第一篇：班組建設(shè)

工會開設(shè)的《班組建設(shè)�？�》

內(nèi)設(shè)六個欄目，分別是

一、班組管理大家談（對班組管理的想法、建設(shè)等）

二、班組建設(shè)經(jīng)驗交流（在班組建設(shè)過程中的好方法，好建議等）

三、班組文化（班組特色活動、班組核心競爭力）

四、技能比武（分工會開展的相關(guān)技術(shù)比武等）

五、檢查評比

六、對標(biāo)一流

請各位分工會主席于本周五前發(fā)送新聞、心得等到我oa（前四個欄目任選其一）

請大家重視此事，另本次合理化建議征集情況將作為各分工會近期考核得分的重要依據(jù)之一，請大家重視

第二篇：班組建設(shè)

班組建設(shè)

班組是企業(yè)的“細(xì)胞”，也是最基本的生產(chǎn)單位，班組建設(shè)搞得好壞是關(guān)系到企業(yè)能否立于不敗之地的生要因素之一�！耙稽c、兩面、三三三制”是班組管理的經(jīng)驗之談

一點:以發(fā)展業(yè)務(wù)為重點，帶領(lǐng)職工圍繞這個重點增量、增收、增效益，任務(wù)到人，多勞多得。?

兩面:“上面”和“下面”，即領(lǐng)導(dǎo)和群眾。研究如何使下面的情況迅速反映上來、上面的精神如何更好地貫徹下去，使“上面”和“下面”緊密結(jié)合起來，成為推動班組工作的巨大動力。 三三三制：三項管理、三不放過、三個形象。

1、三項管理：一是思想管理。職工考慮什么、追求什么、厭惡什么，與當(dāng)前工作之利害關(guān)系，要了如指掌，及時做好思想政治工作。二是現(xiàn)場管理。即生產(chǎn)管理，建立健全規(guī)章制度，抓好安全生產(chǎn)和文明生產(chǎn)。三是數(shù)據(jù)管理。做好原始記錄和登記統(tǒng)計工作，及時上報各類報表數(shù)據(jù)，掌握業(yè)務(wù)發(fā)展的規(guī)律。?

“三不放過”:事故或差錯原因不查清不放過，責(zé)任人和群眾不受到教育不放過，整改措施不落實不放過。?

班組長心目中還要有“三個形象”：其一，要有“魯班”的

形象。勤奮好學(xué)，既學(xué)業(yè)務(wù)，又學(xué)管理，練就一身多面手的硬功夫。其二，要有“財神爺”的形象。懂得市場經(jīng)濟(jì)，熟悉財務(wù)知識，搞好增收節(jié)支，善于理財。其三，要有“包公”的形象。敢于堅持原則，廉潔奉公，“小蔥拌豆腐，一清二白”，做個“鐵面人”。 輪值班委機(jī)制

“八全管理”實現(xiàn)路徑之一：輪值班委機(jī)制

實戰(zhàn)案例解讀：201*年89mc成功為東莞移動客服中心實施了《班組建設(shè)及班組長勝任力提升》項目，為東莞移動班組導(dǎo)入了全員管理模式，成效顯著，其中東莞中心營銷室電話客戶經(jīng)理k3組在實施全員管理模式之后，其業(yè)績排名從最后一名一躍成為電話客戶經(jīng)理組第一名。

自201*年5月份以來，該組內(nèi)成員在工作紀(jì)律，工作積極性和績效等方面下降趨勢較為明顯，同時，組長自身的工作也越來越多，有些部分甚至無暇顧及，為改善這種局面，組長采用了“輪值班委管理機(jī)制”，效果甚為明顯。

實施內(nèi)容

該班組長將班組管理工作劃分為幾大模塊，并分別設(shè)置相應(yīng)的委員職位，由組員輪流擔(dān)任。如有的負(fù)責(zé)考勤和紀(jì)律，有的負(fù)責(zé)工作量管理，有的負(fù)責(zé)工時的沖減和核查等，做到讓員工自己管理自己，全員參與管理，充分發(fā)揮組員的管理能力。由于組員的特點和工作經(jīng)歷不盡相同，每個人都會有他自身的優(yōu)點和缺點，組長根據(jù)在工作中的觀察，結(jié)合組員自身的特點，對管理中的各個方面進(jìn)行合理劃分，例如：讓平時考試成績和業(yè)務(wù)知識較好的負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)考試方面的工作，讓之前工作量較低的員工負(fù)責(zé)工作量的管理，讓年齡較大，工作經(jīng)驗較豐富的負(fù)責(zé)考勤與紀(jì)律等。經(jīng)責(zé)任的明確劃分后，組長對組員負(fù)責(zé)部分的工作進(jìn)行跟進(jìn)、輔導(dǎo)監(jiān)督，使每個組員都能夠較好的完成自己的工作。

例如：負(fù)責(zé)工作量管理的小郭，不僅每天都能及時完成自己的工作量（在之前幾個月，工作兩一直是組內(nèi)最低的），而且每天還會在一上班就檢查組員的工作量情況，是否有及時和按規(guī)范填寫，完成情況如何，并會找前一天工作量相差較多的同事談話，了解其中原因，一起討論如何更好的完成既定工作量。促使每位組員的日均工作量保持相對平衡，不至于造成月初落下太多，而在月底拼命追趕的情況。通

過小郭的積極負(fù)責(zé)和其他同事的共同努力,本組工作量在上月高居電話客戶經(jīng)理組之首。

實施效果

1) 各項管理工作有了明確劃分,真正做到是事事有人管,使組內(nèi)各項工作做的更加細(xì)致,更加有條不紊。

2) 由于人人都是管理者,組員在心理上會有受重視的感覺,充分調(diào)動組員工作積極性,不僅會在自己負(fù)責(zé)的部分爭取做到最好,在其他方面也會爭取做的更好。

3) 在工作過程中,組員經(jīng)常需要在對自己負(fù)責(zé)的部分進(jìn)行思考和與其他組員進(jìn)行溝通,使其得到鍛煉,從而提高自身的管理能力和溝通能力。

4) 減少組長的工作量,使組長從煩瑣的事務(wù)中解脫出來,從而騰出更多的時間去做其他更重要的事情。

5) 通過一個月的實施,該組的績效也取得了翻天覆地的變化—-從最后一名一躍成為電話客戶經(jīng)理組第一名。這些都是組內(nèi)每一位同事的管理分不開的。存在的問題與改進(jìn)措施

1) 在實施的過程中,也有些組員會認(rèn)為這些工作不是自己的“分內(nèi)”之事,而只是組長臨時分派的任務(wù),從而導(dǎo)致不積極,不負(fù)責(zé)任的現(xiàn)象。對此,組長需要讓組員明白你對這些工作的重視,強(qiáng)調(diào)它和平常的工作一樣重要,并且是長期需要做的工作,并加強(qiáng)對組員開展這些工作的監(jiān)督。

2) 由于組員都是同級的平等關(guān)系,現(xiàn)在突然轉(zhuǎn)變成管理與被管理的關(guān)系,組員有時也會產(chǎn)生不理解,甚至是對抗情緒。針對此類情況,則需要在責(zé)任劃分時,將一些比較得罪人的事交由在組內(nèi)威信較高,溝通能力較強(qiáng)的人去做,并在組內(nèi)創(chuàng)造較和諧的工作環(huán)境。

3) 組員在參與這些管理事務(wù)時,或多或少會占用一些工作時間,甚至?xí)�影響到其他工作。對�?可讓組員在做這些工作時盡量選擇在非上班時間,同時對表現(xiàn)出色優(yōu)異的同事要在班會中表揚(yáng)與嘉獎。

本案例充分體現(xiàn)了基于全員管理的自主型班組管理模式在電話營銷室電話客戶經(jīng)理k3組的成功建設(shè)和落實，充分體現(xiàn)了自主型組織內(nèi)部人人都是管理者、人人有事管、事事有人管的優(yōu)秀管理理念，同時k3組在實施中，充分運用管理的以人為本，激活人的潛能，改變?nèi)说慕巧�，發(fā)揮其所長，變被動管理為主動管理，在班組內(nèi)部營造了和諧的工作和管理氛圍。

第三篇：班組建設(shè)

班組建設(shè)

摘要:通過開展以“學(xué)習(xí)自覺化、管理精細(xì)化、創(chuàng)新群眾化、安全自主化、操作標(biāo)準(zhǔn)化”的“五化”和諧班組建設(shè)，規(guī)范和加強(qiáng)班組建設(shè)，為強(qiáng)固安全生產(chǎn)和基層建設(shè)提供了有力支撐，各基層單位工作的主動性和創(chuàng)造性顯著增強(qiáng)，有力地促進(jìn)了企業(yè)各項工作的整體開展。班組作為企業(yè)的“細(xì)胞”，是企業(yè)執(zhí)行系統(tǒng)中最基層組織和最基本的管理單元，是企業(yè)生存發(fā)展的根基，只有激活細(xì)胞，發(fā)揮應(yīng)有的功效，讓每個細(xì)胞都充滿活力，才能確保肌體健康。班組文化建設(shè)是企業(yè)文化建設(shè)的具體反映，是企業(yè)文化的細(xì)化，是企業(yè)的“細(xì)胞文化”，優(yōu)秀的企業(yè)文化要靠優(yōu)秀的班組文化來體現(xiàn)，優(yōu)秀的班組文化也檢驗著優(yōu)秀的企業(yè)文化。所以，我們認(rèn)為企業(yè)文化建設(shè)離不開班組文化建設(shè)，離開了班組文化建設(shè)就成了空中樓閣。為此，201*年渤海固井公司深入貫徹落實“和諧文化建設(shè)年”活動，不斷豐富基層“家文化”建設(shè)內(nèi)涵，倡導(dǎo)提出了“班組五化”建設(shè)，即學(xué)習(xí)自覺化、管理精細(xì)化、創(chuàng)新群眾化、生產(chǎn)安全化、操作標(biāo)準(zhǔn)化。將建設(shè)的重點落實到班組，拓展到崗位，進(jìn)一步激發(fā)班組成員自主管理，自我約束，互動管理的積極性，發(fā)揮班組建設(shè)的潛力、潛能，提升班組管理水平，推進(jìn)了公司的和諧文化建設(shè)。

具體做法：

公司經(jīng)過深入調(diào)研、上下結(jié)合，以“班組五化”建設(shè)為載體，提出了“工作重心下移，管理防線前移”的工作思路，經(jīng)過試點，不斷完善，形成了以公司為樞紐、以中隊為依托、以班組為主體的基層創(chuàng)建模式，實現(xiàn)了目標(biāo)由管結(jié)果向抓過程轉(zhuǎn)變，縱深推進(jìn)了班組創(chuàng)建健康有序發(fā)展。

一是學(xué)習(xí)自覺化，增強(qiáng)班組的綜合實力。一是堅持周四“政治學(xué)習(xí)課堂”。向職工積極灌輸“知識改變命運，學(xué)習(xí)成就未來”和“快樂學(xué)習(xí)、快樂工作”的新理念。二是辦好固井技術(shù)“專家課堂”。經(jīng)常聘請國內(nèi)知名的教授、專家，向技術(shù)人員講授固井領(lǐng)域的一些新技術(shù)和新成果，下發(fā)了《科技立項及新技術(shù)推廣項目管理辦法》，進(jìn)一步營造了攻大難關(guān)、克大難題、做大貢獻(xiàn)的濃厚氛圍，切實加快了重點項目的攻關(guān)進(jìn)程，使公司的核心競爭力進(jìn)一步提升。

三是鼓勵優(yōu)秀員工重返“學(xué)校課堂”。公司建立完善了帶薪學(xué)習(xí)制度和經(jīng)費保障制度，鼓勵拔尖人才和業(yè)務(wù)骨干參加各種形式的再教育。四是抓好新知識“培訓(xùn)課堂”。對國際貿(mào)易、外語、hse管理、iso9000質(zhì)量管理體系等現(xiàn)代管理新知識的培訓(xùn)力度，增強(qiáng)了公司的國際市場競爭力。

二是管理精細(xì)化，增強(qiáng)企業(yè)的核心競爭力。為進(jìn)一步理清班組管理思路，深入剖析、挖掘管理增效點，將班組建設(shè)工作列入基層建設(shè)重點內(nèi)容，開展了爭當(dāng)?節(jié)約小能手?、優(yōu)化?小環(huán)境?開展?小競賽?、 當(dāng)好?小監(jiān)督?、”活動，激發(fā)了班組活力，增強(qiáng)了班組管理的針對性和實效性。

三是創(chuàng)新群眾化，增強(qiáng)班組的創(chuàng)新力。圍繞提高班組建設(shè)工作水平，公司把創(chuàng)特色、塑亮點、樹樣板作為班組創(chuàng)新建設(shè)工作的總抓手，著眼于提高基層班組活力，從激發(fā)班組創(chuàng)新熱情，培育班組“特色”上做文章，開展了“一班一特色、一崗一亮點、一人一建議”活動�！耙话嘁惶厣�”即每個班組圍繞生產(chǎn)經(jīng)營、各項管理工作，總結(jié)出好的經(jīng)驗做法，形成“班組亮點”。

四是安全自主化，增強(qiáng)班組的凝聚力。工作中，以爭創(chuàng)安全先進(jìn)班組為目標(biāo)，實施班組安全自主管理。每日生產(chǎn)晨會的安全知識宣講，利用班前5分鐘抓好班組的安全知識教育和上級文件的宣貫；每周五組織班組安全活動，組織班組職工進(jìn)行安全文件學(xué)習(xí)和事故案例分析，承包干部進(jìn)行安全監(jiān)控和講評，以班組為單位進(jìn)行座談討論，寫出觀后感，切實將健康、安全、環(huán)保觀念入目、入耳、入心，在崗位工作中轉(zhuǎn)化為自覺自愿的行動，提高了職工對事故的預(yù)知和防范能力，讓職工在日積月累中強(qiáng)化安全意識；每周進(jìn)行安全專項檢查，突出設(shè)備管理、制度執(zhí)行、隱患治理和勞動紀(jì)律，在檢查中發(fā)現(xiàn)問題、解決問題、提升水平；每周二召開安全隱患分析例會，針對上級安全精神，查擺管理的薄弱環(huán)節(jié)，找問題、定措施，班組與班組、班組成員之間共同進(jìn)行風(fēng)險評估，落實責(zé)任，嚴(yán)格整改；每月進(jìn)行一次班組應(yīng)急演練，模擬生產(chǎn)中出現(xiàn)的突發(fā)事件，組織崗位職工應(yīng)急演練，不斷提升職工在生產(chǎn)異常情況下的自我判斷和處理能力；積極推行安全監(jiān)督檢查考核辦法，加大對班組的監(jiān)督檢查考核力度，以安全基礎(chǔ)管理工作考核分?jǐn)?shù)與現(xiàn)場安全管理考核分?jǐn)?shù)的總和為依據(jù)，每月對班組采

取不定期、不分施工工序的動態(tài)方式進(jìn)行檢查和考核，安全工作實現(xiàn)了有管結(jié)果到管過程的轉(zhuǎn)變，激發(fā)了班組自主管理的活力，提高了班組的戰(zhàn)斗力和凝聚力。

五是操作標(biāo)準(zhǔn)化，增強(qiáng)標(biāo)準(zhǔn)的執(zhí)行力。工作中，從夯實“三標(biāo)”工作，狠反“三違”現(xiàn)象，我們要求各基層班組從“小”處入手，在“細(xì)”上下功夫，敢于揭短亮丑，杜絕“低標(biāo)準(zhǔn)”作業(yè)和“習(xí)慣性違章”。在82次崗檢活動和爭創(chuàng)安全先進(jìn)班組活動中，企管辦組織開展“標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)我操作”活動，組織施工中隊、工具隊、科研所人員對q/1557-201*《固井施工安全技術(shù)規(guī)定》標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行宣貫，并組織職工對有關(guān)標(biāo)準(zhǔn)和相應(yīng)崗位hse作業(yè)指導(dǎo)書進(jìn)行了學(xué)習(xí)。各基層單位都認(rèn)真分析了在工作中存在的問題和不足，對照崗位職責(zé)、安全職責(zé)和作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)逐項檢查，對自己崗位工作中存在的問題和違章進(jìn)行深刻反思，把自己工作中的不安全行為或可能造成的安全隱患進(jìn)行總結(jié)，自我找差距，自我找隱患，達(dá)到舉一反三、引以為戒的目的。通過該項活動的開展，職工中習(xí)慣性違章和“低標(biāo)準(zhǔn)”操作現(xiàn)象明顯減少，作業(yè)人員能夠做到上標(biāo)準(zhǔn)崗、干標(biāo)準(zhǔn)活、交標(biāo)準(zhǔn)班。

實施效果：

實踐證明，通過開展以“學(xué)習(xí)自覺化、管理精細(xì)化、創(chuàng)新群眾化、安全自主化、操作標(biāo)準(zhǔn)化”的“五化”和諧班組建設(shè)，規(guī)范和加強(qiáng)班組建設(shè)，為強(qiáng)固安全生產(chǎn)和基層建設(shè)提供了有力支撐，各基層單位工作的主動性和創(chuàng)造性顯著增強(qiáng)，有力地促進(jìn)了公司各項工作的整體開展。主要表現(xiàn)在：

一是班組自主管理意識和能力顯著增強(qiáng)。職工熱情煥發(fā)，斗志高昂，工作中高標(biāo)準(zhǔn)嚴(yán)要求，時時處處為團(tuán)隊增光添彩。公司多次榮獲管理局“安全生產(chǎn)先進(jìn)單位”和“優(yōu)秀基層黨組織”榮譽(yù)稱號。

二是基層建設(shè)出現(xiàn)新局面。通過構(gòu)建“和諧班組”，職工崗位奉獻(xiàn)的積極性、主動性和創(chuàng)造性得到充分調(diào)動，班組建設(shè)得到進(jìn)一步規(guī)范和加強(qiáng)，基層創(chuàng)建的熱情極其高漲。

三是科技創(chuàng)新有了新提升。公司從加強(qiáng)科技管理、培育持續(xù)創(chuàng)新能力需要出發(fā)，積極構(gòu)建有利于多出成果、快出成果的技術(shù)創(chuàng)新體系，推行了課題制管理，配套完善了有關(guān)激勵政策。按照公司科技委員會下發(fā)的《科技立項及新技術(shù)推廣項目管理辦法》，繼續(xù)對所有科技攻關(guān)實(轉(zhuǎn)載需注明來源：www.hmlawpc.com)施課題申報制度，切實加快了重點項目的攻關(guān)進(jìn)程，進(jìn)一步營造了攻難關(guān)、克難題、作貢獻(xiàn)的濃厚氛圍。

四是群眾合理化建議成效顯著。共收到涉及機(jī)制創(chuàng)新、管理創(chuàng)新、技術(shù)創(chuàng)新、節(jié)能降耗、生產(chǎn)經(jīng)營、企業(yè)文化建設(shè)等建議372條，其中78條有針對性、有深度的合理化建議被采納，創(chuàng)經(jīng)濟(jì)效益近300萬元，為推動公司發(fā)展起到了積極的作用。

第四篇：班組建設(shè)

班組建設(shè)

一. 填空題

1.接班人員必須提前

2.現(xiàn)場管理就是通過等管理職能的優(yōu)整

合，逐步建立并完善具有本企業(yè)特色的約束與激勵機(jī)制。

3.設(shè)備管理要做到“三好四會”，即。

4.安全事故“四不放過”內(nèi)容，即

二.判斷題

1.班組長與員工之間有了沖突，應(yīng)馬上匯報領(lǐng)導(dǎo)或罰款處理（）

2.安全生產(chǎn)管理，堅持安全第一、預(yù)防為主的方針（）

3.班組文化建設(shè)必須與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)相一致（）

4.設(shè)備在使用管理中，新購識別精度可以在使用前不需要校檢（）

5.班組建設(shè)就是要求班組長掌握有效溝通、高效激勵的技巧，從而使班組團(tuán)隊更具有向心力、

凝聚力、戰(zhàn)斗力。（）

三．簡答題

１．怎樣做好班組長？

四．問答題

１．當(dāng)你作為一名班長與員工發(fā)生矛盾時怎么處理？

第五篇：班組建設(shè)

班組建設(shè)

潘伏慶

一、班組長角色認(rèn)知：

首先，因為班組長處于各種關(guān)系的交匯點，班組長既是上下級銜接的紐帶，也是班組之間、班組成員之間及各方面關(guān)系的潤滑劑。 其次，班組長是一名模范帶頭人。對員工來說，班組長是直接領(lǐng)導(dǎo)、工作指導(dǎo)和工作業(yè)績的評價者，是班組成員的幫助者和支持者，是班組的主心骨、帶頭人。

最后，班組長是一名管理者，對中層管理人員來說，班組長是其得力助手。班組長是最基層的管理員，是質(zhì)量、成本、指標(biāo)達(dá)成的最直接的責(zé)任者。

對于班組長這樣一個兵頭將尾角色，一定是業(yè)務(wù)尖子，行家里手，只有如此才能說話有分量、有權(quán)威；班組長的人際協(xié)調(diào)能力也應(yīng)較強(qiáng)。但是作為班組長，也是班組的一員，其工作精力主要應(yīng)該在一線實踐工作上。

二、班組長目前能力水平和現(xiàn)狀

目前，在我們這里班組長大致存在4種類型：

1、生產(chǎn)技術(shù)型班組長。這類班組長往往都是業(yè)務(wù)尖子，但缺乏人際關(guān)系的協(xié)調(diào)能力，他們在對待工作以及很多社會現(xiàn)象和人際關(guān)系上方法通常都比較簡單。

2、勞動模范型班組長。這類班組長在工作中，勞動模范型的班組長一般能踏踏實實、勤勤懇懇，但卻不知如何領(lǐng)導(dǎo)和管理其他人。

3、哥們義氣型班組長。這類班組長對待班組成員常常是稱兄道弟，像哥們一樣，在工作中自然也容易義氣、感情用事，缺乏原則性，不能很好地發(fā)揮應(yīng)有的班組長的作用。

4、盲目執(zhí)行型班組長。這類班組長帶有比較濃厚官僚特點，他們往往缺乏創(chuàng)新和管理能力，常常表現(xiàn)為態(tài)度和作風(fēng)生硬，給人一種難以接近的感覺。

為了提高管理水平，班組長應(yīng)提高自己的角色認(rèn)知能力，還需要進(jìn)行管理方法、領(lǐng)導(dǎo)水平方面的培訓(xùn)，并不斷地進(jìn)行知識更新。企業(yè)要發(fā)展，班組是基礎(chǔ)；班組要發(fā)展，班組長是關(guān)鍵！

三、開展班組建設(shè)的方法和舉措

班組建設(shè)就是讓班組管理系統(tǒng)化、科學(xué)化、實用化。

1、班組長必須明確職責(zé)，掌握全局。做好班組工作計劃，協(xié)調(diào)好員工之間的關(guān)系，要控制好工作的進(jìn)度與目標(biāo)，監(jiān)督好工作的全過程及對工作任務(wù)完成情況進(jìn)行客觀總結(jié)。按照其工作目標(biāo)，對班組管理過程中的人、財、物、信息、時間等要素進(jìn)行實質(zhì)性的管理。即要求關(guān)注管理過程中的每一個環(huán)節(jié)，絕不能有絲毫的疏忽，否則就可能造成某種失誤、乃至事故。要做到班前有布臵，中間有控制，事后有檢查。并對前面的工作情況作出總結(jié)、得出經(jīng)驗并與班員分享經(jīng)驗成果，以便在下一步工作中少走彎路。切實遵循“管理無小事”這一管理原則。

2、班組內(nèi)要建立團(tuán)隊精神。一個好的班組要具備良好的團(tuán)隊精神。班組要有明確的工作目標(biāo)，班組成員要具有集體榮譽(yù)感，要有主人翁意識。這樣，班組才能具有號召力，凝聚力，戰(zhàn)斗力。

3、制定各自“小制度”。

首先，各班組要針對自己班組成員平時存在的問題制定合適的班級管理辦法或制度，包括宿舍管理制度。

其次，要針對工作中容易忽視或大意的操作流程問題制定相應(yīng)的安全管理制度或規(guī)范，甚至制定嚴(yán)格的操作規(guī)范制度。

所有的制度或規(guī)范都要有針對性地建立，單純地為建立制度而建立制度就沒有意義，制度和規(guī)范也要在平時的執(zhí)行過程中不斷加以改進(jìn)和完善，以達(dá)到可操作性強(qiáng)和實用的目的。

4、不定期開展座談活動。通過豐富多彩的娛樂座談活動，在輕松、愉快的氛圍中了解員工思想，讓班組中每名成員坦誠相待。通過聊天等發(fā)現(xiàn)員工生產(chǎn)生活中的一些困難和思想波動，及時地予以勸說和解決；員工中發(fā)生的矛盾通過這種談心的形式也會被這種公正、公開的氛圍淡化。員工自然會產(chǎn)生一種歸屬感、親切感、責(zé)任

感，班組才會有強(qiáng)大的凝聚力和戰(zhàn)斗力。從而升華對班組建設(shè)的認(rèn)識，凝聚智慧和力量。

四、日常班組管理中的迫切問題和老大難問題

班組主要組成人員是班長和班員，有效地分析兩者關(guān)系和其在班組存在的不足，對科學(xué)管理班組，使之成為高效團(tuán)隊，為電力安全保駕護(hù)航具有極其重要的作用。

1、班組長存在的問題。班組長，在企業(yè)中屬兵頭將尾，是生產(chǎn)班組的領(lǐng)頭羊，也是班組生產(chǎn)工作的管理者和組織者，為了完成生產(chǎn)任務(wù)，大多數(shù)班組長只是片面地考慮到班組工作任務(wù)的處理完成，而忽略了班組管理。班員或許會抱怨為什么除了每天額定生產(chǎn)任務(wù)外，還有各個職權(quán)部門不止一些與班組生產(chǎn)不直接相關(guān)的工作任務(wù)，那么當(dāng)各種工作任務(wù)擺在我們面前時，班長應(yīng)該讓班員以何種心態(tài)去應(yīng)對，又如何在現(xiàn)有的工作條件下完成好任務(wù)，班長的行為能否服眾?

2、班員存在問題。班員是班組的重要構(gòu)成要素，是班組任務(wù)完成的關(guān)鍵人物，有的班員對工作責(zé)任性不強(qiáng)；不善于提出班組建設(shè)的建議；只聽從班長命令行事，而不判斷正確與否，為“命”是從；班員間溝通不足，造成工作效率低下，影響作業(yè)安全；班員技能提高較慢，沒有上進(jìn)心和積極性，這些都是班組中普遍存在的問題。

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