一個(gè)參與民營(yíng)醫(yī)院建設(shè)的項(xiàng)目經(jīng)理的工作總結(jié)

一個(gè)參與民營(yíng)醫(yī)院建設(shè)的項(xiàng)目經(jīng)理的工作總結(jié)

經(jīng)過(guò)半年的艱苦奮戰(zhàn)，××醫(yī)院于201*年×月×日順利開(kāi)張營(yíng)業(yè)，標(biāo)志著由××公司獨(dú)立策劃、建設(shè)、運(yùn)營(yíng)的第一家醫(yī)院正式誕生。每一位參與項(xiàng)目建設(shè)的××員工都在建設(shè)過(guò)程及初期的運(yùn)營(yíng)過(guò)程中得到了充分的鍛煉。我作為項(xiàng)目啟動(dòng)后加盟進(jìn)來(lái)的員工，也參與了大部分的建設(shè)過(guò)程，基本見(jiàn)證了醫(yī)院從無(wú)到有的歷程，從中學(xué)習(xí)到了無(wú)限的知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)。最近暫時(shí)從如火如荼的戰(zhàn)場(chǎng)上抽身出來(lái)，也有機(jī)會(huì)能對(duì)前期的工作和思緒進(jìn)行全面的清理和咀嚼，只希望能對(duì)以后的工作更有幫助。

從項(xiàng)目立項(xiàng)到醫(yī)院開(kāi)張營(yíng)業(yè)之期間經(jīng)過(guò)了前期市場(chǎng)調(diào)查、醫(yī)院市場(chǎng)定位設(shè)計(jì)、醫(yī)院選址、工程設(shè)計(jì)和建設(shè)、設(shè)備和藥品采購(gòu)、診療項(xiàng)目設(shè)定和定價(jià)、人員招聘和培訓(xùn)、醫(yī)院內(nèi)部組織架構(gòu)和制度組建以及市場(chǎng)預(yù)營(yíng)銷等諸多內(nèi)容。其中前期市場(chǎng)調(diào)查、醫(yī)院定位設(shè)計(jì)和選址和有關(guān)工程方面的工作我都沒(méi)有參與，開(kāi)業(yè)后的基本工作則逐漸移交給醫(yī)院的管理人員，但一直也在參與管理工作，特別是前期不時(shí)在拾遺補(bǔ)缺。

1.關(guān)于醫(yī)院的市場(chǎng)定位

經(jīng)過(guò)前期市場(chǎng)調(diào)查，××地區(qū)高血壓和中風(fēng)的有著較高發(fā)病率，而當(dāng)?shù)蒯t(yī)療機(jī)構(gòu)對(duì)此類疾病的診治并無(wú)相當(dāng)優(yōu)勢(shì)。當(dāng)時(shí)組建醫(yī)院之初將醫(yī)院定位為“以心腦血管疾病診治為特色”的基調(diào)在后來(lái)的經(jīng)營(yíng)過(guò)程中被證明是非常的正確。在突出“心腦血管特色”的廣告和其他營(yíng)銷手段指引下，開(kāi)業(yè)２個(gè)月，心腦血管疾病的就診人數(shù)和住院人數(shù)占全院總數(shù)近四成。

我們?cè)跒槌跗谝蚴袌?chǎng)定位準(zhǔn)確帶來(lái)的成績(jī)感到欣慰的同時(shí)，無(wú)時(shí)不刻地更憂心忡忡。冷靜地思考一下：我們除了在宣傳上突出了特色，實(shí)際上我們的心腦血管特色并沒(méi)有真正形成。因廣告效應(yīng)帶來(lái)的病人在××醫(yī)院并沒(méi)能體會(huì)到比其他任何醫(yī)院更突出的相關(guān)服務(wù)，很難說(shuō)這些體驗(yàn)消費(fèi)過(guò)的病人下次因心腦血管病就診或者住院還會(huì)選擇××醫(yī)院。

首先在設(shè)備上的投入沒(méi)有圍繞醫(yī)院定位。除了有ＣＴ和彩超兩件通用大型設(shè)備外，心腦血管的其他設(shè)備如動(dòng)態(tài)心電圖、腦電圖都是空白，而具有更高學(xué)科高度具備差別化的心電生理、介入系統(tǒng)更無(wú)考慮，甚至普通心電圖仍然是單導(dǎo)。這樣在心腦血管疾病處理上別人能做的我們不能做得更好，別人不能做的我們同樣不能做，如何用“心腦血管”概念去和當(dāng)?shù)毓�立醫(yī)院競(jìng)爭(zhēng)？

基于投資成本逐步實(shí)施的考慮，當(dāng)初試圖先放棄心血管而首先建立腦血管學(xué)科特色，從而引進(jìn)“組織化卒中單元”概念。而科室設(shè)置時(shí)作為“組織化卒中單元”的重要組成部分──康復(fù)醫(yī)學(xué)中心在選址和設(shè)備配備過(guò)程中始終被邊緣化，致使設(shè)想無(wú)法實(shí)施。

心腦血管人才招聘似乎是做得最好的，擁有三名三甲醫(yī)院的教授，但年齡都偏大，無(wú)法承受更大的工作壓力，知識(shí)也偏陳舊。更重要的是都是退休人員，事業(yè)心、責(zé)任心都勉為其難，很難說(shuō)會(huì)將他們的命運(yùn)與××的命運(yùn)緊密聯(lián)系在一起。

正確的戰(zhàn)略定位意味著企業(yè)已經(jīng)成功一半，但實(shí)施戰(zhàn)略一定要緊緊圍繞戰(zhàn)略定位。我個(gè)人認(rèn)為：既然認(rèn)為心腦血管特色定位符合實(shí)際并且相信這個(gè)定位將是××醫(yī)院利潤(rùn)的主要來(lái)源，那么有限的資源配備應(yīng)該首先滿足這些，任何與原始市場(chǎng)定位不相匹配的資源配備或者說(shuō)對(duì)市場(chǎng)定位有動(dòng)搖的行為和思維都將損害醫(yī)院的盈利能力。

××除了心腦血管為特色外，另外還曾經(jīng)設(shè)計(jì)過(guò)以“六大中心”為主要學(xué)科來(lái)建設(shè)，并在初期的廣告上突出宣傳。目前看來(lái)除了健康體檢運(yùn)作得比較成功外，其他中心似乎已經(jīng)被人忘記不再提起。出現(xiàn)這種情況實(shí)屬必然，因?yàn)楫?dāng)初營(yíng)造這幾大中心時(shí)本來(lái)就是由天而降，沒(méi)有人才、設(shè)備和學(xué)科運(yùn)行的模式為基礎(chǔ)，就是市場(chǎng)部當(dāng)時(shí)做廣告時(shí)也覺(jué)得有點(diǎn)牽強(qiáng)。

事實(shí)證明，一個(gè)醫(yī)院的優(yōu)勢(shì)學(xué)科不是僅僅能靠創(chuàng)意和廣告就能營(yíng)造出來(lái)的，優(yōu)勢(shì)學(xué)科的形成要靠豐富的人才儲(chǔ)備、相對(duì)尖端的設(shè)備配置和成熟的運(yùn)營(yíng)模式為基礎(chǔ)。目前我們?nèi)�者都有所缺乏�?/p>

我的建議是繼續(xù)堅(jiān)定不移的發(fā)展心腦血管，將其做大做強(qiáng)。將有限的資金集中增加在心腦血管設(shè)備和人才方面的投資，康復(fù)醫(yī)學(xué)中心盡快組建，心血管盡快地開(kāi)展介入手術(shù)，腦血管推行“組織化卒中單元”。結(jié)合健康體檢，形成在心腦血管方面預(yù)防、急救和康復(fù)全面發(fā)展，在××地區(qū)學(xué)術(shù)界取得相應(yīng)當(dāng)?shù)匚�。只有這樣××地區(qū)心腦血管的病人才有可能首選××醫(yī)院�！痢玲t(yī)院的品牌才可能在盡量短的時(shí)間內(nèi)確立。

2.設(shè)備和藥品采購(gòu)

就設(shè)備采購(gòu)多次召開(kāi)會(huì)議討論，也曾經(jīng)陷入“是找好人再根據(jù)人的特點(diǎn)配備設(shè)備還是配好設(shè)備再根據(jù)設(shè)備找相應(yīng)人才”的爭(zhēng)論，但因?yàn)樵O(shè)備配套性差，總的設(shè)備使用率仍不太高。

藥品和耗材采購(gòu)是開(kāi)業(yè)前碰到的比較大的問(wèn)題。其他民營(yíng)醫(yī)院的藥品高利潤(rùn)對(duì)我們是一個(gè)很大的刺激，如何才能尋找到穩(wěn)定的、有較高利潤(rùn)的采購(gòu)?fù)ǖ朗俏覀冎两駴](méi)有克服的難關(guān)。為了應(yīng)付開(kāi)業(yè)，當(dāng)時(shí)集中在一家醫(yī)藥公司采購(gòu)的藥品千篇一律的為低價(jià)藥，即使毛利率高，絕對(duì)利潤(rùn)也是極低，也是造成開(kāi)業(yè)后全院藥品比率過(guò)低、總量過(guò)低的原因之一。因此當(dāng)務(wù)之急是尋找到符合醫(yī)院學(xué)科特點(diǎn)、毛利率較高且零售價(jià)較高的品種，但因缺乏有經(jīng)驗(yàn)的從業(yè)人員和難有較大的藥品消耗量，此事難度不小。

藥品的零售價(jià)定價(jià)也是開(kāi)業(yè)前及初期的一個(gè)難點(diǎn)工作。因?yàn)閷?duì)藥品價(jià)格的不熟悉，以及對(duì)藥品采購(gòu)價(jià)的相對(duì)保密制度，藥劑人員對(duì)藥品零售的盲目定價(jià)，甚至有段時(shí)間機(jī)械地以開(kāi)票價(jià)上浮40％零售，造成很大部分的藥品偏離了正常市場(chǎng)價(jià)格。

臨床醫(yī)生對(duì)高毛利藥品的使用原來(lái)也是我們擔(dān)心的一個(gè)問(wèn)題，“××膠囊”的成功打消了疑慮，說(shuō)明只要正確地學(xué)術(shù)教育、適當(dāng)?shù)丶��?lì)政策很容易引導(dǎo)醫(yī)生用藥。

3.人員招聘和薪酬政策

我認(rèn)為民營(yíng)醫(yī)院最大的問(wèn)題是人才的引進(jìn)，××醫(yī)院和其他的民營(yíng)醫(yī)院一樣，員工由大量退休人員和低層次的醫(yī)務(wù)人員組成，除此之外就是大量部隊(duì)醫(yī)院轉(zhuǎn)業(yè)人員。這些人員的共同特點(diǎn)是除了××的工資收入外，還有一份固定退休金或者轉(zhuǎn)業(yè)安置費(fèi)，也就是說(shuō)××的收入多少并不會(huì)影響到他們個(gè)人的生存，這就很難保證他們會(huì)將××的命運(yùn)與自己的命運(yùn)緊緊聯(lián)系在一起。這樣的確是明顯降低了我們的人力成本支出，但我個(gè)人認(rèn)為仍是弊大于利。

部分重點(diǎn)科室如心腦血管應(yīng)該加大人力成本的投入，以吸引目前在三級(jí)醫(yī)院的業(yè)務(wù)骨干來(lái)做學(xué)科帶頭人，例如××醫(yī)院的××主任，既能開(kāi)展相對(duì)尖端的技術(shù)，又能做管理，圍繞學(xué)科帶頭人配置人才梯隊(duì)，才能真正將優(yōu)勢(shì)學(xué)科發(fā)展做強(qiáng)。

開(kāi)業(yè)前就制定了績(jī)效考核原則，開(kāi)業(yè)后將實(shí)施細(xì)則進(jìn)一步詳細(xì)化。獎(jiǎng)金額度控制在總收入的5％是比較合理的。需要說(shuō)明的是獎(jiǎng)勵(lì)政策一定要有前后連貫性，而且我個(gè)人認(rèn)為獎(jiǎng)勵(lì)政策應(yīng)該更透明一些，讓每位一線操作人員都知道對(duì)于自己最大的盈利點(diǎn)在什么地方，同時(shí)也能知道自己失敗在什么地方。我們平時(shí)說(shuō)每位醫(yī)生都是一個(gè)經(jīng)營(yíng)單位，若是經(jīng)營(yíng)單位不知道自己做什么做了多少能掙多少錢(qián)，那他如何能正確面對(duì)經(jīng)營(yíng)壓力呢？

員工培訓(xùn)是前期沒(méi)有系統(tǒng)做的事情，盡管也曾利用各種機(jī)會(huì)、各種場(chǎng)合有過(guò)單獨(dú)的交流。我想主要是因?yàn)槲覀冏约簩?duì)××或者說(shuō)是××的文化和發(fā)展特點(diǎn)各人把握不一樣，沒(méi)有形成一套一致的、比較完善的培訓(xùn)教材。以前熟悉的都是公立醫(yī)院的員工培訓(xùn)，很多內(nèi)容都流于形式，自己主觀上就有所抵觸，但短時(shí)間又不能形成新的符合民營(yíng)醫(yī)院的培訓(xùn)內(nèi)容，因此員工培訓(xùn)工作上有明顯延誤。

4.診療項(xiàng)目制定和定價(jià)

完成HIS的初始化是完成收費(fèi)體系中最重要的部分，制定HIS中的各學(xué)科的診療項(xiàng)目和其相應(yīng)的價(jià)格是當(dāng)時(shí)碰到的巨大難題。所有�？祈�(xiàng)目因?qū)ζ錄](méi)有質(zhì)的認(rèn)識(shí)，只能停留在感性認(rèn)識(shí)上，個(gè)人很難做出決定。當(dāng)時(shí)選擇了幾個(gè)專科醫(yī)生一起來(lái)做這件事情，到開(kāi)業(yè)后發(fā)現(xiàn)最終還是有很多欠缺。特別是價(jià)格的制定，因我們沒(méi)有按照當(dāng)?shù)蒯t(yī)療黃本價(jià)格標(biāo)準(zhǔn)，最后是參照××當(dāng)?shù)貛准掖筢t(yī)院和北京、上海、山東等地的價(jià)格標(biāo)準(zhǔn)來(lái)制定，最終多有不合理之處。

醫(yī)療產(chǎn)品的價(jià)格是醫(yī)院盈利保證的關(guān)鍵之一，當(dāng)時(shí)我真是感到肩上重任如泰山壓頂。因?yàn)槿狈��?jīng)驗(yàn)，導(dǎo)致后來(lái)的價(jià)格系統(tǒng)的不完善，為醫(yī)院的正常醫(yī)療流程帶來(lái)了障礙，我有不可推卸的責(zé)任。當(dāng)時(shí)建議醫(yī)院能成立一個(gè)價(jià)格制定小組，由院長(zhǎng)或者公司高層擔(dān)任組長(zhǎng)，系統(tǒng)地、有組織地來(lái)制定價(jià)格，但當(dāng)時(shí)各類事情繁雜棘手，最后終究沒(méi)能施行。

針對(duì)一些學(xué)科制定配套的診療項(xiàng)目而形成穩(wěn)定的盈利模式，這是我們所追求的也是目前所缺乏的，這也是醫(yī)管部最重要的工作。前期主要精力忙于應(yīng)付一些日常事務(wù)，根本無(wú)暇顧及。以后的工作將全力以赴，選擇一些有代表性的學(xué)科，詳細(xì)制定診療流程和價(jià)格體系，形成標(biāo)準(zhǔn)化。同時(shí)采取教育溝通和行政命令相結(jié)合的方法普及到每一位醫(yī)務(wù)人員，堅(jiān)決實(shí)施。

5.醫(yī)院內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)和制度的建立

開(kāi)業(yè)前醫(yī)院行政部門(mén)主管由總部人員兼任，并逐步尋找接替人選陸續(xù)交接，各部門(mén)各行其職，同時(shí)對(duì)院長(zhǎng)和總部負(fù)責(zé)。這種先期由總部人員兼任至醫(yī)院正常運(yùn)轉(zhuǎn)后逐步撤出的體制為醫(yī)院籌建的順利進(jìn)行起了非常重要的組織鋪墊作用，各行政部門(mén)的職責(zé)也非常清楚，但各部門(mén)之間的溝通和信息共享經(jīng)常會(huì)有錯(cuò)位。究其原因，我認(rèn)為是各部門(mén)的工作沒(méi)有真正圍繞院長(zhǎng)這個(gè)核心在進(jìn)行。院長(zhǎng)在醫(yī)院籌建期間并沒(méi)能做到統(tǒng)領(lǐng)全局，沒(méi)能將各部門(mén)的信息匯總并加以整合。而總部領(lǐng)導(dǎo)因各種原因也無(wú)法一直在現(xiàn)場(chǎng)組織，于是就出現(xiàn)了一種現(xiàn)象：總部領(lǐng)導(dǎo)一到現(xiàn)場(chǎng)召開(kāi)協(xié)調(diào)會(huì)，工作進(jìn)展順利；一旦總部領(lǐng)導(dǎo)離開(kāi)，諸多問(wèn)題又開(kāi)始出現(xiàn)。如此反復(fù)，不得不說(shuō)是因?yàn)楫?dāng)時(shí)現(xiàn)場(chǎng)缺乏一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)核心所造成的。

人員陸續(xù)到位后，沒(méi)能迅速形成一線醫(yī)務(wù)人員的各級(jí)組織架構(gòu)。各學(xué)科或者各中心都沒(méi)有公開(kāi)任命負(fù)責(zé)人，在開(kāi)業(yè)之前開(kāi)業(yè)初期沒(méi)有召開(kāi)過(guò)科室負(fù)責(zé)人的會(huì)議，醫(yī)院內(nèi)部的一些重要信息無(wú)法向一線員工傳遞，員工的信息也無(wú)法通過(guò)匯總向院部傳遞，以致開(kāi)業(yè)后很長(zhǎng)一段時(shí)間都是各自為戰(zhàn)，顯得組織混亂。

建立各種工作制度和各級(jí)人員的工作職責(zé)是籌建期間的重要文案工作。我承擔(dān)了醫(yī)療制度的建立和建冊(cè)的工作。因缺乏民營(yíng)體制下的工作經(jīng)驗(yàn)，很大部分都是根據(jù)衛(wèi)生部或者公立醫(yī)院的傳統(tǒng)做法來(lái)建立。后來(lái)發(fā)現(xiàn)有部分制度在××現(xiàn)有的條件下可執(zhí)行性較差。更重要的是對(duì)各種制度的宣講教育沒(méi)有系統(tǒng)地開(kāi)展，造成有相關(guān)制度醫(yī)院?jiǎn)T工甚至連醫(yī)院管理層都不知道的現(xiàn)象。因此開(kāi)業(yè)初期整個(gè)醫(yī)院的工作流程僅僅是依靠傳統(tǒng)的觀念，并沒(méi)有真正按照制定的制度來(lái)做。

6.市場(chǎng)營(yíng)銷

開(kāi)業(yè)前的市場(chǎng)預(yù)熱和開(kāi)業(yè)典禮的準(zhǔn)備工作經(jīng)過(guò)各部門(mén)特別是市場(chǎng)部同仁的精心準(zhǔn)備取得了巨大的成功，很短的時(shí)間內(nèi)僅付出了較小的廣告經(jīng)費(fèi)就在××地區(qū)確立了一定的知名度。一則××地區(qū)的醫(yī)療市場(chǎng)比較原始而較容易開(kāi)發(fā)，二則詳細(xì)制定了逐步打開(kāi)市場(chǎng)的廣告方案。各種通道沒(méi)有采用“叫賣式”廣告，而是緊緊抓住“來(lái)自上�！焙汀靶哪X血管特色”兩個(gè)核心概念，塑造形象，包含了××的技術(shù)內(nèi)涵，使得××人民認(rèn)同××是一家既有優(yōu)美的就醫(yī)環(huán)境和優(yōu)良的服務(wù)態(tài)度，又有先進(jìn)的醫(yī)療設(shè)備和高超的醫(yī)療技術(shù)的正規(guī)醫(yī)院。

開(kāi)業(yè)初期的打折政策特別是健康體檢的優(yōu)惠吸引了如潮的體驗(yàn)性消費(fèi)的人群，最高峰甚至突破每天600人次。大量的就診人群遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)了醫(yī)院的承受量，加上開(kāi)業(yè)初期醫(yī)療流程的不熟悉，帶來(lái)了醫(yī)療秩序的混亂。今天再看打折促銷政策的實(shí)施實(shí)在是一把雙刃劍，一方面為吸引體驗(yàn)性消費(fèi)降低了門(mén)檻，增加了就診人群，提高了設(shè)備使用率。但另一方面因就診人群過(guò)多，醫(yī)院部分員工工作負(fù)荷增大卻沒(méi)有得到應(yīng)有的收入，造成內(nèi)部滿意度下降；同樣是因就診人群過(guò)大，體驗(yàn)性消費(fèi)的顧客候診時(shí)間過(guò)長(zhǎng)，醫(yī)務(wù)人員服務(wù)態(tài)度下降，設(shè)備過(guò)度使用出現(xiàn)故障，這些都造成外部顧客對(duì)醫(yī)院的滿意度下降。

除了廣告通道外，市場(chǎng)部組織了多次社區(qū)活動(dòng)，是樹(shù)立××良好形象的重要手段之一，事實(shí)上社區(qū)活動(dòng)也取得較好的效果，但因臨床人員缺編，抽調(diào)參加活動(dòng)人員遭遇到很大的困難，被抽調(diào)的人員沒(méi)有就如何開(kāi)展社區(qū)活動(dòng)受過(guò)系統(tǒng)的培訓(xùn)。更嚴(yán)重的是醫(yī)院管理層似乎并不認(rèn)同社區(qū)活動(dòng)是個(gè)非常有效的營(yíng)銷通道，對(duì)市場(chǎng)部的安排沒(méi)有太多的支持。參與活動(dòng)的人員也因耽誤了正常的門(mén)診工作而對(duì)參與活動(dòng)的獎(jiǎng)勵(lì)并不知曉，更多的是帶有被動(dòng)性。這些原因使得社區(qū)活動(dòng)的組織者積極性受挫，效果也大打折扣。

營(yíng)銷的另一個(gè)重要內(nèi)容是上海專家會(huì)診活動(dòng)。從已經(jīng)運(yùn)作的幾次過(guò)程和效果來(lái)看，似乎都不太理想。其中原因非常多，我認(rèn)為主要原因是專家學(xué)科的選擇沒(méi)有針對(duì)性與廣告鋪墊的時(shí)間窗過(guò)短。醫(yī)院方面選定學(xué)科時(shí)意見(jiàn)不統(tǒng)一和上海方面專家選定之間銜接不夠，使得每次運(yùn)作總顯得倉(cāng)促，甚至廣告內(nèi)容一變?cè)僮�，到�?jiàn)報(bào)時(shí)已經(jīng)臨近活動(dòng)期。因廣告的時(shí)效延后造成廣告效果與活動(dòng)期錯(cuò)位，手術(shù)專業(yè)的專家沒(méi)有病人的積累時(shí)間。我個(gè)人認(rèn)為上海專家運(yùn)作應(yīng)該區(qū)分兩個(gè)概念：一個(gè)是大型的會(huì)診活動(dòng)，有一定的時(shí)限，是有需求的病人等待這個(gè)特定的時(shí)限；一個(gè)是隨時(shí)能到場(chǎng)的專家，沒(méi)有時(shí)限，是我們組織者等待病人的需求隨時(shí)供應(yīng)。

前者能提高一時(shí)的人氣，活動(dòng)結(jié)束人氣散去，有手術(shù)需求的病人很難在這么短的時(shí)間內(nèi)決定手術(shù)，況且術(shù)前準(zhǔn)備時(shí)間也有不足。所以我認(rèn)為大型會(huì)診活動(dòng)的學(xué)科選擇一些能當(dāng)場(chǎng)就能解決問(wèn)題的學(xué)科如內(nèi)科、兒科等。后者在廣告概念上體現(xiàn)出的是“只要您需要，365天專家都在你身邊”，主要針對(duì)一些手術(shù)學(xué)科，采用住院后預(yù)約手術(shù)主刀專家的辦法，手術(shù)費(fèi)用可以有所提高。前者舉辦前１－２周廣告突擊，后者長(zhǎng)期反復(fù)廣告運(yùn)作，二者不可偏廢。

以上是對(duì)前期工作的一些思考，主要針對(duì)困惑，對(duì)取得的成功并無(wú)過(guò)多評(píng)價(jià)。一家之言，難免偏頗，請(qǐng)領(lǐng)導(dǎo)批評(píng)指正。

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一個(gè)參與民營(yíng)醫(yī)院建設(shè)的項(xiàng)目經(jīng)理的工作總結(jié).txt我們用一只眼睛看見(jiàn)現(xiàn)實(shí)的灰墻，卻用另一只眼睛勇敢飛翔，接近夢(mèng)想。男人喜歡聽(tīng)話的女人，但男人若是喜歡一個(gè)女人，就會(huì)不知不覺(jué)聽(tīng)她的話。一個(gè)參與民營(yíng)醫(yī)院建設(shè)的項(xiàng)目經(jīng)理的工作總結(jié)

經(jīng)過(guò)半年的艱苦奮戰(zhàn)，××醫(yī)院于201*年×月×日順利開(kāi)張營(yíng)業(yè)，標(biāo)志著由××公司獨(dú)立策劃、建設(shè)、運(yùn)營(yíng)的第一家醫(yī)院正式誕生。每一位參與項(xiàng)目建設(shè)的××員工都在建設(shè)過(guò)程及初期的運(yùn)營(yíng)過(guò)程中得到了充分的鍛煉。我作為項(xiàng)目啟動(dòng)后加盟進(jìn)來(lái)的員工，也參與了大部分的建設(shè)過(guò)程，基本見(jiàn)證了醫(yī)院從無(wú)到有的歷程，從中學(xué)習(xí)到了無(wú)限的知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)。最近暫時(shí)從如火如荼的戰(zhàn)場(chǎng)上抽身出來(lái)，也有機(jī)會(huì)能對(duì)前期的工作和思緒進(jìn)行全面的清理和咀嚼，只希望能對(duì)以后的工作更有幫助。

從項(xiàng)目立項(xiàng)到醫(yī)院開(kāi)張營(yíng)業(yè)之期間經(jīng)過(guò)了前期市場(chǎng)調(diào)查、醫(yī)院市場(chǎng)定位設(shè)計(jì)、醫(yī)院選址、工程設(shè)計(jì)和建設(shè)、設(shè)備和藥品采購(gòu)、診療項(xiàng)目設(shè)定和定價(jià)、人員招聘和培訓(xùn)、醫(yī)院內(nèi)部組織架構(gòu)和制度組建以及市場(chǎng)預(yù)營(yíng)銷等諸多內(nèi)容。其中前期市場(chǎng)調(diào)查、醫(yī)院定位設(shè)計(jì)和選址和有關(guān)工程方面的工作我都沒(méi)有參與，開(kāi)業(yè)后的基本工作則逐漸移交給醫(yī)院的管理人員，但一直也在參與管理工作，特別是前期不時(shí)在拾遺補(bǔ)缺。

1.關(guān)于醫(yī)院的市場(chǎng)定位

經(jīng)過(guò)前期市場(chǎng)調(diào)查，××地區(qū)高血壓和中風(fēng)的有著較高發(fā)病率，而當(dāng)?shù)蒯t(yī)療機(jī)構(gòu)對(duì)此類疾病的診治并無(wú)相當(dāng)優(yōu)勢(shì)。當(dāng)時(shí)組建醫(yī)院之初將醫(yī)院定位為“以心腦血管疾病診治為特色”的基調(diào)在后來(lái)的經(jīng)營(yíng)過(guò)程中被證明是非常的正確。在突出“心腦血管特色”的廣告和其他營(yíng)銷手段指引下，開(kāi)業(yè)２個(gè)月，心腦血管疾病的就診人數(shù)和住院人數(shù)占全院總數(shù)近四成。

我們?cè)跒槌跗谝蚴袌?chǎng)定位準(zhǔn)確帶來(lái)的成績(jī)感到欣慰的同時(shí)，無(wú)時(shí)不刻地更憂心忡忡。冷靜地思考一下：我們除了在宣傳上突出了特色，實(shí)際上我們的心腦血管特色并沒(méi)有真正形成。因廣告效應(yīng)帶來(lái)的病人在××醫(yī)院并沒(méi)能體會(huì)到比其他任何醫(yī)院更突出的相關(guān)服務(wù)，很難說(shuō)這些體驗(yàn)消費(fèi)過(guò)的病人下次因心腦血管病就診或者住院還會(huì)選擇××醫(yī)院。

首先在設(shè)備上的投入沒(méi)有圍繞醫(yī)院定位。除了有ＣＴ和彩超兩件通用大型設(shè)備外，心腦血管的其他設(shè)備如動(dòng)態(tài)心電圖、腦電圖都是空白，而具有更高學(xué)科高度具備差別化的心電生理、介入系統(tǒng)更無(wú)考慮，甚至普通心電圖仍然是單導(dǎo)。這樣在心腦血管疾病處理上別人能做的我們不能做得更好，別人不能做的我們同樣不能做，如何用“心腦血管”概念去和當(dāng)?shù)毓�立醫(yī)院競(jìng)爭(zhēng)？

基于投資成本逐步實(shí)施的考慮，當(dāng)初試圖先放棄心血管而首先建立腦血管學(xué)科特色，從而引進(jìn)“組織化卒中單元”概念。而科室設(shè)置時(shí)作為“組織化卒中單元”的重要組成部分──康復(fù)醫(yī)學(xué)中心在選址和設(shè)備配備過(guò)程中始終被邊緣化，致使設(shè)想無(wú)法實(shí)施。

心腦血管人才招聘似乎是做得最好的，擁有三名三甲醫(yī)院的教授，但年齡都偏大，無(wú)法承受更大的工作壓力，知識(shí)也偏陳舊。更重要的是都是退休人員，事業(yè)心、責(zé)任心都勉為其難，很難說(shuō)會(huì)將他們的命運(yùn)與××的命運(yùn)緊密聯(lián)系在一起。

正確的戰(zhàn)略定位意味著企業(yè)已經(jīng)成功一半，但實(shí)施戰(zhàn)略一定要緊緊圍繞戰(zhàn)略定位。我個(gè)人認(rèn)為：既然認(rèn)為心腦血管特色定位符合實(shí)際并且相信這個(gè)定位將是××醫(yī)院利潤(rùn)的主要來(lái)源，那么有限的資源配備應(yīng)該首先滿足這些，任何與原始市場(chǎng)定位不相匹配的資源配備或者說(shuō)對(duì)市場(chǎng)定位有動(dòng)搖的行為和思維都將損害醫(yī)院的盈利能力。

××除了心腦血管為特色外，另外還曾經(jīng)設(shè)計(jì)過(guò)以“六大中心”為主要學(xué)科來(lái)建設(shè)，并在初期的廣告上突出宣傳。目前看來(lái)除了健康體檢運(yùn)作得比較成功外，其他中心似乎已經(jīng)被人忘記不再提起。出現(xiàn)這種情況實(shí)屬必然，因?yàn)楫?dāng)初營(yíng)造這幾大中心時(shí)本來(lái)就是由天而降，沒(méi)有人才、設(shè)備和學(xué)科運(yùn)行的模式為基礎(chǔ)，就是市場(chǎng)部當(dāng)時(shí)做廣告時(shí)也覺(jué)得有點(diǎn)牽強(qiáng)。

事實(shí)證明，一個(gè)醫(yī)院的優(yōu)勢(shì)學(xué)科不是僅僅能靠創(chuàng)意和廣告就能營(yíng)造出來(lái)的，優(yōu)勢(shì)學(xué)科的形成要靠豐富的人才儲(chǔ)備、相對(duì)尖端的設(shè)備配置和成熟的運(yùn)營(yíng)模式為基礎(chǔ)。目前我們?nèi)�者都有所缺乏�?/p>

我的建議是繼續(xù)堅(jiān)定不移的發(fā)展心腦血管，將其做大做強(qiáng)。將有限的資金集中增加在心腦血管設(shè)備和人才方面的投資，康復(fù)醫(yī)學(xué)中心盡快組建，心血管盡快地開(kāi)展介入手術(shù)，腦血管推行“組織化卒中單元”。結(jié)合健康體檢，形成在心腦血管方面預(yù)防、急救和康復(fù)全面發(fā)展，在××地區(qū)學(xué)術(shù)界取得相應(yīng)當(dāng)?shù)匚弧Ｖ挥羞@樣××地區(qū)心腦血管的病人才有可能首選××醫(yī)院�！痢玲t(yī)院的品牌才可能在盡量短的時(shí)間內(nèi)確立。

2.設(shè)備和藥品采購(gòu)

就設(shè)備采購(gòu)多次召開(kāi)會(huì)議討論，也曾經(jīng)陷入“是找好人再根據(jù)人的特點(diǎn)配備設(shè)備還是配好設(shè)備再根據(jù)設(shè)備找相應(yīng)人才”的爭(zhēng)論，但因?yàn)樵O(shè)備配套性差，總的設(shè)備使用率仍不太高。

藥品和耗材采購(gòu)是開(kāi)業(yè)前碰到的比較大的問(wèn)題。其他民營(yíng)醫(yī)院的藥品高利潤(rùn)對(duì)我們是一個(gè)很大的刺激，如何才能尋找到穩(wěn)定的、有較高利潤(rùn)的采購(gòu)?fù)ǖ朗俏覀冎两駴](méi)有克服的難關(guān)。為了應(yīng)付開(kāi)業(yè)，當(dāng)時(shí)集中在一家醫(yī)藥公司采購(gòu)的藥品千篇一律的為低價(jià)藥，即使毛利率高，絕對(duì)利潤(rùn)也是極低，也是造成開(kāi)業(yè)后全院藥品比率過(guò)低、總量過(guò)低的原因之一。因此當(dāng)務(wù)之急是尋找到符合醫(yī)院學(xué)科特點(diǎn)、毛利率較高且零售價(jià)較高的品種，但因缺乏有經(jīng)驗(yàn)的從業(yè)人員和難有較大的藥品消耗量，此事難度不小。

藥品的零售價(jià)定價(jià)也是開(kāi)業(yè)前及初期的一個(gè)難點(diǎn)工作。因?yàn)閷?duì)藥品價(jià)格的不熟悉，以及對(duì)藥品采購(gòu)價(jià)的相對(duì)保密制度，藥劑人員對(duì)藥品零售的盲目定價(jià)，甚至有段時(shí)間機(jī)械地以開(kāi)票價(jià)上浮40％零售，造成很大部分的藥品偏離了正常市場(chǎng)價(jià)格。

臨床醫(yī)生對(duì)高毛利藥品的使用原來(lái)也是我們擔(dān)心的一個(gè)問(wèn)題，“××膠囊”的成功打消了疑慮，說(shuō)明只要正確地學(xué)術(shù)教育、適當(dāng)?shù)丶��?lì)政策很容易引導(dǎo)醫(yī)生用藥。

3.人員招聘和薪酬政策我認(rèn)為民營(yíng)醫(yī)院最大的問(wèn)題是人才的引進(jìn)，××醫(yī)院和其他的民營(yíng)醫(yī)院一樣，員工由大量退休人員和低層次的醫(yī)務(wù)人員組成，除此之外就是大量部隊(duì)醫(yī)院轉(zhuǎn)業(yè)人員。這些人員的共同特點(diǎn)是除了××的工資收入外，還有一份固定退休金或者轉(zhuǎn)業(yè)安置費(fèi)，也就是說(shuō)××的收入多少并不會(huì)影響到他們個(gè)人的生存，這就很難保證他們會(huì)將××的命運(yùn)與自己的命運(yùn)緊緊聯(lián)系在一起。這樣的確是明顯降低了我們的人力成本支出，但我個(gè)人認(rèn)為仍是弊大于利。

部分重點(diǎn)科室如心腦血管應(yīng)該加大人力成本的投入，以吸引目前在三級(jí)醫(yī)院的業(yè)務(wù)骨干來(lái)做學(xué)科帶頭人，例如××醫(yī)院的××主任，既能開(kāi)展相對(duì)尖端的技術(shù)，又能做管理，圍繞學(xué)科帶頭人配置人才梯隊(duì)，才能真正將優(yōu)勢(shì)學(xué)科發(fā)展做強(qiáng)。

開(kāi)業(yè)前就制定了績(jī)效考核原則，開(kāi)業(yè)后將實(shí)施細(xì)則進(jìn)一步詳細(xì)化。獎(jiǎng)金額度控制在總收入的5％是比較合理的。需要說(shuō)明的是獎(jiǎng)勵(lì)政策一定要有前后連貫性，而且我個(gè)人認(rèn)為獎(jiǎng)勵(lì)政策應(yīng)該更透明一些，讓每位一線操作人員都知道對(duì)于自己最大的盈利點(diǎn)在什么地方，同時(shí)也能知道自己失敗在什么地方。我們平時(shí)說(shuō)每位醫(yī)生都是一個(gè)經(jīng)營(yíng)單位，若是經(jīng)營(yíng)單位不知道自己做什么做了多少能掙多少錢(qián)，那他如何能正確面對(duì)經(jīng)營(yíng)壓力呢？

員工培訓(xùn)是前期沒(méi)有系統(tǒng)做的事情，盡管也曾利用各種機(jī)會(huì)、各種場(chǎng)合有過(guò)單獨(dú)的交流。我想主要是因?yàn)槲覀冏约簩?duì)××或者說(shuō)是××的文化和發(fā)展特點(diǎn)各人把握不一樣，沒(méi)有形成一套一致的、比較完善的培訓(xùn)教材。以前熟悉的都是公立醫(yī)院的員工培訓(xùn)，很多內(nèi)容都流于形式，自己主觀上就有所抵觸，但短時(shí)間又不能形成新的符合民營(yíng)醫(yī)院的培訓(xùn)內(nèi)容，因此員工培訓(xùn)工作上有明顯延誤。

4.診療項(xiàng)目制定和定價(jià)

完成HIS的初始化是完成收費(fèi)體系中最重要的部分，制定HIS中的各學(xué)科的診療項(xiàng)目和其相應(yīng)的價(jià)格是當(dāng)時(shí)碰到的巨大難題。所有�？祈�(xiàng)目因?qū)ζ錄](méi)有質(zhì)的認(rèn)識(shí)，只能停留在感性認(rèn)識(shí)上，個(gè)人很難做出決定。當(dāng)時(shí)選擇了幾個(gè)�？漆t(yī)生一起來(lái)做這件事情，到開(kāi)業(yè)后發(fā)現(xiàn)最終還是有很多欠缺。特別是價(jià)格的制定，因我們沒(méi)有按照當(dāng)?shù)蒯t(yī)療黃本價(jià)格標(biāo)準(zhǔn)，最后是參照××當(dāng)?shù)貛准掖筢t(yī)院和北京、上海、山東等地的價(jià)格標(biāo)準(zhǔn)來(lái)制定，最終多有不合理之處。

醫(yī)療產(chǎn)品的價(jià)格是醫(yī)院盈利保證的關(guān)鍵之一，當(dāng)時(shí)我真是感到肩上重任如泰山壓頂。因?yàn)槿狈��?jīng)驗(yàn)，導(dǎo)致后來(lái)的價(jià)格系統(tǒng)的不完善，為醫(yī)院的正常醫(yī)療流程帶來(lái)了障礙，我有不可推卸的責(zé)任。當(dāng)時(shí)建議醫(yī)院能成立一個(gè)價(jià)格制定小組，由院長(zhǎng)或者公司高層擔(dān)任組長(zhǎng)，系統(tǒng)地、有組織地來(lái)制定價(jià)格，但當(dāng)時(shí)各類事情繁雜棘手，最后終究沒(méi)能施行。

針對(duì)一些學(xué)科制定配套的診療項(xiàng)目而形成穩(wěn)定的盈利模式，這是我們所追求的也是目前所缺乏的，這也是醫(yī)管部最重要的工作。前期主要精力忙于應(yīng)付一些日常事務(wù)，根本無(wú)暇顧及。以后的工作將全力以赴，選擇一些有代表性的學(xué)科，詳細(xì)制定診療流程和價(jià)格體系，形成標(biāo)準(zhǔn)化。同時(shí)采取教育溝通和行政命令相結(jié)合的方法普及到每一位醫(yī)務(wù)人員，堅(jiān)決實(shí)施。

5.醫(yī)院內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)和制度的建立

開(kāi)業(yè)前醫(yī)院行政部門(mén)主管由總部人員兼任，并逐步尋找接替人選陸續(xù)交接，各部門(mén)各行其職，同時(shí)對(duì)院長(zhǎng)和總部負(fù)責(zé)。這種先期由總部人員兼任至醫(yī)院正常運(yùn)轉(zhuǎn)后逐步撤出的體制為醫(yī)院籌建的順利進(jìn)行起了非常重要的組織鋪墊作用，各行政部門(mén)的職責(zé)也非常清楚，但各部門(mén)之間的溝通和信息共享經(jīng)常會(huì)有錯(cuò)位。究其原因，我認(rèn)為是各部門(mén)的工作沒(méi)有真正圍繞院長(zhǎng)這個(gè)核心在進(jìn)行。院長(zhǎng)在醫(yī)院籌建期間并沒(méi)能做到統(tǒng)領(lǐng)全局，沒(méi)能將各部門(mén)的信息匯總并加以整合。而總部領(lǐng)導(dǎo)因各種原因也無(wú)法一直在現(xiàn)場(chǎng)組織，于是就出現(xiàn)了一種現(xiàn)象：總部領(lǐng)導(dǎo)一到現(xiàn)場(chǎng)召開(kāi)協(xié)調(diào)會(huì)，工作進(jìn)展順利；一旦總部領(lǐng)導(dǎo)離開(kāi)，諸多問(wèn)題又開(kāi)始出現(xiàn)。如此反復(fù)，不得不說(shuō)是因?yàn)楫?dāng)時(shí)現(xiàn)場(chǎng)缺乏一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)核心所造成的。

人員陸續(xù)到位后，沒(méi)能迅速形成一線醫(yī)務(wù)人員的各級(jí)組織架構(gòu)。各學(xué)科或者各中心都沒(méi)有公開(kāi)任命負(fù)責(zé)人，在開(kāi)業(yè)之前開(kāi)業(yè)初期沒(méi)有召開(kāi)過(guò)科室負(fù)責(zé)人的會(huì)議，醫(yī)院內(nèi)部的一些重要信息無(wú)法向一線員工傳遞，員工的信息也無(wú)法通過(guò)匯總向院部傳遞，以致開(kāi)業(yè)后很長(zhǎng)一段時(shí)間都是各自為戰(zhàn)，顯得組織混亂。

建立各種工作制度和各級(jí)人員的工作職責(zé)是籌建期間的重要文案工作。我承擔(dān)了醫(yī)療制度的建立和建冊(cè)的工作。因缺乏民營(yíng)體制下的工作經(jīng)驗(yàn)，很大部分都是根據(jù)衛(wèi)生部或者公立醫(yī)院的傳統(tǒng)做法來(lái)建立。后來(lái)發(fā)現(xiàn)有部分制度在××現(xiàn)有的條件下可執(zhí)行性較差。更重要的是對(duì)各種制度的宣講教育沒(méi)有系統(tǒng)地開(kāi)展，造成有相關(guān)制度醫(yī)院?jiǎn)T工甚至連醫(yī)院管理層都不知道的現(xiàn)象。因此開(kāi)業(yè)初期整個(gè)醫(yī)院的工作流程僅僅是依靠傳統(tǒng)的觀念，并沒(méi)有真正按照制定的制度來(lái)做。

6.市場(chǎng)營(yíng)銷

開(kāi)業(yè)前的市場(chǎng)預(yù)熱和開(kāi)業(yè)典禮的準(zhǔn)備工作經(jīng)過(guò)各部門(mén)特別是市場(chǎng)部同仁的精心準(zhǔn)備取得了巨大的成功，很短的時(shí)間內(nèi)僅付出了較小的廣告經(jīng)費(fèi)就在××地區(qū)確立了一定的知名度。一則××地區(qū)的醫(yī)療市場(chǎng)比較原始而較容易開(kāi)發(fā)，二則詳細(xì)制定了逐步打開(kāi)市場(chǎng)的廣告方案。各種通道沒(méi)有采用“叫賣式”廣告，而是緊緊抓住“來(lái)自上�！焙汀靶哪X血管特色”兩個(gè)核心概念，塑造形象，包含了××的技術(shù)內(nèi)涵，使得××人民認(rèn)同××是一家既有優(yōu)美的就醫(yī)環(huán)境和優(yōu)良的服務(wù)態(tài)度，又有先進(jìn)的醫(yī)療設(shè)備和高超的醫(yī)療技術(shù)的正規(guī)醫(yī)院。

開(kāi)業(yè)初期的打折政策特別是健康體檢的優(yōu)惠吸引了如潮的體驗(yàn)性消費(fèi)的人群，最高峰甚至突破每天600人次。大量的就診人群遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)了醫(yī)院的承受量，加上開(kāi)業(yè)初期醫(yī)療流程的不熟悉，帶來(lái)了醫(yī)療秩序的混亂。今天再看打折促銷政策的實(shí)施實(shí)在是一把雙刃劍，一方面為吸引體驗(yàn)性消費(fèi)降低了門(mén)檻，增加了就診人群，提高了設(shè)備使用率。但另一方面因就診人群過(guò)多，醫(yī)院部分員工工作負(fù)荷增大卻沒(méi)有得到應(yīng)有的收入，造成內(nèi)部滿意度下降；同樣是因就診人群過(guò)大，體驗(yàn)性消費(fèi)的顧客候診時(shí)間過(guò)長(zhǎng)，醫(yī)務(wù)人員服務(wù)態(tài)度下降，設(shè)備過(guò)度使用出現(xiàn)故障，這些都造成外部顧客對(duì)醫(yī)院的滿意度下降。

除了廣告通道外，市場(chǎng)部組織了多次社區(qū)活動(dòng)，是樹(shù)立××良好形象的重要手段之一，事實(shí)上社區(qū)活動(dòng)也取得較好的效果，但因臨床人員缺編，抽調(diào)參加活動(dòng)人員遭遇到很大的困難，被抽調(diào)的人員沒(méi)有就如何開(kāi)展社區(qū)活動(dòng)受過(guò)系統(tǒng)的培訓(xùn)。更嚴(yán)重的是醫(yī)院管理層似乎并不認(rèn)同社區(qū)活動(dòng)是個(gè)非常有效的營(yíng)銷通道，對(duì)市場(chǎng)部的安排沒(méi)有太多的支持。參與活動(dòng)的人員也因耽誤了正常的門(mén)診工作而對(duì)參與活動(dòng)的獎(jiǎng)勵(lì)并不知曉，更多的是帶有被動(dòng)性。這些原因使得社區(qū)活動(dòng)的組織者積極性受挫，效果也大打折扣。

營(yíng)銷的另一個(gè)重要內(nèi)容是上海專家會(huì)診活動(dòng)。從已經(jīng)運(yùn)作的幾次過(guò)程和效果來(lái)看，似乎都不太理想。其中原因非常多，我認(rèn)為主要原因是專家學(xué)科的選擇沒(méi)有針對(duì)性與廣告鋪墊的時(shí)間窗過(guò)短。醫(yī)院方面選定學(xué)科時(shí)意見(jiàn)不統(tǒng)一和上海方面專家選定之間銜接不夠，使得每次運(yùn)作總顯得倉(cāng)促，甚至廣告內(nèi)容一變?cè)僮�，到�?jiàn)報(bào)時(shí)已經(jīng)臨近活動(dòng)期。因廣告的時(shí)效延后造成廣告效果與活動(dòng)期錯(cuò)位，手術(shù)專業(yè)的專家沒(méi)有病人的積累時(shí)間。我個(gè)人認(rèn)為上海專家運(yùn)作應(yīng)該區(qū)分兩個(gè)概念：一個(gè)是大型的會(huì)診活動(dòng)，有一定的時(shí)限，是有需求的病人等待這個(gè)特定的時(shí)限；一個(gè)是隨時(shí)能到場(chǎng)的專家，沒(méi)有時(shí)限，是我們組織者等待病人的需求隨時(shí)供應(yīng)。

前者能提高一時(shí)的人氣，活動(dòng)結(jié)束人氣散去，有手術(shù)需求的病人很難在這么短的時(shí)間內(nèi)決定手術(shù)，況且術(shù)前準(zhǔn)備時(shí)間也有不足。所以我認(rèn)為大型會(huì)診活動(dòng)的學(xué)科選擇一些能當(dāng)場(chǎng)就能解決問(wèn)題的學(xué)科如內(nèi)科、兒科等。后者在廣告概念上體現(xiàn)出的是“只要您需要，365天專家都在你身邊”，主要針對(duì)一些手術(shù)學(xué)科，采用住院后預(yù)約手術(shù)主刀專家的辦法，手術(shù)費(fèi)用可以有所提高。前者舉辦前１－２周廣告突擊，后者長(zhǎng)期反復(fù)廣告運(yùn)作，二者不可偏廢。

以上是對(duì)前期工作的一些思考，主要針對(duì)困惑，對(duì)取得的成功并無(wú)過(guò)多評(píng)價(jià)。一家之言，難免偏頗，請(qǐng)領(lǐng)導(dǎo)批評(píng)指正。

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