第一篇：對當前存在的直線職能制組織功能的反思

對當前存在的直線職能制組織功能的反思

對當前存在的直線職能制組織功能的反思--安全生產(chǎn)剛性管理制度的詮釋[安全征文]

最近頻繁發(fā)生的墜機與煤大秘書網(wǎng)礦爆炸事故，使人們不禁發(fā)問災難為什么離我們這么近？重大責任事故的發(fā)生，說明安全管理制度與機制存在缺陷。這方方面面存在的問題以及對安全生產(chǎn)的影響與解決辦法，是當前迫切需要解決

的重要問題。這不僅是“別人亡羊我補牢”，而且是“防范勝于救災”的重大責任。

安全生產(chǎn)與剛性化管理

1、在安全管理中，國家的法令、法規(guī)、制度、以及行業(yè)的程序、規(guī)范規(guī)范化管理必須是剛性化、強制性的標準。例如：

⑴.因為隨著國家經(jīng)濟的迅速發(fā)展，電力工程建設項目數(shù)量的迅速擴大，項目管理人員需求量相應增大，但對于一個大中型建設項目，管理與技術人員卻又不足，且用工量大、民工多。在管理轉(zhuǎn)型、追求效益情況下，就必須對其建設項目的全過程進行評價、監(jiān)控和監(jiān)督，并采取法律、經(jīng)濟、行政和技術手段，保證建設行為符合國家安全生產(chǎn)及勞動保護法律、法規(guī)和有關政策；制止建設行為中的冒險性、盲目性和隨意性。這種剛性能有效保護國家、人民的根本利益、把建設工程的人身重傷以上事故和重大機械事故、重大火災事故以及重大廠內(nèi)交通事故控制在允許風險范圍內(nèi)，確保安全目標的實現(xiàn)。

⑵.因為參建人員的行為取決于素質(zhì)、意識、觀念、性格、習慣等諸多個性化的因素，具有離散性、發(fā)散性特征，對人與人的行為界限和相互關系不加以嚴格的限制，就無法使企業(yè)各部門能及時地相互協(xié)調(diào)、制約，消除安全隱患性，取得安全生產(chǎn)的一致性。所以我們要用“三鐵（鐵的面孔、鐵的制度、鐵的處理）”去堵塞“三違（違章指揮、違章作業(yè)、違反勞動紀律）”和“三高（領導干部高高在上、基層員工高枕無憂、規(guī)章制度高高在上）”的現(xiàn)象，特別對素質(zhì)較低的民工群體，對其行為、活動不加以明確、具體的規(guī)范，安全隱患就無法消除。

2、安全生產(chǎn)剛性管理的基礎在于“理”，要提高下屬和員工對“法”（規(guī)章制度）的自覺認識水平和遵守程度，就要向下屬和職工講“理”、這就是組織行為的共識和價值體系的趨同，就要使其“明理”自然會形成安全生產(chǎn)的凝聚力，其積極面是不可否認的：

⑴.指引作用：明確應該怎樣做，不應該怎樣做，鼓勵實施安全法規(guī)允許的行為，防止、杜絕違背安全法規(guī)的行為；

⑵.預測作用：安全法規(guī)能預測自己和別人依法行事的方式和后果，同時能夠預測別人對自己依法行事的反映與指導；

⑶.評價、教育作用：安全法規(guī)是判斷、衡量、評價員工安全行為的標準，同時又帶有教育作用；

⑷.強制作用：對違反安全法規(guī)的行為進行制裁是一種強制作用，但以重新服從為目的，也是對上述作用的一種保證。

3、規(guī)范化、剛性化管理具有權威性，是以技術為中心的科學管理，但有非人性化的一面，即對人性有約束、規(guī)劃的一面,包含著員工自治心理與被自治現(xiàn)實所形成的矛盾。其運作機制過于依賴規(guī)則、甚而形成專制，嚴格規(guī)范和控制人的行為，限定人與人之間的關系，必將制約人的主觀和創(chuàng)造性的充分發(fā)揮。這不符合職業(yè)安全健康管理體系的基本思想是實現(xiàn)管理體系的持續(xù)改進，從而通過周而復始地進行“計劃、實施、檢測、評審（pdca）”，使管理體系的功能得到加強的原則。事實上，制度不能時刻起作用的，管轄空間也有限，總有縫隙存在。

直線制組織結構剛性機制的缺陷分析

直線制組織的金字塔結構形式所建立的一條一直延伸到員工的指揮鏈條，就其運作的準確性、堅定性、嚴格性和可靠性而言，超過其他組織形式。不管其變化形式如何，運作機制有嚴重影響安全生產(chǎn)順利進行的一面。就安全生產(chǎn)動態(tài)性，可做以下幾點分析：

⑴.直線制組織結構通過對勞動力的專業(yè)化分，把總任務分成精細的職能專業(yè)，是高效的工作方法，但管理層次太多，形成嚴格的等級制度。由于管理層的被控制力自上而下越來越小，規(guī)章制度的約束性也越來越小，加之各管理層次之間缺乏必要的干涉，以及規(guī)章程序的局限性、職業(yè)行為的模糊性與隨機性，使指揮鏈受到極大的削弱，管理權越位的可能也大。對于安全生產(chǎn)系統(tǒng)來講，表示基層組織有可能失去安全生產(chǎn)“以制理事”的支撐力度。而失去科學、合理、有效的規(guī)章制度，就失去了它的公正、警示與懲戒性，就可能造成違章指揮和違章操作，無人問津，引發(fā)事故。說明企業(yè)不僅要健全、完善管理制度，而且要提倡嚴、細、實的工作作風。管理力的逐級衰落是當前職業(yè)安全健康管理體系值得嚴重關切的問題，只有切實做到控制關口的前移、重心的下移，堅持動態(tài)管理，才能主動解決問題。

⑵.直線制組織結構對某些重復性工作是有效的。但簡單重復性勞動技藝低,會引起勞動者枯糙無味的感覺和各種疲勞癥狀。加之組織結構的規(guī)則禁止將行動建立在個人所關心的企業(yè)價值體系上，僅要求對上司嚴格服從和忠誠。所以，過于依賴規(guī)則、甚而專制，難以使員工從繁重的勞動和身心

傷害中解脫出來，不符合員工有權拒絕“違章指揮”的原則，以及“三不傷害”（不傷害自己、不傷他人、不被他人傷害）的互助、關愛精神。

現(xiàn)代電力建設工程是一種綜合生產(chǎn)能力的體現(xiàn)，適合于直線制組織結構管理的簡單重復性工作急劇減少，參建員工必須具有柔性化意識和技能，和根據(jù)新任務的需要自動、快速調(diào)整自己的能力。所以，提高員工安全生產(chǎn)的綜合

素質(zhì)，必成為現(xiàn)代電力建設企業(yè)系統(tǒng)化職業(yè)管理規(guī)范的一部分，越來越多崗位需要綜合性技能與培訓，決不是單一技能所能勝任。因而，以危險源的辯識和評價為核心，是現(xiàn)代職業(yè)安全健康管理體系與傳統(tǒng)管理體系的最本質(zhì)區(qū)別，也是電力建設工程實踐的迫切需要。

⑶.直線制等級管理一方面在激勵員工的才能，另一方面卻在限制員工的才智。因為，過于專制和依賴規(guī)則，就不能激勵員工。在電力工程建設中，隨著員工文化素質(zhì)的提高，能發(fā)現(xiàn)新的可能發(fā)生的意外情況，也知道如何去防范、處理。員工發(fā)現(xiàn)生產(chǎn)過程中的危險源，能自動調(diào)整安全系統(tǒng)來預防、消除它，就是一種安全意識的提升和安全技術的創(chuàng)新。這里的管理模式、操作程序及安全技術上的措施，其中包括危險源的辯識、控制與評價，及其他相關因數(shù)都需要溝通、并具備相關的責任以及靈活的思考和行動。但直線制組織剛性管理的缺陷卻抑制了這種安全工作的重要環(huán)節(jié)。所以要求我們不能忽視安全管理的彈性原理與人本原理1。

消除直線制組織機構剛性缺陷的思路與辦法

1.直線制組織的運作機制是把工作當作一系列獨立工序的組合（并聯(lián)），而各階段的工作又是按順序方式（串行設計過程）進行的：即一個階段工作的完成后，下一個階段的工作才能開始，各個階段依次排列，都有自己的輸入和輸出。這使機構龐大的直線制組織機構運行的可靠性較低，因為串聯(lián)系統(tǒng)隨元素的增加可靠性降低。在這種情況下相互獨立子系統(tǒng)的并聯(lián)，又使系統(tǒng)的冗余度太大，安全信息的阻塞很可能造成事故。

最佳狀態(tài)應是具有反饋性能的閉環(huán)系統(tǒng)。在安全生產(chǎn)中，實行從金字塔式多層次生產(chǎn)管理結構向扁平化的網(wǎng)絡結構轉(zhuǎn)變，精簡機構、減少層次和中間環(huán)節(jié)，加速信息流通；實行從傳統(tǒng)的順序工作方式向并行工作方式的轉(zhuǎn)變和閉環(huán)管理，不僅可以延長安全周期，而且能提高工作效率和安全效益。

2.由于安全工程對象系統(tǒng)和安全工程支持系統(tǒng)是相對獨立的，并且都是可分解系統(tǒng)，又能分解為多個層次，因此產(chǎn)生了從高層次到低層次的一個并行工程系列。結合各施工單位的具體特點，進行相應的排序和組合，可形成相應的安全管理模式。例如：

①.典型的0457安全管理模式1就表示；

5個零目標的并行：工傷事故零目標、重傷事故零目標、重大設備事故零目標、重大交通事故零目標、重大火災事故零目標；

4個系統(tǒng)的管理對象的并行：全員、全過程、全方位、全天候各序列；

5項管理基礎體系的并行：安全生產(chǎn)責任制體系、安全規(guī)章制度體系、安全教育培訓體系、事故預案體系；

7種管理方法的并行：安全檢查法、危險源預知、預控法、現(xiàn)場定量管理法、班組安全活動法、安全獎懲法、標準化建設法、三點（各專業(yè)各工序的危險點、危害點、事故高發(fā)點）控制法。

②.復雜、危險程度高，重要程度高、環(huán)境條件差任務的準備工作與簡單工作的并行

所以，各級領導應樹立多支點、多層次的管理意識。安全生產(chǎn)必須立足于多支點、多層次，實行技術經(jīng)濟和法律手段以及文化效應的綜合利用，不斷增加安全生產(chǎn)規(guī)范化和標準化作業(yè)的技術含量,�，F(xiàn)場作業(yè)除了具體的安全防范措施，和監(jiān)督、監(jiān)護、警示手段外還要做到科技設施的落實到位，保障必要安全風險，提高安全生產(chǎn)的可靠性。其中，建設項目（工程）的勞動安全與衛(wèi)生設施必須與符合國家規(guī)定的主體工程、同時設計、同時施工，同時投產(chǎn)（三同時）標準，更是明顯的組織措施和技術措施。

3.考慮各種安全因素的運行狀態(tài)和約束條件，并且對邏輯上精密相關的工程活動，進行同時或準同時的集成，能及時反饋和對預案進行評價和整改，是確保工作系統(tǒng)安全生產(chǎn)順利運行的一個必要條件。但這些并行活動之間不可能不存在相互影響，其中一些活動的中間或最后結果可能是影響另外一些活動方式的條件。為處理這兩個方面的無序性，保證安全生產(chǎn)目標的完整性和順利開展，必須輔之以反饋調(diào)整（pdca循環(huán)）法，去處理單純的順序和并行方法所忽略的階段間和活動間的相互影響所可能造成的事故隱患2。

由于我國電網(wǎng)和發(fā)供電企業(yè)發(fā)展不平衡，大多數(shù)電力生產(chǎn)企業(yè)的建設、運行、維護、檢修等工作仍然需要大量的現(xiàn)場工作人員，仍然采用傳統(tǒng)的生產(chǎn)和管理方式2。所以，我們要正視直線制組織剛性的運作缺陷，為實現(xiàn)安全行為規(guī)范化、工作程序化、質(zhì)量標準化，使安全生產(chǎn)的相關運行規(guī)則相結合，實行可靠的并行管理是可行與有效的。

其實現(xiàn)途徑可借鑒如下：

①.安全管理模型的系統(tǒng)化：建立多層次多領域的系統(tǒng)綜合模型，包括集成要處理的各種因素及其相互作用、相互反饋的關系，例如：把管理重點放在事故預防的整體效應上，實行全員、全過程、全方位的安全管理就是一種并行管理模式。

②.信息共享化：為有可能操作安全管理系統(tǒng)模型，必須相應建立多層次、多領域的系統(tǒng)綜合信息庫，實現(xiàn)多層次的安全信息共享。否則無法支持安全生產(chǎn)的并行工程。

③.人員集中化：為減少信息傳遞時間和傳遞誤差，盡(請關注www.hmlawpc.com)可能發(fā)揮各方面的作用，就要求將他們集中起來近距離協(xié)同工作。例如：打破公司總部所有部門與項目部一一對應的管理模式，對機構進行相應的合并、調(diào)整，對管理崗位進行重新設置就是一例。

④.各單位、各部門的安全措施、責任、技術、管理要落實到位，才能產(chǎn)生安全文明施工的綜合效果

可以肯定，安全生產(chǎn)不僅存在階段間的順序性，而且存在各節(jié)點的并行性。為實現(xiàn)安全生產(chǎn)目標所需要的活動，往往是多個的，他們得以進行的主要條件也是前一個階段活動的結果。所以在安全生產(chǎn)中，只要可能都應進行并行活動。例如：“一把手”負責制為核心的安全生產(chǎn)責任制，就指各級黨政工團的第一負責人共同對安全生產(chǎn)所擔負的責任，齊抓共管共同對安全生產(chǎn)負主要責任的制度3。

結論

現(xiàn)代意義上的安全生產(chǎn)并行工程，不僅有可能縮短項目的周期，更重要的是它有可能改善安全工程整個過程的質(zhì)量，從而提高安全效益。如何對人民的生命財產(chǎn)高度負責？如何應對中國經(jīng)濟高速增長所提的一系列挑戰(zhàn)？在社會、經(jīng)濟轉(zhuǎn)型，各種體制改革向縱深發(fā)展的大變革時空環(huán)境中，與時俱進、創(chuàng)立更加嚴格科學、符合時代要求的安全管理體制、模式與法規(guī)、條例，各種先進安全管理模式從不同角度提供了先例，安全并行工程機制的運行是有效抑制各種事故發(fā)生的措施，如何有效運行安全并行工程機制？應通過實踐進行完善與總結。

第二篇：淺談直線職能制的組織結構特點以及變革方向

淺談直線職能制的組織結構特點以及變革方向

1051班 1007080201* 秦超

摘要：直線職能制是以直線制為基礎發(fā)展起來的，是指在各級行政領導下設置相應的職能部門而組成專業(yè)化分工的組織形式。這種組織結構因為繼承職能式的職能分工，所以既有明確的專業(yè)化分工，又兼顧直線式統(tǒng)一集權的特點。直線職能制組織結構在我國被廣泛采用，目前我國的政府部門、大多數(shù)的企業(yè)集團，甚至學校，醫(yī)院都是運用這種組織結構。但是隨著時代的發(fā)展，直線職能制的弊端逐漸顯露出來，如何良好的進行變革以及改良使得其能夠更好的運用于當下，是一個值得我們研究的問題。

關鍵詞：直線職能制組織結構變革

一、簡述

直線職能制組織結構是現(xiàn)實中運用得最為廣泛的一個組織形態(tài)，它把直線制結構與職能制結構結合起來，以直線為基礎，在各級行政負責人之下設置相應的職能部門，分別從事專業(yè)管理，作為該領導的參謀，實行主管統(tǒng)一指揮與職能部門參謀、指導相結合的組織結構形式。

直線職能制是直線制與職能制的結合。它是在組織內(nèi)部既有保證組織目標實現(xiàn)的直線部門，也有按專業(yè)分工設置的職能部門；但職能部門在這里的作用是作為該級直線領導者的參謀和助手，它不能對下級部門發(fā)布命令。這種組織結構形式吸取了直線制和職能制的優(yōu)點：一方面，各級行政負責人有相應的參謀機構作為助手，以充分發(fā)揮其專業(yè)管理的作用；另一方面，每一級管理機構又保持了集中統(tǒng)一的指揮。但在實際工作中，直線職能制有過多強調(diào)直線指揮，而對參謀職權注意不夠的傾向。

二、直線職能制的優(yōu)點

直線職能制是直線制在融合職能制的基礎上發(fā)展而來的，所以兼顧了直線式和職能制的優(yōu)點，當然在一定程度上，兩者的缺陷也在直線職能制上有所體現(xiàn)。 直線制是一種最簡單的集權式組織結構形式，又稱軍隊式結構。其領導關系按垂直系統(tǒng)建立，不設立專門的職能機構，自上而下形同直線。而職能制卻是講究專業(yè)化的分工，各個部門都有自己的生產(chǎn)和行政任務，分權而立，各自為戰(zhàn)。

1.從直線制方面看直線職能制結構簡單，指揮系統(tǒng)清晰、統(tǒng)一，高層管理者擁有最高的管理決策權，在遇到重大問題是處理比較有序；責權關系明確；橫向聯(lián)系少，內(nèi)部協(xié)調(diào)容易，橫向的聯(lián)系少團隊的效率就會高很多，省去出現(xiàn)問題是各職能部門相互扯皮的現(xiàn)象發(fā)生；信息溝通迅速，解決問題及時，管理效率比較高，上下的嚴格的等級鏈，工作的標準化都是生產(chǎn)、行政效率大大的提高，減少了行政的成本。

2.從職能制的方面來看直線職能制的優(yōu)點則在于分工精細，專業(yè)性強，領導者能夠各司其職，業(yè)務熟悉，因此工作效率較高，同時有利于培養(yǎng)精通各門業(yè)務的專家并提高領導者的專業(yè)化水平。

三、直線職能制的缺陷

1.部門橫向之間協(xié)調(diào)和溝通不力

當政府的下屬部門數(shù)量達到一定程度時，運作效率會出現(xiàn)一個閥值，各部門之間協(xié)調(diào)不力、橫向溝通出現(xiàn)困難，各部門之間互相扯皮，對邊緣地帶的工作都采取不作為的工作態(tài)度。這個缺陷在采用這一形式的組織中屢見不鮮，這是由于直線職能制的內(nèi)在原因所導致的。由于各職能部門按照專業(yè)分工來定位，往往容易形成本位主義，從局部利益出發(fā)考慮問題，使組織的整體功能難以充分發(fā)揮。其實溝通障礙是產(chǎn)生部門之間協(xié)調(diào)問題的主要原因。由于直線職能制在分權基礎上過度追求專業(yè)化的分工，這使得有的生產(chǎn)部門基本上沒有任何聯(lián)系，這也就導致了溝通的障礙。

2、分權不足導致下屬管理虛設效率低下

直線職能制的特點是集權管理，但是有的政府部門和企業(yè)各個職能部門都扮演重要角色，有很多問題基本上要他們自己去解決，他們各自提出的解決問題的辦法，對這些職能部門來說是最好的，就全局而言，也許可能很差的，但是在這個講究效率的年代，局部的利益很可能左右全局的發(fā)展。企業(yè)職能部門各自為陣，都在扮演決策者的角色，從而使職能部門管理成為企業(yè)管理的核心，這才是現(xiàn)代政府和企業(yè)所需要的活力。然而現(xiàn)實卻是，政府部門對下屬的一些部門過多牽制而妨礙了他自身的發(fā)展。

權力過于集中也使得高層領導疲于應付程序化的瑣碎事務, 難以集中精力在戰(zhàn)略決策方面；還容易造成下屬的思維惰性，過度依賴高層領導的指示，缺乏參與管理的主動性、積極性和責任感。

3、不能適應外部環(huán)境的變化

企業(yè)采用直線職能制組織結構應該區(qū)別企業(yè)的性質(zhì)和企業(yè)所面對的外部環(huán)境的具體情況來確定，企業(yè)的組織結構是應該隨著環(huán)境的變化而變化的，而我們的企業(yè)以一種直線職能制的企業(yè)組織結構來應付從計劃經(jīng)濟到市場經(jīng)濟的巨大變革。不僅是企業(yè)還是政府，面對外部的環(huán)境變化都是一樣采取不作為的態(tài)度，這也是直線職能制逐漸僵化所產(chǎn)生的弊端。

四、直線職能制組織結構改革的對策建議

1.增加各部門之間的溝通聯(lián)系

由于職能化的逐步加強，各部門之間的聯(lián)系日漸疏離。為了重新打破各部門之間的溝通障礙，可以采取幾種途徑。

第一、設置聯(lián)系的機會。比如在每過一段時間開幾個部門聯(lián)席例會

第二、構建聯(lián)系的橋梁。可以加強企業(yè)和政府內(nèi)部互聯(lián)網(wǎng)，局域網(wǎng)的建設。使員工之間網(wǎng)絡互通，各個部門之間也可以相互通過內(nèi)部網(wǎng)絡實時聯(lián)系，相互協(xié)調(diào)。 第三、建立大型的辦公室環(huán)境。使得某些部門可以一起進行辦公，這樣不僅可以解決部門之間互相聯(lián)系不緊密的問題，而且又可以加快行政效率，可以說是一舉兩得。

2.加大分權力度，使組織結構扁平化

解決分權的問題其實是一個相當矛盾的問題。如果分權過淺，各個部門不能實際落實組織權力，對于上級部門和管理者無疑決策壓力會很大，對上層管理者的綜合素質(zhì)也有很大的要求。如果分權過深，又會減少上層對下層的約束，權力過度分散也會使組織渙散，決策的效率可能反而會降低。所以分權有一個度，對于分權，我們既不能分權過度，也不能過度集權。要在上層決策者力所能及的范

圍下，設置適當?shù)南聦俨块T采取專業(yè)化分工。

3、改變職能經(jīng)營，建立全新分析思路，面對多變的環(huán)境

在職能經(jīng)營管理條件下，對未來的認識和發(fā)展變化的分析，一般多采用歷史資料趨勢外推的方法，似乎未來必定會以一種趨勢延續(xù)下去的。在企業(yè)外部環(huán)境比較穩(wěn)定的情況下，這種趨勢外推的思路也許很有用。但第二次世界大戰(zhàn)以來，隨著信息技術等高新技術的快速發(fā)展，全球性的經(jīng)濟變革在加快，影響未來發(fā)展變化的因素更多表現(xiàn)為突變性變化，或者說從趨勢形成到發(fā)生逆轉(zhuǎn)的時間在縮短，因而依靠傳統(tǒng)趨勢分析來進行經(jīng)營決策常常不能奏效。必須建立全新的分析思路，研究突變的環(huán)境變化，并據(jù)此采取相應的對策。

4、改革技術手段，加快經(jīng)營硬件建設

現(xiàn)代企業(yè)所面對的環(huán)境是變化無常的，快速的信息收集、分析和反應，是企業(yè)成功的條件之一，這些有賴于技術手段的變革。企業(yè)經(jīng)營信息化是21世紀企業(yè)參與國際競爭的必要條件，我國的企業(yè)對這一點必須非常清楚。加快企業(yè)信息化的過程，與正在建設中的國家信息系統(tǒng)工程相匹配，才能分享建設的成果，這也是我國企業(yè)縮短與發(fā)達國家企業(yè)在經(jīng)營方面差距的最好途徑和機會。采取直線職能制，不能被其僵硬的結構所束縛住，還要不斷加強各職能上技術上的改革，這樣才能避免結構所帶來的弊端。

五、結語

不管怎么說，當今直線職能制是我國政府和企業(yè)主要采用的一種組織結構模式，不管怎樣發(fā)展變化，直線職能制將繼續(xù)適用。在無法提出一種完美的解決方案之前，我們似乎只能不斷對其改良，是指在漸進的變化中繼續(xù)發(fā)揮它的作用。

參考文獻：1.朱新艷《淺談直線職能制結構的功能缺陷及改良》

湖北財經(jīng)高等�？茖W校學報，201*年

2.《企業(yè)直線職能制》

3. 百度百科，直線職能制

第三篇：直線制職能制的特點

直線制職能制的特點

直線制職能制是集權和分權相結合的組織結構形式，它在保留直線制統(tǒng)一指揮優(yōu)點的基礎上，引入管理工作專業(yè)化的做法，既能保證統(tǒng)一指揮，又可以發(fā)揮職工管理部門的的參謀、指導作用，彌補領導人員在專業(yè)管理知識能力方面的不足，協(xié)助領導人員決策。所以，它不失為一種有助于提高管理效率的組織形式，在現(xiàn)代企業(yè)中適用范圍比較廣。

第四篇：直線職能制

直線職能制

目錄[隱藏]

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1、直線職能制定義

直線職能制組織結構是現(xiàn)實中運用得最為廣泛的一個組織形態(tài)，它把直線制結構與職能制結構結合起來，以直線為基礎，在各級行政負責人之下設置相應的職能部門，分別從事專業(yè)管理，作為該領導的參謀，實行主管統(tǒng)一指揮與職能部門參謀、指導相結合的組織結構形式。

直線職能制是直線制與職能制的結合。它是在組織內(nèi)部既有保證組織目標實現(xiàn)的直線部門，也有按專業(yè)分工設置的職能部門；但職能部門在這里的作用是作為該級直線領導者的參謀和助手，它不能對下級部門發(fā)布命令。這種組織結構形式吸取了直線制和職能制的優(yōu)點：一方面，各級行政負責人有相應的參謀機構作為助手，以充分發(fā)揮其專業(yè)管理的作用；另一方面，每一級管理機構又保持了集中統(tǒng)一的指揮。但在實際工作中，直線職能制有過多強調(diào)直線指揮，而對參謀職權注意不夠的傾向。由于這種組織結構形式具有以上的優(yōu)點，使得它在各國的組織中被普遍地采用，而且采用的時間也較長。我國目前大多數(shù)企業(yè)，甚至機關、學校、醫(yī)院等一般也都采用直線職能制的結構。

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2、直線職能型組織結構的主要特征

?以直線為基礎，在各級行政負責人之下設置相應的職能部門，分別從事專業(yè)管理，作為該級領導者的參謀，實行主管統(tǒng)一指揮與職能部門參謀、指導相結合的組織結構形式。

?職能參謀部門擬訂的計劃、方案以及有關指令，由直線主管批準下達；職能部門參謀只起業(yè)務指導作用，無權直接下達命令，各級行政領導人實行逐級負責，實行高度集權。

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3、直線職能制優(yōu)缺點

優(yōu)點：（1）把直線制組織結構和職能制組織結構的優(yōu)點結合起來，既能保持統(tǒng)一指揮，又能發(fā)揮參謀人員的作用；（2）分工精細，責任清楚，各部門僅對自己應做的工作負責，效率較高；（3）組織穩(wěn)定性較高，在外部環(huán)境變化不大的情況下，易于發(fā)揮組織的集團效率。

缺點：（1）部門間缺乏信息交流，不利于集思廣益地作出決策；（2）直線部門與職能部門（參謀部門）之間目標不易統(tǒng)一，職能部門之間橫向聯(lián)系較差，信息傳遞路線較長，矛盾較多，上層主管的協(xié)調(diào)工作量大；（3）難以從組織內(nèi)部培養(yǎng)熟悉全面情況的管理人才；（4）系統(tǒng)剛性大，適應性差，容易因循守舊，對新情況不易及時做出反應。

第五篇：直線制職能制的定義

直線制職能制的定義

直線制職能制是一種以直線制結構為基礎，在廠長經(jīng)理領導下設置相應的職能部門，實行廠長經(jīng)理統(tǒng)一指揮與職能部門參謀、指導相結合的組織結構形式。

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