第一篇:班前會要明確任務(wù)
班前會要明確任務(wù)、安全交底、注意事項(xiàng)、危險源辨識等。開好班前會、班后會,落實(shí)“五同時”,認(rèn)真開展“兩查、兩交”活動;
“五同時”就是:
制訂工作生產(chǎn)計劃的同時制訂安全措施和方案;
布置工作生產(chǎn)任務(wù)的同時布置安全注意事項(xiàng);
檢查工作生產(chǎn)質(zhì)量進(jìn)度的同時檢查安全隱患;
總結(jié)工作生產(chǎn)的同時總結(jié)安全經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn);
評比表揚(yáng)生產(chǎn)工作先進(jìn)的同時評比表揚(yáng)安全生產(chǎn)積極分子。
“兩交”就是:交待作業(yè)任務(wù)、質(zhì)量要求;
交待安全措施、危險源辨識和文明生產(chǎn)要求!
兩查”就是:查任務(wù)完成情況;
查安全文明生產(chǎn)情況。
檢查班組內(nèi)作業(yè)場所及責(zé)任區(qū),落實(shí)安全措施;發(fā)生異常以上事故后,認(rèn)真抓好事故“四不放過”。即事故原因未查清不放過;事故責(zé)任未落實(shí)不放過;反事故措施未制訂不放過;應(yīng)該受到教育的人未受到教育或受到教育未提高認(rèn)識不放過。
工作中存在“習(xí)慣性違章”的主要成因有認(rèn)識不到位、麻痹大意、熟視無睹,存在僥幸心理;想當(dāng)然、怕麻煩、無所謂、不投入,以為安全只有投入沒有產(chǎn)出,存在糊涂思想;怕得罪人,當(dāng)“老好人”、對這點(diǎn)“小事”犯不著撕破臉皮,任其發(fā)展,終歸釀成大禍。
“只要思想不滑坡,辦法總比困難多”,這句話道出了對安全生產(chǎn)首先是要“用心”去想,多思多想!叭级笮小保胺彩骂A(yù)則立”等格言,都是要我們多動腦子,創(chuàng)新思維,只要做“有心人”,我們的班組成員的安全必然會得到保障。
一起事故對于一個企業(yè)來說可能是幾千分之一或者說幾萬分之一的不幸,但對于一個家庭來說就是百分之百的災(zāi)難。所以,我希望我們班的全體成員要形成從“要我安全”轉(zhuǎn)變成“我要安全”只有這樣才能在實(shí)際工作中做到“工作零違章、安全零事故”的目標(biāo)。
總之,班組安全生產(chǎn)工作不要走形式,在201*的工作中還需要全體成員齊心努力,共同總結(jié)提高,這樣,班組才能實(shí)現(xiàn)“快快樂樂上班,平平安安回家”的共同目標(biāo)。
成功等不急你翻n次跟頭,再爬起來繼續(xù)勇敢折騰。對于胸懷夢想的青年工程師們,包括目前勢頭生猛的80后們——步步為營才是職場王道。在職場不多動一下腦子,一輩子都是干苦力,想要成功就必須要靠自己,不能依賴每一個人,依賴反而會使自己更失敗!這幾句忠告希望能幫助到大家,以后能有一個更好的前途!
第二篇:《執(zhí)行 如何完成任務(wù)的學(xué)問》 讀后感
《執(zhí)行 如何完成任務(wù)的學(xué)問》 讀后感
朱 科 峰
《執(zhí)行——如何完成任務(wù)的學(xué)問》 201*年亞馬遜商業(yè)圖書銷量第一名。
作者:(美)拉里·博西迪 (美)拉姆·查蘭
拉里.博西迪是霍尼韋爾國際總裁和ceo。霍尼韋爾是一家資產(chǎn)達(dá)250億美元的多種技術(shù)提供商及制造業(yè)的領(lǐng)袖型企業(yè)。博西迪因把聯(lián)信公司改造為全球最受尊敬的公司之一而享有崇高的聲譽(yù)。在擔(dān)任聯(lián)信公司總裁期間,他帶領(lǐng)公司連續(xù)多年金流和收益方面實(shí)現(xiàn)較高增長,并取得了連續(xù)31個季度實(shí)現(xiàn)每股收益率超過13%的輝煌業(yè)績。
拉姆.查蘭是一位深知顧問,他曾為包括從新興公司到《財富》500強(qiáng)在內(nèi)在許多公司的ceo和高級執(zhí)行官提供過咨詢服務(wù),這些公司包括通用電氣、福特汽車、杜邦公司、eds、環(huán)球電影工作室和verzon。他的著作包括《ceo希望你知道的》、《有效的董事會》、《所有行業(yè)都是增長型行業(yè)》等。
《執(zhí)行》中文版的推出標(biāo)志著本書自發(fā)行以來第12種外文版本的問世。僅在美國,本書的銷量就高達(dá)30萬本之多,它受到了廣泛地贊譽(yù),并被列入《紐約時報》、《華爾街日報》、《商業(yè)周刊》的暢銷書排行榜。
本書的主題是關(guān)于如何實(shí)現(xiàn)目標(biāo)??對于任何一位企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者來說,他的真正任務(wù)應(yīng)該是領(lǐng)導(dǎo)人員、戰(zhàn)略、運(yùn)營這三大流程,而非單單制定所謂的“遠(yuǎn)景目標(biāo)”,然后把實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的任務(wù)放手交給他人。在書中,博西迪和查蘭告訴了我們企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者深入?yún)⑴c企業(yè)運(yùn)營實(shí)踐的重要性,以及為什么企業(yè)內(nèi)部關(guān)于人員、戰(zhàn)略和運(yùn)營的對話是如此重要。
一些著名跨國公司總裁ceo對此書評價:
“一位偉大的實(shí)踐者和一名出色的理論家共同講述的,關(guān)于如何將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為企業(yè)運(yùn)營實(shí)踐的商業(yè)故事”——杰克韋爾奇
如果你希望成為一名ceo,或者如果你已經(jīng)是一名ceo,并希望保住這份工作,我都建議你讀讀這本書,并將其中的原理應(yīng)用到實(shí)際的工作當(dāng)中去——邁克·戴爾(戴爾計算機(jī)公司總裁兼ceo)
執(zhí)行,簡而言之,就是完成任務(wù),一種暴露現(xiàn)實(shí)并根據(jù)現(xiàn)實(shí)采取行動的系統(tǒng)化的方式!秷(zhí)行 如何完成任務(wù)的學(xué)問》一書把執(zhí)行定義為一種學(xué)問,它更多的是一套系統(tǒng)化的流程,它包括對方法和目標(biāo)的嚴(yán)密討論,質(zhì)疑,堅持不懈的跟進(jìn),以及責(zé)任的具體落實(shí)。它還包括對企業(yè)所面臨界的商業(yè)環(huán)境做出假設(shè)、對組織能力進(jìn)行評估、將戰(zhàn)略與運(yùn)營及實(shí)施戰(zhàn)略的相關(guān)人
員的結(jié)合、對這些人員及其所在的部門進(jìn)行協(xié)調(diào),以及將獎勵與產(chǎn)出的結(jié)合。它還包括一些隨著環(huán)境變化而不斷變革前提假設(shè)和提高公司執(zhí)行能力的機(jī)制。 或許是因?yàn)槁毼坏木窒,?jīng)驗(yàn)的欠缺,或是理論知識的匱乏,不能完全領(lǐng)悟其中之精髓,卻也開卷有益。
書中明確提出了執(zhí)行是任何企業(yè)當(dāng)前面臨的最大問題,它能夠幫助公司在任何情況下得以建立和維系自身的競爭優(yōu)勢。作者拉里在描繪他初到聯(lián)信公司,認(rèn)為“聯(lián)信公司根本不能形成任(請你關(guān)注www.hmlawpc.comer(true);
event.getservletcontext().log("定時器已啟動");
timer.schedule(newww.hmlawpc.comertask繼承,下面會重點(diǎn)講述,第三個參數(shù)表示每小時(即60*60*1000毫秒)被觸發(fā)一次,中間參數(shù)0表示無延遲。其它代碼相當(dāng)簡單,不再詳細(xì)說明。
下面介紹mytask的實(shí)現(xiàn),上面的代碼中看到了在構(gòu)造mytask時,傳入了javax.servlet.servletcontext類型參數(shù),是為記錄servlet日志方便而傳入,因此需要重載mytask的構(gòu)造函數(shù)(其父類java.util.timertask原構(gòu)造函數(shù)是沒有參數(shù)的)。在timer.schedule()的調(diào)度中,設(shè)置了每小時調(diào)度一次,因此如果想實(shí)現(xiàn)調(diào)度任務(wù)每24小時被執(zhí)行一次,還需要判斷一下時鐘點(diǎn),以常量c_schedule_hour表示(晚上12點(diǎn),也即0點(diǎn))。同時為防止24小時執(zhí)行下來,任務(wù)還未執(zhí)行完(當(dāng)然,一般任務(wù)是沒有這么長的),避免第二次又被調(diào)度以引起執(zhí)行沖突,設(shè)置了當(dāng)前是否正在執(zhí)行的狀態(tài)標(biāo)志isrunning。示例代碼如下所示:import java.util.*;
import javax.servlet.servletcontextevent;
import javax.servlet.servletcontextlistener;
import javax.servlet.servletexception;
import javax.servlet.servletrequest;
import javax.servlet.servletresponse;
import javax.servlet.http.httpservlet;
import javax.servlet.*;
public class mytask extends timertask {
private static final int c_schedule_hour = 0;
private static boolean isrunning = false;
private servletcontext context = null;
public mytask() {
}
public mytask(servletcontext context) {
this.context = context;
}
public void run() {
calendar cal = calendar.getinstance();
if (!isrunning) {
if (c_schedule_hour == cal.get(calendar.hour_of_day)) {
isrunning = true;
context.log("開始執(zhí)行指定任務(wù)");
//todo 添加自定義的詳細(xì)任務(wù),以下只是示例
//系統(tǒng)定時接收郵件
email email=newww.hmlawpc.com.test得換成您自己的包名了。保存web.xml文件后,把工程打包部署到tomcat中即可。任務(wù)會在每晚12點(diǎn)至凌晨1點(diǎn)之間被執(zhí)行。
第四篇:《執(zhí)行:如何完成任務(wù)的學(xué)問》讀書筆記
《執(zhí)行:如何完成任務(wù)的學(xué)問》讀書筆記
在一個具有執(zhí)行文化的企業(yè)里,它的領(lǐng)導(dǎo)者們所制定的實(shí)際上是一幅具有指導(dǎo)意義的地圖,而不是僵硬的路線,這就使得公司能夠在遇到不期而遇的情況時做出及時靈活的反應(yīng),領(lǐng)導(dǎo)者們所制定的戰(zhàn)略也將更加具有可實(shí)踐性
“執(zhí)行就是將計劃落到實(shí)處,”他們通;卮穑八闹饕獌(nèi)容是如何運(yùn)營一家公司,而不是構(gòu)思一個方案和計劃。從本質(zhì)上來說,它就是一個實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的過程!苯又覀儐,如何落實(shí)一項(xiàng)計劃呢?”他們馬上就顯得有些不知所措了。無論是在書刊、報紙還是雜志上,當(dāng)你看到執(zhí)行這個詞的時候,都會得到一種(模糊的)概念,認(rèn)為執(zhí)行就是更為有效、更為仔細(xì)、更為注重細(xì)節(jié)地完成某項(xiàng)工作,但很少有人能夠講清楚它的真正含義。
即使那些意識到執(zhí)行重要性的人也傾向于認(rèn)為執(zhí)行就是要關(guān)注細(xì)節(jié)。比如說,本?羅森在他的評論中正確地用到了執(zhí)行這個詞,但即使他能真正地理解了執(zhí)行的含義和要求,康柏公司的領(lǐng)導(dǎo)層也無法領(lǐng)會這一點(diǎn)。
為了更好地理解執(zhí)行的含義和要求,你必須要記住三個要點(diǎn):
執(zhí)行是一門學(xué)問,它是戰(zhàn)略的一個內(nèi)在組成部分。
執(zhí)行是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的主要工作。
執(zhí)行應(yīng)當(dāng)是一個組織文化中的核心元素。
執(zhí)行的核心在于三個核心流程:人員流程、戰(zhàn)略流程和運(yùn)營流程。所有的企業(yè)和公司都在以某種特有的方式在利用這三個流程,但在大多數(shù)情況下,它們都無法將這些流程緊密地結(jié)合起來。人們只是在走走形式,盡快完成這些流程,然后就可以回去繼續(xù)從事自己原來的工作。通常情況下,ceo和他的高級管理團(tuán)隊(duì)每年只花不到半天的時間來對企業(yè)計劃——人員、戰(zhàn)略和運(yùn)營進(jìn)行評估。而且在大多數(shù)情況下,這些評估也都沒有體現(xiàn)出任何的互動性,人們只是坐在那里看幻燈片,他們并不會提出任何問題。
開展這些流程的過程實(shí)際上也就是一個執(zhí)行決策的過程,正如我們將看到的那樣,具有執(zhí)行文化的企業(yè)都能深入而持久地開展這些流程。誰來負(fù)責(zé)某項(xiàng)工作,如何衡量他們的工作業(yè)績,如何進(jìn)行責(zé)任分配?為了執(zhí)行一項(xiàng)戰(zhàn)略,企業(yè)需要進(jìn)行哪些人力、技術(shù)、生產(chǎn)和資金方面的投入?兩年后,當(dāng)戰(zhàn)略發(fā)展到下一階段的時候,組織是否擁有足夠的能力來將這一戰(zhàn)略繼續(xù)執(zhí)行下去?該戰(zhàn)略是否能夠?yàn)榻M織帶來取得成功所必需的收益?這項(xiàng)戰(zhàn)略是否可以被分解為一些可行的子方案?參與流程的人將就這些問題展開爭論,找出客觀現(xiàn)實(shí),并最終得出具體而實(shí)際的結(jié)論。每個人都表示同意自己的職責(zé),而每個人也都將為完成自己的任務(wù)而開展工作。
執(zhí)行是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的工作
拉里:你必須理解人員、戰(zhàn)略和運(yùn)營這三個核心流程,而且你必須能夠切實(shí)地管理起它們。你在這三個流程上投入的精力越多,你的工作就會越有成效。如果不理解這一點(diǎn)的話,你根本沒有機(jī)會取得成功。”
和六西格瑪一樣,只有當(dāng)人們接受了足夠的訓(xùn)練并經(jīng)常實(shí)踐的時候,執(zhí)行的學(xué)問才會真正發(fā)揮作用;如果只有少數(shù)幾個人實(shí)踐的話,是根本不會產(chǎn)生什么具有實(shí)際意義的結(jié)果的。執(zhí)行必須成為組織文化中的一部分,促使各級領(lǐng)導(dǎo)者的行為水平得到改進(jìn)。
世界上存在不同類型的智力挑戰(zhàn)。構(gòu)思一個偉大的想法或一幅宏偉的圖景只能算是最基本的一種。將這幅宏偉的圖景轉(zhuǎn)變?yōu)橐惶卓蓤?zhí)行的行動方案要更為復(fù)雜,因?yàn)槠渲袑可娴揭恍┚薮蟮闹橇、情感以及?chuàng)造性方面的挑戰(zhàn)。
比如說,某部門的一名經(jīng)理人員計劃在來年要把本部門的銷售額增加8%——即使是在市場吸收力沒有增加的情況下。在他們的預(yù)算規(guī)劃過程中,大多數(shù)領(lǐng)導(dǎo)者都會毫不猶豫地接受這個數(shù)字。但如果是在一家具有執(zhí)行文化的企業(yè)里,領(lǐng)導(dǎo)者們就會提出更多的質(zhì)疑,并以
此來判斷這個計劃是否現(xiàn)實(shí)!昂玫模彼麜䥺栠@位經(jīng)理,“你打算通過什么途徑來實(shí)現(xiàn)這些增長呢?你準(zhǔn)備通過什么產(chǎn)品來實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)?客戶對象是哪些人?他們?yōu)槭裁匆徺I你的產(chǎn)品?你的競爭對手會采取什么措施?你是否制定了什么階段性目標(biāo)?”如果在第一季度結(jié)束的時候,這個部門沒能實(shí)現(xiàn)第一階段的目標(biāo)的話,這就是一個預(yù)警信號:一定是什么地方出了問題,你必須馬上采取措施。
(實(shí)際上,銷售額的估計比軟件估計更具有挑戰(zhàn)性,為了不斷的改進(jìn),估計、計劃、度量分析、改進(jìn)是必須的環(huán)節(jié)。即使對于以人為主的創(chuàng)造性活動,也是如此。
尤其是當(dāng)一家企業(yè)處于重大轉(zhuǎn)折期的時候,一些關(guān)鍵的崗位上必須用對人,企業(yè)的核心流程也必須足夠強(qiáng)大,因?yàn)橹挥羞@樣才能保證那些抵制變革的力量得到消弭,計劃也才能得到真正地落實(shí)。在施樂公司的這場變革中,兩個條件都沒有具備。)
這真的是一個非常艱難的過程,在執(zhí)行的過程中,我們內(nèi)部產(chǎn)生了很多分歧。大家經(jīng)常爭吵,甚至好幾天都不和對方說話。就拿我來說吧,我是一個非常固執(zhí)的人,很難向別人妥協(xié)。好多次我都感到非常沮喪,有時甚至?xí)x開會議室,準(zhǔn)備驅(qū)車而去,我甚至在想,?這家公司要完了。?我已經(jīng)在這里干了20多年,它對我來說就像是家一樣,我對它充滿感情。我絕對無法容忍眼睜睜地看著它遭到毀滅。
但無論如何,經(jīng)過了一番情感和心理斗爭之后,我還是成功地調(diào)整了自己的心態(tài),我對自己說,?我們以前的工作方式不一定要延續(xù)到以后,我們必須擁有一種開放的心態(tài)。?最后我們大家都成了好朋友,因?yàn)槲覀冊谒袉栴}上都達(dá)成了共識。這的確是一段不錯的成長經(jīng)歷。”
執(zhí)行的學(xué)問是建立在一整套要素之上,對于那些希望嚴(yán)格而一致地設(shè)計、實(shí)施和運(yùn)營三個核心流程的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者來說,他們必須掌握這一套要素。
領(lǐng)導(dǎo)者的職責(zé)之一就是通過不斷學(xué)習(xí)并把自己的知識和經(jīng)驗(yàn)傳給下一代領(lǐng)導(dǎo)者來提高組織當(dāng)中個人和集體的能力。
最有效的指導(dǎo)方式是:觀察一個人的行為,然后向他提供具體而有用的反饋,指出對方行為中的不足,給出具體的例子,告訴對方哪些正確、哪些需要改進(jìn)。對公司業(yè)務(wù)和組織問題進(jìn)行小組討論,通過分析問題、探求每一種解決方案的利與弊,最終做出能夠讓大家都接受的決策,就是一個很好的學(xué)習(xí)方式。指導(dǎo)者要能夠提出一針見血的問題,迫使人們進(jìn)行更為深入的思考和探索,再有針對性的提出恰當(dāng)?shù)闹笇?dǎo)和建議,并激勵其做出改進(jìn)。
在進(jìn)行培訓(xùn)之前,需要判斷哪些人真正需要接受培訓(xùn),哪些人能夠真正從自己接受的培訓(xùn)中受益,培訓(xùn)的具體目標(biāo)是什么,你希望培訓(xùn)能夠提高整個組織在哪一方面的能力。人們最容易掌握的知識是他們最需要的知識。80%的學(xué)習(xí)都是在教室之外進(jìn)行的。每一位領(lǐng)導(dǎo)者和監(jiān)管人員都需要成為一名教師,教室學(xué)習(xí)只能給予他們所需要的工具。
第五篇:讀《執(zhí)行如何完成任務(wù)的學(xué)問》有感
讀《執(zhí)行如何完成任務(wù)的學(xué)問》有感
前不久看了美國的拉里.博西迪,拉姆.查蘭寫的<<執(zhí)行如何完成任務(wù)的學(xué)問>>一書,感觸頗多,對待工作,千萬別找任何借口,要時時刻刻、事事處處體現(xiàn)出服從、誠實(shí)的態(tài)度和負(fù)責(zé)、敬業(yè)的精神。結(jié)合到我們國稅部門來說,要提高各級人員的執(zhí)行能力,必須解決好“想執(zhí)行”和“會執(zhí)行”的問題,把執(zhí)行變?yōu)樽詣幼园l(fā)自覺的行動。
一、 提高執(zhí)行力就要做到加強(qiáng)學(xué)習(xí),更新觀念
日常工作中,我們在執(zhí)行某項(xiàng)任務(wù)時,總會遇到一些問題。而對待問題有兩種選擇。一種是不怕問題,想方設(shè)法解決問題,千方百計消滅問題,結(jié)果是圓滿完成任務(wù);一種是面對問題,一籌莫展,不思進(jìn)取,結(jié)果是問題依然存在,任務(wù)也不會完成。反思對待問題的兩種選擇和兩個結(jié)果,我們會不由自主的問到,同是一項(xiàng)工作,為什么有的人能夠做得很好,有的人卻做不到呢?關(guān)鍵是一個思想觀念認(rèn)識的問題。我們常說,觀念決定思路,思路決定出路。觀念轉(zhuǎn)、天地寬,觀念的力量是無窮的。一些成功人士也認(rèn)為,有什么樣的思想觀念,就有什么樣的工作效果。觀念轉(zhuǎn)變,思想解放具有“核裂變”效應(yīng),能夠產(chǎn)生推動發(fā)展的不竭動力。對待日常工作,不要總是找借口,要從自身出發(fā),不斷加強(qiáng)學(xué)習(xí)更新觀念,不斷分析認(rèn)識提高自己,改變不執(zhí)行不作為的不良習(xí)慣,自動自發(fā)地做好本職工作。
二、 提高執(zhí)行力就要做到誠實(shí)做人,認(rèn)真做事
我們常說,誠誠實(shí)實(shí)做人,認(rèn)認(rèn)真真做事。做人要有一個做人的標(biāo)準(zhǔn),做事也要有一個做事的原則。但具體到實(shí)際工作中,常常是有
制度,有措施,也有違章。究其原因,就是一個態(tài)度問題,一個責(zé)任感強(qiáng)不強(qiáng)的問題,一個做人是否誠實(shí)、做事是否認(rèn)真的問題。要時刻牢記執(zhí)行工作,沒有任何借口,要視服從為美德;工作中無小事,工作就意味著責(zé)任,無論在任何崗位,無論做什么工作,都要懷著熱情、帶著情感去做,而且要竭盡全力、盡職盡責(zé)地做好。
三、提高執(zhí)行力就要做到面對困難,勇往直前
唯物辯證法認(rèn)為,任何事物的發(fā)展都不是一帆風(fēng)順的。記住,這是你的工作,無論你在工作中遇到多大的困難,你都要全力以赴完成它。提高執(zhí)行力就要認(rèn)識到?jīng)]有最好,只有更好 當(dāng)一個人在工作中做出優(yōu)異成績,受到表彰獎勵時,總是說,我做得還不夠,還要繼續(xù)努力,爭取更大的成績。這是一種戒驕戒躁和誠實(shí)謙虛的表現(xiàn),但也同時說明了一個道理,那就是,無論干什么工作,做什么事,雖然取得了一定的成績,但絕不是最終的,只能算是階段性的勝利。還要再接再厲,好上加好。總之,作為國稅部門的一員,都應(yīng)正確理解執(zhí)行力是工作的核心,想方設(shè)法提高我們自身的執(zhí)行力是我們的天職。我們要想立于不敗之地,就必須要提高執(zhí)行力,精心打造這一核心競爭力,國稅事業(yè)才會充滿勃勃生機(jī)。
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