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一位公務(wù)員的辭職報(bào)告

網(wǎng)站:公文素材庫 | 時(shí)間:2019-05-22 02:32:57 | 移動(dòng)端:一位公務(wù)員的辭職報(bào)告
第一篇:一位公務(wù)員的辭職報(bào)告

一位公務(wù)員的辭職報(bào)告

尊敬的xxx領(lǐng)導(dǎo):

首先,我向各位領(lǐng)導(dǎo)提出辭職的請(qǐng)求表示深深的歉意。

從××年11月份來到市明辦工作以來,至今有一年多時(shí)間,在這一年多的工作當(dāng)中,有過面對(duì)困難時(shí)的彷徨和苦累,也有過成功后的甘甜,是單位把我從一個(gè)還未邁出大學(xué)校門、不諳世事的學(xué)生培養(yǎng)成為一名綜合素質(zhì)較強(qiáng)的機(jī)關(guān)工作人員。在文明辦工作的一年-

多來,我得到了各位領(lǐng)導(dǎo)無微不至的關(guān)懷和同事的熱情幫助,度過了一段愉快、充實(shí)的時(shí)間。

一年多以來,由于自己所學(xué)專業(yè)的局限性,我在工作中深深感到自己相關(guān)知識(shí)的缺乏,雖然工作得到領(lǐng)導(dǎo)的認(rèn)可和同事的好評(píng),但仍然感覺自己在工作上一直處 于一個(gè)比較被動(dòng)的局面,而作為我本身來講,做一名優(yōu)秀的法律人一直是我的夢(mèng)想,因此,我更希望從事與法律專業(yè)相關(guān)的工作。經(jīng)過再三的思考之后,我決定調(diào)整 一下自己目前的狀態(tài),準(zhǔn)備把自己置身于與法律相關(guān)的事務(wù)性工作中加強(qiáng)專業(yè)學(xué)習(xí)的同時(shí),迎接今年9月份的司法資格考試,以加強(qiáng)專業(yè)理論水平和提高實(shí)際工作能 力,為實(shí)現(xiàn)理想奠定一個(gè)良好的基礎(chǔ)。

經(jīng)過近段時(shí)間的考慮并向領(lǐng)導(dǎo)匯報(bào)情況之后,我決定辭去現(xiàn)在的工作到法律相關(guān)的職位上工作,邊上班邊復(fù)習(xí)準(zhǔn)備司法資格考試,爭取在今年能通過司法考試。

在此,我感謝市委宣傳部和市文明辦領(lǐng)導(dǎo)曾經(jīng)提供給我一年多來的學(xué)習(xí)和成長時(shí)期,感謝領(lǐng)導(dǎo)和其他同事帶給我快樂的工作和學(xué)習(xí)的時(shí)間。在各位領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)心和 同事們的指導(dǎo)幫助下,我學(xué)會(huì)了很多做人、做事的道理,同時(shí)我在綜合協(xié)調(diào)和文章寫作等方面也有了很大的提高,這將是我一生受用不盡的寶貴財(cái)富,在此我表示衷 心的感謝。

最后,我為我的辭職給單位帶來的諸多不便深感抱歉,并請(qǐng)各位領(lǐng)導(dǎo)諒解我的處境,再一次致謝。

此致

敬禮

xxx

××年3月1日

第二篇:一位中心同事的辭職報(bào)告

align=center>辭職報(bào)告

中心領(lǐng)導(dǎo):

我自99年到中心以來,一直兢兢于業(yè),然不自意,幾遭波折,每靜心深思,自責(zé)多于責(zé)人,故屢屢善意待人,誠心為事,于業(yè)更是枕戈待旦,無一絲荒廢,一位中心同事的辭職報(bào)告,辭職報(bào)告《一位中心同事的辭職報(bào)告》。 然當(dāng)前種種因由,是我痛下決心,離開同事,其因有四:

其一 向時(shí)之日,我乃獨(dú)身,來去自由,不為世間俗事所羈,然當(dāng)前妻女,需人照顧,故恐不能戮力而為,貽誤大事,又恐力有不逮,怨妻累女;

其二 去學(xué)日久,漸感學(xué)無所用,身無所長,縱有肝膽,恐難立足于世,臨淵羨魚,不如退而結(jié)網(wǎng),故舍此事業(yè),退而求學(xué);

其三 吾上有高堂,離家日久,不能成歡膝下,難盡孝道,實(shí)為所憾;

在此臨別之際,致謝于公**總裁及中心各位領(lǐng)導(dǎo),并人事部孟**部長及培訓(xùn)部董**部長

第三篇:一位營銷總監(jiān)的辭職報(bào)告

【引言】

某企業(yè),曾花了半年時(shí)間,到另一家著名企業(yè)去挖來了一位營銷總監(jiān)。在不到三個(gè)月的時(shí)間里,這位年僅26歲的營銷總監(jiān)就把工作搞得有聲有色頗有成績。然而,就在大家都普遍看好這位年輕的營銷總監(jiān)時(shí),他卻毅然決然地辭職而去。這是為什么呢?

【正文】

*總:轉(zhuǎn)眼間,我來公司已三個(gè)多月了。

回首三個(gè)多月以來,真是一言難盡。既有成績,也有不足,但,還有很多的無奈和心酸。

也許下面很多話都比較尖銳,比較直接,也許有不少不成熟的地方,也許有不少欠考慮的地方,畢竟到公司的時(shí)間還不長。但我的目的只有一個(gè),那就是:希望能對(duì)公司的發(fā)展對(duì)公司的發(fā)展有所裨益,希望公司的明天走得更穩(wěn)健一點(diǎn),走得更健康一點(diǎn),走得更遠(yuǎn)一點(diǎn)。

這就夠了。

革命是為了什么?

革命的目的是什么?

從歷史和實(shí)踐來看,革命無怪乎兩個(gè)目的,一是推翻;二是改良。

那公司招我來的目的是什么呢?從進(jìn)入公司的第一天開始,我就一直在問自己這個(gè)問題。而我們呢?

營銷總監(jiān)是做什么的呢?

雖然,這個(gè)問題很簡單,但我們彼此并沒有去認(rèn)真深入地溝通和探討。

就我個(gè)人來看,營銷總監(jiān)無非做三種事。

一是建立、規(guī)范和強(qiáng)化營銷管理體系,職能側(cè)重在于規(guī)范銷售管理和品牌建設(shè),但它往往是以犧牲短期業(yè)績著眼于持續(xù)健康發(fā)展為前提。如果企業(yè)還沒有超越生存基礎(chǔ)目的的話,那聘請(qǐng)營銷總監(jiān)還并沒有必要。這種營銷總監(jiān)才真的叫營銷總監(jiān)。

二是鞏固和提升銷售業(yè)績,職能側(cè)重在于市場(chǎng)開發(fā)和完成銷售業(yè)績,但它是往往以犧牲和透支市場(chǎng)為代價(jià),搞掠奪式開發(fā),與老板下達(dá)的業(yè)績壓力競賽,尤其是在中國目前的這種企業(yè)環(huán)境里。這種營銷總監(jiān)應(yīng)該叫銷售總監(jiān)才對(duì),因?yàn)樗成媳持鴥蓚(gè)指標(biāo):銷量與回款。如果說我們公司還需要營銷總監(jiān)的,也只是需要這種營銷總監(jiān)。

三是建設(shè)品牌和公關(guān)策劃,職能側(cè)重于品牌拉動(dòng)和公關(guān)開路,但它往往是來得快去得也快,“各領(lǐng)風(fēng)騷三五年,你方唱罷我登臺(tái)”。這種營銷總監(jiān)應(yīng)該是市場(chǎng)總監(jiān)才對(duì),依*強(qiáng)勢(shì)的品牌拉動(dòng)和公關(guān)新聞策劃,把市場(chǎng)在短期內(nèi)轟起來,市場(chǎng)起來之后,能否守得住,就看企業(yè)的造化了,銷售系統(tǒng)能否支撐得住是關(guān)鍵。

剛來的時(shí)候,公司告訴我:咱們公司的管理很混亂,我們需要把管理規(guī)范起來,加強(qiáng)制度化建設(shè)。于是我就開始抓營銷體系的制度化建設(shè)。但制度化建設(shè)有兩個(gè)前提:一是需要時(shí)間;二是需要頂住業(yè)績壓力。然而,這兩點(diǎn)我們都沒有做到,就急急地否定了新的制度。

第一,任何一項(xiàng)新制度的出臺(tái),肯定會(huì)破壞現(xiàn)有利益既得者的平衡,所以會(huì)遭到他們的反對(duì),這肯定是需要時(shí)間和磨合期的。

美的,推行事業(yè)部制,花了三年時(shí)間,三年銷量沒有提升,反而下滑。但現(xiàn)在,美的做得怎么樣呢?主動(dòng)求變,活下來,而科龍一直沒變,卻幾近死了。

第二,我們的制度監(jiān)督者,尤其是財(cái)務(wù)系統(tǒng),卻對(duì)新制度抱著一種非常呵求的態(tài)度和原則,好像,新制度一出臺(tái),他們什么就都萬事大吉了,只要按制度進(jìn)行監(jiān)控,就可以了。從來不從財(cái)務(wù)的角度進(jìn)行一些分析工作,只是按部就班地控制;從來不從財(cái)務(wù)設(shè)計(jì)的角度進(jìn)行一些反思工作,只是抓事后追究和處罰;如果是這樣,那財(cái)務(wù)工作就太好做了。

第三,實(shí)行新制度后,一看,哎,銷售與以前相比,沒有提升,反而下降,所以新制度也不過如此嘛!那我們有沒有分析一下,是什么原因?qū)е逻@樣的結(jié)果呢?是新制度的原因嘛?還是有其它因素?我們有沒有深入地分析一下是市場(chǎng)因素和非市場(chǎng)因素?沒有。

第四,實(shí)行新制度后,制度中的每個(gè)人都得調(diào)整,犧牲短期業(yè)績不可避免的,

我們所能做的,就是把這種時(shí)間盡可能地縮短,而不是一點(diǎn)時(shí)間都不給。**分公司推行新制度,是一個(gè)月時(shí)間都沒給夠。

第五,在新制度的試行過程中,作為制度的設(shè)計(jì)者,必須時(shí)刻跟進(jìn),隨時(shí)調(diào)整,而公司并沒有給我這個(gè)時(shí)間(我得去別的區(qū)域走訪市場(chǎng),遠(yuǎn)程跟進(jìn)只能是不解近渴),卻讓制度的監(jiān)督者來跟蹤,可想而知,不能跟著情況的變化而調(diào)整的新制度卻還得遭遇制度監(jiān)督者的呵求(不懂銷售的監(jiān)督,純從財(cái)務(wù)角度考慮),會(huì)是一個(gè)什么結(jié)果。

在上述五種因素的制約下,新營銷體系流產(chǎn)是自然而然的,也是情理之中的。就是再好的制度,也是同理。

大家都在盯著過程,就忘了我們的目標(biāo)。

就像一個(gè)故事講的一樣:有一個(gè)父子倆,在雪地上比賽走路,看誰走得直又快。父親看著終點(diǎn),一步一個(gè)腳印,做得既直又快,兒子看著自己走的每一步,走一步回頭看一步,結(jié)果是又慢又彎曲。

其實(shí),*總,您的心情我完全以理解,您也并沒有錯(cuò)。

也許錯(cuò)就錯(cuò)在我們實(shí)行新制度的基礎(chǔ)還不成熟,因?yàn)閷?duì)于我們目前來說,太需要的是業(yè)績,而不是管理。

但我們的這種做法,讓我害怕,我再不敢去推出了一些新的東西啦!因?yàn)槲疫@樣做的結(jié)果,好比是我拿出更多的繩子讓人往我脖子上套一樣!

而我們千變?nèi)f化的目標(biāo)調(diào)整,卻也是讓我無所適從。

一會(huì)兒,是完善新制度,馬上就能適用全國;一會(huì)兒是走訪區(qū)域市場(chǎng),馬上讓它起死回生或者在銷量顯著上升;一會(huì)兒,又讓蹲點(diǎn)**區(qū)域上海,兼顧**大區(qū);一會(huì)兒,又讓我就只做**市場(chǎng)?下一步,又不知道是什么?

我成什么啦,我?

短短三個(gè)月,就讓我來做這么多事情,能有一個(gè)結(jié)果嗎?就是三個(gè)月,能做好一件事情,都是不容易的。

于是乎,在這種變化的目標(biāo)中,自然而然的,從關(guān)注我的目標(biāo)(目標(biāo)太多變化太快根本無法關(guān)注)就變成盯著我的過程啦!

沒有目標(biāo)的過程,又會(huì)是什么樣的呢?我急啊?我有力都使不上?

而這本身,就是一種本末倒置。于是乎,很自然,我每一件事,都無法抓出一個(gè)合理的很好的結(jié)果來。

體系的力量在哪里?

為什么前幾年風(fēng)光的國內(nèi)家電企業(yè),尤其是彩電行業(yè),為什么到現(xiàn)在卻整體虧損?

為什么前幾年風(fēng)光的國內(nèi)保健品企業(yè)如此nb,為什么現(xiàn)在卻生意慘淡?

為什么前幾年默默無聞的外資家電企業(yè),現(xiàn)在卻逐漸擺脫困境從幕后走向前臺(tái)?

……

不是別的,就是體系營銷作戰(zhàn)的作用。

這些從打一個(gè)電話就可知道:

*總,你可以以一個(gè)普通人的身份,隨便拔打我們某一個(gè)職能部門或駐地分支機(jī)構(gòu)的電話,隨便了解一些情況,保證有很多人會(huì)說,“這個(gè)我不知道”“這個(gè)不是我管的”“那個(gè)你找**吧”“那個(gè)**現(xiàn)在不在”……

前段時(shí)間,中國質(zhì)量萬里行的一個(gè)朋友給我來電話說,前段時(shí)間,中國質(zhì)量萬里行在搞各個(gè)行業(yè)的明查暗訪活動(dòng),其中抽到了我們公司。當(dāng)時(shí),抽查了總部的800免費(fèi)電話和北京的服務(wù)電話,是以詢問公司總部的地址為查詢內(nèi)容,但得到的答復(fù)很不令人如意。北京接電話的就很不客氣地回答不知道,總部800電話也是很長時(shí)間才有人接,接了電話后也是說不知道。當(dāng)初,我還不相信,于是我自己親自試了一次,很讓人生氣。于是,一方面,我趕緊通知了總部和北京加強(qiáng)這一塊;另一方面,趕緊與我那個(gè)朋友溝通,叫他們想辦法一定不要公布了,免得影響不好。經(jīng)過一番周折,花了不少關(guān)系和資源,最后終于搞定了。

這些,我沒有說,又有誰知道呢?(其實(shí),我是個(gè)很能說的人,只不過,現(xiàn)在我更加嚴(yán)格要求自己做了之后再說,甚至做了都不說。

我想:

如果我們每個(gè)人都能把工作當(dāng)成自己的家庭一樣經(jīng)營,盡心盡力,還有什么搞不好的呢?

如果我們每個(gè)人都能像天堂里的人一樣,相互幫助,我們還有什么搞不定的呢?

如果我們每個(gè)體系的人都能這樣的開展工作,那還有什么難題解決不了的呢?

*總,還是回歸到當(dāng)初您對(duì)營銷系統(tǒng)的要求:業(yè)績?cè)鲩L50%,利潤提升50%。

但這需要哪些前提、充分和必要條件呢?

如果我們的市場(chǎng)部門、生產(chǎn)部門、財(cái)務(wù)部門和行政部門等支持配套職能部門的職能服務(wù)意識(shí)和服務(wù)水平及能力都能同比增長50%,我們可以設(shè)想,完成上述目標(biāo)還有問題嗎?我敢保證,完成上述績絕對(duì)沒有問題;

相反,如果我們的市場(chǎng)部門、生產(chǎn)部門、財(cái)務(wù)部門和行政部門等支持配套職能部門的職能服務(wù)意識(shí)和服務(wù)水平及能力都能同比增長不大或者下滑,就算我們銷售系統(tǒng)的人員累死一批又一批,又能怎么樣呢?那也很難保證能夠完成上述業(yè)績啊。

也許是銷售部門的業(yè)績很好用數(shù)字和指標(biāo)來說明,于是大家都習(xí)慣于用這數(shù)字來往銷售部門身上套。這是對(duì)的。我想每一個(gè)做銷售的,應(yīng)該也能接受。但是,我們其它部門呢?

先說我們財(cái)務(wù)部門:

不是說分支機(jī)構(gòu)的報(bào)告二十四小時(shí)內(nèi)必須回復(fù)嗎?但我在**區(qū)域蹲點(diǎn)的這段時(shí)間里,幾乎很少看到過報(bào)告是在二十四小時(shí)回復(fù)的?絕大部分是必須催了幾次之后才能看得到啊!我的報(bào)銷單是在兩個(gè)月后催了多少次之后才沖掉的啊!

請(qǐng)問全國這幾個(gè)分支機(jī)構(gòu),有哪個(gè)分支機(jī)構(gòu)沒有碰到過財(cái)務(wù)部門開錯(cuò)增值稅票之事?而且是經(jīng)常開錯(cuò)?

幾乎所有分支機(jī)構(gòu)的庫存的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)都有問題,那是不是我們的財(cái)務(wù)制度設(shè)計(jì)有問題呢?光來事后追究處罰能頂個(gè)屁用?

我們的財(cái)務(wù)還只停留在基本的記帳的水平上,從目前來看,可能連記帳都會(huì)出問題,更別談?shì)o助決策?我們每一個(gè)新品的推出、每一個(gè)特價(jià)機(jī)的推出、每一個(gè)老款的打折,是否都經(jīng)過了財(cái)務(wù)的科學(xué)計(jì)算?是否都有明確的數(shù)據(jù)分析,告訴公司決策層,這個(gè)新品可以推出還是不要推出?這個(gè)特價(jià)機(jī)可以搞還是不可以搞?這個(gè)老款可以打折還是不可以打折?都沒有!

薪酬標(biāo)準(zhǔn)的制定,財(cái)務(wù)部門能拿出分析數(shù)據(jù)嗎?沒有啊!

……

再說生產(chǎn)部門:

我們產(chǎn)品的生產(chǎn)成本為什么居高不下?為什么人家的生產(chǎn)成本卻只有不到我們的一半(還開稅票),而我們卻做不了?

我們產(chǎn)品的質(zhì)量為什么老是出一些低級(jí)的錯(cuò)誤?比如:放錯(cuò)了開孔板?或者開孔板的尺寸不對(duì)?安錯(cuò)了燈泡?接上電源燈不亮等等?

我們的型號(hào)很多,卻為什么總是青黃不接呢?老的沒有了,新的還沒有出來?

我們的型號(hào)不少,但我們產(chǎn)品的生命周期卻很短?匆忙上市又匆忙退市?

再說……

不說了。

原本我們的力量就很薄弱,原本我們的資源就很分散,我們需要把薄弱的力量分散的資源集中結(jié)合起來使用,我們才可以干點(diǎn)事情!否則,我們只可能是做歷史的匆匆過客,被市場(chǎng)無情地拋棄。

體系的力量是驚人的是巨大的,孤軍作戰(zhàn)只會(huì)是讓“英雄出師未捷身先死”;各自作戰(zhàn)只會(huì)是互相拆臺(tái)只會(huì)加速企業(yè)的滅亡!

華為有兩句話說得很好:

“我們提倡學(xué)雷峰,但絕不能讓雷峰吃虧!”

“我們提倡學(xué)焦裕祿,但絕不能讓焦裕祿早逝!”

但我們呢?

企業(yè)文化的阻力可以殺死人

曾經(jīng)有人這么說,文化的激勵(lì)作用是巨大的,是從內(nèi)到外的,它會(huì)滲透組織成員的每一根毛細(xì)血管;與此同時(shí),文化的力量殺人是無形的卻也是最厲害的,它可以像溫水煮青蛙一樣。

剛來公司時(shí),記得有人提醒我“石總,您來之后,可要小心啊,公司里面可到處都是地雷啊,稍不小心,中了地雷還不知道怎么回事呢?”

記得我當(dāng)時(shí)說過一句話,“只要我是為公司著想,對(duì)工作負(fù)責(zé),不徇私,我想,公司領(lǐng)導(dǎo)會(huì)理解和支持的。所以,我說,就是前面有萬丈深淵,有地雷陣,我也一樣地勇往無前”。

然而,時(shí)至今日,我發(fā)現(xiàn),我想錯(cuò)了。

卻正如某人所說。

而我呢,卻好象“出師未捷身先死”“傷痕累累”。

也許,這就是企業(yè)文化的力量殺人于無形中。

我想,如果我的引進(jìn)能換來公司的企業(yè)文化的提升,這未嘗也不是件好事。這關(guān)鍵就是*總您的英明決策啊。

我想,有了*總您的英明決策,有了大家對(duì)未來方向的堅(jiān)定認(rèn)識(shí),我們上一個(gè)臺(tái)階是可能的,也是必然的。

正如聯(lián)想的柳傳志所說,做企業(yè),就像撒土一樣,撒一層土,把它夯實(shí),再撒一層土,再把它夯實(shí),層層撒土,層層夯實(shí),企業(yè)就是這樣的煉成的!

我們公司,又何嘗不是如此,我們只有不斷地引進(jìn)專業(yè)人才,通過專業(yè)人才的引進(jìn),帶來一股又一股清新的職業(yè)習(xí)慣和氛圍,不斷地融合和聚合,才能形成一種良好的積極向上的企業(yè)性格和文化。

而我們呢?

留不住外來人才,留不住新聘人才,永遠(yuǎn)就是那股舊有的習(xí)慣和勢(shì)力在堅(jiān)守陣地,就算是有些新鮮空氣偶然吹進(jìn)來,但最后還是被“吹”走了。

只有新進(jìn)力量大或強(qiáng)到足以抵抗或阻止舊有勢(shì)力的進(jìn)攻或蔓延,新舊文化才可以和平共處或相互融合共同成長。

企業(yè),也許永遠(yuǎn)就是在那兩種文化中甚至更多文化的磨合中成長進(jìn)步。任何一方的力量都不能足夠強(qiáng)或太弱,否則,就是一邊倒。文化的絕對(duì)壟斷性就會(huì)表現(xiàn)得不可一世,文化就會(huì)殺人于無形中。

記得我剛到下面的分支機(jī)構(gòu)出差時(shí),聽到很多負(fù)面語言,說什么“我到一個(gè)市場(chǎng)一言不發(fā),臨走時(shí),就說你就這么干吧”,說什么“我到市場(chǎng)后,就批評(píng)大家,說什么這個(gè)做得不對(duì),說什么……,反正,什么說法都有,什么語言都有,真是的,讓人哭笑不得!這哪是我啊,我是這樣的嗎?

別人不了解我,*總您應(yīng)該是比較了解我的!

也許一個(gè)人這么說,你會(huì)根本不相信;如果兩個(gè)人也都這么說,你還是不會(huì)相信;但如果有十個(gè)人這么說,你就要考慮是怎么回事了;如果大家都這么說呢,你還會(huì)堅(jiān)定立場(chǎng)嗎?

如果答案是yes,我想,我終此一生為您服務(wù),也是無怨無悔的。

然而,有此事情的變化和調(diào)整,我不知道是您的意思還是大家的意思?

不管怎么樣,我覺得,作為公司高層領(lǐng)導(dǎo)(營銷總監(jiān)應(yīng)算是高層領(lǐng)導(dǎo)(好 范文網(wǎng):www.hmlawpc.com))的工作調(diào)整,公司至少應(yīng)該事先和我溝通或打聲招呼吧!然而,事實(shí)上,除了*總裁助理跟我談了一下之外,就沒有其它的任何溝通啦!就算我是一個(gè)普通員工,也應(yīng)該有最基本的知情權(quán)吧!我想,這也是組織對(duì)個(gè)體的最起碼的尊重!

可是我們有嗎?

哪有這么隨意的。

就算是捏面團(tuán),也還需要先洗一下手啊,然后還需要用一下力。

還有一些事情,更是讓人無法接受。

根據(jù)公司的規(guī)定,我的費(fèi)用一部分是有標(biāo)準(zhǔn)定額的,一部分是實(shí)報(bào)實(shí)銷的。在執(zhí)行過程中,我所有的費(fèi)用都沒有超過公司規(guī)定的標(biāo)準(zhǔn);而且,事實(shí)上,不僅沒有超過公司的標(biāo)準(zhǔn),反而是大大地低于公司標(biāo)準(zhǔn)。

這是一個(gè)公司對(duì)其營銷總監(jiān)的最基本的信任嗎???就算是算作區(qū)域經(jīng)理,也只有這么點(diǎn)信任嗎?

在這種文化下,我們?cè)趺茨芎煤玫馗珊霉ぷ靼。?/p>

家族制還是家族化?

家族制,到底好還是壞,沒有一個(gè)定論。把企業(yè)不斷地做強(qiáng)做大了,就是好的;把企業(yè)做小做垮了,就是不好的。

所以說,能適應(yīng)并促進(jìn)企業(yè)發(fā)展的,才是好的。

而我們呢?

我們?cè)诩易逯七@個(gè)問題上,卻有許多值得商榷的地方。

*總,除了您之外,還有許多您的親戚在企業(yè)里,而且都在某一方面任著高職。不是說他們做得不好,也不是說他們仗勢(shì)壓人,但有一點(diǎn)是肯定的:*總,您不能保證他們與您都是抱著一樣的想把企業(yè)做強(qiáng)做大的想法,哪怕暫時(shí)犧牲些局部利益甚至個(gè)人利益,您能做得到,他們不全能做得到。

在這點(diǎn)上,應(yīng)該說方太等家族企業(yè)是做得比較成功的。

方太最徹底地執(zhí)行兩個(gè)原則:

1、口袋理論。只有自己與兒子的口袋是同一個(gè)口袋。也就是說,除了親生兒子外(只適用一個(gè)兒子,不適用多個(gè)兒子)別的任何親戚都不能進(jìn)入這個(gè)企業(yè)。要么,就單獨(dú)給他另外一個(gè)企業(yè),讓他自己去折騰去。

2、家族制而非家族化。允許家族的人進(jìn)入自己的企業(yè),但不是家族的每個(gè)人都可以進(jìn)入自己的企業(yè),符合口袋理論的才可以進(jìn)入。這就嚴(yán)格控制了裙帶關(guān)系的產(chǎn)生。

而我們呢?

第一:在這點(diǎn)上,我們公司,雖然目前沒有大的問題產(chǎn)生(還好,公司現(xiàn)在還可以控制他們,一旦有一天,他們無法受控時(shí),那對(duì)企業(yè)絕對(duì)是致命的),但無疑給企業(yè)的發(fā)展壯大帶來了很大隱形炸彈和無形障礙,這些問題遲早會(huì)爆發(fā),而且一旦爆發(fā)起來,那就是不可收拾的。

第二:由于這些人的存在,給公司塑造一種公開公平公正的企業(yè)文化帶來了很大的阻力和困難。也許他們都做得很好,但大家對(duì)這些“皇親國戚”還是帶著一種另外的眼光在審視,這自然而然地對(duì)他們產(chǎn)生一種“偏斜”和“偏差”,從而自然而然地對(duì)樹立企業(yè)良好的“三公”文化帶來了破壞性。

第三:在創(chuàng)業(yè)初期,大家可以共苦,但過了創(chuàng)業(yè)期后,大家能否相安無事就很難說了;而且,在渡過創(chuàng)業(yè)期后,怎么合理分配勝利果實(shí),則又會(huì)是一場(chǎng)“剪不斷理還亂”的難斷家務(wù);而且,更有甚者,拿了桌子上面,又開始拿桌子下面的。

這就是家族化的問題。

公司能有明天嗎?

問自己這個(gè)問題時(shí),心中一種說不清的感覺。

從內(nèi)心期望來說,我們當(dāng)然希望公司越來越好,越來越發(fā)達(dá),越來越興旺,越來越強(qiáng)大,越來越nb。

然而,這只是我們的一廂情愿。

我們有這個(gè)充分條件嗎?

我們有這個(gè)必要條件嗎?

我們有實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)的資源積累和贏利模式嗎?

我們有實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)的制度保障和組織架構(gòu)嗎?

我們有實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)的人才儲(chǔ)備和人才機(jī)制嗎?

……

然而,這些我們好象都沒有!要有,也都只是短板。

雖然,我們有一個(gè)還算不錯(cuò)的老板,但沒有上述這些條件或條件不足,沒有很好的組織架構(gòu)和人才機(jī)制,也就沒有強(qiáng)有力的管理水平和執(zhí)行水平,所以這些因素就構(gòu)成我們企業(yè)前景的困擾因素。

但是,也并不是說,沒有上述因素,我們的明天就很暗淡。

應(yīng)該說,我們也有自身的很多優(yōu)勢(shì):

領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)的事業(yè)心;基層員工的責(zé)任心;行業(yè)本身的發(fā)展前景以及目前市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展空間等,這些都構(gòu)成了我們能夠追趕美好明天的因素,只要我們把這些優(yōu)勢(shì)發(fā)揮到極致,把我們的劣勢(shì)變?yōu)閮?yōu)勢(shì),我們的明天一定會(huì)更美好。

*總,所有這些,也許很不中聽,也許很逆耳,也許很打擊人,但有三點(diǎn)是非?隙ǖ模

1、我不是刻意去中傷什么,也不是刻意去評(píng)論什么(我是最不屑那么做的人,來公司這么長時(shí)間了,我是第一次也許是最后一次),我只是想讓*總知道和明白,我們需要改善和加強(qiáng)的地方太多了,不然,我們談何公司的明天啊?

2、我本身確也存在很多問題,對(duì)自己的定位上、在心態(tài)的把握上、與大家的溝通上,我有很多做得非常不夠的地方,那是我該深刻檢討的方面,也是急需提高的方面;

3、我對(duì)公司的關(guān)注勝過一切,我非常相信*總您能把這個(gè)企業(yè)帶向成功走

向未來,所以,終于,一鼓作氣說了這么多。但是,如果你不能明辨是非、分清黑白,依然是自以為是、言而無信,那么你想把企業(yè)搞起來,幾乎是很難的。

說了這么多,目的只有兩個(gè):第一,告訴您我準(zhǔn)備辭職和為什么辭職?第二,告訴您企業(yè)要做強(qiáng)做大,上述所說的是不可忽略的。是否有用,全在于您怎么看了。

當(dāng)然,您我都不用擔(dān)心也不必?fù)?dān)心,地球離了誰都照轉(zhuǎn)。

同時(shí),附上我的辭職報(bào)告,請(qǐng)予以批準(zhǔn)。

第四篇:一位營銷總監(jiān)的經(jīng)典辭職報(bào)告

就我個(gè)人來看,營銷總監(jiān)無非做三種事,一位營銷總監(jiān)的經(jīng)典辭職報(bào)告。;我們是盯著目標(biāo)還是過程?;大家都在盯著過程,就忘了我們的目標(biāo)。;體系的力量在哪里?;不是別的,就是體系營銷作戰(zhàn)的作用。;薪酬標(biāo)準(zhǔn)的制定,財(cái)務(wù)部門能拿出分析數(shù)據(jù)嗎?沒有。;家族制還是家族化?;公司能有明天嗎?;營銷總監(jiān)辭職信的批復(fù);你不從實(shí)際出發(fā),不做實(shí)事,怎么能夠讓其他部門認(rèn)同你呢?

某企業(yè),曾花了半年時(shí)間,到另一家著名企業(yè)去挖來了一位營銷總監(jiān)。在不到三個(gè)月的時(shí)間里,這位年僅26歲的營銷總監(jiān)就把工作搞得有聲有色頗有成績。然而,就在大家都普遍看好這位年輕的營銷總監(jiān)時(shí),他卻毅然決然地辭職而去。這是為什么呢?

轉(zhuǎn)眼間,我來公司已三個(gè)多月了。

回首三個(gè)多月以來,真是一言難盡。既有成績,也有不足,但,還有很多的無奈和心酸。

也許下面很多話都比較尖銳,比較直接,也許有不少不成熟的地方,也許有不少欠考慮的地方,畢竟到公司的時(shí)間還不長。但我的目的只有一個(gè),那就是:希望能對(duì)公司的發(fā)展對(duì)公司的發(fā)展有所裨益,希望公司的明天走得更穩(wěn)健一點(diǎn),走得更健康一點(diǎn),走得更遠(yuǎn)一點(diǎn)。 這就夠了。

革命是為了什么?

革命的目的是什么?

從歷史和實(shí)踐來看,革命無怪乎兩個(gè)目的,一是推翻;二是改良。

那公司招我來的目的是什么呢?從進(jìn)入公司的第一天開始,我就一直在問自己這個(gè)問題。這個(gè)問題,也許當(dāng)初公司和我都沒有認(rèn)真去地考慮。但這個(gè)卻是公司為什么請(qǐng)我來的根本點(diǎn),也是我為什么到公司來的根本點(diǎn)。正因?yàn)闆]有考慮清楚,所以到今天,就出現(xiàn)一些原本就沒有必要出現(xiàn)的問題。

終于直到現(xiàn)在,公司和我,雖然沒有經(jīng)過坦誠地溝通,但大家彼此卻也終于知道:公司原本并不需要一個(gè)營銷總監(jiān);公司也許更需要一個(gè)又一個(gè)的區(qū)域經(jīng)理,一個(gè)又一個(gè)能夠把爛市場(chǎng)起死回生的區(qū)域經(jīng)理。

洪秀全,因?yàn)椴恢栏锩哪康氖鞘裁,所以太平天國失敗了;孫中山也因?yàn)椴恢栏锩哪康氖鞘裁,所以孫中山也失敗了;而只有毛澤東,清楚地知道,革命的目的就是:打土豪分田地,推翻舊社會(huì),建立新社會(huì),所以帶領(lǐng)一幫兄弟,經(jīng)過若干年艱苦卓絕的戰(zhàn)爭,終于實(shí)現(xiàn)了革命的目的。

而我們呢?

營銷總監(jiān)是做什么的呢?

雖然,這個(gè)問題很簡單,但我們彼此并沒有去認(rèn)真深入地溝通和探討。

就我個(gè)人來看,營銷總監(jiān)無非做三種事。

一是建立、規(guī)范和強(qiáng)化營銷管理體系,職能側(cè)重在于規(guī)范銷售管理和品牌建設(shè),但它往往是以犧牲短期業(yè)績著眼于持續(xù)健康發(fā)展為前提。如果企業(yè)還沒有超越生存基礎(chǔ)目的的話,那聘請(qǐng)營銷總監(jiān)還并沒有必要。這種營銷總監(jiān)才真的叫營銷總監(jiān)。

二是鞏固和提升銷售業(yè)績,職能側(cè)重在于市場(chǎng)開發(fā)和完成銷售業(yè)績,但它是往往以犧牲和透支市場(chǎng)為代價(jià),搞掠奪式開發(fā),與老板下達(dá)的業(yè)績壓力競賽,尤其是在中國目前的這種企業(yè)環(huán)境里。這種營銷總監(jiān)應(yīng)該叫銷售總監(jiān)才對(duì),因?yàn)樗成媳持鴥蓚(gè)指標(biāo):銷量與回款。如果說我們公司還需要營銷總監(jiān)的,也只是需要這種營銷總監(jiān),辭職報(bào)告《一位營銷總監(jiān)的經(jīng)典辭職報(bào)告》。

三是建設(shè)品牌和公關(guān)策劃,職能側(cè)重于品牌拉動(dòng)和公關(guān)開路,但它往往是來得快去得也快,“各領(lǐng)風(fēng)騷三五年,你方唱罷我登臺(tái)”。這種營銷總監(jiān)應(yīng)該是市場(chǎng)總監(jiān)才對(duì),依*強(qiáng)勢(shì)的品牌拉動(dòng)和公關(guān)新聞策劃,把市場(chǎng)在短期內(nèi)轟起來,市場(chǎng)起來之后,能否守得住,就看企業(yè)的造化了,銷售系統(tǒng)能否支撐得住是關(guān)鍵。

所以,對(duì)比我們公司的現(xiàn)狀來看,我們并不需要營銷總監(jiān),也許更需要一些區(qū)域銷售經(jīng)理。絮我直言。這正好也和當(dāng)初公司邀請(qǐng)我加盟的意向是一致的。但在當(dāng)初,讓我來做區(qū)域經(jīng)理,也許我是不會(huì)來的,因?yàn)槲冶旧砭驮谧鲋鴧^(qū)域經(jīng)理,而且做得很好。于是公司就以做營銷總監(jiān)來打動(dòng)我(這只是我的猜測(cè),是否真的是這樣,我并不知道,也不想知道),因?yàn)槲倚枰粋(gè)更大的平臺(tái)來實(shí)現(xiàn)自己的職業(yè)理想。于是我就來了。但來了之后,公司在試用期間把我放在某一個(gè)區(qū)域蹲點(diǎn)使用,當(dāng)然,順理成章,我也就成了一個(gè)區(qū)域經(jīng)理。

這一點(diǎn),我能理解公司的良苦用心,但這種做法好不好呢?坦白地說,我感覺很不好,這不僅對(duì)我是一種傷害,對(duì)公司更是一種傷害。我敢肯定,我現(xiàn)在蹲點(diǎn)來*作**市場(chǎng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)比公司直接招我來做**市場(chǎng)困難得多!

來自非市場(chǎng)的因素太多太多! 所以,不知道革命的目的來搞革命,只會(huì)把革命者和革命本身都弄得都很受傷,很被動(dòng)。

說起這些,我不想去糾正我們的過去,過去的已經(jīng)過去,重要的是面對(duì)將來。過去已經(jīng)是這樣的,我不想將來還是這樣,公司和我都受不起這種時(shí)間的浪費(fèi)。所以,我只想說明一點(diǎn),以后,公司想讓我做什么,就最好明確地告訴我,我覺得能干,我就干;不能干,就不干。

不要連革命的目的都沒有搞清楚,就讓我去干革命。

我們是盯著目標(biāo)還是過程?

因?yàn)槲覀兏锩哪康牟磺宄,所以,我們革命的目?biāo)也就變化莫定。

剛來的時(shí)候,公司告訴我:咱們公司的管理很混亂,我們需要把管理規(guī)范起來,加強(qiáng)制度化建設(shè)。于是我就開始抓營銷體系的制度化建設(shè)。但制度化建設(shè)有兩個(gè)前提:一是需要時(shí)間;二是需要頂住業(yè)績壓力。然而,這兩點(diǎn)我們都沒有做到,就急急地否定了新的制度。

第一,任何一項(xiàng)新制度的出臺(tái),肯定會(huì)破壞現(xiàn)有利益既得者的平衡,所以會(huì)遭到他們的反對(duì),這肯定是需要時(shí)間和磨合期的。

美的,推行事業(yè)部制,花了三年時(shí)間,三年銷量沒有提升,反而下滑。但現(xiàn)在,美的做得怎么樣呢?主動(dòng)求變,活下來,而科龍一直沒變,卻幾近死了。

第二,我們的制度監(jiān)督者,尤其是財(cái)務(wù)系統(tǒng),卻對(duì)新制度抱著一種非常呵求的態(tài)度和原則,好像,新制度一出臺(tái),他們什么就都萬事大吉了,只要按制度進(jìn)行監(jiān)控,就可以了。從來不從財(cái)務(wù)的角度進(jìn)行一些分析工作,只是按部就班地控制;從來不從財(cái)務(wù)設(shè)計(jì)的角度進(jìn)行一些反思工作,只是抓事后追究和處罰;如果是這樣,那財(cái)務(wù)工作就太好做了。

第三,實(shí)行新制度后,一看,哎,銷售與以前相比,沒有提升,反而下降,所以新制度也不過如此嘛!那我們有沒有分析一下,是什么原因?qū)е逻@樣的結(jié)果呢?是新制度的原因嘛?還是有其它因素?我們有沒有深入地分析一下是市場(chǎng)因素和非市場(chǎng)因素?沒有。

第四,實(shí)行新制度后,制度中的每個(gè)人都得調(diào)整,犧牲短期業(yè)績不可避免的,我們所能做的,就是把這種時(shí)間盡可能地縮短,而不是一點(diǎn)時(shí)間都不給。**分公司推行新制度,是一個(gè)月時(shí)間都沒給夠。

第五,在新制度的試行過程中,作為制度的設(shè)計(jì)者,必須時(shí)刻跟進(jìn),隨時(shí)調(diào)整,而公司并沒有給我這個(gè)時(shí)間(我得去別的區(qū)域走訪市場(chǎng),遠(yuǎn)程跟進(jìn)只能是不解近渴),卻讓制度的監(jiān)督者來跟蹤,可想而知,不能跟著情況的變化而調(diào)整的新制度卻還得遭遇制度監(jiān)督者的呵求(不懂銷售的監(jiān)督,純從財(cái)務(wù)角度考慮),會(huì)是一個(gè)什么結(jié)果。

在上述五種因素的制約下,新營銷體系流產(chǎn)是自然而然的,也是情理之中的。就是再好的制度,也是同理。

大家都在盯著過程,就忘了我們的目標(biāo)。

就像一個(gè)故事講的一樣:有一個(gè)父子倆,在雪地上比賽走路,看誰走得直又快。父親看著終點(diǎn),一步一個(gè)腳印,做得既直又快,兒子看著自己走的每一步,走一步回頭看一步,結(jié)果是又慢又彎曲。

其實(shí),*總,您的心情我完全以理解,您也并沒有錯(cuò)。

也許錯(cuò)就錯(cuò)在我們實(shí)行新制度的基礎(chǔ)還不成熟,因?yàn)閷?duì)于我們目前來說,太需要的是業(yè)績,而不是管理。

第五篇:一位營銷總監(jiān)的經(jīng)典辭職報(bào)告

就我個(gè)人來看,營銷總監(jiān)無非做三種事。;我們是盯著目標(biāo)還是過程?;大家都在盯著過程,就忘了我們的目標(biāo)。;體系的力量在哪里?;不是別的,就是體系營銷作戰(zhàn)的作用。;薪酬標(biāo)準(zhǔn)的制定,財(cái)務(wù)部門能拿出分析數(shù)據(jù)嗎?沒有。;家族制還是家族化?;公司能有明天嗎?;營銷總監(jiān)辭職信的批復(fù);你不從實(shí)際出發(fā),不做實(shí)事,怎么能夠讓其他部門認(rèn)同你呢?

某企業(yè),曾花了半年時(shí)間,到另一家著名企業(yè)去挖來了一位營銷總監(jiān)。在不到三個(gè)月的時(shí)間里,這位年僅26歲的營銷總監(jiān)就把工作搞得有聲有色頗有成績。然而,就在大家都普遍看好這位年輕的營銷總監(jiān)時(shí),他卻毅然決然地辭職而去。這是為什么呢?

轉(zhuǎn)眼間,我來公司已三個(gè)多月了。

回首三個(gè)多月以來,真是一言難盡。既有成績,也有不足,但,還有很多的無奈和心酸。

也許下面很多話都比較尖銳,比較直接,也許有不少不成熟的地方,也許有不少欠考慮的地方,畢竟到公司的時(shí)間還不長。但我的目的只有一個(gè),那就是:希望能對(duì)公司的發(fā)展對(duì)公司的發(fā)展有所裨益,希望公司的明天走得更穩(wěn)健一點(diǎn),走得更健康一點(diǎn),走得更遠(yuǎn)一點(diǎn)。 這就夠了。

革命是為了什么?

革命的目的是什么?

從歷史和實(shí)踐來看,革命無怪乎兩個(gè)目的,一是推翻;二是改良。

那公司招我來的目的是什么呢?從進(jìn)入公司的第一天開始,我就一直在問自己這個(gè)問題。這個(gè)問題,也許當(dāng)初公司和我都沒有認(rèn)真去地考慮。但這個(gè)卻是公司為什么請(qǐng)我來的根本點(diǎn),也是我為什么到公司來的根本點(diǎn)。正因?yàn)闆]有考慮清楚,所以到今天,就出現(xiàn)一些原本就沒有必要出現(xiàn)的問題。

終于直到現(xiàn)在,公司和我,雖然沒有經(jīng)過坦誠地溝通,但大家彼此卻也終于知道:公司原本并不需要一個(gè)營銷總監(jiān);公司也許更需要一個(gè)又一個(gè)的區(qū)域經(jīng)理,一個(gè)又一個(gè)能夠把爛市場(chǎng)起死回生的區(qū)域經(jīng)理。

洪秀全,因?yàn)椴恢栏锩哪康氖鞘裁,所以太平天國失敗了;孫中山也因?yàn)椴恢栏锩哪康氖鞘裁,所以孫中山也失敗了;而只有毛澤東,清楚地知道,革命的目的就是:打土豪分田地,推翻舊社會(huì),建立新社會(huì),所以帶領(lǐng)一幫兄弟,經(jīng)過若干年艱苦卓絕的戰(zhàn)爭,終于實(shí)現(xiàn)了革命的目的。

而我們呢?

營銷總監(jiān)是做什么的呢?

雖然,這個(gè)問題很簡單,但我們彼此并沒有去認(rèn)真深入地溝通和探討。

就我個(gè)人來看,營銷總監(jiān)無非做三種事。

一是建立、規(guī)范和強(qiáng)化營銷管理體系,職能側(cè)重在于規(guī)范銷售管理和品牌建設(shè),但它往往是以犧牲短期業(yè)績著眼于持續(xù)健康發(fā)展為前提。如果企業(yè)還沒有超越生存基礎(chǔ)目的的話,那聘請(qǐng)營銷總監(jiān)還并沒有必要。這種營銷總監(jiān)才真的叫營銷總監(jiān)。

二是鞏固和提升銷售業(yè)績,職能側(cè)重在于市場(chǎng)開發(fā)和完成銷售業(yè)績,但它是往往以犧牲和透支市場(chǎng)為代價(jià),搞掠奪式開發(fā),與老板下達(dá)的業(yè)績壓力競賽,尤其是在中國目前的這種企業(yè)環(huán)境里。這種營銷總監(jiān)應(yīng)該叫銷售總監(jiān)才對(duì),因?yàn)樗成媳持鴥蓚(gè)指標(biāo):銷量與回款。如果說我們公司還需要營銷總監(jiān)的,也只是需要這種營銷總監(jiān)。

三是建設(shè)品牌和公關(guān)策劃,職能側(cè)重于品牌拉動(dòng)和公關(guān)開路,但它往往是來得快去得也快,“各領(lǐng)風(fēng)騷三五年,你方唱罷我登臺(tái)”。這種營銷總監(jiān)應(yīng)該是市場(chǎng)總監(jiān)才對(duì),依*強(qiáng)勢(shì)的品牌拉動(dòng)和公關(guān)新聞策劃,把市場(chǎng)在短期內(nèi)轟起來,市場(chǎng)起來之后,能否守得住,就看企業(yè)的造化了,銷售系統(tǒng)能否支撐得住是關(guān)鍵。

所以,對(duì)比我們公司的現(xiàn)狀來看,我們并不需要營銷總監(jiān),也許更需要一些區(qū)域銷售經(jīng)理。絮我直言。這正好也和當(dāng)初公司邀請(qǐng)我加盟的意向是一致的。但在當(dāng)初,讓我來做區(qū)域經(jīng)理,也許我是不會(huì)來的,因?yàn)槲冶旧砭驮谧鲋鴧^(qū)域經(jīng)理,而且做得很好。于是公司就以做營銷總監(jiān)來打動(dòng)我(這只是我的猜測(cè),是否真的是這樣,我并不知道,也不想知道),因?yàn)槲倚枰粋(gè)更大的平臺(tái)來實(shí)現(xiàn)自己的職業(yè)理想。于是我就來了。但來了之后,公司在試用期間把我放在某一個(gè)區(qū)域蹲點(diǎn)使用,當(dāng)然,順理成章,我也就成了一個(gè)區(qū)域經(jīng)理。

這一點(diǎn),我能理解公司的良苦用心,但這種做法好不好呢?坦白地說,我感覺很不好,這不僅對(duì)我是一種傷害,對(duì)公司更是一種傷害。我敢肯定,我現(xiàn)在蹲點(diǎn)來*作**市場(chǎng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)比公司直接招我來做**市場(chǎng)困難得多!

來自非市場(chǎng)的因素太多太多! 所以,不知道革命的目的來搞革命,只會(huì)把革命者和革命本身都弄得都很受傷,很被動(dòng)。

說起這些,我不想去糾正我們的過去,過去的已經(jīng)過去,重要的是面對(duì)將來。過去已經(jīng)是這樣的,我不想將來還是這樣,公司和我都受不起這種時(shí)間的浪費(fèi)。所以,我只想說明一點(diǎn),以后,公司想讓我做什么,就最好明確地告訴我,我覺得能干,我就干;不能干,就不干。

不要連革命的目的都沒有搞清楚,就讓我去干革命。

我們是盯著目標(biāo)還是過程?

因?yàn)槲覀兏锩哪康牟磺宄,所以,我們革命的目?biāo)也就變化莫定。

剛來的時(shí)候,公司告訴我:咱們公司的管理很混亂,我們需要把管理規(guī)范起來,加強(qiáng)制度化建設(shè)。于是我就開始抓營銷體系的制度化建設(shè)。但制度化建設(shè)有兩個(gè)前提:一是需要時(shí)間;二是需要頂住業(yè)績壓力。然而,這兩點(diǎn)我們都沒有做到,就急急地否定了新的制度。

第一,任何一項(xiàng)新制度的出臺(tái),肯定會(huì)破壞現(xiàn)有利益既得者的平衡,所以會(huì)遭到他們的反對(duì),這肯定是需要時(shí)間和磨合期的。

美的,推行事業(yè)部制,花了三年時(shí)間,三年銷量沒有提升,反而下滑。但現(xiàn)在,美的做得怎么樣呢?主動(dòng)求變,活下來,而科龍一直沒變,卻幾近死了。

第二,我們的制度監(jiān)督者,尤其是財(cái)務(wù)系統(tǒng),卻對(duì)新制度抱著一種非常呵求的態(tài)度和原則,好像,新制度一出臺(tái),他們什么就都萬事大吉了,只要按制度進(jìn)行監(jiān)控,就可以了。從來不從財(cái)務(wù)的角度進(jìn)行一些分析工作,只是按部就班地控制;從來不從財(cái)務(wù)設(shè)計(jì)的角度進(jìn)行一些反思工作,只是抓事后追究和處罰;如果是這樣,那財(cái)務(wù)工作就太好做了。

第三,實(shí)行新制度后,一看,哎,銷售與以前相比,沒有提升,反而下降,所以新制度也不過如此嘛!那我們有沒有分析一下,是什么原因?qū)е逻@樣的結(jié)果呢?是新制度的原因嘛?還是有其它因素?我們有沒有深入地分析一下是市場(chǎng)因素和非市場(chǎng)因素?沒有!

第四,實(shí)行新制度后,制度中的每個(gè)人都得調(diào)整,犧牲短期業(yè)績不可避免的,我們所能做的,就是把這種時(shí)間盡可能地縮短,而不是一點(diǎn)時(shí)間都不給。**分公司推行新制度,是一個(gè)月時(shí)間都沒給夠。

第五,在新制度的試行過程中,作為制度的設(shè)計(jì)者,必須時(shí)刻跟進(jìn),隨時(shí)調(diào)整,而公司并沒有給我這個(gè)時(shí)間(我得去別的區(qū)域走訪市場(chǎng),遠(yuǎn)程跟進(jìn)只能是不解近渴),卻讓制度的監(jiān)督者來跟蹤,可想而知,不能跟著情況的變化而調(diào)整的新制度卻還得遭遇制度監(jiān)督者的呵求(不懂銷售的監(jiān)督,純從財(cái)務(wù)角度考慮),會(huì)是一個(gè)什么結(jié)果。

在上述五種因素的制約下,新營銷體系流產(chǎn)是自然而然的,也是情理之中的。就是再好的制度,也是同理。

大家都在盯著過程,就忘了我們的目標(biāo)。

就像一個(gè)故事講的一樣:有一個(gè)父子倆,在雪地上比賽走路,看誰走得直又快。父親看著終點(diǎn),一步一個(gè)腳印,做得既直又快,兒子看著自己走的每一步,走一步回頭看一步,結(jié)果是又慢又彎曲。

其實(shí),*總,您的心情我完全以理解,您也并沒有錯(cuò)。

也許錯(cuò)就錯(cuò)在我們實(shí)行新制度的基礎(chǔ)還不成熟,因?yàn)閷?duì)于我們目前來說,太需要的是業(yè)績,而不是管理。

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