第一篇：公司改革建議書

公司改革建議書

本集團(tuán)公司內(nèi)部經(jīng)過近兩年間不斷的股東之爭紛擾，令到公司高層管理頻繁換人，也正因?yàn)閮?nèi)耗時(shí)間過長，導(dǎo)致原本一切正常營運(yùn)的公司內(nèi)部混亂：流動資金緊缺、供應(yīng)商圍堵廠門、員工罷工、生產(chǎn)無法按期走貨、工單流失等不良事件時(shí)有發(fā)生。幸好公司經(jīng)過20多年來的發(fā)展，積累了扎實(shí)的根基，否則，后果就不敢想像了。

現(xiàn)在，終于盼到了一個(gè)真正干工廠實(shí)業(yè)的務(wù)實(shí)明賢撐舵人來接管公司，經(jīng)過數(shù)月的高層運(yùn)作管理，公司各階層已逐步穩(wěn)定下來，雖然存在的問題還不少，但總讓人看到了新的希望，也漸漸恢對公司復(fù)了自信心。

但，一個(gè)公司或集團(tuán)的持續(xù)良好發(fā)展，領(lǐng)導(dǎo)者必須高度處于‘居安思危’之中不斷適應(yīng)市場變化，尋求變革和不斷創(chuàng)新，這才立于不敗之地。

本人入職公司雖然3年多，剛好經(jīng)歷了公司近兩年的變遷和國際市場上波動所帶來的變化，就是各行業(yè)原材料價(jià)格大幅上漲（如：膠料/鐵料/生產(chǎn)輔助用料、電力/動力燃油、運(yùn)輸燃油），法定工資成本的大幅增加等，這些給企業(yè)增加了高成本的營運(yùn)。我公司現(xiàn)在正處于‘雪上加霜’多事之秋，所以我們管理層必須團(tuán)結(jié)一致、精誠所聚，拿出務(wù)實(shí)精神準(zhǔn)備迎接新的一輪挑戰(zhàn)。

我公司現(xiàn)面臨這種困境，迫使我們必定走上變革與創(chuàng)新之路。但我們在推動變革的時(shí)候，會發(fā)現(xiàn)一些員工或里面所有的人員，并不如你想像的每一個(gè)人都渴望改變或是能夠跟著變動。正如有一本出名的書《誰動了我的奶酪》，這本書中用寓言性質(zhì)生動地描繪了三種人：第一種人就是能夠提前地預(yù)見變化，然后給自己做好準(zhǔn)備，迎接下一個(gè)新的變化，甚至他自己來創(chuàng)造一個(gè)變化；第二種人就是屬于那種，我一旦遇到就變化，我能很快地調(diào)整自己來適應(yīng)；第三種人就是非常固執(zhí)保守派，就是不愿意改變。一般常見的人就是第二種人，看到變化不會預(yù)測，但是，起碼有變的他會跟著改變，那還是不錯(cuò)的。但從這個(gè)故事中寓言當(dāng)中也啟發(fā)到：一個(gè)企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，他最好是屬于那一種會預(yù)測變化能夠帶來變化的人，企業(yè)里最好培養(yǎng)的員工或干部是能夠隨著起舞。那么這樣一個(gè)變化的過程里面，我們?nèi)绾斡行У卣莆眨�在變革的里面，有軟的部分，有硬的部分。軟的部分是從程序、行為或者人的態(tài)度著手；硬的部分是從結(jié)構(gòu)、從框架，從制度面來操作。

現(xiàn)在，一一來分析一下，如果公司要有效地變革，怎么來分階段性走呢？

（一）

成功改革的步驟：

首先在進(jìn)入這些步驟之前，我們必須要先做一個(gè)準(zhǔn)備階段，這個(gè)其實(shí)叫“第零的階段”。

第零階段：

——認(rèn)識改革的原理和必要性。在這里的重點(diǎn)就是高層團(tuán)隊(duì)做一些系統(tǒng)化的學(xué)習(xí)，比如說對公司變革里面的一些原理，應(yīng)該注意的事項(xiàng)，如果是茫然入手拿來做實(shí)驗(yàn)的話，這是非常危險(xiǎn)的，科學(xué)的實(shí)驗(yàn)往往在實(shí)驗(yàn)室里面做壞了重新來過就好了，如果公司拿來做實(shí)驗(yàn)，一旦做垮了，那血本無歸、損失慘痛，就沒有可能再來的機(jī)會了。所以在公司里面推動任何的項(xiàng)目，最好不要輕易拿來做實(shí)驗(yàn)。我們在學(xué)習(xí)的過程當(dāng)中，就能夠運(yùn)用模擬的方式來有效認(rèn)知。公司在變革當(dāng)中，預(yù)測我們可能會遭遇到的阻力是什么？它的難處是什么？然后在這個(gè)過程里面，我們的推動變革的這種支動力來源于哪里？了解之后必須 下達(dá)變革的決心，并快速進(jìn)入到改革這個(gè)狀態(tài)。所以前期這個(gè)高層團(tuán)隊(duì)要加強(qiáng)認(rèn)知的學(xué)習(xí)階段。

第一階段 ：——組織診斷

一、 做公司變革之前，先要診斷：

1、 公司現(xiàn)在的危機(jī)程度是什么？

2、 公司財(cái)務(wù)是否存在嚴(yán)重緊缺問題？

3、 公司內(nèi)部的向心力有沒有問題？

二、組織診斷的層次：

a、公司的問題：（以下一定要把問題界定清楚）

1、 公司的優(yōu)勢在哪里？（比如：產(chǎn)品市場、生產(chǎn)規(guī)模、設(shè)施配套、企業(yè)文化等是否存在優(yōu)勢）

2、 公司現(xiàn)況的營運(yùn)流程是否精簡高效？

3、 公司模式管理是否有足夠的人才配備？

4、 公司生產(chǎn)營運(yùn)上有沒有財(cái)務(wù)上逼切的危機(jī)？

5、 公司是否有歷史遺留下的債務(wù)，非得立刻解決的問題？

b、部門的問題：（把每一個(gè)部門依序地查考一下）

1、 這個(gè)部門的內(nèi)聚力如何？（團(tuán)隊(duì)精神）

2、 團(tuán)隊(duì)的工作能力如何？ （技能程度）

3、 部門的領(lǐng)導(dǎo)人能力如何？（管理能力）

4、 他們在跟整體的部門當(dāng)中協(xié)調(diào)運(yùn)作的狀態(tài)如何？（溝通合作）

5、 是否有的部門里面士氣很高昂；有的那個(gè)部門領(lǐng)導(dǎo)人如果沒有更換，可能整個(gè)部門就怎么救都救不來呢？（工作態(tài)度）

所以，我們必須要做好部門的診斷。

c、個(gè)人的問題：（關(guān)鍵崗位或者是個(gè)人的診斷）

這種診斷要一一進(jìn)行，我公司大、組織架構(gòu)多，就不太容易，我們可以成立一個(gè)小組，做一個(gè)普遍性的調(diào)查了解，以便能知道現(xiàn)在全體公司的同仁有哪些贊同變革，有哪些反對，贊同的原因是什么？反對的原因又是什么？了解大家的心理狀態(tài)跟擔(dān)心點(diǎn)之后，就可以進(jìn)入下一個(gè)階段了。

第二階段：——建立快速解決問題的團(tuán)隊(duì)（或稱改革小組）。

公司內(nèi)部的問題點(diǎn)已經(jīng)積累得過多，且有些管理層觀念保守滯后、沒有奮發(fā)上進(jìn)的動力與激情了，已到了牽一難動全身的程度（這些由于企業(yè)文化積淀和股東們內(nèi)斗所帶來的后遺癥，這不能全怪他們）。這個(gè)時(shí)候如果大規(guī)模要改變或者重塑愿景，或者談一些非常遙遠(yuǎn)的未來，大家可能會沒有信心，也沒有興趣。所以這個(gè)時(shí)候，領(lǐng)導(dǎo)者必須要開始積累，積累什么？除了你原擁有的權(quán)力之外，還要積累影響力，積累獎(jiǎng)懲能力。這個(gè)獎(jiǎng)懲能力來源于哪里，你要先拆掉障礙，讓這個(gè)組織運(yùn)作起來開始順暢，所以診斷以后第二階段是非常重要的。

若我們一開始便談到了公司未來三年、五年的遠(yuǎn)景，要進(jìn)入世界500強(qiáng)要怎樣怎樣的業(yè)績，可是你若去問底下車間的人員，他們說：沒有用了，告訴你吧！這個(gè)車間里面的那個(gè)水龍頭壞了，反映了三個(gè)月都沒修好，談什么世界500強(qiáng)。若這種最切實(shí)際的問題都沒解決好，是不行的。所以這個(gè)時(shí)候大家士氣非常地低落，這個(gè)時(shí)候要讓大家感覺到，公司有誠意，很重要的就是要把問題快速解決。

1、 由行政總裁辦公室成立一個(gè)改革小組；

2、 每一周做一次深刻的會談；

3、 邀請所有自愿參加的人，不用強(qiáng)迫，要有意愿改善公司的人都可以來提有建議性的意見；

4、 將所得出大大小小的意見，整理列表出來，然后運(yùn)用改革小組的權(quán)力，能夠快速拍板、快速解決一些事情。

總結(jié)：這個(gè)階段是要積累高層團(tuán)隊(duì)在整個(gè)公司的影響力和向心力，讓大家看得出來說：這一回是玩真的了，而且這一次談的不是好高騖遠(yuǎn)，而是從最近我們最切身的問題來開始解決，所以在這里，我們必須建立一些階段性的成果。這些我們首先從一些基層小問題做起，能夠快速解決的盡快排除掉。那么，在解決問題當(dāng)中，如果不能立刻解決的，我們必須在下一周內(nèi)，利用公司的任何公告欄、內(nèi)聯(lián)網(wǎng)或者可以傳播信息的渠道上告訴大家：哪一些事情還沒有解決，原因是什么？這樣的話大家就可以清楚到，現(xiàn)在公司正在快速處理這些問題當(dāng)中。這個(gè)階段如果處理得漂亮，職/員工就開始積累了一些信心。

第三階段：——建立運(yùn)作系統(tǒng)：即建立各個(gè)部門的工作流程系統(tǒng)。

如果沒有辦法整套地開始操作，先把各個(gè)部門里面的職責(zé)范疇、管理項(xiàng)目，權(quán)限劃分，及各生產(chǎn)部門的工序標(biāo)準(zhǔn)先制定好，讓這個(gè)部門內(nèi)要做的一些事情能夠快速有序地運(yùn)作。但處理問題千萬不能一下操之過急，解決事情要分先后緩急，現(xiàn)分成三個(gè)步驟：第一步，是先解決緊急的大部分問題，一般緊急問題大部分是事后的；到了第二步，是開始解決事中的問題，就是現(xiàn)在所發(fā)生的問題，現(xiàn)在的問題如果解決了，那就可以避免發(fā)生未來遺留的問題；接下來第三步，就是堅(jiān)持落實(shí)執(zhí)行。是建立一個(gè)快速運(yùn)作，能夠讓命令下去、能夠讓每一個(gè)部門按作業(yè)流程去做該做的事情，并做到位的流程系統(tǒng)。

第四階段：——建立共同愿景。

公司的一層到二層的高層團(tuán)隊(duì)一起擬定未來的發(fā)展計(jì)劃，經(jīng)過一番市場考察和結(jié)合本公司的實(shí)力分析，制定出一系列的計(jì)劃項(xiàng)目與方案，把它形成書面化形式，大家朝這個(gè)計(jì)劃為目標(biāo)共同作出努力。

計(jì)劃方案可圍繞三個(gè)問題去設(shè)想：

1、 下一階段怎樣改造？

2、 希望改到什么程度？

3、 希望最終呈現(xiàn)什么結(jié)果？

第五階段：——調(diào)整公司組織架構(gòu)。

按照未來的愿景計(jì)劃與目標(biāo)，組織架構(gòu)怎樣調(diào)整呢？

1、 共同討論：經(jīng)過前三個(gè)階段后積累了影響力和信心作為推動力。

2、 找出誰真正具有解決問題的能力？

3、 誰是支持公司改革者的人？

4、 把有能力的人整合到核心團(tuán)隊(duì)來或安在各部門重要的崗位上。

5、 有能力有意愿的人，讓他們當(dāng)改革的主力；

6、 有意愿沒有能力的人，看是否有再培訓(xùn)的機(jī)會，如果他們有意愿學(xué)，也有潛力，讓他們再加于培訓(xùn)，讓他們變?yōu)橛幸庠赣心芰Φ娜恕?/p>

7、 有能力沒有意愿的人，可能是過去遺留下來的受到挫折、創(chuàng)傷，理論上這種人經(jīng)過第二階段和第三階段的時(shí)候，都已經(jīng)加強(qiáng)了這種動力，萬一他的意愿還沒有拉高，必須一一去做深度的會談，會談后如果可以解決就把他們拉入到有意愿有能力的隊(duì)伍中，萬一不能只好作其他的安排。

8、 沒有能力也根本沒有意愿的人，那么只好作忍痛放棄了，絕不能讓這種人留在公司影響其他人的士氣。

總結(jié)：國內(nèi)一些企業(yè)家在“人員流程”上的缺失表現(xiàn)為：1不具備挑選人才的能力；2缺乏對人才的信任；3不注重也不開發(fā)他們的價(jià)值（沒有價(jià)值，也不拿掉）。如當(dāng)我們在作組織架構(gòu)調(diào)整時(shí)，主要是找到有能力解決問題的人，放在正確的位置上去。當(dāng)然，在做組織調(diào)整之前，必須規(guī)劃公司必要的人力資源，這點(diǎn)比任何都重要。

第六階段：——建立起各部門的職能責(zé)任制度。

如果一開始就做第六階段，公司一定會發(fā)生混亂，這是企業(yè)管理學(xué)上的邏輯性規(guī)律。因?yàn)檫@個(gè)時(shí)候有太多問題沒有排除，出了問題他們會互相推卸說很多事情不是我不愿意解決，是那個(gè)部門的問題，是上層的問題，他們會四處作怪�？墒墙�(jīng)過前期這一些積累，他們到這里已經(jīng)積累了某些的信心，而且公司把百分之七八十現(xiàn)狀的問題都解決得差不多了，所以對部門而言，現(xiàn)在又換了一個(gè)新的狀態(tài)，那么新官上任三把火，也許他不一定是新官，但是經(jīng)組織改造之后，大家總是有一種動力，希望好好的干一番，這時(shí)我們可利用這種動力的余威，能夠讓整個(gè)部門的日常運(yùn)作體系成熟化下來。

◆制定部門日常各項(xiàng)管理項(xiàng)目，分為七個(gè)步驟：

1、 制定部門計(jì)劃與目標(biāo)。

2、 制定部門各項(xiàng)管理項(xiàng)目的崗位職責(zé)。

3、 管理項(xiàng)目有效分工，并且把權(quán)限劃分清楚。

4、 制定作業(yè)方法把它標(biāo)準(zhǔn)化下來。

5、 加強(qiáng)人員的培訓(xùn)，讓他們實(shí)施操作。

6、 發(fā)現(xiàn)問題，快速解決、快速修正。

7、 把部門導(dǎo)入自主化的運(yùn)作軌道。

總結(jié)：改革進(jìn)入到第六個(gè)階段里面，一般3000—8000人的大企業(yè)大概需要運(yùn)作約6~10個(gè)月左右，它才能轉(zhuǎn)到很順暢的階段。如果到了這階段，已證明公司最高層與第二層已經(jīng)密切鏈接一起，日常管理和業(yè)務(wù)溝通上也順利接軌了。若這六階段已經(jīng)成型，也就很自然進(jìn)入第七階段。

第七階段：一一復(fù)制1~6個(gè)階段到下一級。

就是把第一個(gè)動作到第六個(gè)動作往組織的下一層做推動，有人可能想這樣是不是太慢了，其實(shí)你要知道一個(gè)組織，它要一步一步練到能夠自動化，是需要時(shí)間的，操之過急反而會一片混亂，看起來好像是慢慢做，但從零做到第六個(gè)階段，化了大概6個(gè)月到一年的時(shí)間才能完成。那么，到第七階段的時(shí)候，因?yàn)榍懊嬉呀?jīng)有熱身，所以到第七個(gè)復(fù)制階段大概需4~6個(gè)月就轉(zhuǎn)入正規(guī)化了。理論上分析，在1年到1年3個(gè)月，我們公司從最高層到第二、第三、基層職工就可以正常轉(zhuǎn)動起來。其實(shí)說起來還算蠻快的。

總結(jié)：第零階段開始到第七階段的改革，必須積極而不心急，按部就班地一步一步來推動。這樣公司就釋放出新的力量來：首先遺留的問題解決，接下來是高層、中層跟基層所有的日常事務(wù)，都可做得非常好，那么，就可承擔(dān)起挑戰(zhàn)真正的未來了。

總之，任何一個(gè)變革取得成功的企業(yè)或公司，高層領(lǐng)導(dǎo)者必須先做一名高執(zhí)行力的主管，把握好變革之中的四點(diǎn)關(guān)鍵和七項(xiàng)要素：

（a）變革的四點(diǎn)關(guān)鍵：

1、 領(lǐng)導(dǎo)班子的強(qiáng)勢作風(fēng)與緊盯不懈；

2、 一切配套措施，即使是制度，都要迎合變革；

3、 變革內(nèi)容的事前溝通，事中觀察與事后修正；

4、 遇到障礙或阻力，立刻解決或調(diào)整，如果是錯(cuò)誤，就立馬叫停。

（b）變革的七項(xiàng)要素：

1、 了解你的公司和員工；

2、 堅(jiān)持以事實(shí)為基礎(chǔ)；

3、 樹立明確的目標(biāo)和實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的先后順序；

4、 不斷評估和監(jiān)督跟進(jìn)；

5、 對執(zhí)行有功者進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)；

6、 提高各管理員工的能力和素質(zhì)；

7、 了解你自己，對于不足處借鑒別人成功處或?qū)W習(xí)來彌補(bǔ)。

（二）

尋找創(chuàng)新的機(jī)會（略）

我們必須先逐一達(dá)成以上七個(gè)階段后，才能來談創(chuàng)新階段。

第二篇：富成公司改革建議書

富成公司改革建議書

本人入職富成五金制品有限公司有四年另五個(gè)月，所看到公司發(fā)展到現(xiàn)在這個(gè)狀況，其影響公司發(fā)展根本性的東西其關(guān)鍵原因就是：

一，公司上下的管理體制和管理機(jī)制，不適應(yīng)目前公司的發(fā)展。許多管理制度，不能適應(yīng)目前公司管理的需求。管理體制和管理機(jī)制不適宜，行政管理體制，行政管理機(jī)制幾乎沒有發(fā)揮作用。人力資源管理只做了基礎(chǔ)性管理，整個(gè)人力資源沒有適應(yīng)公司發(fā)展的機(jī)制和體制，更沒有富成公司發(fā)展的保障性體系。

二，管理思想隨意性很強(qiáng)，管理方式單一，授權(quán)不嚴(yán)謹(jǐn)，各部門權(quán)責(zé)歸屬混淆。員工沒有有發(fā)言權(quán)，機(jī)械地執(zhí)行中高層指示，命令，政策，挫傷員工積極性和創(chuàng)造性。中層管理人員素養(yǎng)，素質(zhì)落后，跟不上公司的發(fā)展。公司管理人員管理意識薄弱，中層管理經(jīng)驗(yàn)不夠。導(dǎo)致公司內(nèi)部混亂，相互扯皮，相互推諉，能拖就拖，制度執(zhí)行無法得到實(shí)施等等不良管理現(xiàn)象屢屢發(fā)生。

下面是本人對公司改革的一些建議，僅供高董參考： 第一步：公司目前狀況分析：

一：做公司改革之前的分析：

1.公司現(xiàn)在的危機(jī)程度是什么？

2.公司內(nèi)部的向心力有沒有問題？

二：公司各層次的分析：

a.公司的問題：

1.公司的優(yōu)勢在哪里？（比如：規(guī)模、管理能力﹑質(zhì)量保障﹑產(chǎn)品交期﹑企業(yè)文化等是否存在優(yōu)勢）

2.公司現(xiàn)況的營運(yùn)流程是否精簡高效？

3.公司管理是否有足夠的人才配備？

b.管理部門的問題：

1.整個(gè)公司管理團(tuán)隊(duì)及各個(gè)部門的凝聚力如何？

2.部門團(tuán)隊(duì)的工作技術(shù)能力如何？

3.各部門的主管管理能力如何？

4.各部門主管在跟整體的部門當(dāng)中協(xié)調(diào)運(yùn)作的溝通狀態(tài)如何？

5.是否各個(gè)部門里面工作態(tài)度是否士氣很高昂；有那些部門主管工作態(tài)度缺失，導(dǎo)致整個(gè)部門就怎么救都救不來呢？

c.個(gè)人的問題：

成立一個(gè)小組，做一個(gè)普遍性的調(diào)查了解，以便能知道現(xiàn)在全體公司的所以員工有哪些贊同變革，有哪些反對，贊同的原因是什么？反對的原因又是什么？改革對那些人的私有利益有所妨礙？

第二步：建立快速解決問題的改革小組。

公司內(nèi)部的問題點(diǎn)已經(jīng)積累得過多，且有些管理層觀念保守滯后、沒有奮發(fā)上進(jìn)的動力與激情了，已到了牽一難動全身的程度。所以公司管理管理層必須要開始積累原擁有的權(quán)力之外，還要積累影響力，積累獎(jiǎng)懲能力。這個(gè)獎(jiǎng)懲能力來源于哪里，你要先拆掉障礙，讓這個(gè)組織運(yùn)作起來開始順暢，因此分析以后第二步是非常重要的。這個(gè)時(shí)候要讓大家感覺到，公司有誠意，很重要的就是要把問題快速解決。

1.由公司高層成立一個(gè)改革小組；

2.每一周做一次深刻的會談；

3.邀請所有自愿參加的人，不用強(qiáng)迫，要有意愿改善公司的人都可以來提有建議性的意見；

4.將所得出大大小小的意見，整理列表出來，然后運(yùn)用改革小組的權(quán)力，能夠快速拍板、快速解決一些事情。 第三步：建立各個(gè)部門的工作流程系統(tǒng)。

先把各個(gè)部門里面的職責(zé)范疇、管理項(xiàng)目，權(quán)限劃分，及各部門的工序標(biāo)準(zhǔn)先制定好，讓這個(gè)部門內(nèi)要做的一些事情能夠快速有序地運(yùn)作。

1.是先解決緊急的大部分問題，一般緊急問題大部分是事后的。

2.是開始解決事中的問題，就是現(xiàn)在所發(fā)生的問題，現(xiàn)在的問題如果解決了，那就可以避免發(fā)生未來遺留的問題。3：就是堅(jiān)持落實(shí)執(zhí)行。是建立一個(gè)快速運(yùn)作，能夠讓

命令下去、能夠讓每一個(gè)部門按作業(yè)流程去做該做的事情，并做到位的流程系統(tǒng)。

第四步：建立共同愿景。

公司的高層團(tuán)隊(duì)一起擬定未來的發(fā)展計(jì)劃，經(jīng)過一番各項(xiàng)考察和結(jié)合本公司的實(shí)力分析，制定出一系列的計(jì)劃項(xiàng)目與方案，把它形成書面化形式，大家朝這個(gè)計(jì)劃為目標(biāo)共同作出努力。

計(jì)劃方案可圍繞三個(gè)問題去設(shè)想：

1.下一階段怎樣改造？

2.希望改到什么程度？

3.希望最終呈現(xiàn)什么結(jié)果？

第五步：調(diào)整公司組織架構(gòu)。

1.共同討論：經(jīng)過前三個(gè)階段后積累了影響力和信心作為推動力。

2.找出誰真正具有解決問題的能力？

3.誰是支持公司改革者的人？

4.把有能力的人整合到核心團(tuán)隊(duì)來或安在各部門重要的崗位上。

5.有能力有意愿的人，讓他們當(dāng)改革的主力；

6.有意愿沒有能力的人，看是否有再培訓(xùn)的機(jī)會，如果他們有意愿學(xué)，也有潛力，讓他們再加于培訓(xùn)，讓他們變?yōu)橛幸庠赣心芰Φ娜恕?/p>

7.有能力沒有意愿的人，可能是過去遺留下來的受到挫折、創(chuàng)傷，理論上這種人經(jīng)過第二步和第三步的時(shí)候，都已經(jīng)加強(qiáng)了這種動力，萬一他的意愿還沒有拉高，必須一一去做深度的會談，會談后如果可以解決就把他們拉入到有意愿有能力的隊(duì)伍中，萬一不能只好作其他的安排。

8.沒有能力也根本沒有意愿的人，那么只好作忍痛放棄了，絕不能讓這種人留在公司影響其他人的士氣。 第六步：建立起各部門的職能責(zé)任制度。

制定部門日常各項(xiàng)管理項(xiàng)目的七個(gè)步驟：

1.制定部門計(jì)劃與目標(biāo)。

2.制定部門各項(xiàng)管理項(xiàng)目的崗位職責(zé)。

3.管理項(xiàng)目有效分工，并且把權(quán)限劃分清楚。

4.制定作業(yè)方法把它標(biāo)準(zhǔn)化下來。

5.加強(qiáng)人員的培訓(xùn)，讓他們實(shí)施操作。

6.發(fā)現(xiàn)問題，快速解決、快速修正。

7.把部門導(dǎo)入自主化的運(yùn)作軌道。

田馳

201*年01月10日

第三篇：ap公司薪酬改革方案建議書

a p 公司薪酬改革方案建議書

一、目的：體現(xiàn)按勞分配、競爭激勵(lì)、效益優(yōu)先、兼顧公平的薪酬改革思路，通過加強(qiáng)工資中的激勵(lì)因素，促進(jìn)員工對企業(yè)的認(rèn)同感和敬業(yè)精神。

二、基本要點(diǎn)：

1薪酬結(jié)構(gòu)實(shí)行基礎(chǔ)工資+崗位技能等級工資+效益（績效）工資；其中，基礎(chǔ)工資為全員一致，崗位技能等級工資按照職位評價(jià)確定，二者相對固定，效益工資與公司利潤等經(jīng)營指標(biāo)掛鉤，保持彈性浮動；

2．實(shí)行管理、技術(shù)（業(yè)務(wù)）分類管理，在兩大序列中劃分職位等級，規(guī)范崗位職責(zé)和任職資格，實(shí)行競爭上崗；

3．加強(qiáng)績效考核與績效管理，在確定基本工資和崗位技能等級工資的基礎(chǔ)上，結(jié)合崗位責(zé)任與任期目標(biāo)的考核，實(shí)行彈性效益工資；

4．相對增大效益（績效）工資占薪酬總額的比重，強(qiáng)化激勵(lì)作用，體現(xiàn)下可保底、上不封頂?shù)膹椥愿�動薪酬，浮動部分的得失視員工績效和公司效益而定。

三．實(shí)施細(xì)則：

1． 職務(wù)分類

將公司人員分為一般業(yè)務(wù)人員、管理人員、技術(shù)人員三類。業(yè)務(wù)人員包括后勤、接待、辦公室文員等。管理人員包括主管、各部門經(jīng)理、公司的財(cái)務(wù)總監(jiān)及副總經(jīng)理。技術(shù)人員包括安裝調(diào)試人員、程序員、以及工程師、技術(shù)總監(jiān)。

2．職位評價(jià)

選擇職位評價(jià)方法，對全部職位進(jìn)行評價(jià)，確定職位的序列與等級，劃分職位薪酬等級

3．薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)

將全員工資分為基本工資，崗位技能工資和效益工資三部分。

1）基本工資

基本工資為公司保證員工最低生活標(biāo)準(zhǔn)的工資，按照全員統(tǒng)一的原則確定，可以參考合肥市最低工資標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定。

2）崗位技能工資

崗位技能工資以勝任本職崗位應(yīng)當(dāng)具備的知識技能和身心條件為評價(jià)要素，結(jié)合崗位工作條件與工作環(huán)境、工作強(qiáng)度負(fù)荷綜合評定，體現(xiàn)崗位的縱向差別�？梢栽O(shè)定崗位技能工資分為8個(gè)等級。各等級級差體現(xiàn)交叉重疊、相對寬帶、向上逐漸拉大的特征。（見表一）

3）效益工資

效益工資是指公司按照當(dāng)月實(shí)際經(jīng)營情況給公司員工發(fā)放的帶有獎(jiǎng)勵(lì)性質(zhì)的工資部分。

根據(jù)各個(gè)崗位等級確定不同的薪酬基點(diǎn)，（見表一）經(jīng)過考核，確定同群體員工的考核系數(shù)，考核系數(shù)的確定采取強(qiáng)制比例法，員工薪酬基點(diǎn)乘以該崗位員工的考核系數(shù)即為本次考核周期的績效薪點(diǎn)（在同一部門中，優(yōu)、良、合格、不合格員工的比例為20%，30%，45%，5%，考核成績?yōu)閮?yōu)的員工的考核系數(shù)為薪酬基點(diǎn)×1.25，考核為良的員工的實(shí)際系數(shù)為薪酬基點(diǎn)×1.1，考核為合格的員工的實(shí)際系數(shù)為薪酬基點(diǎn)×1.0，考核為不合格的員工實(shí)際系數(shù)為薪酬基點(diǎn)×0.8。）得到每個(gè)員工的實(shí)際系數(shù)，再根據(jù)利潤提成指標(biāo)，根據(jù)公式

s=[(www.hmlawpc.comba，搞搞論壇，發(fā)點(diǎn)獎(jiǎng)勵(lì)，搞個(gè)活動，對于論壇和yy都是一件大事。況且yy不同于論壇，一天沒人打理，那之前所有的努力就付之東流。每天每人抽出一點(diǎn)時(shí)間，就像論壇簽到一樣，去yy做點(diǎn)什么，比掛機(jī)要有意義很多。

目前我對yy改革的所能想到的辦法就是這些。一家之言，姑妄說之。

第五篇：食堂改革建議書

食堂改革建議書

××公司：

近日，我公司作了一次“員工滿意度調(diào)查”，調(diào)查結(jié)果表明大部分員工對食堂存在不滿，且影響到員工的穩(wěn)定性，給我公司的生產(chǎn)、管理造成了一定的影響。所以，搞好后勤服務(wù)，減免人員流失，應(yīng)是我方今年的工作重點(diǎn)�，F(xiàn)本著友好協(xié)商，共同發(fā)展的原則，希望與貴公司在改善食堂管理方面能達(dá)成共識，

　

　目前員工反映較集中的問題有：

1、飯菜油水不多，很容易就肚子餓；

2、口味較清淡：我公司員工多為安徽及蘇北等地，口味偏重一點(diǎn)；

3、下午飯菜供應(yīng)不足：因較難統(tǒng)計(jì)用餐人數(shù)，以致于食堂下午不知道應(yīng)準(zhǔn)備多少量的飯菜，所以造成供應(yīng)不足；

4、食堂營業(yè)時(shí)間過短：我方工作時(shí)間較長，且經(jīng)常加班，下午用餐時(shí)間偏早。

根據(jù)以上問題，再結(jié)合兩公司的情況，我公司現(xiàn)提出以下整改方案，請貴公司給予支持和配合：

方案一；將現(xiàn)有食堂人員納入貴公司或我公司的編制，由總務(wù)后勤部管理；另一方負(fù)擔(dān)一半工資及水電燃?xì)赓M(fèi)用，可隨時(shí)對食堂管理提出意見。

具體實(shí)施辦法：

1、制定食堂管理規(guī)定，見附件一；

2、延長營業(yè)時(shí)間，為食堂工作人員提供宿舍或就近安排住宿，以增設(shè)早餐和夜宵；

3、制定考核標(biāo)準(zhǔn)，定期實(shí)行考核，獎(jiǎng)罰分明；

4、原材料可由蔬菜公司配送，由總務(wù)后勤部驗(yàn)收，以降低成本，保證質(zhì)量。

5、豐富伙食品種，可提供白粥、面點(diǎn)、面條、蛋糕、水餃、餛飩等；

6、提前一天報(bào)送用餐人數(shù)，以便食堂制定采購計(jì)劃。

方案二：將食堂承包給食堂管理公司，原有人員由食堂管理公司收編。

具體實(shí)施辦法：與食堂管理公司簽訂合同，由其提供個(gè)性化服務(wù)。我方無需投入大量的人力、精力。此模式目前被各大公司廣泛采用，反應(yīng)良好。

特點(diǎn)：1、原材料由食堂管理公司統(tǒng)一采購配送，食堂管理公司利用其規(guī)模效應(yīng)，能獲得價(jià)廉物美的原材料；

2、我方只需提供場所和能源費(fèi)用，不需支付食堂工作人員的工資；

3、食堂工作人員由食堂管理公司統(tǒng)一管理，定期考核，有利于提高食堂工作人員的積極性和危機(jī)意識，進(jìn)而提高工作質(zhì)量；

4、每周提供營養(yǎng)菜譜供我方選擇；

5、合作方式靈活，我方如不滿意，或隨時(shí)替換，不受裙帶關(guān)系的約束；

６、伙食標(biāo)準(zhǔn)豐儉由人，早餐、夜宵各1元，中、晚餐3元（含2小葷1素菜或1大葷素菜）。

７、配備各省地廚師，能掌握各季節(jié)菜式調(diào)味支配，南北風(fēng)味一應(yīng)俱全。

８、廚房工作人員和管理人員經(jīng)專業(yè)培訓(xùn)，避免不必要浪費(fèi)，降低成本提高效益；

９、逢節(jié)假日可負(fù)責(zé)為貴公司員工加餐，熱天可免費(fèi)提供涼茶或糖水；

10、營業(yè)時(shí)間不受限制，可提供早、中、晚、夜四餐；

方案三：現(xiàn)有食堂人員不變，重新簽訂承包合同或增加補(bǔ)充條款，對雙方責(zé)任義務(wù)給予明確規(guī)定。

具體實(shí)施辦法：1、工資由承包方自負(fù)，發(fā)包方負(fù)擔(dān)水、電和燃?xì)赓M(fèi)用；

2、每月開展一次“員工滿意度調(diào)查”，了解員工對食堂的滿意程度。提出整改意見，以提高食堂管理質(zhì)量。如提出整改意見后仍不能取得較好的效果，可考慮終止與食堂的合作關(guān)系。

3、食堂承包合同見附件二

以上建議，不知當(dāng)否，請斟酌！

此致

敬禮！

蘇州××機(jī)電有限公司

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