第一篇：中小企業(yè)人力資源規(guī)劃困惑與解決之道

中小企業(yè)人力資源規(guī)劃困惑與解決之道

在企業(yè)的人力資源管理中，人力資源規(guī)劃不僅具有先導(dǎo)性和戰(zhàn)略性，在實施企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃和目標(biāo)的過程中也具有舉足輕重的作用。當(dāng)前,越來越多的中小企業(yè)人力資源規(guī)劃的制定更是存在許多困惑和無奈。

在知識經(jīng)濟條件下,人力資源對中小企業(yè)的發(fā)展具有舉足輕重的作用。越來越多的中小企業(yè)主、企業(yè)管理層也

逐漸認識到人力資源管理對企業(yè)發(fā)展的重要性，但對于人力資源規(guī)劃的制定卻始終存在許多困惑和無奈。

“人力資源規(guī)劃很簡單，不就是些招聘、薪酬之類的內(nèi)容，有時再加點兒培訓(xùn)方面的東西。”、“老總還在拍腦袋定戰(zhàn)略,我又怎么搞得出規(guī)劃(人力資源規(guī)劃)”、“人力資源規(guī)劃做了也沒多大意義，計劃沒有變化快，到頭來能兌現(xiàn)的也不過20-30”。以上便是許多中小企業(yè)hr們對于人力資源規(guī)劃的看法。那么，究竟中小企業(yè)有沒必要進行人力資源規(guī)劃？怎樣才能制定出科學(xué)的人力資源規(guī)劃？首先讓我們分析一下中小企業(yè)人力資源規(guī)劃實施效果不盡理想的原因：

1．對人力資源規(guī)劃的認識不全面

做好人力資源管理有三部曲：明確戰(zhàn)略規(guī)劃——人力資源規(guī)劃——人力資源管理體系與具體的執(zhí)行計劃。企業(yè)的整體發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)決定了人力資源規(guī)劃的內(nèi)容，而這些內(nèi)容又為建立人力資源管理體系、制定具體的人員補充計劃、人員使用計劃、人員接替與晉升計劃、教育培訓(xùn)計劃、評估與激勵計劃、勞動關(guān)系計劃、退休解聘計劃等等提供了方向指引和依據(jù)。廣義上的人力資源規(guī)劃包含了所有這些具體內(nèi)容，而決不僅僅“只是些招聘、薪酬之類的內(nèi)容,有時再加點培訓(xùn)方面的東西”。

人力資源規(guī)劃是企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃的重要組成部分，同時也是企業(yè)各項人力資源管理工作的基礎(chǔ)和依據(jù)。而中小企業(yè)的管理者和hr們恰恰沒有充分意識到這一點，從而在具體制定和實施過程中缺乏足夠的重視，各級部門主管和直線經(jīng)理也未能有效配合。

2．公司戰(zhàn)略目標(biāo)不明確

人力資源部門必須結(jié)合企業(yè)戰(zhàn)略的實施予以人力資源的支持和保證。在人力資源開發(fā)與管理活動中，應(yīng)以戰(zhàn)略目標(biāo)出發(fā)，以戰(zhàn)略為指導(dǎo)，確保人力資源政策的正確性與有效性。因此，人力資源規(guī)劃的前提是企業(yè)發(fā)展與企業(yè)戰(zhàn)略首先要明晰，而后才能分解到人力資源方面，隨后才會有人員需求計劃、招聘計劃、薪資福利計劃等與之相配套。而中小企業(yè)一般缺乏較明確的發(fā)展戰(zhàn)略，尤其在快速擴張階段，往往涉足于不同的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，其中不乏許多新興產(chǎn)業(yè)。而這些新興產(chǎn)業(yè)在研發(fā)、營銷、管理、服務(wù)等各個環(huán)節(jié)沒有成熟的經(jīng)驗可以借鑒，尤其是一些新開拓的項目,定崗定編工作不象傳統(tǒng)業(yè)務(wù)那么成熟。因此在人力資源管理方面也不可能有明確的規(guī)劃，只能是走一步，看一步。

3．企業(yè)外部環(huán)境變化太快，不易規(guī)劃

市場發(fā)展變化速度很快,而行業(yè)盡管隨市場變化而作規(guī)劃,到年終目標(biāo)達成率也不過20-30。如某it公司是聯(lián)想在某區(qū)域的大代理商之一。在年初,該公司的人力資源部根據(jù)公司的年度發(fā)展戰(zhàn)略制定出了本年度公司的人力資源規(guī)劃。但是在新的一年開始不到三個月的時間里,聯(lián)想集團自身的戰(zhàn)略、組織結(jié)構(gòu)發(fā)生重大變化。于是作為供應(yīng)鏈上的一個環(huán)節(jié),該it公司也必須隨之調(diào)整整個公司的人力資源規(guī)劃,根據(jù)要求重新進行公司的人員設(shè)置與編制,重新制定與之相關(guān)的一系列培訓(xùn)計劃等。事實上,企業(yè)外部的政治、經(jīng)濟、法律、技術(shù)、文化等一系列因素一直處于動態(tài)的變化中,相應(yīng)地就會引起企業(yè)內(nèi)部的戰(zhàn)略目標(biāo)不斷地變化,從而又會導(dǎo)致人力資源規(guī)劃隨之變化。

4．缺乏人力資源規(guī)劃的專門技術(shù)與人才

目前，雖然許多中小企業(yè)成立了人力資源部，但在行使部門職能的時候，普遍存在一些問題，主要表現(xiàn)在：第一、整體素質(zhì)不高，專業(yè)人員很少，專業(yè)知識儲備不足，專業(yè)技能不夠；第二、缺乏系統(tǒng)的職業(yè)培訓(xùn)；第三、許多人力資源工作者土生土長，沒有受過良好的培訓(xùn)，沒有經(jīng)過正規(guī)大公司的熏陶，眼界不高。人力資源工作是一項非常獨特的工作，對個人素質(zhì)、領(lǐng)悟能力和學(xué)習(xí)能力要求都很高。而在這些綜合因素中，有很多不是通過正規(guī)教育過程所能獲得的。一位優(yōu)秀的人力資源工作者不是靠認證也不是靠理論培養(yǎng)的，需要的是其對工作深刻體驗和對社會的敏銳洞察。否則，單純依靠原理、技術(shù)或數(shù)據(jù)處理的培訓(xùn)造就的人力資源工作者無異于紙上談兵。鑒于人力資源開發(fā)與管理正在向中小企業(yè)滲透的現(xiàn)實，隨著各家企業(yè)對人力資源工作認識和實踐的不斷加深，人力資源規(guī)劃工作一定會在企業(yè)的發(fā)展過程中發(fā)揮出強大的推動作用。

人力資源規(guī)劃工作是組織可持續(xù)發(fā)展的保障，其重要性對于尋求發(fā)展壯大的中小企業(yè)尤為突出。而能否制定并有效實施人力資源規(guī)劃并不取決于公司規(guī)模的大小，最關(guān)鍵的是依據(jù)公司的發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營管理特點制定出適合的政策。針對當(dāng)前大多數(shù)中小企業(yè)的經(jīng)營特點和工作當(dāng)中面臨的問題，我們提出以下幾點建議：

1．

明確企業(yè)核心人力資源

人力資源規(guī)劃的起點是明確界定企業(yè)的核心競爭優(yōu)勢，也就是在企業(yè)的經(jīng)營環(huán)境中，他的生存價值是什么？他保持競爭優(yōu)勢的資源（技術(shù)、資本或管理）是什么？籍此才能真正找到保持競爭能力的核心人力資源。核心人力資源是決定企業(yè)生存發(fā)展能力的關(guān)鍵因素，需要激勵機制、教育培訓(xùn)、設(shè)計合適的職業(yè)生涯計劃、不斷的招聘才能確保

核心人力資源群體量的擴充，質(zhì)的提高，并能長期的駐留于企業(yè)。

2．制定具有前瞻性的彈性人力資源規(guī)劃

所謂彈性人力資源規(guī)劃，就是基于企業(yè)的核心競爭能力，重新評估并規(guī)劃企業(yè)的人力資源，形成一個一般性的人力資源組合，以便在保證企業(yè)核心競爭優(yōu)勢需要的條件下，達到滿足因外部經(jīng)營環(huán)境變化導(dǎo)致的臨時性人力需求的目標(biāo)。具體而言，就是在評估現(xiàn)有人力資源存量和界定企業(yè)核心人力資源的基礎(chǔ)上，制定預(yù)備性的支援人力規(guī)劃，并做出相應(yīng)的培訓(xùn)計劃，其目標(biāo)是在企業(yè)面臨生產(chǎn)或服務(wù)能力擴張性機遇時，盡可能快地為核心人員配備中層支援人員，以提高組織的反應(yīng)能力。

隨著知識經(jīng)濟時代的到來，中小企業(yè)面臨的經(jīng)營環(huán)境越來越無法預(yù)測，充滿變數(shù)又商機無限。人力資源規(guī)劃必須適應(yīng)企業(yè)經(jīng)營管理的需要,保持一定的彈性,以免企業(yè)發(fā)生戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移時出現(xiàn)人力資源僵化、失調(diào)而妨礙企業(yè)的發(fā)展。同時要進一步加強人力資源規(guī)劃對人力資源管理活動的前瞻性、方向性和預(yù)見性功能。

3．建立三維立體人力資源管理模式

切實可行的人力資源規(guī)劃一定是建立在內(nèi)部充分溝通、相互協(xié)作基礎(chǔ)之上的。根據(jù)中小企業(yè)人力資源管理的特點，建立一個在決策層、一線經(jīng)理和人力資源管理部門之間科學(xué)分工協(xié)作的三維立體管理模式，將有助于人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的制定與實施。

三維立體模式是指由決策層、人力資源管理部門、一線經(jīng)理科學(xué)地分工負責(zé)人力資源管理的各項業(yè)務(wù)，并進行相應(yīng)的協(xié)作。總的來說，決策層負責(zé)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃(同時人力資源部門和一線經(jīng)理要給予協(xié)作)和支持人力資源部門、一線經(jīng)理的人力資源工作；人力資源管理部門負責(zé)崗位分析、崗位評價等基礎(chǔ)業(yè)務(wù)，并協(xié)助一線經(jīng)理做好核心業(yè)務(wù)(如大量的人力資源管理標(biāo)準建設(shè)和事務(wù)性服務(wù))和協(xié)助決策層做好人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃；一線經(jīng)理負責(zé)在人力資源管理的核心業(yè)務(wù)中把持關(guān)鍵環(huán)節(jié)，并協(xié)助人力資源部門做好崗位分析和崗位評價等基礎(chǔ)工作，以及協(xié)助決策層做好人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃。

第二篇：中小企業(yè)人力資源規(guī)劃存在的問題與對策

在企業(yè)人力資源管理中，人力資源規(guī)劃不僅具有先導(dǎo)性，而且具有戰(zhàn)略性，所以對企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略和目標(biāo)的實現(xiàn)具有舉足輕重的作用。

人是生產(chǎn)力諸要素中最活躍的因素。當(dāng)代企業(yè)管理是以人為中心的管理，人是知識、信息、技術(shù)等資源的載體。人力資源是企業(yè)最寶貴的資源，企業(yè)間的競爭歸根到底表現(xiàn)為人才的競爭。美國鋼鐵大王卡耐基就曾說：“假如我的企業(yè)被燒掉了，但把人留住，我20年后還是鋼鐵大王”。這就說明作為市場主體的企業(yè)必須高度重視人力資源的管理。

現(xiàn)在越來越多的中小企業(yè)家、企業(yè)管理者都逐漸認識到人力資源管理對企業(yè)發(fā)展的重要性，但在人力資源規(guī)劃中仍然存在許多問題和困惑。

究竟中小企業(yè)有沒有必要進行人力資源規(guī)劃？怎樣才能制定出科學(xué)的人力資源規(guī)劃？首先讓我們分析一下中小企業(yè)人力資源規(guī)劃中存在的普遍問題：

1.對人力資源規(guī)劃的重要性認識不足

人力資源規(guī)劃是企業(yè)戰(zhàn)略管理的重要組成部分。企業(yè)的整體發(fā)展戰(zhàn)略決定了人力資源規(guī)劃的內(nèi)容，而這些內(nèi)容又為建立人力資源管理體系、制定具體的人員補充計劃、人員使用計劃、人員接替與晉升計劃、教育培訓(xùn)計劃、薪酬與激勵計劃、勞動關(guān)系計劃等提供了方向。中小企業(yè)往往難以從戰(zhàn)略的高度來思考人力資源管理工作。甚至有的老板簡單地認為，人力資源管理無非是缺人時招人、上崗前培訓(xùn)、發(fā)工資前考核三部曲，怎么也與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略掛不上勾。不能從企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃——人力資源規(guī)劃——人力資源管理的流程上實施人力資源規(guī)劃與管理。

而中小企業(yè)的管理者和hr們恰恰也沒有充分意識到這一點，在具體制定和實施人力資源規(guī)劃時易走入就事論事、出了什么問題就解決什么問題的怪圈中，沒有從支持企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的角度來規(guī)劃人力資源工作。各部門主管和直線經(jīng)理也常常認為人力資源管理是人力資源部門的事，跟自己關(guān)系不大。未能從人力資源的系統(tǒng)管理上加以有效配合。

2.企業(yè)戰(zhàn)略不清晰、目標(biāo)不明確

人力資源規(guī)劃是企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的重要組成部分，同時也是企業(yè)各項管理工作的基礎(chǔ)和依據(jù)。但許多中小企業(yè)沒有清晰的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和明確的戰(zhàn)略目標(biāo)。使人力資源規(guī)劃沒有方向感，不知道企業(yè)未來究竟需要什么樣的核心能力和核心人才。企業(yè)尤其在快速擴張階段，往往涉足于不同的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，其中不乏許多新興產(chǎn)業(yè)。而這些新興產(chǎn)業(yè)在研發(fā)、生產(chǎn)、營銷、管理、服務(wù)等各個環(huán)節(jié)也沒有成熟的經(jīng)驗可以借鑒，如一些新開拓的項目，定崗定編工作也不象傳統(tǒng)業(yè)務(wù)那么成熟，在人力資源管理方面大多是走一步，看一步。由于企業(yè)戰(zhàn)略不清晰、目標(biāo)不明確，導(dǎo)致人力資源規(guī)劃缺乏方向性和目的性。

3.人力資源規(guī)劃不能隨著外部環(huán)境的變化而及時調(diào)整

信息社會唯一不變的就是變。市場發(fā)展變化快，企業(yè)對市場變化的反映比較快，企業(yè)戰(zhàn)略在調(diào)整，但人力資源規(guī)劃往往不能得到及時調(diào)整。造成企業(yè)所需的人才不能得到及時的供應(yīng)。

4.缺乏人力資源管理的專門人才

　現(xiàn)實中，許多中小企業(yè)沒有設(shè)立人力資源部，大多由辦公室履行人力資源管理的職能。即使設(shè)了人力資源部的企業(yè)，在行使人力資源管理職能的時候，也普遍存在一些問題。主要表現(xiàn)在：第一、人力資源管理人員在人力資源管理專業(yè)方面的知識儲備不足，專業(yè)技能不夠；第二、缺乏系統(tǒng)的人力資源職業(yè)培訓(xùn)，取得人力資源管理師職業(yè)資格的寥寥無幾。他們雖然有豐富的行政管理經(jīng)驗，但往往缺乏系統(tǒng)的人力資源管理知識，憑所謂的經(jīng)驗或感覺辦事。多數(shù)中小企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)對人力資源管理知識的學(xué)習(xí)培訓(xùn)認識不足，沒有有效安排人力資源管理者進行系統(tǒng)的人力資源管理知識的培訓(xùn)學(xué)習(xí)。人力資源管理者在沒有管理咨詢的前提下，很難作出像樣的、專業(yè)的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃來。

人力資源工作是一項非常專業(yè)的工作，對個人素質(zhì)、領(lǐng)悟能力和學(xué)習(xí)能力要求都很高。一位優(yōu)秀的人力資源工作者，需要的是其對工作的深刻體驗、對社會與人才的敏銳洞察和強烈的責(zé)任感。

人力資源規(guī)劃工作是組織可持續(xù)發(fā)展的保障，其重要性對于尋求發(fā)展壯大的中小企業(yè)尤為突出。而能否制定并有效實施人力資源規(guī)劃并不取決于公司規(guī)模的大小，最關(guān)鍵的是要依據(jù)公司的發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營管理特點制定出適合自己的人才政策。針對當(dāng)前大多數(shù)中小企業(yè)人力資源管理的現(xiàn)狀和普遍存在的問題，提出以下對策：

1.企業(yè)一把手要親自抓人力資源規(guī)劃工作

人力資源規(guī)劃關(guān)系到企業(yè)的人才戰(zhàn)略，決不僅僅是人力資源部門的事，企業(yè)一把手要親自抓。只有領(lǐng)導(dǎo)重視了，這項工作才能落到實處。再則，企業(yè)一把手對企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略最清晰，對企業(yè)的競爭能力最了解，對企業(yè)需要什么樣的人才感觸最深，對留住核心人才最關(guān)注。人力資源規(guī)劃，關(guān)系到企業(yè)的未來，不是可有可無，而是要一定做好。

2．制定明確的人力資源規(guī)劃流程<

第三篇：中小企業(yè)人力資源規(guī)劃存在的問題與對策

在企業(yè)人力資源管理中，人力資源規(guī)劃不僅具有先導(dǎo)性，而且具有戰(zhàn)略性，所以對企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略和目標(biāo)的實現(xiàn)具有舉足輕重的作用。

人是生產(chǎn)力諸要素中最活躍的因素。當(dāng)代企業(yè)管理是以人為中心的管理，人是知識、信息、技術(shù)等資源的載體。人力資源是企業(yè)最寶貴的資源，企業(yè)間的競爭歸根到底表現(xiàn)為人才的競爭。美國鋼鐵大王卡耐基就曾說：“假如我的企業(yè)被燒掉了，但把人留住，我20年后還是鋼鐵大王”。這就說明作為市場主體的企業(yè)必須高度重視人力資源的管理。

現(xiàn)在越來越多的中小企業(yè)家、企業(yè)管理者都逐漸認識到人力資源管理對企業(yè)發(fā)展的重要性，但在人力資源規(guī)劃(內(nèi)容來源好 范文網(wǎng)WWwww.hmlawpc.com)中仍然存在許多問題和困惑。

究竟中小企業(yè)有沒有必要進行人力資源規(guī)劃？怎樣才能制定出科學(xué)的人力資源規(guī)劃？首先讓我們分析一下中小企業(yè)人力資源規(guī)劃中存在的普遍問題：

1.對人力資源規(guī)劃的重要性認識不足

人力資源規(guī)劃是企業(yè)戰(zhàn)略管理的重要組成部分。企業(yè)的整體發(fā)展戰(zhàn)略決定了人力資源規(guī)劃的內(nèi)容，而這些內(nèi)容又為建立人力資源管理體系、制定具體的人員補充計劃、人員使用計劃、人員接替與晉升計劃、教育培訓(xùn)計劃、薪酬與激勵計劃、勞動關(guān)系計劃等提供了方向。中小企業(yè)往往難以從戰(zhàn)略的高度來思考人力資源管理。甚至有的老板簡單地認為，人力資源管理無非是缺人時招人、上崗前培訓(xùn)、發(fā)工資前考核三部曲，怎么也與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略掛不上勾。不能從企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃——人力資源規(guī)劃——人力資源管理的流程上實施人力資源規(guī)劃與管理。

而中小企業(yè)的管理者和hr們恰恰也沒有充分意識到這一點，在具體制定和實施人力資源規(guī)劃時易走入就事論事、出了什么問題就解決什么問題的怪圈中，沒有從支持企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的角度來規(guī)劃人力資源。各部門主管和直線經(jīng)理也常常認為人力資源管理是人力資源部門的事，跟自己關(guān)系不大。未能從人力資源的系統(tǒng)管理上加以有效配合。

2.企業(yè)戰(zhàn)略不清晰、目標(biāo)不明確

人力資源規(guī)劃是企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的重要組成部分，同時也是企業(yè)各項管理的基礎(chǔ)和依據(jù)。但許多中小企業(yè)沒有清晰的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和明確的戰(zhàn)略目標(biāo)。使人力資源規(guī)劃沒有方向感，不知道企業(yè)未來究竟需要什么樣的核心能力和核心人才。企業(yè)尤其在快速擴張階段，往往涉足于不同的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，其中不乏許多新興產(chǎn)業(yè)。而這些新興產(chǎn)業(yè)在研發(fā)、生產(chǎn)、營銷、管理、服務(wù)等各個環(huán)節(jié)也沒有成熟的經(jīng)驗可以借鑒，如一些新開拓的項目，定崗定編也不象傳統(tǒng)業(yè)務(wù)那么成熟，在人力資源管理方面大多是走一步，看一步。由于企業(yè)戰(zhàn)略不清晰、目標(biāo)不明確，導(dǎo)致人力資源規(guī)劃缺乏方向性和目的性。

3.人力資源規(guī)劃不能隨著外部環(huán)境的變化而及時調(diào)整

信息社會唯一不變的就是變。市場發(fā)展變化快，企業(yè)對市場變化的反映比較快，企業(yè)戰(zhàn)略在調(diào)整，但人力資源規(guī)劃往往不能得到及時調(diào)整。造成企業(yè)所需的人才不能得到及時的供應(yīng)。

4.缺乏人力資源管理的專門人才

　現(xiàn)實中，許多中小企業(yè)沒有設(shè)立人力資源部，大多由辦公室履行人力資源管理的職能。即使設(shè)了人力資源部的企業(yè)，在行使人力資源管理職能的時候，也普遍存在一些問題。主要表現(xiàn)在：第一、人力資源管理人員在人力資源管理專業(yè)方面的知識儲備不足，專業(yè)技能不夠；第二、缺乏系統(tǒng)的人力資源職業(yè)培訓(xùn)，取得人力資源管理師職業(yè)資格的寥寥無幾。他們雖然有豐富的行政管理經(jīng)驗，但往往缺乏系統(tǒng)的人力資源管理知識，憑所謂的經(jīng)驗或感覺辦事。多數(shù)中小企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)對人力資源管理知識的學(xué)習(xí)培訓(xùn)認識不足，沒有有效安排人力資源管理者進行系統(tǒng)的人力資源管理知識的培訓(xùn)學(xué)習(xí)。人力資源管理者在沒有管理咨詢的前提下，很難作出像樣的、專業(yè)的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃來。

人力資源是一項非常專業(yè)的，對個人素質(zhì)、領(lǐng)悟能力和學(xué)習(xí)能力要求都很高。一位優(yōu)秀的人力資源者，需要的是其對的深刻體驗、對社會與人才的敏銳洞察和強烈的責(zé)任感。

人力資源規(guī)劃是組織可持續(xù)發(fā)展的保障，其重要性對于尋求發(fā)展壯大的中小企業(yè)尤為突出。而能否制定并有效實施人力資源規(guī)劃并不取決于公司規(guī)模的大小，最關(guān)鍵的是要依據(jù)公司的發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營管理特點制定出適合自己的人才政策。針對當(dāng)前大多數(shù)中小企業(yè)人力資源管理的現(xiàn)狀和普遍存在的問題，提出以下對策：

1.企業(yè)一把手要親自抓人力資源規(guī)劃

人力資源規(guī)劃關(guān)系到企業(yè)的人才戰(zhàn)略，決不僅僅是人力資源部門的事，企業(yè)一把手要親自抓。只有領(lǐng)導(dǎo)重視了，這項才能落到實處。再則，企業(yè)一把手對企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略最清晰，對企業(yè)的競爭能力最了解，對企業(yè)需要什么樣的人才感觸最深，對留住核心人才最關(guān)注。人力資源規(guī)劃，關(guān)系到企業(yè)的未來，不是可有可無，而是要一定做好。

2．制定明確的人力資源規(guī)劃流程<

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理清企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略——確定企業(yè)現(xiàn)實與未來所需的核心能力——確定企業(yè)所需的核心人才——進行崗位分析——進行人才需求預(yù)測——進行人才供應(yīng)預(yù)測——制定人才招募與儲備計劃——制定人才培訓(xùn)與開發(fā)計劃——制定人才薪酬與激勵計劃——制定人才績效考核與晉升計劃，按此流程制定和實施人力資源規(guī)劃。

3．根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，確定企業(yè)核心人才

人力資源規(guī)劃的起點是清晰的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和確定的企業(yè)核心競爭能力，從而確定企業(yè)核心人才。這是人力資源規(guī)劃的根本。核心人力資源是決定企業(yè)生存發(fā)展的關(guān)鍵因素，人才需要激勵機制、需要教育培訓(xùn)、需要設(shè)計合適的職業(yè)生涯計劃、需要量的擴充，質(zhì)的提高，并能長期的駐留于企業(yè)。

需要特別強調(diào)的是，人力資源總監(jiān)、人力資源部經(jīng)理、人力資源主管是企業(yè)核心人才之一。人力資源規(guī)劃的目標(biāo)就是滿足企業(yè)發(fā)展中的人才需求，實現(xiàn)人才供需的基本平衡。

4.制定具有前瞻性的彈性的人力資源規(guī)劃

所謂彈性人力資源規(guī)劃，就是基于企業(yè)的核心競爭能力，能根據(jù)市場的不斷變化，及時重新評估并調(diào)整企業(yè)的人力資源規(guī)劃，在保證企業(yè)核心競爭優(yōu)勢的條件下，及時滿足因外部經(jīng)營環(huán)境變化導(dǎo)致的人才的需求。就是在評估現(xiàn)有人力資源存量和界定企業(yè)核心人力資源的基礎(chǔ)上，完善預(yù)備性的人力儲備規(guī)劃，其目標(biāo)是在企業(yè)面臨生產(chǎn)或服務(wù)能力擴張性機遇時，盡可能快地配備企業(yè)所需的核心人員，以提高組織的快速反應(yīng)能力。

隨著知識經(jīng)濟的到來，中小企業(yè)面臨的經(jīng)營環(huán)境越來越無法預(yù)測，充滿變數(shù)又商機無限。人力資源規(guī)劃必須適應(yīng)企業(yè)經(jīng)營管理的需要，保持一定的彈性，以免企業(yè)發(fā)生戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移而出現(xiàn)人力資源僵化、失調(diào)而妨礙企業(yè)的發(fā)展。同時要進一步加強人力資源規(guī)劃對人力資源管理活動的前瞻性、方向性和預(yù)見性功能。

5.建立三維人力資源規(guī)劃管理模式

切實可行的人力資源規(guī)劃一定是建立在內(nèi)部充分溝通、相互協(xié)作基礎(chǔ)之上的。根據(jù)中小企業(yè)人力資源管理的特點，需建立一個在決策層、人力資源管理部門和一線經(jīng)理之間進行科學(xué)分工與協(xié)作的三維人力資源規(guī)劃模式，這將有助于人力資源規(guī)劃的制定與實施。

三維人力資源管理模式，要求決策層負責(zé)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的把關(guān)，人力資源部門和一線經(jīng)理要給予協(xié)作；人力資源管理部門具體負責(zé)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的制定、崗位分析、需求和供給預(yù)測、招聘、培訓(xùn)、薪酬設(shè)計、績效考核與激勵及人力資源規(guī)劃評價等基礎(chǔ)業(yè)務(wù)；一線經(jīng)理配合人力資源管理部門做好崗位分析、人員的面試篩選、崗前技能培訓(xùn)、嚴格管理和評估激勵等輔助，形成對人力資源規(guī)劃齊抓共管的局面。

6．加強人力資源管理隊伍建設(shè)

把既有人力資源管理實際經(jīng)驗，又有人力資源系統(tǒng)理論知識的人才配備到人力資源管理崗位上來。對從事人力資源管理的各級人員進行系統(tǒng)的培訓(xùn)，不斷提高其人力資源管理水平。

總之，中小企業(yè)不但要重視整體戰(zhàn)略規(guī)劃，而且要制定與整體戰(zhàn)略相適應(yīng)的人力資源規(guī)劃，制定適宜的選人、用人、育人、激人、留人的人才政策，保證企業(yè)核心競爭能力。

人力資源規(guī)劃服務(wù)于企業(yè)的總體發(fā)展戰(zhàn)略，規(guī)定著企業(yè)人力資源開發(fā)、使用和激勵的大政方針，為企業(yè)發(fā)展提供所需的人力支持，實現(xiàn)人力資源的供需平衡和最佳配置，保持企業(yè)智力資本競爭的優(yōu)勢，保證企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。

第四篇：中小企業(yè)人力資源管理之困惑

中小企業(yè)人力資源管理之困惑

人力資源管理或以前的人事行政管理（這兩者之間從理論上說也許有較大的不同），既是經(jīng)營管理的前沿話題，在實際的運作體系中又常常成為邊緣化的對象�？偸窃谇逦�與模糊之間徘徊，顛峰與谷底之中顛簸，若即若離，重要并痛苦著。人力資源之重要性似乎是一個不需要過多詮釋的命題，但為什么會出現(xiàn)如此尷尬而又不可思議之狀況呢？這個問題是一個多重因素交織的問題，從不同的層面，不同的角度論述的大家專著已是汗牛充棟，無可勝數(shù)，結(jié)論可能也會是“百花齊放，百家爭嗚”，故筆者卻不想也無法進行“三百親十度”視角的全方位分析，僅能結(jié)合自己經(jīng)歷與體會就常見“困惑”作以很“個人”的分析。

一、人力資源與人力資源管理不是同一個概念

這一點也許是人力資源管理者發(fā)牢騷時最易提到的話題：“唉，什么人力資源管理是第一資源呀，人力資源什么也不是”！也許是把這兩個概念沒有較好區(qū)分的原因吧，人力資源是公司達成企業(yè)整體目標(biāo)的輸入項之一，而人資源管理者則是人力資源工作達成的具體操作者，雖然人力資源管理者是人力資源工作的具體擔(dān)當(dāng)者，也可以說人力資源管理者是人力資源的具休化。但實際工作中，由于人力資源工作的特殊性所決定，影響企業(yè)人力資源導(dǎo)向的因素較多，例如：培訓(xùn)是公司人力資源提升及執(zhí)行力提升的重要途徑，但若公司不重視，不愿投入資源或其它部門配合不到位，或公司業(yè)務(wù)忙時，連老總也只能敷衍：培訓(xùn)？等一下再說吧！人員的定位很大程度上可能是職能部門或公司決策層左右，人力資源很大程序上只能是敲敲邊鼓。考核獎懲及去留的決定，只能是職能部門、公司高層決定，人力資源部很可是過程的參與者或呈辦者的角色。一句話：人力資源在大部分公司里的權(quán)責(zé)都會被不同程度地被分割。往往成為二次權(quán)力。不論我們愿不愿承認，不論是何種原因?qū)е碌慕Y(jié)果，公司的人力資源工作的好壞都不是由人力資源一個部門決定的，客觀地說，好，不全是人力資源部門的功能；反之，也不全是人力資源的不力。這種觀點可能決策層更易產(chǎn)生。

這與整個企業(yè)管理初級階段的大壞境不無關(guān)系，到底什么是人力資源可能還是一個較新的概念，現(xiàn)在大部分公司“行政人事部”的標(biāo)牌都也換為“人力資源部”，但在公司高層的深層觀念中是否隨標(biāo)牌的變換而同步更新才是聞關(guān)鍵的！

二、人力資源部門職責(zé)難以明晰化，是整體職能規(guī)劃所必須的

當(dāng)然這樣提出是與其它部門如營銷部、生產(chǎn)部、開發(fā)部、技術(shù)部等部門相比而言。由于人力資源部是一個職能別部門與部門別部門交織的部門，職能別也就是說它不僅僅指做好本部門工作就ok，很大一部分職能還與其它部門有關(guān)，而其它部門又往往處于直線職能體系

中，有直接的上級部門，好多職能如規(guī)章制度的執(zhí)行其實需要與各職能部門的配合，可問題就出來：公司制度執(zhí)行不好，到底是人力資源部制訂、督查不力，還是各職能部門宣導(dǎo)、推動落實不力？招不到高級適合公司的人才，是人力資源工作不力還是公司不舍得與人才能力相匹配的高薪？

有的外資公司也叫人力資源部（或行政人事部）為不管部，很明顯也就是產(chǎn)品環(huán)上的職能部門不方便管或不愿管理的工作大概都可以劃過來。所以人力資源部往往是大到企業(yè)文化、管理理念、公司組織架構(gòu)、整體策劃等管理大家、心理學(xué)家都只能“各抒己見”的大課題，也有吃喝拉撒的雞毛蒜皮，還有內(nèi)部沖突及勞資關(guān)系的大難題。當(dāng)然大的集團化公司人力資源與行政部分開的可能令當(dāng)別論。

醫(yī)能醫(yī)人而不能自醫(yī)。人力資源部是公司人力資源規(guī)化、職能部門崗位職責(zé)的制定者，自己卻不能給自己一個明確的定位、清晰的職能界定，真是讓人難以想得通但又必須面對！這一點正是人力資源部與其它部門最大差異點，也是挑戰(zhàn)點。

三、職位需求與現(xiàn)人力資源管理者素質(zhì)與實操能力的要求還有較大的落差

人力資源的各項職能決定了它是一個多學(xué)科交叉的學(xué)科。關(guān)系到公司經(jīng)營管理的各層級。

最高到老板老總，低到最基層員工所想所做，又關(guān)系到各部門、各系統(tǒng)，關(guān)系到系統(tǒng)性工作如：公司文化層面的提煉、規(guī)范、宣導(dǎo)、形成、及動態(tài)維護。管理系統(tǒng)的整合，制度宣貫與動態(tài)維護。培訓(xùn)工作的策劃、推動、落實與成效檢討。人是社會動物，說到“人”很大程度上需考慮整個社會環(huán)境的方方面面，如：社會經(jīng)濟、人文、民族文化、歷史、法律、道德、倫理的大環(huán)境及相關(guān)的子環(huán)境的差異與變遷。還需管理學(xué)、運疇學(xué)、歷史學(xué)、心理學(xué)、法律學(xué)、文學(xué)、財務(wù)學(xué)、生理學(xué)等相關(guān)學(xué)科作為工具。還要考慮社區(qū)、公司子環(huán)境的影響。還有老板及其它決策層的信仰、文化、公司成長歷程等因系對管理無形、有形影響等等。對公司各部門業(yè)務(wù)還需有相當(dāng)深刻的認識，對各項工作各系統(tǒng)的內(nèi)在聯(lián)系有實質(zhì)的體驗，經(jīng)驗積淀。

以上條件與知識的儲備，只是做好人力資源工作的必要輸入項，還需對公司現(xiàn)狀的準確掌控，人際關(guān)系能力的配合，公司專業(yè)知識的再學(xué)習(xí)。

但以上輸入項，大部分都是僅僅用來表述時容易，與實際的工作融合時就很難操作，特別是“度”的把握。這些不確定性也許就是關(guān)于人力資源及相關(guān)領(lǐng)域?qū)＜艺撌鲎疃嗟脑�因，甚至是觀點相互矛盾的論述也不少見，但沒有人說它是錯的，只看你如何理解。如何針對不同的大壞境，不同的適用對象，不同的情景下“度”的把握與靈活發(fā)揮！

四、人力資源部門是一個直接的費用中心

人力資源部在直接的表現(xiàn)上是一個費用中心，而不是一個直接的利潤中心。不是構(gòu)成產(chǎn)品環(huán)（當(dāng)然服務(wù)也是產(chǎn)品的形式）的直接一環(huán)，這一點特別在中小型企業(yè)表現(xiàn)得較為突出。

人力資源管理具有兩極性，即高端管理與日常雜務(wù)集于一身的定位所決定。由于中小企業(yè)不可能拿出百萬薪來請一位能達到高端水準的人力資源管理者，不能成為高層在人力資源領(lǐng)域或管理方面的補充，很可能就會走向另一個極端，那么可能在決策者心目中的價值就會大打折扣，成為潛在的過渡型角色。因為高層甚至其他人都會說，你說的我都知道呀。那么權(quán)威性就會大大降低。由于人力資源管理的不確定性及非直觀性，決定了它需要高深理論、高eq，但只能通過平凡的形式表現(xiàn)出來的一種職位�？冃П憩F(xiàn)在多數(shù)時間也往往是“無過便是功”�？上驳氖侨肆�資源的重要性及特殊性意識正被喚醒，署光初現(xiàn)。

這一點也正是中小型企業(yè)，特別是民營企業(yè)被詬病之處，現(xiàn)實與理想如何選擇，如何銜接，近期利益與長遠利益如何平衡，對我們，對老板，對公司都是需深思才能做出的重大抉擇。

以上對人力資源工作特點及所處環(huán)境現(xiàn)狀，及深層原因作了簡要分析，依本人體會提出如下想法：

一、加強自身素質(zhì)提升及經(jīng)驗歷煉：就象我們常說的一句話：我們無法改變世界，但我們能改變自己。全面提升自身素質(zhì)與實戰(zhàn)經(jīng)驗的歷練。達到高端境界，達到“資深”，讓我們自己承擔(dān)塑造我們發(fā)揮空間的重任。

二、提升人力資源工作的附加價：真正做到高層的參謀與助手；企業(yè)文化的引導(dǎo)者、塑造者，業(yè)務(wù)部門的伙伴，員工的知心朋友，執(zhí)行的先導(dǎo)。由于其“難”及不確定性，也正好給了我們深度發(fā)揮的自由空間。

三、以良好的服務(wù)心態(tài)面對人力資源工作，不能老是只扮演一個哀哀怨怨的深宮怨婦形象。要有甘當(dāng)幕后英雄的心胸。服務(wù)是人力資源工作的一個極重要支撐點。

四、積極影響上級的人力資源管理者才是合格的人力資源管理者，因為我們的許多工作都需要上級“點頭”，取得上級認同是工作推進的前提，否則我們就會走向另一極，就可能變成雜務(wù)工，被邊緣化。影響上級是深層改善推進的前提，否則其它工作的改進都將事倍而功半。

五、加強溝通協(xié)調(diào)、請示、宣導(dǎo)、建立共識，是人力資源開展工作有效的前提。因為它面對的是全公司。這一點說得最多，也是最難的。

六、建議公司將人力源部門行政級別提高。因為它是一個帶有項目性的橫向職能部門。記得在一個hk公司時人力資源部（當(dāng)然那時叫行政人事部）任職時，公司曾有明確規(guī)定：比任何平級部門高半級，這種提法是否合適，暫不多述，但它至少給大家清楚地傳達了一個信息，表達了一種公司對人力資源部的定位。

七、良好的品德是人力資源管理者重要的加分項。當(dāng)然任何職位都需要良好的品德，但品德對人力資源管理者要更高！更需要用人格魅力的背景來烘托。因為此職位的許多工作很難有一個量化的、易于操作的考核標(biāo)準，其工作輸出也是不易控制的，說得通俗一點就是“憑良心”，所以公司高層為預(yù)防風(fēng)險，更注重選人時品德的可信任度，公司需要種專才，需要通才，更需要可以作為“心腹”的“忠”才，其實有才能者多與有品德者，

沒有過多的建議，沒有過多的解釋，因為人力資源管理是一個大寬泛的課題，既是一個很理論的課題，又是一個很實踐，很操作性的課題，以上幾點提法我相信并不算是很新穎的觀點，但確實也是本人的親身體驗，我相信大家都已看出，以上的現(xiàn)狀及原因分析也一定是掛一而漏萬。但人力資源管理也許就是這樣，它不是用來說的，也不是用來寫的，它是靠做

的——就象開車與游泳，是一種靠操作來漫漫體會的。

其實這篇短文有一半也是想寫給我們的老板{老總}的，人力資源工作（或行政人事）工作的績效如何，老板（老總）有時可能是決定因素，而不能只看著人力資源無助地獨自跳舞，您不應(yīng)是旁觀者，而應(yīng)成為人力資源管理者（或行政人事）的強有力后盾——因為老板（老總）自始至終都是人力資源工作的一部分！

在過往工作中曾品嘗過成功的喜悅，也曾體會過許多的無耐。只有體會，沒有結(jié)論，只能算拋磚引玉吧。

第五篇：我的論文：解決中小企業(yè)人力資源規(guī)劃難的問題

研究中小型企業(yè)人力資源規(guī)劃難的問題

摘要

人力資源規(guī)劃的目標(biāo)就是適時適量及適質(zhì)地獲得所需的各類人力資源以配合組織發(fā)展的需要。越來越多的中小企業(yè)主、企業(yè)管理層也逐漸認識到人力資源管理對企業(yè)發(fā)展的重要性，但對于人力資源規(guī)劃的制定卻始終存在許多困惑和無奈。中小企業(yè)的規(guī)模小，市場應(yīng)對機動靈活，既是它的優(yōu)勢，也是制定人力資源規(guī)劃主要面對的挑戰(zhàn)。 然而，中小企業(yè)人力資源規(guī)劃現(xiàn)狀我國統(tǒng)計部門指定的中小企業(yè)標(biāo)準為職工人數(shù)201*人以下或銷售額30000萬元以下。中小企業(yè)在國民經(jīng)濟中占有舉足輕重的地位，它大約提供了75％的城鎮(zhèn)就業(yè)機會，60%以上的出口總額。因而關(guān)注中小企業(yè)的管理問題具有十分重要的現(xiàn)實意義。人力資源規(guī)劃的目標(biāo)就是適時、適量及適質(zhì)地獲得所需的各類人力資源以滿足組織發(fā)展的需要。越來越多的中小企業(yè)也認識到人力資源管理對企業(yè)發(fā)展的重要性，但對于人力資源規(guī)劃的制定和實施卻存在諸多困惑和難題�，F(xiàn)有的人力資源規(guī)劃理論很少有能適合中小企業(yè)的，同時也受制于企業(yè)規(guī)模小，組織不正規(guī)，缺乏資金等客觀問題。

關(guān) 鍵 詞：中小企業(yè)；人力資源規(guī)劃；彈性人力資源規(guī)劃。

目錄

摘要………………………………………………………………ⅰ abstrac………………………………………………………………ⅱ

第一章 緒論………………………………………………………

1．1 研究背景及研究意義..............

1.1. 1研究背景...............

1. 1. 2研究意義.....................

1.2國內(nèi)外研究綜述.....................

1.2.1國內(nèi)外理論研究綜述....................

1.2.2國內(nèi)外實踐研究綜述. ...................

1.3研究方法與思路.....................

1.4論文的創(chuàng)新點..................

第二章中小企業(yè)人力資源規(guī)劃理論與方法綜述.....

2. 1中小企業(yè)人力資源規(guī)劃基本內(nèi)涵...................

2.1.1中小企業(yè)人力資源規(guī)劃的概念..............

2.1.2中小企業(yè)人力資源規(guī)劃的特點..............

2. 2中小企業(yè)人力資源規(guī)劃模型.............. 2.2.1 人力資源規(guī)劃模型.....................

2.2.2小民營企業(yè)資本運營模式模型..............

第三章 大型企業(yè)與中小企業(yè)的人力資源規(guī)

劃.....................

3.1大型企業(yè)zna公司背景簡介...............

3.2zna公司人力資源現(xiàn)狀及存在的問題.............

3.2.izna公司人力資源現(xiàn)狀.................

3.2.2zna公司人力資源規(guī)劃存在的問題...........

3.3zna 公司戰(zhàn)略人力資源規(guī)劃設(shè)計.................

3.3.1 zna 公司戰(zhàn)略分析................

3.3.2 zna公司人力資源需求預(yù)測................

3.3.3zna公司人力資源內(nèi)部供給預(yù)測..............

3.3.4zna公司人力資源供需平衡....................

3.4zna 公司戰(zhàn)略人力資源規(guī)劃的實際運用................

3.4.1公司戰(zhàn)略性人力資源規(guī)劃實施前的準備工作.............

3.4.2公司戰(zhàn)略性人力資源規(guī)劃的實施過程及控制...............

3.4.3公司戰(zhàn)略性人力資源規(guī)劃實施的效果評估............

3.5中小型企業(yè)yzc公司背景簡介..............

3.6yzc公司人力資源現(xiàn)狀及存在的問題................

3.6.iyzc公司人力資源現(xiàn)狀................

3.6..2yzc公司人力資源規(guī)劃存在的問題...................

3. 7yzc 公司戰(zhàn)略人力資源規(guī)劃設(shè)計.....................

3.7.1yzc 公司戰(zhàn)略分析....................

3.7.2yzc公司人力資源需求預(yù)測.....................

3.7.3yzc公司人力資源內(nèi)部供給預(yù)測..............

3.3.4yzc公司人力資源供需平衡.....................

3.4yzc公司戰(zhàn)略人力資源規(guī)劃的運用....................

3.4.1公司戰(zhàn)略性人力資源規(guī)劃實施前的準備工作................

3.4.2公司戰(zhàn)略性人力資源規(guī)劃的實施過程及控制...............

3.4.3公司戰(zhàn)略性人力資源規(guī)劃實施的效果評估...........

第四章 大、小型企業(yè)的人力資源規(guī)劃的對比...........

4.1大、小型企業(yè)人力資源規(guī)劃認識上的對比................

4.2大、小型企業(yè)人力資源規(guī)劃系統(tǒng)性的對比................

4.3大、小型企業(yè)人力資源規(guī)劃的運用的對比................

4.4大、小型企業(yè)專業(yè)部門與人才管理的對比...........

4.5大、小型企業(yè)對市場變化的反應(yīng)速度的對比............

4.6大、小型企業(yè)對內(nèi)部員工的管理的對比. .............

4.7大、小型企業(yè)人力資源規(guī)劃的危機及其治理的對比.........

第五章 對比結(jié)果的分析與解決方法.............

5. 1明確企業(yè)核心人力資源.................

5. 2做好人力資源規(guī)劃三部曲.............5.2.1明確戰(zhàn)略目標(biāo)....................

5.2.2制定具有前瞻性的彈性人力資源規(guī)劃............

5.2.3建立三維立體人力資源管理模式體系.............

5. 2做好企業(yè)外部環(huán)境分析.................

5. 3做好人才資源儲備與員工的培訓(xùn)...............

5.4完善人力資源信息系統(tǒng)...............

5.5提高人力資源從業(yè)人員素質(zhì)................

第六章yzc公司人力資源規(guī)劃的理論實踐............

6.1yzc公司人力資源規(guī)劃實施的過程.............

6.2yzc公司人力資源規(guī)劃實施的效果.............

第七章 結(jié)果與展望....................

7.1論文總結(jié)......................

7.2存在的不足及進一步研究的展望.......... 致謝.......................... 參考文獻....................... 附錄....................

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