第一篇：企業(yè)管理經(jīng)驗材料(采油廠實施目標(biāo)管理過程中的一些做法)

創(chuàng)建油藏經(jīng)營網(wǎng)絡(luò)化目標(biāo)管理

努力提高采油廠成本管理水平

采油八廠由于受極復(fù)雜小斷塊油田地質(zhì)條件的制約，油田生產(chǎn)經(jīng)營管理面臨著單井產(chǎn)量低、管理幅度大、噸油成本高的挑戰(zhàn)。1996年以來，按照有計劃、有目標(biāo)、有評價排名、有考核兌現(xiàn)的管理思路，將采油廠降本增效涉及的各項工作全部納入目標(biāo)管理。圍繞控制維持生產(chǎn)規(guī)模的操作成本、生產(chǎn)輔助單位成本、措施成本、自然產(chǎn)量四個分目標(biāo)，將降低成本，提高產(chǎn)量和措施效益的各項工作落實到每個環(huán)節(jié)、每個責(zé)任人，實現(xiàn)了管理與開發(fā)的良性循環(huán)。原油產(chǎn)量連續(xù)六年實現(xiàn)了硬穩(wěn)定、硬超產(chǎn)，201*年上升到34.6萬噸，較上年度增長10%；直接操作成本得到有效控制，201*年比201*年降低85萬元。經(jīng)營管理逐漸形成了油藏經(jīng)營網(wǎng)絡(luò)化目標(biāo)管理模式。

一、管理模式概述

管理是是企業(yè)永恒的主題。作為油田主業(yè)單位，強化采油管理，降低采油成本，提高采油廠整體開發(fā)效益是各級管理者的共同目標(biāo)。采油廠降本增效是一項系統(tǒng)工程，需要從地面、地下，成本控制的源頭、控制過程，科技創(chuàng)新、管理創(chuàng)新、制度創(chuàng)新以及員工素質(zhì)培訓(xùn)等多方面抓起，需要廠、礦大隊（科室）、小隊（組室）和班組的全部工作實現(xiàn)目標(biāo)管理。然而，采油廠傳統(tǒng)的經(jīng)營管理是層層分解噸油成本和產(chǎn)量目標(biāo)，目的是通過層層分解宏觀的目標(biāo)，增強各級管理者的壓力，引導(dǎo)各級強化成本的控制，以“大河沒水小河干”的觀點引導(dǎo)下級強化管理，廠、礦、隊各層次都在強調(diào)宏觀目標(biāo)的重要性，雖然各級管理者對經(jīng)營管理的許多重點工作也做到了有計劃、有安排、有檢查、有總結(jié)，但是對實現(xiàn)宏觀目標(biāo)的具體措施、具體工作與相關(guān)的環(huán)節(jié)、崗位、個人明確目標(biāo)、責(zé)任并與利益掛鉤始終沒有探索到科學(xué)的目標(biāo)管理辦法。各項工作僅僅憑著領(lǐng)導(dǎo)個人的經(jīng)驗和能力評價好壞，并沒有使各項工作做到現(xiàn)代企業(yè)制度要求的“權(quán)責(zé)明確、獎罰分明、規(guī)范運作、管理科學(xué)”。各項工作、各項控制措施沒有以科學(xué)準(zhǔn)確的目標(biāo)、責(zé)任落實到崗位和個人，更談不上與利益掛鉤，無法對單位、崗位、個人進行績效評價，并以此為基礎(chǔ)建立激勵機制和競爭機制，甚至連獎金都是平均分配。

要實現(xiàn)產(chǎn)量、成本的宏觀目標(biāo)，必須針對增產(chǎn)、穩(wěn)產(chǎn)、增儲、降本、基礎(chǔ)工作、保障制度等目標(biāo)層層細化，落實到具體的崗位和個人，讓每一個崗位和個人都有與自己責(zé)任和能力相適應(yīng)的目標(biāo)，同時這個目標(biāo)可以作為量化評價單位和個人管理績效的依據(jù)，與責(zé)任人利益掛鉤形成機制，才能做到整體管理到位。所以，現(xiàn)在是在堅持過去產(chǎn)量宏觀目標(biāo)的基礎(chǔ)上，以“小河沒水大河干” 的觀點強化單項工作、單項措施、目標(biāo)、責(zé)任的落實到位，并以單項工作績效的匯總評價效果作為個人、崗位、單位績效評價的依據(jù)，評價排名與利益掛鉤。對單位和個人的績效評價方法由單純以上級測算的宏觀目標(biāo)為依據(jù)改變?yōu)橐约瓤紤]宏觀目標(biāo)，又考慮單項工作績效，并加大主觀努力效果的應(yīng)用力度，徹底消除了單一的產(chǎn)量和噸油成本目標(biāo)測算誤差對采油單位建立目標(biāo)管理體系和現(xiàn)代企業(yè)制度的嚴重影響。使采油管理的各項工作全部實現(xiàn)目標(biāo)管理，企業(yè)的各個員工、技術(shù)人員、管理者都能象干自己的活一樣做好各項工作，象花自己的錢一樣控制成本，做到科學(xué)管理、精細管理，確保宏觀目標(biāo)、整體效益的實現(xiàn)。

在創(chuàng)建目標(biāo)管理體系的過程中，我廠重點解決了以下四個問題：即目標(biāo)的準(zhǔn)確性問題。目標(biāo)測算要依據(jù)充分，而不是簡單憑預(yù)測核定指標(biāo)；責(zé)任和能力相統(tǒng)一的問題。責(zé)任掛鉤要科學(xué)，必須是與有能力的單位、個人掛鉤；目標(biāo)落實到崗位和個人的問題。所有的目標(biāo)以及目標(biāo)的所有控制措施及責(zé)任必須層層落實到崗位和個人；反映主觀努力效果的問題。評價辦法必須能夠反映主觀努力效果、獎罰科學(xué)。獎罰適度至關(guān)重要，要依據(jù)可控程度、指標(biāo)準(zhǔn)確程度分別制定獎扣比例。通過解決以上四個問題，做到目標(biāo)層層細化，與崗位和個人掛鉤。該管理模式對傳統(tǒng)的宏觀管理進行了科學(xué)的細化，在目標(biāo)設(shè)置方面，由單一的、籠統(tǒng)的宏觀目標(biāo)，轉(zhuǎn)變?yōu)楹暧^目標(biāo)與具體控制措施的單項目標(biāo)相結(jié)合的復(fù)合型目標(biāo)；目標(biāo)測算更加準(zhǔn)確，由傳統(tǒng)的憑經(jīng)驗和歷史數(shù)據(jù)推算年度目標(biāo)轉(zhuǎn)變?yōu)榧纫詥魏摹�實耗先進水平和生產(chǎn)規(guī)模測算年度目標(biāo)，又有更加準(zhǔn)確的月度目標(biāo)，并制定了與生產(chǎn)規(guī)模變化相配套的指標(biāo)動態(tài)調(diào)整辦法；目標(biāo)評價結(jié)果的實用性更強，應(yīng)用更廣泛，過去僅僅作為單位獎金兌現(xiàn)的依據(jù)尚且無法規(guī)范運作，現(xiàn)在已成為單位、崗位、個人效益分配和界定管理水平高低、績效優(yōu)劣的依據(jù)，并能規(guī)范運作。

二、經(jīng)營管理的具體做法

以有效控制直接操作成本為目的，我廠對降低操作成本的四個分目標(biāo)所涉及到的各個環(huán)節(jié)，分別制定更為具體的單項目標(biāo)，逐級細化，直至將責(zé)任落實到崗位和個人，形成了一個“自上而下層層展開、自下而上層層保證”的目標(biāo)管理體系和跟蹤評價、量化考核、連續(xù)穩(wěn)定的經(jīng)營考核體系,建立了企業(yè)內(nèi)部優(yōu)勝劣汰、爭優(yōu)創(chuàng)效的競爭機制。

㈠堅持和完善網(wǎng)絡(luò)化目標(biāo)成本管理模式，最大限度降低維持生產(chǎn)規(guī)模的操作成本

維持生產(chǎn)規(guī)模的操作成本占采油現(xiàn)金操作成本的50%左右，涉及采油管理的各個層次、各個環(huán)節(jié)。為最大限度降低維持生產(chǎn)規(guī)模的操作成本，我們通過科學(xué)的分解、測算要素目標(biāo)，做到了層層實現(xiàn)目標(biāo)管理。

1、對維持生產(chǎn)規(guī)模的要素成本科學(xué)設(shè)置單項目標(biāo)

科學(xué)地設(shè)置目標(biāo)是目標(biāo)準(zhǔn)確測算的前提。我廠依據(jù)責(zé)任與能力相匹配的原則，將全廠成本總目標(biāo)分解為36項要素成本，對維持生產(chǎn)規(guī)模的電費、青賠費、材料費、燃料費、維護作業(yè)費、運費、整改機費等16項成本要素，廠、礦、隊進一步層層細分為若干項單項目標(biāo)，分別與各級職能機關(guān)和基層單位掛鉤，直至將目標(biāo)落實到單井和個人。例如，電費其控制環(huán)節(jié)復(fù)雜、構(gòu)成因素較多、職責(zé)相互交叉、控制難度大、單一部門難以控制到位，需要按照責(zé)任與能力相匹配的原則建立全天候的監(jiān)控、核查、治理體系。因此，我廠依據(jù)電費控制的三項重要措施，線路流失控制、轉(zhuǎn)供電流失控制以及內(nèi)部科技節(jié)電、制度節(jié)電控制分別創(chuàng)建了目標(biāo)管理體系，并與電訊、采油礦、治安大隊掛鉤，在加大考核力度的同時降低總電費的考核力度。電訊總站、治安大隊和采油礦均將轉(zhuǎn)供電流失、線路流失（待查和查清）、監(jiān)控、核查、治理以及自用電控制細化落實到每個基層隊、每條線路、每個轉(zhuǎn)供點，每個責(zé)任人。由于指標(biāo)設(shè)置的創(chuàng)新，指標(biāo)能夠反映主觀努力效果，評價結(jié)果使做出貢獻的得到肯定或獎勵，薄弱環(huán)節(jié)及時得到暴露，因而促進了礦、大隊、崗位對各項目標(biāo)的控制、落實，做到了持之以恒、長抓不懈。不僅使流失電量、科技節(jié)電、制度節(jié)電得到了有效控制，同時也有利的促進了外部環(huán)境的改善，大大降低了電力故障對油井生產(chǎn)的影響，其直接效益和間接效益是巨大的。電訊總站和治安大隊在機構(gòu)設(shè)置不變、人員不增、生產(chǎn)區(qū)域不變的情況下，目前日流失電控制在201*度之內(nèi)，與99年初日流失高達6萬度電量相比，年減少流失電量達2200萬度，201*年開井?dāng)?shù)增加58口、全廠電費總量較201*年下降了431.61萬元。材料費從廠級就開始細分為6項指標(biāo)，其中，一般材料費與采油礦掛鉤后，又進一步細分為單項指標(biāo)分解至礦屬各責(zé)任單位，分解至采油隊后，采油隊又將單項指標(biāo)分解為具體的材料指標(biāo)，將材料分項指標(biāo)最終分解到計量站、單井，落實到具體的責(zé)任人。青賠費從廠級開始分解為老污染、管線穿孔污染、井站污染、礦建施工、零星工程、臨時占地、內(nèi)部原因非正常發(fā)生、外部原因非正常發(fā)生、側(cè)鉆井發(fā)生等目標(biāo)，分別落實到相關(guān)的機關(guān)職能部門或基層單位，成本的控制責(zé)任更加明確。

2、科學(xué)地測算目標(biāo)成本

目標(biāo)的準(zhǔn)確測算是目標(biāo)管理規(guī)范運作的基礎(chǔ)。根據(jù)成本單項費用要素的特點，對不同的費用要素制定了不同的測算辦法，體現(xiàn)了指標(biāo)的先進性，確保了考核兌現(xiàn)的公平性與合理性。測算成本的方法主要有統(tǒng)計分析法、標(biāo)準(zhǔn)定額法、先進指標(biāo)法、區(qū)塊指標(biāo)法和技術(shù)測定法。①根據(jù)設(shè)備單耗和實際生產(chǎn)規(guī)模確定定額成本，如電費。②依據(jù)上年度實際發(fā)生和單井消耗先進水平確定標(biāo)準(zhǔn)成本，如一般材料費。③依據(jù)區(qū)塊單井消耗的不同特點、區(qū)塊檢泵周期的實際水平測算單耗系數(shù)，如單井維護作業(yè)費。④對隨開井?dāng)?shù)變化的成本制定了指標(biāo)動態(tài)調(diào)整辦法，提高了指標(biāo)測算的準(zhǔn)確性。

3、有效控制人工成本。對采油一線人工費用控制建立了定員和薪點工資制度。將單位定員列入廠承包總體方案內(nèi)，按定員確定單位效益工資基數(shù)。堅持“嚴格控制入口，放開出口”的原則，嚴格控制用工總量，201*年減少用工80人，201*年減少用工230人。開展了薪點工資制度改革試點，按“勞動強度差異、責(zé)任大小、績效優(yōu)劣”決定個人收入，促進了勞動力資源的合理配置，有效控制了人工成本。采油十一隊衛(wèi)星計量站在薪點工資制度實施前，由于井?dāng)?shù)少，是一個都爭著去的計量站，改革后主動減員，從工資分配制度方面實現(xiàn)了工作量、勞動強度的自動調(diào)整。采油三隊試點前油水井81口、職工總數(shù)88人，試點后油水井89口，職工總數(shù)76人，減員11人，年節(jié)約人工成本近40萬元。

4、推行了科學(xué)的目標(biāo)成本控制運作方法

實施了目標(biāo)成本的項目控制。在成本控制目標(biāo)的執(zhí)行過程中，需縱向和橫向共同控制的指標(biāo)實行多級控制，全部是以項目組形式進行運作。項目組內(nèi)部針對生產(chǎn)實際制定控制措施，從上至下按照統(tǒng)一目標(biāo)、統(tǒng)一措施實施。

實施了“預(yù)算、措施、目標(biāo)”一體化成本控制。層層建立成本分析制度，由籠統(tǒng)地強調(diào)鋼性控制成本，逐漸過渡到分析現(xiàn)狀，制定目標(biāo)，提出具體措施，進行成本的全過程控制。

層層建立了規(guī)范的成本控制制度，對不利于成本控制的人和事進行約束。從廠級招投標(biāo)、物資采購、質(zhì)量索賠到成本分析、簽字結(jié)算程序等制定詳細的標(biāo)準(zhǔn)和程序，努力做到控制維護性成本從一人一事做起，從一點一滴做起，堅決杜絕影響成本控制的人和事的存在。

建立了小改小革、五個一工程、修舊利廢等成本挖潛管理制度，對潛在的增效措施給予獎勵，鼓勵員工開展科技創(chuàng)新、挖潛增效，最大限度地挖掘成本控制潛力。

通過推行目標(biāo)管理，維持生產(chǎn)規(guī)模的操作成本投入大幅度下降。201*年維護作業(yè)費與98年相比下降了701萬元，下降了62.5%；電費自99年開始逐年下降，剔除漲價因素，201*在用電設(shè)備上升的情況下較97年下降了1142.3萬元，下降幅度20%；采油系統(tǒng)在新井增加的情況下，成本較去年下降306萬元。其中單井材料費下降1564元，單井維護作業(yè)費下降7177元，單井運費同比下降1056元，單井流失電費同比下降3425.8元，單井整改機費同比下降1102.3元。

㈡細化、量化作業(yè)及后勤輔助單位經(jīng)營管理，降低采油輔助生產(chǎn)成本

控制輔助生產(chǎn)單位成本主要有兩個重點，一是控制人工費用，二是控制成本消耗。由于輔助生產(chǎn)工作量很難確定，勞務(wù)價格的工時利潤含量不統(tǒng)一，造成后勤輔助生產(chǎn)單位成本控制效果和用工效率很難評價，為準(zhǔn)確反應(yīng)后勤輔助生產(chǎn)單位的成本控制效果和用工效率，在對后勤輔助單位原先利潤目標(biāo)的價格依據(jù)重新核定的基礎(chǔ)上，增加了基礎(chǔ)能力工時目標(biāo)、定額能力工時目標(biāo)、成本目標(biāo)、基礎(chǔ)工作目標(biāo)、保障制度責(zé)任目標(biāo)，有效控制了采油輔助成本。

1、廠對后勤輔助單位的承包指標(biāo)更加科學(xué)

⑴以能力工時和定額工時測算工作量。根據(jù)單位定員和設(shè)備能力確定內(nèi)部應(yīng)完成工作量，測算其能力工時，不僅提高了資產(chǎn)的使用效率，發(fā)揮了人員正常工作能力，同時確保了考核指標(biāo)的準(zhǔn)確，考核結(jié)果更加合理，解決了后勤單位工作量測算不準(zhǔn)確、考核難以兌現(xiàn)的問題。

⑵以同一工時利潤含量相同原則確定勞務(wù)價格。按局核定的內(nèi)部勞務(wù)價格，不同工時利潤含量不同，而實際單項勞務(wù)工作量又難以準(zhǔn)確測算，致使利潤指標(biāo)不能真實反映被考核單位的努力效果和管理水平，統(tǒng)一的內(nèi)部勞務(wù)價格結(jié)算和能力工時的配套考核,真實反映了后勤輔助單位的實際經(jīng)營水平。解決了因內(nèi)部工作量構(gòu)成變化，嚴重影響被考核單位利潤指標(biāo)的問題。

2、優(yōu)化隊伍結(jié)構(gòu)，提高隊伍素質(zhì)。為提高作業(yè)隊伍的施工效率，實施了作業(yè)隊合并，競爭上崗，成立了作業(yè)聯(lián)隊，實現(xiàn)了隊伍組織結(jié)構(gòu)形式的創(chuàng)新，不但節(jié)約用工15人，而且強化了干部崗位到操作崗位的人員配置，增加地質(zhì)技術(shù)員，井口操作人員，由4人增加到了5人，隊伍施工效率明顯提高，同時提高了隊伍對外創(chuàng)收的能力，與年初相比作業(yè)大隊減少用工124人，不但保證了內(nèi)部施工，而且對外創(chuàng)收1426萬元，為消化年初預(yù)計1000萬的缺口奠定了基礎(chǔ)。

㈢細化增產(chǎn)、穩(wěn)產(chǎn)措施效益目標(biāo),努力提高措施效益，降低措施成本

控制措施費用的目標(biāo)是減少無效措施、提高措施效益。其唯一的途徑就是搞好三個優(yōu)化，最大限度地調(diào)動每一個技術(shù)人員的積極性。各級領(lǐng)導(dǎo)重視地質(zhì)工作固然重要，但是，對技術(shù)人員的工作績效進行量化評價，并與每個人的利益掛鉤，營造競爭機制和激勵機制也是十分重要的。只有如此才能真正將三個優(yōu)化落實到每項工作、每項措施，成為每個技術(shù)人員的具體行動。針對措施構(gòu)成復(fù)雜，涉及基礎(chǔ)資料面廣，不確定因素多，我廠在保留原先與地質(zhì)、工程兩個單位掛鉤考核措施效益總目標(biāo)的基礎(chǔ)上，建立了以措施項目組為主要形式的措施運行機制，堅持和完善了個人績效累計排名的競爭性動態(tài)目標(biāo)，營造競爭機制和激勵機制，使默默無聞長期置身于資料數(shù)據(jù)中的技術(shù)人員的努力效果都得到肯定，有力的促進了提高措施效益各項工作的落實。

①推行措施項目組管理，創(chuàng)新措施運行機制。為了落實目標(biāo)管理，針對措施科技含量高、投入成本高、投入風(fēng)險大，決策控制要求集中的的特點，根據(jù)措施內(nèi)容，將措施成本從礦隊成本中分離出來，成立了新井側(cè)鉆、調(diào)堵解驅(qū)、大修四寸套、監(jiān)測、滾動增儲、注采六個項目組，將措施預(yù)算和措施目標(biāo)落實到具體的環(huán)節(jié)和責(zé)任人，實施措施全過程控制，制定了“四定一掛鉤”承包考核政策，強化了措施的前期論證和決策，提高了措施運行效率。

②制定了新井長期跟蹤評價制度，為準(zhǔn)確評價新井效益，對新井評價連續(xù)跟蹤直至所有目的層全部補完；規(guī)范了油水井措施評價方法，以措施投入產(chǎn)出比為主要評價指標(biāo)，措施評價到單井和提出人，每月量化排名，使地質(zhì)技術(shù)人員不僅為提高企業(yè)效益落實三個優(yōu)化，而且為實現(xiàn)自身價值落實到具體的資料分析、措施論證等工作上來；開展措施增產(chǎn)預(yù)測符合率評比，提高了地質(zhì)技術(shù)人員對地下的認識程度；同時，完善了計量制度、基礎(chǔ)資料錄取制度，每月檢查評比，量化排名，獎罰兌現(xiàn)，措施決策依據(jù)的各項基礎(chǔ)工作逐步到位，促進了油藏開發(fā)水平與措施目標(biāo)的統(tǒng)一。

③制定了措施決策登記制度。每月對措施運行會上技術(shù)人員的意見分為“同意、不同意、棄權(quán)”三類，每季度根據(jù)措施實施效果與決策意見相比較，對措施決策準(zhǔn)確率進行排名。使措施決策層的每個地質(zhì)技術(shù)人員對每項措施的優(yōu)化，論證過程中的認識、觀點的正確性，能夠做到跟蹤評價，并與其個人利益掛鉤。

㈣細化油水井管理水平的評價指標(biāo)，最大限度地提高自然產(chǎn)量，降低老區(qū)噸油成本

為了強化油水井管理、提高自然產(chǎn)量、降低噸油成本，在保留原有的年度計劃總產(chǎn)量的基礎(chǔ)上，針對傳統(tǒng)的年度總產(chǎn)量目標(biāo)不能準(zhǔn)確反映單位主觀努力效果，不能將控制自然產(chǎn)量的具體措施落實到崗位和個人的問題，建立了經(jīng)營地質(zhì)概念，創(chuàng)建了更加準(zhǔn)確的月度能力和水平差值目標(biāo)、月度基礎(chǔ)產(chǎn)量目標(biāo)、自然產(chǎn)量目標(biāo)，同時將原有的管理水平目標(biāo)、油水井分析目標(biāo)和制度保障責(zé)任目標(biāo)一并納入了油水井管理水平評價范疇，確保了提高自然產(chǎn)量的各項具體措施實現(xiàn)目標(biāo)化管理。

①創(chuàng)建了與采油礦掛鉤的月度能力與水平差值目標(biāo)，（以當(dāng)月正常產(chǎn)狀時日應(yīng)產(chǎn)油量與實際日產(chǎn)水平差值的平均值為指標(biāo)）和月度基礎(chǔ)產(chǎn)量目標(biāo)（核實當(dāng)月下旬實有油井應(yīng)產(chǎn)能力值做為下月評價指標(biāo)），科學(xué)量化了采油礦隊因管理不善對自然產(chǎn)量的影響程度，準(zhǔn)確反映了地面、井筒及地下動態(tài)對產(chǎn)量的影響，直觀反映了全廠產(chǎn)量變化的主要原因，不僅對影響產(chǎn)量升降因素做到歸類分析，而且對每一因素的影響程度做到了分析定量化，提高了產(chǎn)量計劃指標(biāo)的準(zhǔn)確性，確保了產(chǎn)量指標(biāo)考核的真實到位，填補了產(chǎn)量指標(biāo)量化分析考核的一項空白。創(chuàng)建了經(jīng)營地質(zhì)概念的自然產(chǎn)量目標(biāo)，將傳統(tǒng)的自然產(chǎn)量構(gòu)成中與水井措施相關(guān)的增產(chǎn)、穩(wěn)產(chǎn)的油量予以提出，更加真實地反應(yīng)了不增加投入情況下的老井產(chǎn)量。

②創(chuàng)建了低效、無效油水井管理辦法。在準(zhǔn)確的單井核算基礎(chǔ)上，每季度對單井、層系、開發(fā)單元、區(qū)塊、小隊、礦分別進行效益評價。成立了低效井治理項目組，項目組每季度對低效、無效井全部制定具體的改善措施，并落實到具體的責(zé)任人，杜絕了因不能及時發(fā)現(xiàn)低效、無效井而造成潛在的效益流失。

③建立了油水井管理工作的目標(biāo)評價方法。為準(zhǔn)確評價地質(zhì)技術(shù)人員對注采井組的分析水平，對油藏的認識程度及控制效果創(chuàng)建了單井產(chǎn)量預(yù)測評比辦法，將單井產(chǎn)量預(yù)測準(zhǔn)確程度作為量化評價地質(zhì)技術(shù)人員的重要依據(jù)，將評價結(jié)果也列入了采油隊月度量化評價，促進了將油藏開發(fā)管理目標(biāo)落實到了具體的責(zé)任人和日常地下分析工作中，實現(xiàn)了注采分析工作的全員參與。開展了地面管理指標(biāo)量化評比，推行計劃停井管理、“躺井預(yù)警”等制度，將地面管理指標(biāo)列入廠量化評價體系，每月量化排名，促進了基層礦隊以提高時率和減少躺井為重點，全面落實六小措施及其他先進管理辦法，油水井地面管理工作全部實現(xiàn)了目標(biāo)管理。

④開展了油藏目標(biāo)管理。以有效注水為核心，將地質(zhì)方案、工藝技術(shù)、地面管理等目標(biāo)以及涉及到的分目標(biāo)分別落實到地質(zhì)、工藝、基層單位的各項具體工作、措施以及相關(guān)責(zé)任人，每月進行量化排名，考核兌現(xiàn)，促進了工程、地質(zhì)、注水、地面管理等方面科技人員從地面、井筒、地下“三維一體”開展分析，及時提出針對性建議，最大限度地提高油藏管理水平。

㈤實施全方位的量化評價，建立以績效評價結(jié)果為依據(jù)的收入分配機制

競爭是企業(yè)發(fā)展的源動力，量化評價為競爭提供了賽場。建立現(xiàn)代企業(yè)制度的一項重要內(nèi)容就是在單位內(nèi)部建立優(yōu)勝劣汰的競爭機制和催人奮進的動力機制，而競爭機制和動力機制形成的前提是準(zhǔn)確區(qū)分出“優(yōu)與劣”、“先進與落后”。競爭是無情的，量化排名使許多人面臨危機，甚至被淘汰，但也使更多的人產(chǎn)生動力，發(fā)奮努力，不斷進步。因此，在各單位內(nèi)部必須層層建立科學(xué)的量化評價考核體系。幾年來，采油五廠以建立完善量化評價體系為切入口，以準(zhǔn)確反映主觀努力效果和管理水平為目的，細化考核指標(biāo)，營造公平的競爭環(huán)境，充分發(fā)揮了每一個責(zé)任主體的積極性和創(chuàng)造性，在各單位內(nèi)部層層建立了科學(xué)的量化評價考核體系，使量化排名落后者能夠面對現(xiàn)實，找準(zhǔn)差距，發(fā)奮努力，形成優(yōu)勝劣態(tài)，爭優(yōu)創(chuàng)先的競爭機制。

1、圍繞著客觀準(zhǔn)確評價被考核單位和個人的管理績效，采取了以下做法：

①建立了全廠基層采油單位量化評價辦法，將產(chǎn)量、成本和管理指標(biāo)以不同的形式每月量化排名。

②對作業(yè)及后勤輔助單位進行產(chǎn)值、成本、利潤和管理指標(biāo)的量化評價，突出成本，引入百元產(chǎn)值成本指標(biāo)。

③對科研部門實施以措施總效益目標(biāo)和油田開發(fā)為主要評價指標(biāo)的量化評價。

④對員工個人量化評價主要包括對管理者、技術(shù)人員和崗位操作工人3個方面。一是規(guī)范了基層礦（大隊）長的量化評價，以基層礦（大隊）產(chǎn)量（產(chǎn)值）、成本、管理工作的量化評價為依據(jù)，對礦（大隊）長每月量化排名；二是規(guī)范了技術(shù)人員的量化評價，將單井產(chǎn)量預(yù)測結(jié)果排名作為量化評價基層小隊地質(zhì)技術(shù)員的依據(jù)，以單井措施效益值為依據(jù)對措施提出人進行量化評價排名。同時，在全廠干部中開展技術(shù)帶頭人、技術(shù)骨干評比活動，每年一評比，并給予相應(yīng)的工作待遇和工資待遇，大大激發(fā)了技術(shù)干部的積極性和創(chuàng)造性；三是規(guī)范了崗位員工個人的量化評價，制定了一系列量化考核到崗位的評價辦法，依據(jù)崗位績效評比結(jié)果對個人量化排名。通過從不同層次、不同角度的量化排名，在廠內(nèi)部營造了公平的競爭環(huán)境，有力促進了管理水平的不斷提高。

2、以績效評價結(jié)果為依據(jù)，建立了收入分配機制

在層層細化管理目標(biāo)，準(zhǔn)確量化管理績效的基礎(chǔ)上，嚴格落實績效優(yōu)先的經(jīng)營考核政策。一方面按各級基層單位的產(chǎn)量、成本、基礎(chǔ)工作目標(biāo)按“343”比例確定每一部分的考核基數(shù)；對產(chǎn)量、成本中的單項目標(biāo)根據(jù)可控程度確定不同的獎扣比例，依據(jù)目標(biāo)的完成程度按比例考核兌現(xiàn)；為防止收入差距過大，根據(jù)各單位特點，年初確定各單位的收入基數(shù)，對超過收入基數(shù)部分按超額累進稅率原理進行調(diào)節(jié)。另一方面在廠評價考核結(jié)果的基礎(chǔ)上，各單位層層依據(jù)績效評價結(jié)果考核兌現(xiàn)到個人，充分發(fā)揮考核兌現(xiàn)政策的激勵作用。在準(zhǔn)確量化崗位個人績效的基礎(chǔ)上，評價結(jié)果與各級員工的收入分配相掛鉤，并加大對貢獻突出及量化排名成績優(yōu)異的科技人員和管理者的獎勵力度，形成了規(guī)范的效益分配機制。

以上是我廠在實施目標(biāo)管理過程中的一些做法，在實際管理中還有許多工作有待于進一步深化細化，還存在著政策上的不配套、細化不夠全面、標(biāo)準(zhǔn)的針對性不夠具體等方面的缺陷，與兄弟單位相比，仍有許多方面不及。201*年是石油系統(tǒng)大發(fā)展的又一年，在油田黨委、總部的正確領(lǐng)導(dǎo)下，采油八廠將認真落實工作會議精神，不斷向兄弟單位學(xué)習(xí)，為油田發(fā)展做出更大的貢獻。

第二篇：企業(yè)管理經(jīng)驗材料(采油廠實施目標(biāo)管理過程中的一些做法)

創(chuàng)建油藏經(jīng)營網(wǎng)絡(luò)化目標(biāo)管理

努力提高采油廠成本管理水平

采油八廠由于受極復(fù)雜小斷塊油田地質(zhì)條件的制約，油田生產(chǎn)經(jīng)營管理面臨著單井產(chǎn)量低、管理幅度大、噸油成本高的挑戰(zhàn)。1996年以來，按照有計劃、有目標(biāo)、有評價排名、有考核兌現(xiàn)的管理思路，將采油廠降本增效涉及的各項工作全部納入目標(biāo)管理。圍繞控制維持生產(chǎn)規(guī)模的操作成本、生產(chǎn)輔助單位成本、措施成本、自然產(chǎn)量四個分目標(biāo)，將降低成本，提高產(chǎn)量和措施效益的各項工作落實到每個環(huán)節(jié)、每個責(zé)任人，實現(xiàn)了管理與開發(fā)的良性循環(huán)。原油產(chǎn)量連續(xù)六年實現(xiàn)了硬穩(wěn)定、硬超產(chǎn)，xx年上升到34.6萬噸，較上年度增長10%；直接操作成本得到有效控制，xx年比xx年降低85萬元。經(jīng)營管理逐漸形成了油藏經(jīng)營網(wǎng)絡(luò)化目標(biāo)管理模式。

一、管理模式概述

管理是是企業(yè)永恒的主題。作為油田主業(yè)單位，強化采油管理，降低采油成本，提高采油廠整體開發(fā)效益是各級管理者的共同目標(biāo)。采油廠降本增效是一項系統(tǒng)工程，需要從地面、地下，成本控制的源頭、控制過程，科技創(chuàng)新、管理創(chuàng)新、制度創(chuàng)新以及員工素質(zhì)培訓(xùn)等多方面抓起，需要廠、礦大隊（科室）、小隊（組室）和班組的全部工作實現(xiàn)目標(biāo)管理。然而，采油廠傳統(tǒng)的經(jīng)營管理是層層分解噸油成本和產(chǎn)量目標(biāo)，目的是通過層層分解宏觀的目標(biāo)，增強各級管理者的壓力，引導(dǎo)各級強化成本的控制，以“大河沒水小河干”的觀點引導(dǎo)下級強化管理，廠、礦、隊各層次都在強調(diào)宏觀目標(biāo)的重要性，雖然各級管理者對經(jīng)營管理的許多重點工作也做到了有計劃、有安排、有檢查、有總結(jié)，但是對實現(xiàn)宏觀目標(biāo)的具體措施、具體工作與相關(guān)的環(huán)節(jié)、崗位、個人明確目標(biāo)、責(zé)任并與利益掛鉤始終沒有探索到科學(xué)的目標(biāo)管理辦法。各項工作僅僅憑著領(lǐng)導(dǎo)個人的經(jīng)驗和能力評價好壞，并沒有使各項工作做到現(xiàn)代企業(yè)制度要求的“權(quán)責(zé)明確、獎罰分明、規(guī)范運作、管理科學(xué)”。各項工作、各項控制措施沒有以科學(xué)準(zhǔn)確的目標(biāo)、責(zé)任落實到崗位和個人，更談不上與利益掛鉤，無法對單位、崗位、個人進行績效評價，并以此為基礎(chǔ)建立激勵機制和競爭機制，甚至連獎金都是平均分配。

要實現(xiàn)產(chǎn)量、成本的宏觀目標(biāo)，必須針對增產(chǎn)、穩(wěn)產(chǎn)、增儲、降本、基礎(chǔ)工作、保障制度等目標(biāo)層層細化，落實到具體的崗位和個人，讓每一個崗位和個人都有與自己責(zé)任和能力相適應(yīng)的目標(biāo)，同時這個目標(biāo)可以作為量化評價單位和個人管理績效的依據(jù)，與責(zé)任人利益掛鉤形成機制，才能做到整體管理到位。所以，現(xiàn)在是在堅持過去產(chǎn)量宏觀目標(biāo)的基礎(chǔ)上，以“小河沒水大河干”的觀點強化單項工作、單項措施、目標(biāo)、責(zé)任的落實到位，并以單項工作績效的匯總評價效果作為個人、崗位、單位績效評價的依據(jù)，評價排名與利益掛鉤。對單位和個人的績效評價方法由單純以上級測算的宏觀目標(biāo)為依據(jù)改變?yōu)橐约瓤紤]宏觀目標(biāo)，又考慮單項工作績效，并加大主觀努力效果的應(yīng)用力度，徹底消除了單一的產(chǎn)量和噸油成本目標(biāo)測算誤差對采油單位建立目標(biāo)管理體系和現(xiàn)代企業(yè)制度的嚴重影響。使采油管理的各項工作全部實現(xiàn)目標(biāo)管理，企業(yè)的各個員工、技術(shù)人員、管理者都能象干自己的活一樣做好各項工作，象花自己的錢一樣控制成本，做到科學(xué)管理、精細管理，確保宏觀目標(biāo)、整體效益的實現(xiàn)。

2、科學(xué)地測算目標(biāo)成本

目標(biāo)的準(zhǔn)確測算是目標(biāo)管理規(guī)范運作的基矗根據(jù)成本單項費用要素的特點，對不同的費用要素制定了不同的測算辦法，體現(xiàn)了指標(biāo)的先進性，確保了考核兌現(xiàn)的公平性與合理性。測算成本的方法主要有統(tǒng)計分析法、標(biāo)準(zhǔn)定額法、先進指標(biāo)法、區(qū)塊指標(biāo)法和技術(shù)測定法。①根據(jù)設(shè)備單耗和實際生產(chǎn)規(guī)模確定定額成本，如電費。②依據(jù)上年度實際發(fā)生和單井消耗先進水平確定標(biāo)準(zhǔn)成本，如一般材料費。③依據(jù)區(qū)塊單井消耗的不同特點、區(qū)塊檢泵周期的實際水平測算單耗系數(shù)，如單井維護作業(yè)費。④對隨開井?dāng)?shù)變化的成本制定了指標(biāo)動態(tài)調(diào)整辦法，提高了指標(biāo)測算的準(zhǔn)確性。

3、有效控制人工成本。對采油一線人工費用控制建立了定員和薪點工資制度。將單位定員列入廠承包總體方案內(nèi)，按定員確定單位效益工資基數(shù)。堅持“嚴格控制入口，放開出口”的原則，嚴格控制用工總量，xx年減少用工80人，xx年減少用工230人。開展了薪點工資制度改革試點，按“勞動強度差異、責(zé)任大孝績效優(yōu)劣”決定個人收入，促進了勞動力資源的合理配置，有效控制了人工成本。采油十一隊衛(wèi)星計量站在薪點工資制度實施前，由于井?dāng)?shù)少，是一個都爭著去的計量站，改革后主動減員，從工資分配制度方面實現(xiàn)了工作量、勞動強度的自動調(diào)整。采油三隊試點前油水井81口、職工總數(shù)88人，試點后油水井89口，職工總數(shù)76人，減員11人，年節(jié)約人工成本近40萬元。

4、推行了科學(xué)的目標(biāo)成本控制運作方法

實施了目標(biāo)成本的項目控制。在成本控制目標(biāo)的執(zhí)行過程中，需縱向和橫向共同控制的指標(biāo)實行多級控制，全部是以項目組形式進行運作。項目組內(nèi)部針對生產(chǎn)實際制定控制措施，從上至下按照統(tǒng)一目標(biāo)、統(tǒng)一措施實施。

實施了“預(yù)算、措施、目標(biāo)”一體化成本控制。層層建立成本分析制度，由籠統(tǒng)地強調(diào)鋼性控制成本，逐漸過渡到分析現(xiàn)狀，制定目標(biāo)，提出具體措施，進行成本的全過程控制。

層層建立了規(guī)范的成本控制制度，對不利于成本控制的人和事進行約束。從廠級招投標(biāo)、物資采購、質(zhì)量索賠到成本分析、簽字結(jié)算程序等制定詳細的標(biāo)準(zhǔn)和程序，努力做到控制維護性成本從一人一事做起，從一點一滴做起，堅決杜絕影響成本控制的人和事的存在。

建立了小改小革、五個一工程、修舊利廢等成本挖潛管理制度，對潛在的增效措施給予獎勵，鼓勵員工開展科技創(chuàng)新、挖潛增效，最大限度地挖掘成本控制潛力。

通過推行目標(biāo)管理，維持生產(chǎn)規(guī)模的操作成本投入大幅度下降。xx年維護作業(yè)費與98年相比下降了701萬元，下降了62.5%；電費自99年開始逐年下降，剔除漲價因素，xx在用電設(shè)備上升的情況下較97年下降了1142.3萬元，下降幅度20%；采油系統(tǒng)在新井增加的情況下，成本較去年下降306萬元。其中單井材料費下降1564元，單井維護作業(yè)費下降7177元，單井運費同比下降1056元，單井流失電費同比下降3425.8元，單井整改機費同比下降1102.3元。

㈡細化、量化作業(yè)及后勤輔助單位經(jīng)營管理，降低采油輔助生產(chǎn)成本

控制輔助生產(chǎn)單位成本主要有兩個重點，一是控制人工費用，二是控制成本消耗。由于輔助生產(chǎn)工作量很難確定，勞務(wù)價格的工時利潤含量不統(tǒng)一，造成后勤輔助生產(chǎn)單位成本控制效果和用工效率很難評價，為準(zhǔn)確反應(yīng)后勤輔助生產(chǎn)單位的成本控制效果和用工效率，在對后勤輔助單位原先利潤目標(biāo)的價格依據(jù)重新核定的基礎(chǔ)上，增加了基礎(chǔ)能力工時目標(biāo)、定額能力工時目標(biāo)、成本目標(biāo)、基礎(chǔ)工作目標(biāo)、保障制度責(zé)任目標(biāo)，有效控制了采油輔助成本。

1、廠對后勤輔助單位的承包指標(biāo)更加科學(xué)

⑴以能力工時和定額工時測算工作量。根據(jù)單位定員和設(shè)備能力確定內(nèi)部應(yīng)完成工作量，測算其能力工時，不僅提高了資產(chǎn)的使用效率，發(fā)揮了人員正常工作能力，同時確保了考核指標(biāo)的準(zhǔn)確，考核結(jié)果更加合理，解決了后勤單位工作量測算不準(zhǔn)確、考核難以兌現(xiàn)的問題。

⑵以同一工時利潤含量相同原則確定勞務(wù)價格。按局核定的內(nèi)部勞務(wù)價格，不同工時利潤含量不同，而實際單項勞務(wù)工作量又難以準(zhǔn)確測算，致使利潤指標(biāo)不能真實反映被考核單位的努力效果和管理水平，統(tǒng)一的內(nèi)部勞務(wù)價格結(jié)算和能力工時的配套考核,真實反映了后勤輔助單位的實際經(jīng)營水平。解決了因內(nèi)部工作量構(gòu)成變化，嚴重影響被考核單位

利潤指標(biāo)的問題。

2、優(yōu)化隊伍結(jié)構(gòu)，提高隊伍素質(zhì)。為提高作業(yè)隊伍的施工效率，實施了作業(yè)隊合并，競爭上崗，成立了作業(yè)聯(lián)隊，實現(xiàn)了隊伍組織結(jié)構(gòu)形式的創(chuàng)新，不但節(jié)約用工15人，而且強化了干部崗位到操作崗位的人員配置，增加地質(zhì)技術(shù)員，井口操作人員，由4人增加到了5人，隊伍施工效率明顯提高，同時提高了隊伍對外創(chuàng)收的能力，與年初相比作業(yè)大隊減少用工124人，不但保證了內(nèi)部施工，而且對外創(chuàng)收1426萬元，為消化年初預(yù)計1000萬的缺口奠定了基矗

㈢細化增產(chǎn)、穩(wěn)產(chǎn)措施效益目標(biāo),努力提高措施效益，降低措施成本

控制措施費用的目標(biāo)是減少無效措施、提高措施效益。其唯一的途徑就是搞好三個優(yōu)化，最大限度地調(diào)動每一個技術(shù)人員的積極性。各級領(lǐng)導(dǎo)重視地質(zhì)工作固然重要，但是，對技術(shù)人員的工作績效進行量化評價，并與每個人的利益掛鉤，營造競爭機制和激勵機制也是十分重要的。只有如此才能真正將三個優(yōu)化落實到每項工作、每項措施，成為每個技術(shù)人員的具體行動。針對措施構(gòu)成復(fù)雜，涉及基礎(chǔ)資料面廣，不確定因素多，我廠在保留原先與地質(zhì)、工程兩個單位掛鉤考核措施效益總目標(biāo)的基礎(chǔ)上，建立了以措施項目組為主要形式的措施運行機制，堅持和完善了個人績效累計排名的競爭性動態(tài)目標(biāo)，營造競爭機制和激勵機制，使默默無聞長期置身于資料數(shù)據(jù)中的技術(shù)人員的努力效果都得到肯定，有力的促進了提高措施效益各項工作的落實。

①推行措施項目組管理，創(chuàng)新措施運行機制。為了落實目標(biāo)管理，針對措施科技含量高、投入成本高、投入風(fēng)險大，決策控制要求集中的的特點，根據(jù)措施內(nèi)容，將措施成本從礦隊成本中分離出來，成立了新井側(cè)鉆、調(diào)堵解驅(qū)、大修四寸套、監(jiān)測、滾動增儲、注采六個項目組，將措施預(yù)算和措施目標(biāo)落實到具體的環(huán)節(jié)和責(zé)任人，實施措施全過程控制，制定了“四定一掛鉤”承包考核政策，強化了措施的前期論證和決策，提高了措施運行效率。

②制定了新井長期跟蹤評價制度，為準(zhǔn)確評價新井效益，對新井評價連續(xù)跟蹤直至所有目的層全部補完；規(guī)范了油水井措施評價方法，以措施投入產(chǎn)出比為主要評價指標(biāo)，措施評價到單井和提出人，每月量化排名，使地質(zhì)技術(shù)人員不僅為提高企業(yè)效益落實三個優(yōu)化，而且為實現(xiàn)自身價值落實到具體的資料分析、措施論證等工作上來；開展措施增產(chǎn)預(yù)測符合率評比，提高了地質(zhì)技術(shù)人員對地下的認識程度；同時，完善了計量制度、基礎(chǔ)資料錄取制度，每月檢查評比，量化排名，獎罰兌現(xiàn)，措施決策依據(jù)的各項基礎(chǔ)工作逐步到位，促進了油藏開發(fā)水平與措施目標(biāo)的統(tǒng)一。

③制定了措施決策登記制度。每月對措施運行會上技術(shù)人員的意見分為“同意、不同意、棄權(quán)”三類，每季度根據(jù)措施實施效果與決策意見相比較，對措施決策準(zhǔn)確率進行排名。使措施決策層的每個地質(zhì)技術(shù)人員對每項措施的優(yōu)化，論證過程中的認識、觀點的正確性，能夠做到跟蹤評價，并與其個人利益掛鉤。

㈣細化油水井管理水平的評價指標(biāo)，最大限度地提高自然產(chǎn)量，降低老區(qū)噸油成本

為了強化油水井管理、提高自然產(chǎn)量、降低噸油成本，在保留原有的年度計劃總產(chǎn)量的基礎(chǔ)上，針對傳統(tǒng)的年度總產(chǎn)量目標(biāo)不能準(zhǔn)確反映單位主觀努力效果，不能將控制自然產(chǎn)量的具體措施落實到崗位和個人的問題，建立了經(jīng)營地質(zhì)概念，創(chuàng)建了更加準(zhǔn)確的月度能力和水平差值目標(biāo)、月度基礎(chǔ)產(chǎn)量目標(biāo)、自然產(chǎn)量目標(biāo)，同時將原有的管理水平目標(biāo)、油水井分析目標(biāo)和制度保障責(zé)任目標(biāo)一并納入了油水井管理水平評價范疇，確保了提高自然產(chǎn)量的各項具體措施實現(xiàn)目標(biāo)化管理。

①創(chuàng)建了與采油礦掛鉤的月度能力與水平差值目標(biāo)，（以當(dāng)月正常產(chǎn)狀時日應(yīng)產(chǎn)油量與實際日產(chǎn)水平差值的平均值為指標(biāo)）和月度基礎(chǔ)產(chǎn)量目標(biāo)（核實當(dāng)月下旬實有油井應(yīng)產(chǎn)能力值做為下月評價指標(biāo)），科學(xué)量化了采油礦隊因管理不善對自然產(chǎn)量的影響程度，準(zhǔn)確反映了地面、井筒及地下動態(tài)對產(chǎn)量的影響，直觀反映了全廠產(chǎn)量變化的主要原因，不僅對影響產(chǎn)量升降因素做到歸類分析，而且對每一因素的影響程度做到了分析定量化，提高了產(chǎn)量計劃指標(biāo)的準(zhǔn)確性，確保了產(chǎn)量指標(biāo)考核的真實到位，填補了產(chǎn)量指標(biāo)量化分析考核的一項空白。創(chuàng)建了經(jīng)營地質(zhì)概念的自然產(chǎn)量目標(biāo)，將傳統(tǒng)的自然產(chǎn)量構(gòu)成中與水井措施相關(guān)的增產(chǎn)、穩(wěn)產(chǎn)的油量予以提出，更加真實地反應(yīng)了不增加投入情況下的老井產(chǎn)量。

②創(chuàng)建了低效、無效油水井管理辦法。在準(zhǔn)確的單井核算基礎(chǔ)上，每季度對單井、層系、開發(fā)單元、區(qū)塊、小隊、礦分別進行效益評價。成立了低效井治理項目組，項目組每季度對低效、無效井全部制定具體的改善措施，并落實到具體的責(zé)任人，杜絕了因不能及時發(fā)現(xiàn)低效、無效井而造成潛在的效益流失。

③建立了油水井管理工作的目標(biāo)評價方法。為準(zhǔn)確評價地質(zhì)技術(shù)人員對注采井組的分析水平，對油藏的認識程度及控制效果創(chuàng)建了單井產(chǎn)量預(yù)測評比辦法，將單井產(chǎn)量預(yù)測準(zhǔn)確程度作為量化評價地質(zhì)技術(shù)人員的重要依據(jù)，將評價結(jié)果也列入了采油隊月度量化評價，促進了將油藏開發(fā)管理目標(biāo)落實到了具體的責(zé)任人和日常地下分析工作中，實現(xiàn)了注采分析工作的全員參與。開展了地面管理指標(biāo)量化評比，推行計劃停井管理、“躺井預(yù)警”等制度，將地面管理指標(biāo)列入廠量化評價體系，每月量化排名，促進了基層礦隊以提高時率和減少躺井為重點，全面落實六小措施及其他先進管理辦法，油水井地面管理工作全部實現(xiàn)了目標(biāo)管理。

④開展了油藏目標(biāo)管理。以有效注水為核心，將地質(zhì)方案、工藝技術(shù)、地面管理等目標(biāo)以及涉及到的分目標(biāo)分別落實到地質(zhì)、工藝、基層單位的各項具體工作、措施以及相關(guān)責(zé)任人，每月進行量化排名，考核兌現(xiàn)，促進了工程、地質(zhì)、注水、地面管理等方面科技人員從地面、井筒、地下“三維一體”開展分析，及時提出針對性建議，最大限度地提高油藏管理水平。

㈤實施全方位的量化評價，建立以績效評價結(jié)果為依據(jù)的收入分配機制

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nbsp;競爭是企業(yè)發(fā)展的源動力，量化評價為競爭提供了賽常建立現(xiàn)代企業(yè)制度的一項重要內(nèi)容就是在單位內(nèi)部建立優(yōu)勝劣汰的競爭機制和催人奮進的動力機制，而競爭機制和動力機制形成的前提是準(zhǔn)確區(qū)分出“優(yōu)與劣”、“先進與落后”。競爭是無情的，量化排名使許多人面臨危機，甚至被淘汰，但也使更多的人產(chǎn)生動力，發(fā)奮努力，不斷進步。因此，在各單位內(nèi)部必須層層建立科學(xué)的量化評價考核體系。幾年來，采油五廠以建立完善量化評價體系為切入口，以準(zhǔn)確反映主觀努力效果和管理水平為目的，細化考核指標(biāo)，營造公平的競爭環(huán)境，充分發(fā)揮了每一個責(zé)任主體的積極性和創(chuàng)造性，在各單位內(nèi)部層層建立了科學(xué)的量化評價考核體系，使量化排名落后者能夠面對現(xiàn)實，找準(zhǔn)差距，發(fā)奮努力，形成優(yōu)勝劣態(tài)，爭優(yōu)創(chuàng)先的競爭機制。

1、圍繞著客觀準(zhǔn)確評價被考核單位和個人的管理績效，采取了以下做法：

①建立了全廠基層采油單位量化評價辦法，將產(chǎn)量、成本和管理指標(biāo)以不同的形式每月量化排名。

②對作業(yè)及后勤輔助單位進行產(chǎn)值、成本、利潤和管理指標(biāo)的量化評價，突出成本，引入百元產(chǎn)值成本指標(biāo)。

③對科研部門實施以措施總效益目標(biāo)和油田開發(fā)為主要評價指標(biāo)的量化評價。

④對員工個人量化評價主要包括對管理者、技術(shù)人員和崗位操作工人3個方面。一是規(guī)范了基層礦（大隊）長的量化評價，以基層礦（大隊）產(chǎn)量（產(chǎn)值）、成本、管理工作的量化評價為依據(jù)，對礦（大隊）長每月量化排名；二是規(guī)范了技術(shù)人員的量化評價，將單井產(chǎn)量預(yù)測結(jié)果排名作為量化評價基層小隊地質(zhì)技術(shù)員的依據(jù)，以單井措施效益值為依據(jù)對措施提出人進行量化評價排名。同時，在全廠干部中開展技術(shù)帶頭人、技術(shù)骨干評比活動，每年一評比，并給予相應(yīng)的工作待遇和工資待遇，大大激發(fā)了技術(shù)干部的積極性和創(chuàng)造性；三是規(guī)范了崗位員工個人的量化評價，制定了一系列量化考核到崗位的評價辦法，依據(jù)崗位績效評比結(jié)果對個人量化排名。通過從不同層次、不同角度的量化排名，在廠內(nèi)部營造了公平的競爭環(huán)境，有力促進了管理水平的不斷提高。

2、以績效評價結(jié)果為依據(jù)，建立了收入分配機制

在層層細化管理目標(biāo)，準(zhǔn)確量化管理績效的基礎(chǔ)上，嚴格落實績效優(yōu)先的經(jīng)營考核政策。一方面按各級基層單位的產(chǎn)量、成本、基礎(chǔ)工作目標(biāo)按“343”比例確定每一部分的考核基數(shù)；對產(chǎn)量、成本中的單項目標(biāo)根據(jù)可控程度確定不同的獎扣比例，依據(jù)目標(biāo)的完成程度按比例考核兌現(xiàn)；為防止收入差距過大，根據(jù)各單位特點，年初確定各單位的收入基數(shù)，對超過收入基數(shù)部分按超額累進稅率原理進行調(diào)節(jié)。另一方面在廠評價考核結(jié)果的基礎(chǔ)上，各單位層層依據(jù)績效評價結(jié)果考核兌現(xiàn)到個人，充分發(fā)揮考核兌現(xiàn)政策的激勵作用。在準(zhǔn)確量化崗位個人績效的基礎(chǔ)上，評價結(jié)果與各級員工的收入分配相掛鉤，并加大對貢獻突出及量化排名成績優(yōu)異的科技人員和管理者的獎勵力度，形成了規(guī)范的效益分配機制。

以上是我廠在實施目標(biāo)管理過程中的一些做法，在實際管理中還有許多工作有待于進一步深化細化，還存在著政策上的不配套、細化不夠全面、標(biāo)準(zhǔn)的針對性不夠具體等方面的缺陷，與兄弟單位相比，仍有許多方面不及。xx年是石油系統(tǒng)大發(fā)展的又一年，在油田黨委、總部的正確領(lǐng)導(dǎo)下，采油八廠將認真落實工作會議精神，不斷向兄弟單位學(xué)習(xí)，為油田發(fā)展做出更大的貢獻。第三篇：酒店全面實施目標(biāo)管理和績效考核的幾點做法

酒店全面實施目標(biāo)管理和績效考核的幾點做法

股份公司召開201*年工作會議關(guān)于實施《經(jīng)營者目標(biāo)管理、績效考核和獎勵條例》的文件下發(fā)后，酒店結(jié)合股份公司下達的201*年經(jīng)營計劃和預(yù)算目標(biāo)任務(wù)，出臺了《關(guān)于下達201*年經(jīng)營計劃和預(yù)算實施目標(biāo)管理和績效考核的辦法的通知》，《關(guān)于成立酒店目標(biāo)管理和績效考核領(lǐng)導(dǎo)小組的通知》和《關(guān)于月薪發(fā)放事宜的通知》等三個文件，并與6個經(jīng)營、銷售部門和6個管理、保障與保衛(wèi)部門分別簽訂了《目標(biāo)責(zé)任書》，同時出臺了目標(biāo)管理和績效考核的實施細則、考評指標(biāo)量化體系和操作辦法。酒店在全面實施目標(biāo)管理和績效考核工作主要有一下幾點做法：

一、認真貫徹，理解宣傳。

各部門領(lǐng)回關(guān)于實施目標(biāo)管理和績效考核的四份政策文件，明確了經(jīng)營和管理部門的目標(biāo)任務(wù)后，要在充分了解、理解實施這一現(xiàn)代科學(xué)管理方法的目的、意義基礎(chǔ)上，認真貫徹落實，體會其帶來的好處、益處，全面理解每一項考評指標(biāo)的含義；各部門以動員會、專題會和部門工作會等會議形式，就這一管理要求作全員廣泛的宣傳和動員，讓員工人人皆知、人人參與，讓這一現(xiàn)代科學(xué)管理理念與思想深入人心，為全面實施這一管理做好實施的基礎(chǔ)和準(zhǔn)備。

二、細分目標(biāo)，落實到位。

簽訂《目標(biāo)責(zé)任書》后，各部門逐步適應(yīng)目標(biāo)管理與績效考核的要求，將經(jīng)營、管理和其他目標(biāo)及相應(yīng)的量化指標(biāo)細分到各經(jīng)營和管理班組，項目和時點（半年、月、旬、周、日），責(zé)任劃分到人，專項和補充的經(jīng)營活動也應(yīng)納入經(jīng)營目標(biāo)管理范疇。對于細分目標(biāo)中存在的差距（含經(jīng)營指標(biāo)不夠和超費用指標(biāo)），通過策劃經(jīng)營活動，創(chuàng)新出品、開拓市場和客戶等開拓性手段與方法來彌補，堅持通過嚴格控制和節(jié)約、技改等方式去實現(xiàn)。將各個責(zé)任人承擔(dān)的經(jīng)營管理目標(biāo)真正落實到位，為全面實現(xiàn)這一目標(biāo)做好管理上的準(zhǔn)備和責(zé)任的層層劃分。

三、不走偏門，正確對待

今年酒店推行的目標(biāo)管理和績效考核辦法已充分體現(xiàn)了幾個原則：1）公平、公正和合理的原則；2）歸口管理與口徑一致原則；3）節(jié)約、從緊的原則。各部門在執(zhí)行中解決了理解上的誤區(qū)。過去一講控制就許多沒做的事不做了，該買的東西不買了，導(dǎo)致服務(wù)水平下降，嚴重的還影響經(jīng)營；有些部門之間就爭搶經(jīng)營收入劃分，爭推費用開支。目標(biāo)管理和績效考核的實施可以全面提升酒店經(jīng)濟效益和個人權(quán)益保障，也是提高經(jīng)營管理者本身經(jīng)營管理水平和閱歷的良好機會與試金石。

四、措施可行，保障得力

目標(biāo)管理是現(xiàn)代企業(yè)推行的一種科學(xué)管理模式，酒店實施全面目標(biāo)管理在結(jié)合酒店實際情況科學(xué)承擔(dān)、界定和劃分目標(biāo)基礎(chǔ)上，充分吸收和體現(xiàn)了這一科學(xué)的現(xiàn)代管理方法的理念和精神，是切實可行、合理和科學(xué)的措施。酒店12個部門集中精力開拓業(yè)務(wù)、開發(fā)產(chǎn)品、創(chuàng)新管理、優(yōu)化服務(wù)，力爭在今年酒店經(jīng)營管理上有大的改觀與起色，個人、部門權(quán)益就能得到充分保障，甚至?xí)�得到超�?biāo)準(zhǔn)的獎勵性保障，《目標(biāo)責(zé)任書》在明確責(zé)任、設(shè)定懲罰同時，還更多的設(shè)置了“完成任務(wù)獎、超額獎和重大事項專項獎”，獎懲分明。總之，可以實現(xiàn)“開拓經(jīng)營創(chuàng)佳績，創(chuàng)新管理出

效益，優(yōu)良績效高權(quán)益”。

五、可控為主，剛性為輔

在費用劃分與考核上，充分體現(xiàn)了以控制可控性費用為主，控制剛性、固定費用為輔。剛性固定費用也納入考核，但只有在它涉及到部門與人的管理因素時才采納這一指標(biāo)與權(quán)重。主要是要考核管理嚴不嚴，有沒有好的方法，用沒有用心，體現(xiàn)出的管理整體水平高不高，目標(biāo)落實到?jīng)]到位。

六、緊把手，重節(jié)約，嚴控制。

“緊把手”主要是將部門負責(zé)人對領(lǐng)用單、申購單和報帳付款單等領(lǐng)用和開支單據(jù)審批的從緊控制，不超指標(biāo)，領(lǐng)出的、申購和報銷的都是“錢”，都劃入了費用與開支口徑。過去，我們各部門存在一種本位和“圖了別”思想，有的二級庫領(lǐng)用的物資半年都用不完，結(jié)果出現(xiàn)總倉無貨領(lǐng)，二級庫領(lǐng)用長期不用，過期只得做報廢處理的情況，以后要根據(jù)使用規(guī)律分幾天，周、旬、半月、月多幾次領(lǐng)用，夠用就行�！爸毓�(jié)約”主要是針對過往酒店的節(jié)約意識不是很強，長明燈、長流水和提早開空調(diào)、推延關(guān)空調(diào)等浪費現(xiàn)象屢見不鮮。能耗歸口管理在工程部，但責(zé)任在各部門。今后各部門要多加教育員工注意節(jié)能，作為一項班前、班中和班后的一項重點工作要求，這將以質(zhì)檢和部門費用劃分控制方式納入量化考核之中�！皣揽刂啤敝饕�是講要科學(xué)控制：完善與規(guī)范工作流程，講究成本費用控制方法和通過合理技改等有效的手段與方法實現(xiàn)，而不是“鉆牛角尖”，以犧牲管理與服務(wù)水準(zhǔn)為代價。

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第四篇：市企業(yè)退休人員社會化管理的經(jīng)驗做法

文章標(biāo)題：市企業(yè)退休人員社會化管理的經(jīng)驗做法

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