第一篇：企業(yè)建立戰(zhàn)略運作系統(tǒng)

近年來，國內(nèi)外的管理書籍與企業(yè)管理熱點問題都在談?wù)搼?zhàn)略、執(zhí)行與細節(jié)，但是這些理論在企業(yè)實際運行過程中沒有真正從企業(yè)管理根本上解決問題。究其原因，的確有許多問題值得深思與探討。我們認為在企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃的過程中，其競爭的強弱是決定企業(yè)能否持續(xù)成長的關(guān)鍵，而企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃目標(biāo)的實現(xiàn)主要依靠是戰(zhàn)略運作系統(tǒng)作為保障體系。

　

　一、制定符合企業(yè)自身的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃是戰(zhàn)略運作系統(tǒng)的前提條件

要想辦好一個企業(yè)，并非輕而易舉的事情。企業(yè)應(yīng)首先制訂長遠的戰(zhàn)略規(guī)劃，而確定一個遠大的發(fā)展目標(biāo)，其目標(biāo)應(yīng)制定得科學(xué)而又高明些，這樣以來企業(yè)經(jīng)營者們才會有動力和壓力，其潛能才能得以充分地發(fā)揮。當(dāng)然，目標(biāo)也不能定得太高而脫離實際，否則，企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃沒有實現(xiàn)目標(biāo)的可能性，就會事倍功半。最好的辦法是能將總體目標(biāo)具體化。

要全面系統(tǒng)地分析實現(xiàn)既定目標(biāo)的有利條件和不利因素，或者說，存在哪些方面的機會與威脅。然后，依據(jù)上面的分析，確定實現(xiàn)既定目標(biāo)的戰(zhàn)略措施和戰(zhàn)略步驟。那些選擇起點高、規(guī)模大、投資多、周期較長的行業(yè)的商家，因為面臨的風(fēng)險也較大，掉頭改行又不容易，所以，尤其要認真做好企業(yè)長遠戰(zhàn)略規(guī)劃工作。如何制定長期經(jīng)營計劃，應(yīng)有以下幾個步驟：（1）確立經(jīng)營觀念，設(shè)定公司目標(biāo)。這一步的關(guān)鍵在于不僅要把經(jīng)營觀念或信條確定下來，而且要使其具體化，將總體目標(biāo)分解細化，使其成為指導(dǎo)各部分業(yè)務(wù)工作的方針和努力的方向。（2）進行預(yù)測。不管經(jīng)營者的主觀意向如何，公司實際上是為客觀環(huán)境所包圍。公司如果忽略了對客觀環(huán)境的分析預(yù)測，長期發(fā)展計劃則成為空中造樓。（3）構(gòu)想經(jīng)營計劃概要。經(jīng)營計劃是根據(jù)公司的“主觀意向”和所處的客觀環(huán)境而加以確定的。為了實現(xiàn)公司的目標(biāo)，必須突破客觀環(huán)境的限制。為此，必須決定用何種手段和如何實現(xiàn)公司目標(biāo)的計劃體系。這一決定是建立在個別計劃與階段計劃基礎(chǔ)上的。（4）設(shè)立個別計劃。也就是確定各個部門的具體計劃。如技術(shù)部門的產(chǎn)品研制計劃，財務(wù)部門的資金計劃，生產(chǎn)部門的盈利計劃等。（5）設(shè)立階段計劃。重要的一點是要認識到：“計劃的本質(zhì)在于選擇”。（6）編制預(yù)算。以預(yù)算形式表現(xiàn)出來的經(jīng)營計劃即可交付具體實施。

總之，制定符合企業(yè)自身的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃是企業(yè)戰(zhàn)略運作系統(tǒng)建立的前提條件。

二、量化細分企業(yè)目標(biāo)是實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的有力保障

企業(yè)有了戰(zhàn)略規(guī)劃，企業(yè)未來有了其戰(zhàn)略發(fā)展的方向，那么目標(biāo)則是指導(dǎo)企業(yè)各部門及個體活動的最終目的。目標(biāo)在企業(yè)中占有舉足輕重的地位。管理大師德魯克認為：“并不是有了工作才有目標(biāo)，而是相反，有了目標(biāo)才能確定每個人的工作�！彼�以企業(yè)的使命和任務(wù)必須轉(zhuǎn)化為目標(biāo)。如果企業(yè)在某個領(lǐng)域沒有目標(biāo)，這個領(lǐng)域的工作必然被忽視，該領(lǐng)域的企業(yè)員工也會輕視自己的工作。

有管理人士認為，企業(yè)能否通過目標(biāo)獲得競爭優(yōu)勢，主要取決于企業(yè)目標(biāo)陳述的貼切性和清晰性。他之所以強調(diào)目標(biāo)的“貼切性”和“清晰性”，原因有二：其一，真正意義上的目標(biāo)是企業(yè)整體的計劃確立后，將其分解細化，落實到全體員工中去，使全體員工圍繞著這個目標(biāo)去工作。其二，目標(biāo)的實現(xiàn)不是喊出來的，它還體現(xiàn)著企業(yè)對細節(jié)處理的能力。也就是如何把整體的目標(biāo)細化分解，變成各個公司的具體目標(biāo)，變成每個人的具體工作任務(wù)。這就是實施目標(biāo)時細節(jié)管理的體現(xiàn)。

現(xiàn)實中，通過細分目標(biāo)提高工作效率的企業(yè)有很多。青島海爾集團就是一個很好的例子。海爾企業(yè)管理的精髓之一，就是把任何一個總目標(biāo)科學(xué)準(zhǔn)確地細化分解。海爾細化分解組織目標(biāo)是按“集團——本部——事業(yè)部——各職能部門——責(zé)任部門——個人”的方式層層展開的。在細分的過程中，量化每個目標(biāo)管理的細節(jié)，即目標(biāo)管理細節(jié)的量化。

做好目標(biāo)細節(jié)的量化并不需要花太大的資本，關(guān)鍵在于企業(yè)能不能去做。企業(yè)必須用心做事，加快培養(yǎng)細節(jié)的量化意識，不斷創(chuàng)新目標(biāo)細節(jié)的量化制度。這樣，才能使員工的積極性得到充分發(fā)揮，使產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量得到不斷的改進。

三、建立戰(zhàn)略執(zhí)行系統(tǒng)是企業(yè)戰(zhàn)略運作的核心

目前中國大部分公司的執(zhí)行經(jīng)理在企業(yè)的日常運營管理上存在的主要問題有：缺乏有針對性的經(jīng)營計劃與預(yù)算，依靠老板的感覺打仗而不是靠腦子打仗；缺乏明確的崗位責(zé)任與職能分工，依靠老板的感覺用人而不是靠業(yè)績用人；缺乏對經(jīng)營過程的制度化管理，依靠老板的感覺經(jīng)營而不是靠科學(xué)的管理經(jīng)營；缺乏一套科學(xué)、有效的績效考核方法，依靠老板的權(quán)威與親情而不是靠制度和文化凝聚人。

要真正地提高企業(yè)的執(zhí)行力，使企業(yè)的運營高效快捷，對市場的反應(yīng)靈敏，企業(yè)就必須建立起一套強有力的獨立執(zhí)行系統(tǒng)—4r管理模式。4r系統(tǒng)的具體構(gòu)成是：r1（ready-all）

—執(zhí)行的計劃與預(yù)算系統(tǒng)；r2（responsibility）—執(zhí)行人的崗位職責(zé)系統(tǒng)；r3—（reviewww.hmlawpc.com/)

企業(yè)戰(zhàn)略管理系統(tǒng)(strategic enterprise management systems),戰(zhàn)略管理系統(tǒng)(strategic management systems)

目錄

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1 什么是戰(zhàn)略管理系統(tǒng)

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什么是戰(zhàn)略管理系統(tǒng)

戰(zhàn)略管理系統(tǒng)是指企業(yè)按照戰(zhàn)略管理過程的要求而設(shè)立的戰(zhàn)略管理組織、機構(gòu)、制度等的總稱。一個戰(zhàn)略管理系統(tǒng)的規(guī)范性程度隨企業(yè)的不同而不同。規(guī)范性包括系統(tǒng)在成員組成、職責(zé)、權(quán)力以及自由處置權(quán)等方面的明確程度。企業(yè)的規(guī)模和企業(yè)所處的發(fā)展階段主要決定著戰(zhàn)略管理系統(tǒng)的規(guī)范性。明茨博格認為小型企業(yè)可以采用“企業(yè)家戰(zhàn)略管理系統(tǒng)模式”這種模式中對戰(zhàn)略評價是非常不規(guī)范的，憑直覺進行，并且在范圍上是很有限的；另一種是“計劃性模式”，這種模式對戰(zhàn)略的評價是一個范圍很廣泛的、規(guī)范的和具有多層性的戰(zhàn)略管理系統(tǒng)，適合于大型企業(yè)。

大型企業(yè)和小型企業(yè)在采取上述模式時在很多的方面是不同的。計劃性模式的權(quán)力來源是管理者，企業(yè)家模式的權(quán)力來源是企業(yè)家；計劃性模式的組織環(huán)境是可預(yù)測的和穩(wěn)定的，企業(yè)家模式的組織環(huán)境是屈服的；計劃性模式的組織所處階段是大型的，企業(yè)家模式的組織所處階段是年輕的或小型的，強有力的領(lǐng)導(dǎo)。另外計劃性模式和企業(yè)家模式在決策動機、組織目標(biāo)、決策的連續(xù)性、模式的靈活性、行動幅度和方向的明確性也有很大的不同。

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影響戰(zhàn)略管理系統(tǒng)設(shè)計的因素

戰(zhàn)略管理的規(guī)范性研究：

在戰(zhàn)略管理過程中，究竟需要一個戰(zhàn)略管理系統(tǒng)具有多大程度的規(guī)范性，這是由許多因素所決定的。

一、斯坦納認為，這些決定因素包括：

組織的規(guī)模、占主導(dǎo)地位的管理風(fēng)格、企業(yè)環(huán)境和生產(chǎn)過程的復(fù)雜程度、企業(yè)面臨問題的實質(zhì)以及計劃系統(tǒng)的目的等。表1-3列出了這些因素對戰(zhàn)略管理系統(tǒng)規(guī)范性的影響方向。

從表1中可以看出：

其中一些因素可導(dǎo)致非常松散和欠規(guī)范的戰(zhàn)略管理系統(tǒng)，而另一些因素造就出非常正式的戰(zhàn)略管理系統(tǒng)。

設(shè)計一個合適的戰(zhàn)略管理系統(tǒng)不僅是一個科學(xué)問題，而且也是一個藝術(shù)問題。

戰(zhàn)略管理系統(tǒng)的規(guī)范性通常與兩個因素有非常大的關(guān)系：

---企業(yè)的規(guī)模

---企業(yè)所處的發(fā)展階段。

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戰(zhàn)略管理系統(tǒng)設(shè)計的模式

設(shè)計一個正規(guī)的戰(zhàn)略管理系統(tǒng)，一般有下列四種模式可供選擇：

1.自上而下的模式 這種模式最顯著的特點：是企業(yè)的高層管理決定整個企業(yè)的經(jīng)營方向，并對各個事業(yè)部或各個部門提出如何達到這一方向的具體指導(dǎo)。這樣，企業(yè)的高層管理人員可以集中精力去思考經(jīng)營方向，制定達到的戰(zhàn)略目標(biāo)和可以貫徹實施的戰(zhàn)略。不足之處是，企業(yè)高層管理可能會因為沒有經(jīng)過深思熟慮，對下層各個部門或事業(yè)部不能給出詳盡的指導(dǎo)；而且有可能由于指揮不當(dāng)而打亂了企業(yè)目前所執(zhí)行的計劃。此外，各個事業(yè)部的管理人員也可能會感到這種自上而下的指導(dǎo)對他們是一種約束。

2.自下而上的模式 企業(yè)總部需要的信息有：

主要的機會與威脅；主要目標(biāo)；實現(xiàn)目標(biāo)的戰(zhàn)略、關(guān)于銷售額、利潤額、所要達到的市場占有率以及資金需求等的數(shù)據(jù)；一定時期所需要的員工數(shù)量等。在各個事業(yè)部遞交計劃后，企業(yè)高層管理人員對此加以檢查與平衡，然后給予確認。這種模式的優(yōu)點：是企業(yè)高層管理人員對事業(yè)部沒有具體的指導(dǎo)，這樣各個事業(yè)部會感到計劃中的約束較少，從而能夠提出更加完善的戰(zhàn)略計劃；同時也給各個事業(yè)部提供了制定戰(zhàn)略計劃的學(xué)習(xí)機會。這種模式的不足之處是，有些習(xí)慣于自上而下指導(dǎo)方式的事業(yè)部管理人員會感到無所適從，從而影響企業(yè)戰(zhàn)略計劃的完整性。

3.上下結(jié)合的模式 所謂上下結(jié)合：是指在制定計劃的過程中，不僅總部和各個事業(yè)部的直線管理人員經(jīng)常聯(lián)系和對話，而且總部和各個事業(yè)部的職能管理人員也參與計劃制定活動。

--企業(yè)高層管理人員：對各個事業(yè)部提出指導(dǎo)原則，但這些指導(dǎo)原則是粗線條的，它允許各個事業(yè)部在制定它們自己的戰(zhàn)略計劃時有很大的自由度和靈活性。

--高層管理人員：在與事業(yè)部經(jīng)理們的對話中確定出企業(yè)基本的戰(zhàn)略目標(biāo)和戰(zhàn)略。

--企業(yè)總部與各個事業(yè)部的參謀輔助人員：在一起討論制定計劃手冊中的變化，計劃過程中所使用的數(shù)據(jù)等，并向經(jīng)理人員推薦適當(dāng)?shù)膽?zhàn)略。上下結(jié)合模式多為大型的分權(quán)制企業(yè)所采用，它的最大特點是可以產(chǎn)生較好的協(xié)調(diào)效果。從而，企業(yè)可以用較少的時間和精力形成更具有創(chuàng)造性計劃。

4.小組計劃模式這種模式是企業(yè)的總經(jīng)理與其他高層管理人員組成一個計劃小組，由總經(jīng)理負責(zé)，定期地共同處理企業(yè)所面臨的問題。這個小組的工作內(nèi)容與成員構(gòu)成具有很大的靈活性，可以因企業(yè)所遇問題的不同而采取各異的措施。小型的集權(quán)制企業(yè)多樂于采用這種模式，有的大型的集權(quán)制企業(yè)也可能采取這種模式。在企業(yè)中，如果總經(jīng)理與計劃小組中的成員有良好的人際關(guān)系，這種模式可以有很大的成效。另一方面，如果總經(jīng)理過分注意個人的權(quán)威并威脅著直線和職能管理人員，則不可能取得良好的效果。

明茨博格（mintzberg）認為，一些企業(yè)，尤其是小型企業(yè)可能采取“企業(yè)家戰(zhàn)略管理系統(tǒng)模式”（entrepreneurial mode）。

在這種模式中，對戰(zhàn)略的評價是非常不規(guī)范的，憑直覺進行，并且在范圍上是有限的。在另一極端，對戰(zhàn)略的評價是一個范圍廣泛的、規(guī)范的和具有多層性的戰(zhàn)略管理系統(tǒng)的一個部分。

這種戰(zhàn)略管理系統(tǒng)模式被稱為“計劃性模式”（planning mode）,它通常被大型企業(yè)所采用。處于上述兩種極端模式之間的第三種戰(zhàn)略管理系統(tǒng)就是“適應(yīng)性模式”(adaptive mode)。在這種模式中，企業(yè)所鑒別出的和評價的替代戰(zhàn)略方案，與當(dāng)前戰(zhàn)略有極大的相似性。一般說來，中型企業(yè)在相對穩(wěn)定的環(huán)境中大都采取這種模式。

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戰(zhàn)略管理系統(tǒng)的建立

建立戰(zhàn)略管理系統(tǒng)的第一步 , 是在企業(yè)各級管理人員中樹立戰(zhàn)略管理的思維和意識 , 進而建立上至最高管理層 , 下至海外基層營運單位的戰(zhàn)略管理系統(tǒng) , 制定包含目標(biāo)確定、方案選擇和評估、方案實施、 追蹤和反饋、方案修改和目標(biāo)達成等步驟的戰(zhàn)略決策程序 , 并落實到企業(yè)的各級機構(gòu) , 結(jié)合激勵機制保證程序的順利實施。在執(zhí)行過程中公司還要對管理人員進行設(shè)計戰(zhàn)略規(guī)劃和制定實施方法的培訓(xùn)。

戰(zhàn)略管理是保證企業(yè)沿著正確的發(fā)展方向前進的系統(tǒng)工程 , 它指導(dǎo)經(jīng)營、生產(chǎn)、財務(wù)管理和資本經(jīng)營、研究發(fā)展、資源配置、人力資源發(fā)展、信息系統(tǒng)建設(shè)等專項企業(yè)管理工作的策略和戰(zhàn)術(shù)的制定和執(zhí)行 , 并促使管理系統(tǒng)按戰(zhàn)略發(fā)展的需要不斷升級。戰(zhàn)略決策程序貫穿企業(yè)各級別、各專業(yè) , 決策內(nèi)容涉及企業(yè)的各項技術(shù)和管理工作。完備的決策系統(tǒng)對于內(nèi)外部環(huán)境進行持續(xù)監(jiān)控和動態(tài)分析 , 不但能使計劃趕上變化 , 而且可以有效地進行前瞻性決策 , 管理變化 , 領(lǐng)導(dǎo)變化。

企業(yè)戰(zhàn)略管理系統(tǒng)的建設(shè)是一項長期的、持續(xù)性的工作 , 在管理文化轉(zhuǎn)變上要下大工夫 , 在決策系統(tǒng)的建設(shè)和決策程序的制定方面需要做深入細致的工作。 戰(zhàn)略管理系統(tǒng)的建設(shè)不能以搞運動的方式進行 , 無計劃、無目標(biāo) , 虎頭蛇尾 ；沒有決策系統(tǒng)和管理文化支撐的戰(zhàn)略管理規(guī)劃很可能流于表面文章 , 不能落實和執(zhí)行 , 也難以根據(jù)經(jīng)營環(huán)境的變化進行有效調(diào)整。因此 , 企業(yè)戰(zhàn)略管理系統(tǒng)建設(shè)的成功在很大程度上取決于企業(yè)管理層是否有戰(zhàn)略管理的理念 , 是否有決心通過企業(yè)結(jié)構(gòu)和工作系統(tǒng)的革新來實現(xiàn)這一理念。所以 , 理順決策主體的內(nèi)部關(guān)系 , 建立科學(xué)管理制度 , 保證決策層的領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)是戰(zhàn)略管理能否成功的關(guān)鍵。

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