第一篇：學習型組織領導的新角色

創(chuàng)建學習型組織的活動受到了中國企業(yè)界的普遍歡迎，很多企業(yè)都希望通過創(chuàng)建學習型組織來提升組織的學習能力，提高企業(yè)員工的綜合素質，增強企業(yè)的核心競爭力，以謀求自身的可持續(xù)性發(fā)展。然而，學習型組織是一套信息化時代的企業(yè)管理方法，它對企業(yè)領導、員工、組織結構以及企業(yè)制度等的要求都非常高，尤其是企業(yè)在創(chuàng)建學習型組織過程中,領導發(fā)揮的作用(更多文章請關注：Wwww.hmlawpc.com)和新角色的轉換,是組織邁向學習型組織的過程中的重要保障。本文依據我推廣學習型組織七年來的經驗體會和研讀相關文獻,對學習型組織領導的新角色作以描述。

（一）學習型組織緣起：領導還是員工

領導在學習型組織創(chuàng)建中所起的作用，彼得•圣吉在“領導學習型組織”一文中提到了目前存在的兩種觀點。

第一種觀點是只有高層領導才能導致重大的變化。持有這種觀點的組織成員一方面是不愿意放棄已有的心智模式，另一方面也是害怕沒有等級制度的管理會失去控制，當然，也可能存在著一種由控制他人而帶來的舒適感所產生的自我保護因素。

另一種觀點截然不同：如果從高層領導開始發(fā)起，那么就很少會發(fā)生重大的改變。持有這種觀點的人士認為，大多數企業(yè)已經有了眾多革新，以至于員工們不再相信任何新的宣傳，往往把它當成一種行政上的鼓吹。另外，當需要員工們忠誠的承諾時，等級森嚴的權力制度就會存在問題，盡管這種權力越大，越會引起更多員工服從它，但這并不能替代那些能引起深層次變革的承諾。

對于這兩種看待高層領導與組織變革之間關系的觀點，孰對孰錯，完全取決于將要實施的變革的性質。一般來說，重組、兼并、重建、改制等等一般只能由高層管理者來實施，如果由基層員工發(fā)起，那顯然是不可能成功的。但是組織的這些變化不會改變企業(yè)文化，不會提高令組織成員形成真正一致看法的能力。如果組織成員希望去思考那些隱含的假設，或希望去探究隱藏在自己行動背后的邏輯缺陷的話，那么直接由高層領導來推動此類變革，實在是不可取的。盡管高層領導能很快地引導某些變化，但是他們也能減緩或破壞其他類型的變化，比如企業(yè)文化的變革。在這種情況下，由員工自發(fā)地產生變革就會比較有利，因為如果牽涉到信仰、態(tài)度、思考和工作的基本方式方面的深層次改變，那么就不能以權力來強制他人執(zhí)行，員工們希望得到高層領導的支持，但是卻不想讓高層領導告訴他們該做什么。當然，在等級森嚴的權力制度下，這種由員工發(fā)起的變革同樣會遇到很大的困難，如果領導層不希望改變原有的心智模式，那么這種變革可能不會成功。

從當前國內創(chuàng)建學習型組織的企業(yè)的實踐來看，學習型組織的緣起按發(fā)起人的不同可以分為三種類型：①由領導人發(fā)起，并從上到下層層推進。這種情況主要是由于領導人自身已改變了心智模式，并對學習型組織有了深刻的認識，希望通過創(chuàng)建學習型組織來提高企業(yè)的整體素質和競爭力；②由基層員工發(fā)起，從下到上推進。在組織的各個層次，總是存在著一些希望進行深層次變革的人，他們可能是組織的發(fā)展部門或人力資源部的人事職員，也可能是一線工人，如工程師、銷售代表或商店服務員等等，他們可能正在組織的一個小范圍團隊內創(chuàng)建學習型組織，并希望將這種變革推廣到整個組織；③由領導人發(fā)起，基層員工認同并配合，分別從兩個層面互相推進。這種類型的變革，融合了前面兩種類型各自的推動力。領導者觀念的改變，為創(chuàng)建學習型組織提供了各種制度上的保證，而基層員工的配合與自發(fā)地行動，則促成了創(chuàng)建學習型組織工作的順利推進。

目前，在國內創(chuàng)建學習型組織的企業(yè)中，凡是深入開展活動，取得卓有成效的企業(yè)，往往都是第三種類型，即變革由領導者發(fā)起，基層員工又能積極參與。由于得到高層領導自覺的重視，這些企業(yè)總是把創(chuàng)建學習型組織提到企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略高度來倡導推行，把學習和訓練納入工作計劃，作為職能部門工作的重要組成部分來開展，以形成企業(yè)文化的主題內容。在學習訓練之中，把學習應用第五項～的實踐管理方法與實際工作結合起來，把企業(yè)的共同愿景與個人自我超越結合起來，把讀書學習與模擬演練結合起來，在企業(yè)內部培養(yǎng)經由專家培訓的輔導班子，結合企業(yè)自身情況編寫培訓教材，深入淺出地開展培訓，采取高層、中層、基層，層層帶動，全員參與的方法，形成了倡導學習型企業(yè)的氣氛與環(huán)境，在工作中學習，在學習中工作，帶著問題演練，演練有助于問題的解決。目前，在國內做得比較投入的企業(yè)有山東小鴨集團、安徽江淮汽車、山東萊蕪鋼廠，他們都把五項～方法認真地作了演練，以體會學習型組織的魅力，形成了獨具特色的企業(yè)文化和企業(yè)管理模式，吸引了很多同行業(yè)和其他行業(yè)的企業(yè)來觀摩學習。

（二）學習型組織領導角色轉換

在我們傳統(tǒng)的觀念里，總認為領導者是擁有特殊才能的人，他們設定組織的方向，指定組織的重大決策，激勵組織成員，處理企業(yè)突發(fā)的重大危機等，他們變成組織成員心目中的英雄，因此也更加強了他們對短期問題的重視，變成處理危機的高手。彼得．圣吉在《第五項修練》一書中指出，學習型組織的建立需要對領導有新的看法。他認為，學習型組織里的領導者并非如此，他們必須學習一些新的技能和新的工具，以建立一種能夠讓組織成員擴張其能力并構想其遠景的組織，也就是有責任讓成員不斷地“學習”。而這種新的領導力的形成，必須先從領導者的角色轉換入手，他們不但是個設計者，也是教師、教練，還要扮演仆人。

領導者首先應該是一名設計者。這個主張的基本假設是，當組織的設計不良時，任何人來當領導人，必將徒勞無功，但是卻很少有管理者在思考領導者的角色時想到這一點。企業(yè)就像一艘航行～的遠洋輪船，而作為這艘船的領導者，應成為何種角色呢？通常的答案是船長、領航員或者是舵手等等。以上這些都是傳統(tǒng)企業(yè)的領導職責。然而我們卻忽略了另一個重要的角色，那就是船本身的原始設計者。船本身就是企業(yè)組織，如果本身的結構設計的不合理，再英明的管理者也無能為力。

在學習型組織的時代，領導者的工作基本上是設計學

習的過程，使組織中所有人都能有效處理他們所面對的重大課題，并不斷精進他們的學習修練。設計是一項整合的工作，換言之，設計者必須確認各個組成部份能互相搭配，發(fā)揮整體的功能，從而讓組織動起來。領導人所要設計的工作包括：組織的政策、策略和系統(tǒng)。比如在70年代還是世界七大石油企業(yè)末位、今天已成為世界500強之首的殼牌石油企業(yè)的做法，就是先設計一種能讓團隊共同學習的環(huán)境，并且將“規(guī)劃視為學習”，并以“未來情景企畫”的方法，通過管理團隊讓組織成員攤出他們對企業(yè)、市場及競爭對手的看法，以電腦模擬為工具成為映射真實世界的縮影，讓成員從中學習。領導者扮演的角色便是替組織尋找及設計更能讓組織學習的環(huán)境。

其次，領導者還應該是一名教師。這表明領導者應該幫助組織成員看清楚～（現況），找出與愿景的差距，并促進每一個人都能學習。如果由系統(tǒng)思考的觀點來詮釋現象，那么每一種現象都有以下四個層次：事件、行為變化型態(tài)（趨勢）、系統(tǒng)（整體）結構以及愿景使命。許多組織的領導人多把焦點放在事件層次上，所以，大多數組織就只能做一些「反應」或者「順應」的工作，很少有開創(chuàng)性的做法。而在學習型組織中，組織領導人在兼顧前述四個層次的基礎上，應把主要焦點放在愿景使命以及系統(tǒng)結構上，應該對于組織為什么存在，以及將往何處去，賦予更深遠的意義。

領導者還必須扮演仆人這個角色。這是我們長期倡導的人民公仆的內涵，這時的“仆人”指的是一種待人處事的態(tài)度，這種態(tài)度對“學習型組織”有關鍵作用。領導者的首要任務是要關心組織中的人，因為他們是組織中核心與精神之所在。仆人心態(tài)是一種內心愿意服務他人的意愿。這種仆人的角色主要表現在兩方面：一方面是為所領導的人服務，另一方面是為組織的目標、使命服務。

在認清了“學習型組織”中領導者所應該扮演的新角色之后，接下來的問題便是領導者如何才能做到角色的轉換。本人的答案是，學習型組織領導者必須進行自我超越訓練，而且這種訓練應該比其他組織成員更加深入。首先，領導者必須學習新的領導技能，比如建立共同愿景的能力、熟練系統(tǒng)思考的能力等等，除此之外，態(tài)度上的改變也是非常必要的。

（三）領導者的自我超越

促成學習型組織發(fā)展的首要條件，就是組織中必須有愿意持續(xù)學習的個人，為了促使個人真正學習的發(fā)生，領導人必須盡一切可能來創(chuàng)造學習的環(huán)境，使組織的信仰、價值、政策等都能反映出對于學習的支持。對于有心使自己的組織轉型成為學習型組織的領導人，如此的組織型態(tài)預示了領導人至少必須擁有這樣四種態(tài)度：重視學習的價值；創(chuàng)造學習的環(huán)境；鼓勵學習的發(fā)生；自己率先學習。

領導人必須重視學習的價值，在推動組織變革時采用多種不同的策略，對于學習的意涵也要有更深的認識，所謂學習不只是提供信息、產生新構想、學了一些新的語言、觀念或方法而已，真正的學習應該導致行為的改變。據此，則組織學習活動的設計，必須超越傳統(tǒng)“聽講”的層次，大型演講的安排，固然是一種學習方式，但是卻不是唯一的方式，更不是最好的方式。

領導人首先要認識學習的新義，接著要創(chuàng)造學習的環(huán)境，領導人的責任在塑造一個信任、開放的組織氣氛，對于既有法規(guī)愿意做必要的修改。學習之風擴散后，組織成員逐漸會把自己所學的知識、技能或態(tài)度運用到其工作上，并且發(fā)現藉由如此共同學習的方式，他們可以把事情做得更好，更有創(chuàng)意。為了創(chuàng)造學習氣氛，有的企業(yè)首先建立一種“放慢腳步”的環(huán)境，他們的假設是：不充足的計畫、不明確的目標、錯誤的假設都是導致行動偏差的原因。借著放慢步調，組織成員比較可以看清楚問題的整體性，對于如何處理問題，也比較容易獲得一致的看法。這種「放慢步調」的策略，正如彼得．圣吉所說的也是創(chuàng)造學習時間的方法，他指出「許多管理者整天忙東忙西，根本無法在行動中反思」，因此，在其策略的選擇應用上，陷入以下的模式：當這項策略開始碰到問題時，就改用另一種策略，但從不檢討為什么策略是失敗的，或在采用某一策略之時，清楚的說出自己所希望達到的結果。這種“拔槍就射”的模式，已完全融入大多數企業(yè)的文化中。

領導人若沒有辦法在行動中反思，就難以創(chuàng)造真正的學習。至于鼓勵學習的發(fā)生，乃是領導人在認同學習的價值，并且創(chuàng)造學習的氣氛之后，必須要制訂具體的實施策略，以示領導人對于自己所擁護的理論（支持學習），以及實際使用的理論（支持學習的具體行動方案）是一致的。至于鼓勵組織學習的策略可以有很多，例如：成立個人發(fā)展基金：提供員工學習津貼，學習的主題不限，主要目的促使員工主動去學習。責任豁免政策：員工在試行改革實驗時，可以不受一些規(guī)定的限制。引進團隊合作學習的方法，例如：加強探詢、反思與有技巧的討論；并且允許跨部門之間的實驗行動。

總之，學習型組織的建構，領導者必須扮演最關鍵的角色，努力發(fā)展學習團隊，促進合作學習，增進組織成員對于復雜問題了解的能力，創(chuàng)造他們真心想要的結果。要達成如此的目標，除了領導人要重視學習的價值，建立學習的氣氛，促進學習的發(fā)生之外，更重要的是，領導人要率先做一個學習的人。在很多企業(yè)中與組織管理人員及員工接觸中，發(fā)現許多人根本不知道組織的使命宣言是什么，甚或不知道組織是否有這么一份文件存在，就算有他們也不知道組織的使命宣言與他們每天的工作又有什么關系。在實際管理中，管理者的注意力經常被一些表象，或者已經凸顯出來的事件所吸引，例如對于產量的要求、法令的限制、經費預算的評估、以及其它必要的檢驗標準等。而無法去思考或厘清許多更基礎，也是更必要的問題，因此，領導者的任務，應當回到許多基本的工作上，例如尋找落實組織價值與目標的方法，并且專一聚焦于組織的使命，及其與環(huán)境的關系，在清楚的愿景引導下才能建立一條通往學習型組織之路。

在具備了以上四個有關學習的態(tài)度之后，作為學習型組織的領導人，還必須以自我超越的訓練方式，來更進一步達成以下一些具體且重要的特點或行動：

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sp; （1）厘清愿景，制定目標。領導者的個人愿景相對于組織的共同愿景來說是非常重要的，組織的共同愿景在很大在程度上類似于領導者的個人愿景，所以作為學習型組織的領導者，首先必須清楚自己的愿景，并據此來制定明確的長期目標，因為人們總是希望跟隨一位知道自己要往哪去的人。

（2）以系統(tǒng)思考尋找高杠桿解。領導者不能受細節(jié)的羈絆，否則就會陷入“忙得團團轉”的泥潭。領導者應該著重于真正關于顧客、企業(yè)價值和愿景實現的事務，并通過系統(tǒng)思考，看清企業(yè)發(fā)展大局，理順各種盤根錯節(jié)的關系，然后簡化事務，挑選出重要的活動和行動步驟。

（3）做一個值得信賴，又能信任別人的人。學習型組織成員之間是一種伙伴關系，彼此相互信任，相互咨詢。而作為領導者更應該信任其他組成成員，也更應該被其他組織成員所信任，如果你不信任他們，就別指望他們?yōu)槟闳�力以赴，如果他們不信任你，那肯定也不會全力以赴。因此，領導者應該做一個可信賴的人，通過信任他人來建立他人對你的信任。

（4）鼓勵風險，但不冒險。鼓勵和激發(fā)組織成員的創(chuàng)造力，并幫助他們克服情緒張力。具體的做法是能夠以制度或口頭承諾的形式，鼓勵個人抓住機會進行有效的創(chuàng)新性試驗，把失敗和錯誤當作學習和發(fā)展的內在部份來接受。

（5）求同存異。熱情和沖突是充滿活力與高業(yè)績的個人和組織的天然成分。如果人們害怕發(fā)言和參與你所從事的事業(yè)，你將不能取得最好的成績或學會如何領導。作為一個學習型組織，應該允許有不同的意見存在，關鍵是如何利用沖突，找出分歧背后的假設，達成真正的一致，而并非表面上的調和。

（6）講出～，形成說真話的風氣。要使員工真心參與到學習型組織的創(chuàng)建工作中來，沒有比把～告訴員工更有效的方法了。在學習型組織創(chuàng)建開始階段，作為領導，你應該把正在發(fā)生的情況，企業(yè)的愿景，企業(yè)的目標，你想如何達成愿景，目標分幾個階段，以及你對別人的期望和需要都告訴其他成員。

（7）培養(yǎng)自主權。領導者的精力是有限的，如若事無巨細，凡事都管，那必然會是一團亂麻。一個聰明的領導者應該學會放權，尤其應該激勵組織成員自我指導的行為，將責任和控制權移交給實際執(zhí)行該項工作的人。

（8）保持冷靜，勿急勿躁。學習型組織的領導者應該是臨危不懼的，在困難面前，應穩(wěn)抓指揮權，專心注視事態(tài)的發(fā)展。

第二篇：學習型組織的領導角色及領導能力

學習型組織的領導角色及領導能力

作者：《決策與…文章來源：《決策與信息》點擊數：1607更新時間：201*-5-18 17:29:28

21世紀是一個知識化、智能化、信息化和高科技化的新世紀。全球的政治、經濟、文化等都發(fā)生著巨大的變化。企業(yè)怎樣才能適應新形勢，迎接新挑戰(zhàn)呢?美國麻省理工學院彼得圣吉博士提出了建立“學習型組織”的理論。他認為未來真正出色的企業(yè)將是能夠設法使企業(yè)各階層人員全心投入，并有能力不斷學習的企業(yè)，也就是學習型企業(yè)。未來唯一持久的優(yōu)勢是有能力比你的競爭對手學習得更快、更好。這一理論提出后，企業(yè)紛紛做出反應，全力以赴致力于使企業(yè)改造成為“學習型企業(yè)”，并取得了非常好的效果。201*年5月15日在apec人力資源能力建設高峰會議上，江澤民總書記發(fā)出了“創(chuàng)建學習型社會”的號召，他強調“學習是提高人的能力的基本途徑，要構筑終身教育體系，創(chuàng)建學習型社會”。這一號召得到了全國各地的積極響應，目前創(chuàng)建學習型政府、創(chuàng)建學習型城市、創(chuàng)建學習型社區(qū)、創(chuàng)建學習型企業(yè)的活動在全國蔚然成風。

創(chuàng)建學習型組織主要取決于組織中領導角色的轉變和領導能力的提高。

領導的角色是設計師、仆人和教師

在學習型組織中領導者必須具有能夠讓其他人不斷增進了解復雜性、厘清愿景和改善共同心智模式的能力。這就要求領導者的角色必須轉變?yōu)樵O計師、仆人和教師。只有這樣，才能為“組織注入活水”。

一、領導者是設計師

如果把組織比喻成一艘輪船，傳統(tǒng)的觀念會認為這艘船的領導是船長、領航者、舵手、工程師、團體的組織者等等。但是有一項重要的角色被忽略了，那就是輪船的設計師。如果組織設計不良，擔任這個組織的領導者也將徒勞無功。設計師是幕后英雄，他們工作產生的效益要在未來才能顯現。他們工作所帶來的回報來自于使他人有力量和能力做好工作并獲得深深的滿足感。

設計師的工作是“化除”問題而不是“解決”問題。這就要求領導者必須及時發(fā)現組織中即將出現的問題，設計一套程序和方案，把這些問題消除在萌芽狀態(tài)之中，做到防患于未然。如果等到問題發(fā)生時才處理，可能為時已晚，就會造成許多不必要的損失，使組織的成長受阻。領導者的設計工作包括設計組織的政策、策略和系統(tǒng)。但設計組織的首要工作是設計基本觀念，這就是組織活動時所依據的愿景、核心價值觀和最終目的。設計是一項整合的科學，這就需要把組織視為一個系統(tǒng)，不僅內部各個組成部分相互連接，也要與外在環(huán)境相連接，還需要明了系統(tǒng)的整體績效怎么運作才能發(fā)揮好。領導者整合的內容包括愿景、價值觀、觀念、系統(tǒng)思考以及心智模式等項目。更進一步說，就是要整合所有的學習修煉。這種整合各項學習修煉所取得的最終效果是組織在學習上有所突破。

二、領導者是仆人

每一個領導人在自己的愿景背后都有一個內心深處的故事和使命感，它闡明這個組織為什么存在，以及要邁向何處的理由；它使領導者能夠對他個人和組織的愿望賦予獨特的意義。這種故事和使命感被稱之為使命故事。其實領導者并不是借著故事來講些道理或傳授智慧，而是以故事來解釋他為什么要如此做的最終目的、他們的組織為什么需要逐步發(fā)展和改變以及為什么這樣的發(fā)展只是某種“更大事物”的一部分。

領導者擁有的使命感使他們毅然采取行動說出自己的故事——解說愿景。透過解說愿景，使命故事的情節(jié)不斷向前發(fā)展。在學習型組織中，領導者不但追求自己的愿景而且還細心聆聽別人的愿景。雖然他們明白個人愿景是某種更大事物的一部分，但這并不會減弱而且只會加深領導者對愿景的責任感。因為放棄現有典范的意愿來自你甘心成為愿景仆役的忠誠。成為愿景的仆人，改變了領導者與個人愿景的關系。這種關系不再是“這是我的愿景”那種擁有的關系，而是變成了一種召喚。

三、領導者是教師

領導者從“自己是仆人”的意識中獲得源源不絕的希望和精神食糧，并且協(xié)助人們對于真實情況有更正確、更深入和更能產生力量的看法，在大多數的組織中，成員所認知的“真實”指的是必須承受的壓力，必須因應的危機，以及必須接受的限制。領導者是教師的工作就是幫助組織成員像藝術家那樣把真實情況變成一種創(chuàng)造的媒介而非限制的來源。

一般情況下，領導者可在四個層次上影響人們對真實情況的看法：事件、行為變化形態(tài)、系統(tǒng)結構和使命故事。目前大多數領導者都把真實放在事件和行為變化形態(tài)上面，而學習型組織的領導兼顧這四個層次，但是他們把焦點主要放在使命故事和系統(tǒng)結構這兩個層次上面并且教導組織成員都這樣做。當組織中人人都具有大于個人的目的意識，具有其他方式無法做到的那種認同感和連續(xù)感，共同的使命感會把他們連成一體。系統(tǒng)結構屬于系統(tǒng)思考和心智模式領域。在這個層次，領導者不斷幫助人們看清更大的圖像：組織中各個不同部分如何相互作用；不同位置的個體，如何因其背后具有系統(tǒng)結構而發(fā)生同類的問題；局部的行動者如何產生遠比自己通常認為的還要長期而廣泛的影響；何以需要某些系統(tǒng)整體的營運政策。但是目前大多數領導者雖然具有使命感和真誠的愿景，卻沒有能力培養(yǎng)出對于系統(tǒng)結構的了解，使得整體政策與資源無法動態(tài)搭配，難以支撐組織的成長。

有些領導者盡管也具有愿景意識，卻只在行為變化形態(tài)和事件這兩個層次運作，難以開創(chuàng)新局面。學習型組織的領導要做的不僅是研究策略及發(fā)展趨勢，他們還必須幫助眾人了解形成改變的系統(tǒng)力量。學習型組織的領導有能力將他們策略性的洞識概念化，使其成為大家能接受和理解的知識，從而可以公開接受挑戰(zhàn)。

由此可見，領導者的教師角色教的并不是如何形成愿景而是如何促進每一個人的學習，通過學習培養(yǎng)組織的每個人對于系統(tǒng)的了解能力。

總的來說，能將設計師、仆人和教師三個角色都扮演好的領導者就會在社會中創(chuàng)造一種強力，這種強力是自我超越的創(chuàng)造性能力，有了這種張力組織就會充滿活力，快速成長。

領導的能力涵蓋學習能力、創(chuàng)新能力和溝通能力

杰出的領導人，與眾不同的在于他們想法的明晰和說服力的深刻，無私的奉獻精神，不斷開放的學習態(tài)度。他們確實能夠對自己周圍的人逐漸注入一種信心：“在一起，我們可以學習任何我們需要學習的，以達成我們真正想要的結果�！背蔀榻艹龅念I導人必須不斷修煉，培養(yǎng)各種能力。他們應當具有系統(tǒng)思考、自我超越、心智模式、建立共同愿景和團體學習等五個方面的修煉功底，將是學習型組織自然的領導者。但領導者不可能在所有的領域都非常突出，重點應培養(yǎng)學習的能力、創(chuàng)新的能力和溝通的能力。

一、學習能力

學習型組織的領導學習能力的修煉分為兩個層次，一是指領導者要加強自我學習，二是指領導者要組織好團隊的學習。

思想是行動的先導。學習型組織的領導自我學習能力的提高首先要轉變觀念、轉換思維模式，學會系統(tǒng)思考。領導者系統(tǒng)思考首先要了解動態(tài)系統(tǒng)的微妙法則。其次要學會系統(tǒng)思考的語言，建構許多系統(tǒng)基模，這些系統(tǒng)基模包括反應遲緩的調節(jié)環(huán)路；成長上限；舍本逐末；目標侵蝕；惡性競爭；富者愈富；共同悲劇；飲鴆止渴；成長與投資不足。其中成長上限與舍本逐末是最常用的系統(tǒng)基模。領導者要經常對系統(tǒng)法則在自己工作上、生活上或周圍所發(fā)生的各種變化現象上，運用系統(tǒng)語言、使用基模來重新思考問題，日久就會導致更整體的思考與行動。

自我超越是個人成長的學習修煉。具有高度自我超越的領導者能不斷擴展他們創(chuàng)造生命中真正心之所向的能力，從個人追求不斷學習為起點，形成學習型組織的精神。用有形的標準來看，它是指在專業(yè)上具有某一水準的熟練程度。領導者要發(fā)展自我超越必須把它當作一項修煉——種透過實際應用來驗證的一系列練習。這些練習包括：1.建立個人愿景；2.保持創(chuàng)造性張力，使領導朝向愿景推動；3.看清結構性沖突；4.誠實地面對真相；5.運用潛意識。

心智模式是一種根深蒂固于個體心中的思維方式，它直接影響我們的認知方式。實踐證明不良的心智模式會妨礙組織中個體的學習。因此，領導者培養(yǎng)運用心智模式的能力，必須學習新的技巧。對于領導者而言，改善心智模式主要是為了增加企業(yè)生產力和解決人際問題。增加企業(yè)生產力由于是業(yè)務上所必須了解的事情，因此他們的學習意愿最高。另外，如果領導者不用反思和探詢的技巧去處理人際問題，就無法成就創(chuàng)造性的學習。要使組織產生創(chuàng)造性的學習，領導者必須運用反思和探詢的技術，只有做到這樣，才能夠使組織內每個層次的人，在外部情況逼迫他們重新思考之前，攤出和挑戰(zhàn)自己的心智模式。

在組織中要把改善心智模式的做法落到實處，必須有兩套機制作保證：一是把傳統(tǒng)的企劃工作視為學習的過程。二是建立“內部董事會”，將資深管理階層與地方管理階層定期聚集一堂，共同挑戰(zhàn)與擴展地方決策背后的想法。

領導者組織好團隊的學習，主要包括兩個方面：一是建立共同愿景。共同愿景是組織中人們所共同持有的意向或景象，它創(chuàng)造出眾人是一體的感覺，并遍布到組織全面的活動中，從而使各種不同的活動融會起來。共同愿景對學習型組織是至關重要的，因為它為學習提供了焦點與能量，因此領導者必須要建立組織的共同愿景。共同愿景由個人愿景匯聚而成，借著匯集個人愿景，獲得共同愿景能量和行為。二是精于運用深度匯談和討論，深度匯談是自由和有創(chuàng)造性地探究復雜而重要的議題，先暫停個人的主觀思維，彼此用心聆聽。討論則是提出不同看法并加以辯論。深度匯談與討論是互補的，二者之間只有配合使用，才能產生綜合效果，具有威力，才能使團隊擁有持續(xù)開創(chuàng)性學習的能

力。

此外領導者要使組織學習制度化，必須加強對組織學習資源和學習資訊的管理，盡量滿足成員學習的要求，從而不斷傳播組織成員學習的成果，達到提升組織成員與領導學習能力的目的。

二、創(chuàng)新能力

學習型組織如果要在知識經濟時代保持旺盛不竭的動力，必須要求領導者具備創(chuàng)新的能力，領導者提升創(chuàng)新能力的途徑主要包括以下幾個方面：

1.樹立強烈的創(chuàng)新意識。日日想創(chuàng)新，天天謀創(chuàng)新。2.改變思維定勢，運用創(chuàng)造性思維。要想人之未想，思己之未思，不入云亦云。3.要善于引導好組織成員的創(chuàng)新，鼓勵員工不唯上，不唯書，多分析，善思考，使每一個下屬都能得到尊重和關心，調動他們的積極性和創(chuàng)造性。

三、溝通能力

學習型組織的特點是組織扁平化，這使得領導者和員工之間的距離縮短，溝通較為方便，但員工和員工之間的橫向溝通難度加大，這對領導者提出了更高的要求。領導者的溝通目的要明確，時機要有利，要學會傾聽，要注重情感溝通。

學習型組織的領導要掌握必要的溝通技巧，使溝通確實發(fā)揮傳遞信息、調節(jié)人際關系、激勵協(xié)調的功能，他們的溝通能力就會逐漸提高，組織中寬松和諧的工作氛圍就會實現，組織就會健康、快速地成長。

第三篇：成熟組織的領導角色

成熟組織的領導角色

余德成

國立高雄海洋科技大學呋I管理系

如果領導者扮演改變代理人的角色，必須洞察文化假定，並且知道文化改變的幾個不同的機制：文化演進，系統(tǒng)混血兒，組織治療，以及系統(tǒng)操弄次文化的前置作業(yè)，例如組織發(fā)展，技術誘惑，與系統(tǒng)引進外來者。在不同的組織階段裡，有效的領導者讓組織文化扮演不同的功能；並因而在不同階段也有不同的改變課題。

在組織開始形成的階段，文化傾向是一個正向的成長力量，需要被雕琢精細、發(fā)展及廣為流通。在組織的中年，文化變得具有多樣性，因為有許多次文化已然形成。決定哪些成份須要改變就成為領導者所面臨的較銳不當的策略性問題之一。然而，也在這個時候，領導者有較多的選擇機會，可以藉由有區(qū)分性的獎勵不同的次文化來改變假定。 在組織成熟的時候，文化則經常會有部份的不良作用，並只能透過較劇烈的過程，像是醜聞與轉向，來加以改變。例如醜聞所造成的神話破滅是促成解凍的良方；不過，隨後的改變仍需文化改變的機制，可能的話還可以加上強制說服，轉向，及更嚴重的破壞與再生。

無論以何種方式造成的改變，我們都要了解，改變歷程必須包括某些解凍的力量，持續(xù)出現不受肯定的訊息，產生罪惡或焦慮，以及創(chuàng)造心理上的安全感。一旦解凍之後，組織就必須要有一些允以認知再定義的機制，以做為發(fā)展新假定的途徑。改變的過程中也必須要有再結凍的機會，該機會發(fā)生於當新文化假定可以持續(xù)解決問題或降低焦慮的時候。

成熟組織的文化改變在領導上的意義是多重的。最重要的一點是，改變歷程首先是由領導所啟動的。這包括幾個不同的作用，但領導者本身卻經常不熟諳於此。首先，他們經常必須降低焦慮與罪惡感，以引發(fā)改變的動機。而更重要的，領導者在同時也要發(fā)現能夠提供足夠心理安全感的方法，讓他們組織裡的成員接受有改變的必要，並開始通常會帶有創(chuàng)痛的學習歷程。

一般策略管理專家強調領導者要有遠景，而且能夠溝通，善於描綸這些遠景，並有讓這些遠景真的執(zhí)行技能。這樣的強調也許反映出，在某個程度上，遠景提供某些重要的心理作用，不僅是對舊假定的予以肯定，也提供充分的心理安全感以推動新的學習。遠景不一定非得要非常清楚與完整不可。它們必須提供的是新的學習路徑與程序，以向組織成員保證有建設的改變是有可能的。

文化改變機制可以從領導者的觀點出發(fā)的，也可能緣於帶著新假定的新成員進入，也可能組織在不同部份有的不同經驗。ㄧ個人在組織的時間久了以後，有機會觀察到許多組織內的次文化，並有能力勾畫出這些次文化的產生與改變。這種現象符合文化要擴張多樣性，以及鼓勵次文化的形成的論點；當然也可透過甄選、晉升以降低多樣性，並

全球企業(yè)領導學 2 因而操弄既定組織文化演進的方向，這都是成熟組織領導者的工作與權限之內的課題。

第四篇：領導學習型組織

領導學習型組織

彼得.圣吉

“只有高層才能推動重大變革”的假設于今天的“授權”背道而馳。

關于領導力的兩種觀點

第一種觀點 ：只有高層領導者才能啟動重大變革；

第二種觀點：如果僅僅由高層領導者至上而下的推動，產生不了什么

重大的變化。

學習的五項能力：系統(tǒng)思想、改善心智模式、深度匯談、培養(yǎng)個人愿

景、以及建立共同愿景。

一般而言，依靠等級制的權威可以獲得順從，卻無法贏得人們的真心。 簡而言之，我們認為領導者是“走在前面”的人，愿意真正投入到自我和組織的深刻變革中去。我們通過培養(yǎng)新的技能、能力和理解力來領導，他們也來自組織的各個層級與部門。

構建學習型組織的過程中，要考慮如下三類領導者：

1、 基層管理者：他們可以開展有意義的實踐與實驗，以測試新的

學習能力是否促進組織的業(yè)績提高；

2、 高層領導者：為位于一線的基層管理者提供支持，建立學習的

基本框架，并通過率先示范，逐漸建立學習型文化的規(guī)范和方式；

3、 內部聯系人或社區(qū)建設者：他們是新文化的“播種者”，可以在

組織里自由活動，發(fā)現那些可以帶來變革的人，并幫助他們進

行試驗和心學習的擴散。

基層管理者

基層管理者直接承擔著業(yè)務責任，是完成利潤或工作目標的關鍵，任務是批準重大的實驗。

高層領導者

高層領導者可以是保護者、導師和思想伙伴。

毫無疑問，雖然要由高層做出一些關鍵的決策，但組織的文化不會因為各項單獨的決策而發(fā)生改變，決策權也無法催生出新的學習能力。 有效的高層領導者會通過幾種方式來為組織創(chuàng)建一個支持學習的運行的環(huán)境。首先，給出指導思想，這些思想的力量來自想象力與渴望相結合所本發(fā)出來的能量。其次，對學習基礎能夠進行有意識的關注；最后，在自己有權“采取行動的范圍”內進行改變，也就是改變高層領導者團隊本身。

內部聯絡人

內部聯絡人對于建設學習型組織有氣獨特的作用，這在很大程度上是因為高層領導者進行變革的努力往往會產生適得其反的效果。促進深刻變革的一個最有趣的駁論是“沒有權利就是權力”

有效的內部聯絡人被視為是可靠的、知識豐富的和盡責的人，他們對任何人都不構成特殊的威脅�！白钣行У纳鐓^(qū)組織者的隱形人�！�

結論

重大的變革需要想象力、堅持、對話、深切的關懷，以及愿意代表數百萬人去進行變革的決心。

應對等級制度所無法應對的系統(tǒng)變革挑戰(zhàn)，將促成我們形成建立的新原則基礎上的領導力新觀點。要應對這些挑戰(zhàn)，需要一群處于組織不同職位，以各自的不同方式進行領導的人所組成的獨特群體。

第五篇：第六章 領導關系與角色(新)

第六章 領導關系與角色

一、單項選擇題

１. 領導關系的兩重屬性中，（d）占據主導地位。p183

a. 自然屬性

b. 管理屬性

c. 權力屬性

d. 社會屬性

２. （c）是領導關系存在的前提。p185

a. 職位

b. 組織

c. 權力

d. 權利

３. 首先提出正式群體和非正式群體分類的是（a）。p191

a. 梅奧

b. 馬斯洛

c. 弗洛伊德

d. 赫茨伯格

４. 沖突屬于（b）。p198

a. 低對抗行為

b. 高對抗性行為

c. 無對抗性行為

d. 對抗性行為

５. （d）是領導關系中的核心。p189

a. 領導

b. 被領導

c. 群體

d. 人

二、多項選擇題

１. 角色沖突的表現形式有（abc）。p200

a. 角色外沖突

b. 角色內沖突

c. 角色間沖突

d. 個體之間的沖突

e. 目標沖突

2. 下列關于沖突哪些說法是正確的（bd）。p198

a. 沖突發(fā)生于個人與組織之間

b. 沖突是目標和利益不一致情況下發(fā)生的

c. 沖突是一種靜態(tài)的相互作用

d. 單方面的態(tài)度和行為不構成沖突

e. 沖突是在目標和利益一致情況下發(fā)生的

3. 群體的主要特征包括（acd）。p188－p189

a. 有一定數量的人

b. 是一種社會組織

c. 有穩(wěn)定持續(xù)的社會互動關系

d. 心理上有歸屬感

e. 具有獨立的意義

4. 按照老子原則處理沖突的主要方法有（cde）。p203

a. 主動出擊

b. 理順法

c. 避開法

d. 不干涉法

e. 預防法

5. 從沖突的表現形式來看，沖突的主要類型有（abcd）。p199－p206

a. 目標沖突

b. 認識沖突

c. 情感沖突

d. 行為沖突

e. 自我沖突

６. 溝通的主要功能包括（abcd）。p205

a. 控制

b. 激勵

c. 情緒表達

d. 信息

e. 引起沖突

7. 與領導關系最為密切的非正式群體類型有（abcd）。p193

a. 縱向寄生型

b. 縱向共棲型

c. 橫向進取型

d. 橫向防守型

e. 矛盾沖突型

8．非正式群體形成的基礎主要有（bce）。p191

a．利益之間的矛盾b．價值觀的一致c．個體互補d．個性差異大e．利益的一致

三、判斷題

1. 群體成員必須共同努力才能完成的群體一般被稱為協(xié)作群體。

×p191第六章（協(xié)作群體是指群體成員的工作有相對的獨立性，但完成任務還需要一定的相互配合的群體，如機關中的科室等。這種群體分工比較明確，內部競爭比較激烈，成員之間的關系不十分密切。）

２. 一般來說，群體的規(guī)模越大，成員之間的溝通就越困難。 √p190

３. 一般來說，群體規(guī)模越大，發(fā)生各種沖突的可能性就越大。 √p202

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