魚(yú)”的方式進(jìn)行資本運(yùn)營(yíng)，以無(wú)形資產(chǎn)盤(pán)活有形資產(chǎn)，在最短的時(shí)間里以最低的成本把規(guī)模做大，把企業(yè)做強(qiáng)（注：“吃休克魚(yú)”是海爾兼并擴(kuò)張舉措的一種形象比喻，所謂“休克魚(yú)”是指硬件條件不錯(cuò)，管理跟不上的企業(yè)，由于經(jīng)營(yíng)不善落到了市場(chǎng)的后面，一旦有一套行之有效的管理制度，把握住市場(chǎng)，在較短的時(shí)間內(nèi)便能重新活起來(lái)）。
（3）國(guó)際化戰(zhàn)略階段（1998—至今）
1998年末，在確定企業(yè)發(fā)展思路時(shí)，時(shí)任總裁的張瑞敏提出了“無(wú)內(nèi)不穩(wěn)，無(wú)外不強(qiáng)”的理念：如果企業(yè)在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)沒(méi)有競(jìng)爭(zhēng)力，就不可能真正地進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)；如果只在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)做得好，不進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)，那優(yōu)勢(shì)也只是暫時(shí)的。因此，他明確將1999年定為“海爾的國(guó)際化年”，全面實(shí)施國(guó)際化戰(zhàn)略。之后，海爾產(chǎn)品批量銷(xiāo)往全球主要經(jīng)濟(jì)區(qū)域市場(chǎng)，擁有了自己的海外經(jīng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)與售后服務(wù)網(wǎng)絡(luò)，樹(shù)立起haier品牌的知名度、信譽(yù)度和美譽(yù)度，實(shí)現(xiàn)了由“海爾的國(guó)際化”
到“國(guó)際化的海爾”的飛躍。
（三）市場(chǎng)創(chuàng)新是目標(biāo)：
近幾年，市場(chǎng)上家電大打價(jià)格戰(zhàn)，他們把這叫做“讓利不讓市”。其實(shí)從本質(zhì)上來(lái)講，讓利以后，不一定能夠得到市場(chǎng)；光靠降價(jià)，更不可能把所有的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手都打垮，所以要積極創(chuàng)造機(jī)會(huì)。
海爾的市場(chǎng)創(chuàng)新就是在市場(chǎng)上提倡制定海爾自己的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略。海爾競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略首先是擁有自己世界實(shí)驗(yàn)室。而海爾一切自主意義的創(chuàng)新，都緣自一個(gè)無(wú)邊無(wú)際的“世界實(shí)驗(yàn)室”。這個(gè)“實(shí)驗(yàn)室”既不僅僅是投資高達(dá)5億元的海爾中央研究院，也不僅僅是遍布國(guó)內(nèi)外的48個(gè)科研機(jī)構(gòu)、11個(gè)國(guó)家級(jí)實(shí)驗(yàn)室、15個(gè)信息中心、18個(gè)設(shè)計(jì)中心，而是一個(gè)超越邊界、跨越國(guó)門(mén)，具備世界家電前沿科技視野的國(guó)際創(chuàng)新網(wǎng)絡(luò)。在這個(gè)創(chuàng)新網(wǎng)絡(luò)體系中，海爾以“站在高峰我為巔”的姿態(tài)，掃視世界家電產(chǎn)業(yè)一切自主技術(shù)的創(chuàng)新源頭，不遺余力地推進(jìn)技術(shù)創(chuàng)新，以時(shí)時(shí)刻刻都在實(shí)現(xiàn)著的產(chǎn)品創(chuàng)新，不斷夯實(shí)著一個(gè)民族自主品牌的內(nèi)涵。這是海爾能夠以無(wú)可辯駁的實(shí)力，與跨國(guó)家電巨頭一起，屹立在世界市場(chǎng)的根本原因。
海爾還從高端出發(fā)，追求產(chǎn)品市場(chǎng)的創(chuàng)新。在海爾集團(tuán)首席執(zhí)行官?gòu)埲鹈艨磥?lái)，任何源于外在的非自主的高端，都是海爾致力于自主的內(nèi)在的起點(diǎn)。這種思想也被張瑞敏形象地表述為“第一臺(tái)引進(jìn)、第二臺(tái)國(guó)產(chǎn)、第三臺(tái)出口、第四臺(tái)境外生產(chǎn)”，而“境外生產(chǎn)”，則決不是重復(fù)意義上的生產(chǎn)——在世界家電市場(chǎng)上，根本就不存在可以重復(fù)的空間。只有依靠創(chuàng)新的利刃，才能撬開(kāi)新的空間。
（四）技術(shù)創(chuàng)新是手段：
技術(shù)是產(chǎn)品的支撐，技術(shù)就是生產(chǎn)力，技術(shù)創(chuàng)新能夠使企業(yè)達(dá)到領(lǐng)先一步，使企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)中處于有利的地位。
海爾自始至終都在進(jìn)行著技術(shù)創(chuàng)新，也正是由于技術(shù)創(chuàng)新的支撐，海爾的競(jìng)爭(zhēng)力才越來(lái)越強(qiáng)。如美國(guó)分廠經(jīng)理馬克反饋信息，在美國(guó)，小冰箱脫銷(xiāo)，催一下國(guó)內(nèi)趕緊發(fā)貨。小冰箱怎么會(huì)脫銷(xiāo)呢？小冰箱在美國(guó)又不是什么高科技產(chǎn)品。帶著這個(gè)問(wèn)題，海爾集團(tuán)派了幾名技術(shù)人員到美國(guó)去考察，那時(shí)，美國(guó)學(xué)校剛開(kāi)學(xué)，因?yàn)楹栃”溥吘壍膹椕姘寰拖褚粋�(gè)小桌子一樣，而學(xué)生們租的房子面積很小，他們就用冰箱當(dāng)桌子用。受此啟發(fā)，海爾干脆又加一個(gè)面板，把它做成折疊式，成了一個(gè)更大的“桌面”。雖然只是一小點(diǎn)改進(jìn)，體現(xiàn)出的價(jià)值可想而知。
（五）組織創(chuàng)新是保障：
組織創(chuàng)新就是組織自己的企業(yè)文化，將創(chuàng)新建立在自己的企業(yè)文化基礎(chǔ)上。例如前面所提到的“吃休克魚(yú)”的戰(zhàn)略，就是利用企業(yè)文化進(jìn)行創(chuàng)新的結(jié)果。關(guān)注“海爾”的人都知道，為了應(yīng)對(duì)網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)和加入wto帶來(lái)的挑戰(zhàn)，“海爾”從1998年就開(kāi)始實(shí)施以市場(chǎng)鏈為紐帶的業(yè)務(wù)流程再造。在第一個(gè)五年中，“海爾”主要實(shí)現(xiàn)了組織結(jié)構(gòu)的再造：變傳統(tǒng)企業(yè)金字塔式的直線(xiàn)職能結(jié)構(gòu)，為扁平化、信息化和網(wǎng)絡(luò)化的市場(chǎng)鏈流程；以定單信息流為中心，帶動(dòng)物流、資金流的運(yùn)動(dòng)，加快了用戶(hù)零距離、產(chǎn)品零庫(kù)存和營(yíng)運(yùn)零資本的"三零"目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。
海爾這種先進(jìn)理念的確立，從傳統(tǒng)的職能管理下的業(yè)務(wù)流程，發(fā)展到矩陣型結(jié)構(gòu)的項(xiàng)目流程；然后從解決基于矩陣結(jié)構(gòu)所構(gòu)建的業(yè)務(wù)流程，在運(yùn)作過(guò)程中所出現(xiàn)的問(wèn)題，發(fā)展到新流程的確立和業(yè)務(wù)流程的重組，讓海爾的組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行了不斷的創(chuàng)新，保障了企業(yè)不斷的發(fā)展至今。
（六）管理創(chuàng)新是增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力的基礎(chǔ)：
海爾這樣詮釋其“斜坡球體倫”：企業(yè)在市場(chǎng)上的位置好比放在斜坡上的球，必須依靠?jī)蓚�(gè)力，一個(gè)是制動(dòng)力，不能讓球滑下來(lái)，這是基礎(chǔ)管理；另一個(gè)是上升力，即創(chuàng)新，通過(guò)創(chuàng)新可以創(chuàng)造一種新的資源，創(chuàng)造一種新的市場(chǎng)。根據(jù)這一理論，海爾創(chuàng)造了“日清日高”管理模式。海爾也在全面實(shí)行著“索酬、索賠、跳閘”的內(nèi)部市場(chǎng)鏈管理制度。這徹底打破了原先“金字塔”式的企業(yè)結(jié)構(gòu)，形成了促使企業(yè)發(fā)展的有序的非平很結(jié)構(gòu)。
到目前，海爾已先后有4個(gè)案例被選入歐美日等國(guó)mba的教材之中，這也正表明了海爾的管理創(chuàng)新已經(jīng)走在了世界工商業(yè)的前例，實(shí)現(xiàn)了一種文化的超越，使管理創(chuàng)新提高了海爾本身的競(jìng)爭(zhēng)力。
五、海爾文化總結(jié)與感悟：
從對(duì)海爾的學(xué)習(xí)中我們不難知道，海爾企業(yè)文化正是被全體員工認(rèn)同的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人創(chuàng)新的價(jià)值觀。而其企業(yè)文化的核心，便是創(chuàng)新。它是在海爾二十年發(fā)展歷程中產(chǎn)生和逐漸形成特色的文化體系。
海爾文化以觀念創(chuàng)新為先導(dǎo)、以戰(zhàn)略創(chuàng)新為方向、以組織創(chuàng)新為保障、以技術(shù)創(chuàng)新為手段、以市場(chǎng)創(chuàng)新為目標(biāo)，伴隨著海爾從無(wú)到有、從小到大、從大到強(qiáng)、從中國(guó)走向世界，海爾文化本身也在不斷創(chuàng)新、發(fā)展。員工的普遍認(rèn)同、主動(dòng)參
與是海爾文化的最大特色。當(dāng)前，海爾的目標(biāo)是創(chuàng)中國(guó)的世界名牌，為民族爭(zhēng)光。這個(gè)目標(biāo)把海爾的發(fā)展與海爾員工個(gè)人的價(jià)值追求完美地結(jié)合在一起，每一位海爾員工將在實(shí)現(xiàn)海爾世界名牌大目標(biāo)的過(guò)程中，也充分實(shí)現(xiàn)了個(gè)人的價(jià)值與追求。
企業(yè)文化就是企業(yè)精神，企業(yè)精神就是企業(yè)的靈魂。而這個(gè)靈魂永不衰竭、永葆青春，企業(yè)就永遠(yuǎn)存在。海爾的企業(yè)文化給我最大的啟示便是：觀念的變革與創(chuàng)新精神。海爾的變化不在于有形的東西，而在于思維觀念全新的變革，最本質(zhì)的、核心的、最能打動(dòng)人的也就是觀念的變革。
張瑞敏有世界的眼光和戰(zhàn)略家的思想，有海一樣寬廣的胸懷。海納百川，有容乃大，招賢納士，廣攬有用之才；有海一樣的自?xún)裟芰�，每個(gè)人的素質(zhì)能夠得到提高和升華；有宏偉的戰(zhàn)略目標(biāo)——成為世界500強(qiáng)；“海爾中國(guó)造”，敢與外國(guó)人比高低；自我否定、不斷進(jìn)步，日事日畢、日清日高，敢于自我否定可避免將來(lái)被社會(huì)否定；真誠(chéng)到永遠(yuǎn)，對(duì)用戶(hù)真誠(chéng)，用戶(hù)就信任你。
海爾的企業(yè)文化，在用人的觀念上，提出賽馬不相馬，你有多大的本事就給你搭多大的舞臺(tái)，培養(yǎng)有自主能力的人；在創(chuàng)新觀念上，提出末位淘汰，兼并、激活“休克魚(yú)”；在營(yíng)銷(xiāo)觀念上，提出“不打價(jià)格戰(zhàn)，要打價(jià)值戰(zhàn)”；站得高、看得遠(yuǎn)、想得深。海爾“用戶(hù)永遠(yuǎn)是對(duì)的”的服務(wù)觀念，“沒(méi)有淡季市場(chǎng)、只有淡季思想”，“沒(méi)有疲軟的市場(chǎng)、只有疲軟的思想”的市場(chǎng)觀念，“先賣(mài)信譽(yù)再賣(mài)產(chǎn)品”的營(yíng)銷(xiāo)觀念以及“日事日畢、日清日高”的管理觀念，與我們?cè)龉⿺U(kuò)銷(xiāo)、優(yōu)質(zhì)服務(wù)、開(kāi)拓市場(chǎng)以及社會(huì)承諾制的要求有著許多的共同之處，值得我們認(rèn)真學(xué)習(xí)和借鑒。
有人說(shuō)，海爾經(jīng)驗(yàn)好，就是學(xué)不了。我想，只要企業(yè)能夠開(kāi)拓創(chuàng)新、不斷進(jìn)取，擁有嚴(yán)格的管理制度，培養(yǎng)和創(chuàng)造屬于自己獨(dú)特的企業(yè)文化，那么它在市場(chǎng)這個(gè)“大舞臺(tái)”上取得成功，也不是那么困難的。
來(lái)源：網(wǎng)絡(luò)整理 免責(zé)聲明：本文僅限學(xué)習(xí)分享，如產(chǎn)生版權(quán)問(wèn)題，請(qǐng)聯(lián)系我們及時(shí)刪除。
公文素材庫(kù)友情提示：本網(wǎng)站所有內(nèi)容為共享上傳提供，不涉及任何商業(yè)利益，本站對(duì)此不承擔(dān)任何保證責(zé)任！
Copyright © www.hmlawpc.com Corporation, All Rights Reserved 共享時(shí)代 共享你我他 版權(quán)所有