對標評估優(yōu)化管理活動第一階段工作的分析與總結

對標評估優(yōu)化管理活動第一階段工作的分析與總結

王立群

為全面貫徹落實今年工作會議精神，落實“管理創(chuàng)新年”的各項要求，體現“時時抓好管理細節(jié)，處處體現管理痕跡”的管理思想，集團公司開展了“我們的管理缺什么”對標評估優(yōu)化管理活動。按照方案的要求，集團公司黨委工作部于5月8日開始，陸續(xù)對基層19個二、三級單位第一階段“對標評估”工作進行了驗收，對第一階段的工作進行了全面的分析與總結。

對標評估優(yōu)化管理活動的基本做法

主要開展了以下幾項工作：

（一）加強組織領導，統一員工思想認識

集團公司把開展對標評估優(yōu)化管理活動作為強化企業(yè)管理，全面推動企業(yè)經營管理和流程再造等各項工作的重要手段。在1月份召開的對標評估優(yōu)化管理活動動員大會上，集團公司領導從“關系到中電霍煤未來的前途和命運”的高度闡述了開展對標評估活動的目的意義。王樹東董事長、黨委書記，董文學總經理在不同會議上強調把對標評估優(yōu)化管理活動抓好抓實，抓出成效。集團公司黨委以霍煤集黨〔201*〕1號文件印發(fā)了《關于下發(fā)“我們的管理缺什么”對標評估優(yōu)化管理活動方案的通知》，并成立了組織機構。

按集團公司整體活動部署，各單位積極行動，成立了以本單位行政負責人為組長的對標評估工作領導小組，切實加強對此項工作的組織領導。同時，各單位及時召開班子會議和對標評估動員會議，通過宣講和輔導等形式進一步提高了員工的思想認識、為全面啟動和開展對標評估工作奠定了基礎。（二）調度控制，流程管理

根據集團公司《我們的管理缺什么”對標評估優(yōu)化管理活動方案》的要求，堅持“調度控制、流程管理”的整體工作思路，集團公司對標評估辦公室制定下發(fā)了21條對標評估工作制度，規(guī)范了工作程序，結合活動的內容制定下發(fā)了第一階段工作配檔表，分40項對第一階段的工作進行了具體分解，設計下發(fā)了指標對標表、對標評估表、查找問題統計表等9種表格，編印了對標評估活動簡報5期，《霍煤人》報、霍煤有線分別開辟專欄，對活動進展、典型做法進行了跟蹤報道。

集團公司結合實際把對標評估落實到部門，建立督導制度。下設4個督導組，在第一階段，共深入19個二、三級單位進行現場督導52次。指導對標評估活動的啟動和有序開展，初步建立了各層面對標評估工作管理機制，有效地推動了對標評估工作的開展。（三）確立標桿，積極尋標對標

在標桿確定過程中，根據行業(yè)的性質特點，按露天煤炭行業(yè)、電力行業(yè)、電解鋁等行業(yè)設置通用指標和行業(yè)指標，各三級單位結合本單位實際確定了對標指標。一是從定量和定性兩方面，廣泛搜集數據，認真分析診斷，定量指標反映企業(yè)規(guī)模、生產經營和生產設備狀況，定性指標作為對標比較反映管理優(yōu)勢、技術創(chuàng)新、人力資源等優(yōu)勢的體現。二是確定行業(yè)指標和企業(yè)歷史最好指標相結合。確定同行業(yè)指標的優(yōu)秀值、良好值、平均值，明確本單位指標所處位置和水平，查找差距和原因。以逐步實現同類企業(yè)指標的可比性和對標的科學性。

露天煤業(yè)南露天煤礦、北露天煤礦在設備指標設計時，將全年的生產任務分解到單機，并把產量對標標準細化，把前三年設備完好率的平均值定為中間值，平均值以上的平均值定為優(yōu)秀值，平均值以下的平均值定為最低值，特別是在柴油單耗、輪胎單耗、火藥單耗，在總結歷年的實際單耗基礎上確定了奮斗目標。在生產量指標設計時，把前三年每月平均值定為中間值，最高定為優(yōu)秀值，同時考慮到運距、坡度比等相應參數，不僅對標標準相對切合實際，同時也能讓員工通過努力就能實現。供電部、地質勘探公司、設備物資公司等單位也結合自身特點確定了行業(yè)指標和對標標桿。

通順鋁業(yè)公司按照國家公布的同行業(yè)、同類型設備、同類型機組社會平均先進指標的優(yōu)秀值、良好值、平均值作為標桿，同時考慮到90KA電解槽沒有行業(yè)標準，其他電解鋁廠家又沒有相同電解槽這一特殊情況，采取縱向自己和自己對比的方法，找出近幾年來最高的生產指標作為優(yōu)秀值進行對標，同時將行業(yè)設備年功率損耗系數作為參數，制定出符合企業(yè)實際的、既便于對比又切實可行的對標標準�；裘壶欜E、礦建公司、培訓中心、中企時代公司、賓館等基層單位也都從生產、服務實際出發(fā)，定量或定性地制定出切合實際的，便于操作的對標標準。

（四）強化優(yōu)化管理過程，堅持管理創(chuàng)新

各單位結合“我們的管理缺什么”查找活動，通過召開三個層面座談會、落實一個談心活動，從管理思想、管理組織、管理手段、管理體制、管理人才等方面查找深層次原因，共召開各層面座談會127次，填寫班子、班子成員、管理人員、職工評估表5976份，查找問題684條，主要體現在缺乏現代管理思想和方法，現代管理理念不落實；管理手段創(chuàng)新少，管理過程不夠精細；執(zhí)行不到位，缺乏責任意識；管理效果不顯著等方面；提出解決問題的措施建議812條。所有這些，反映出我們在管理理念、管理思想、管理方法、認識水平、經驗積累、創(chuàng)新能力、隊伍建設等方面與企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展要求的差距和不足。露天煤業(yè)機修廠結合對標評估活動實際，提出了“圖表化精細管理模式”，由生產組織管理圖表、經營（財務）管理圖表、物資消耗管理圖表、人力資源管理圖表、技術管理圖表、黨群建設管理圖表等6個圖表系列組成，并建立了“一考雙掛”全員績效綜合考核體系和全員檢修責任制管理體系。露天煤業(yè)供電部結合對標評估活動進一步強化崗位責任制，加大電費回收力度，使回收率提高了5個百分點。賓館結合管理實際開展了節(jié)支降耗活動，使洗滌劑下降了40%以上。煤炭加工公司針對生產任務不斷提高的新課題，以流程重組、隊伍裂變?yōu)槭侄�，提升人力資源配置能力，在不增加人員的前提下，滿足新增生產能力的需求。對標評估優(yōu)化管理活動的主要收獲與分析

（一）初步建立了對標指標體系

各單位在集團公司確定的通用指標和行業(yè)指標體系的基礎上，認真梳理匯總并完善涉及本單位、本行業(yè)三年指標，并根據行業(yè)特點，建立比較科學合理的對標指標體系。指標體系的確定，細化生產經營等各項指標到車間、班組，初步建立了以對標指標為基礎的對標評估管理平臺。露天煤業(yè)南露天礦的各項單耗指標除火工品外幾乎都沒有行業(yè)標準，他們采取根據201*201*年度的實際單耗取優(yōu)秀值、優(yōu)良值、平均值的方法擬確定對標標準，確立了以柴油、輪胎、火工品、原煤生產人員效率、回采率、安全指標等對標標準體系。并將指標細化到每臺設備。露天煤業(yè)機修廠確立了四個方面的指標：一是產量成本指標，根據設備新舊狀況和三年立米材料配件單耗及產量的平均值進行計算。二是設備指標，包括設備的出動率和完好率。三是安全指標。四是綜合指標。從總廠到車間，再到班組和個人。北露天礦在尋標對標過程中，專人深入一線對不同設備機型、不同作業(yè)環(huán)境24小時跟蹤考核�；裘壶欜E鋁電公司、通順鋁業(yè)公司等單位也根據行業(yè)特點確定了對標管理平臺。（二）找到了差距和管理上存在的問題

通過對標指標分析，看到了與先進企業(yè)在對標指標、管理思想、管理理念等方面的差距，明確了改進目標和方向。例如：從露天煤業(yè)南露天礦HD680柴油單耗對標情況看，201*年萬立米消耗4.0855噸；201*年萬立米消耗4.3838噸；201*年萬立米消耗4.9298噸；201*年萬立米消耗5.6807噸。201*年實際完成情況與優(yōu)秀值比萬立米消耗增加1.5952噸，與優(yōu)良值比增加1.2969噸，與平均值增加1.2144噸，由此可見，由于受客觀因素和不確定因素的影響，單耗呈逐年上升的趨勢，如：運距逐年增加、坡度逐年增大，設備逐年老化，新學員上崗逐年增多，冬季、雨季搶煤保外運以及近兩年的全年、全天候生產等，這些因素都可導致單耗逐年上升。同時也提出了新的管理課題。因此，南礦提出要在進一步探索全年、全天候和冬季、雨季作業(yè)規(guī)律的基礎上，進一步強化管理，尋找節(jié)支點和效益點，杜絕跑冒滴漏現象，把客觀因素和不確定因素的影響降到最低，最大限度地節(jié)支降耗。

霍煤鴻駿鋁電公司在進行電力行業(yè)同類型機組指標對標時，無論是在供電煤耗、廠用電耗、補水率、發(fā)電油耗還是高加投入率、循環(huán)水泵電耗、排煙溫度、給水溫度、凝汽器端差、真空度等指標上和同行業(yè)同類型機組的各項指標上都存在很大的差距。廠用電率偏高的主要原因是兩臺5萬機組廠用電率高造成的，在全國循環(huán)流化床的廠用電率都比較偏高；電廠的補水率偏高主要是因為廠房和燃料采用氣暖，水不能回收造成的，閥門泄漏也是其中重要原因；供電煤耗偏大主要是因為機組負荷率較低，不能長期帶滿負荷運行；發(fā)電油耗過大主要是機組啟停次數多造成的。除了上述原因之外，和機組的管理水平、管、運、修分離運行模式的運作水平較低也有一定的關系。

鋁行業(yè)指標，基本達到了國內同行業(yè)中的優(yōu)良值。在電流效率指標、直流單耗指標、碳耗指標上，我們目前的指標已經基本達到了設計指標，在全國同類槽型中屬于中上等水平。主要是通過穩(wěn)定技術條件，強化各項操作質量，優(yōu)化技術參數，使電解槽達到長期平穩(wěn)的生產，從而靠近行業(yè)的優(yōu)秀值。氧化鋁單耗指標還未達到設計指標，主要是存在跑、冒、滴、漏等現象和問題。

（三）夯實了管理基礎，提升了管理水平

在對標評估、優(yōu)化管理活動中，露天煤業(yè)結合ISO9000質量體系的推廣，對各種規(guī)章制度、技術標準、崗位說明書等進行了重新修訂，更加符合公司的生產、管理實際，使生產經營和質量管理工作走向規(guī)范化。發(fā)電管理部結合基建工程實際與先進企業(yè)對標，針對存在的問題制訂改進措施。為了實現設計的節(jié)點工期，與設計院、設備制造廠家溝通和協調，對機組主要設計指標進行論證，有效地改進設計方案，對機組主要指標進行了優(yōu)化。通過引進發(fā)電企業(yè)業(yè)績評估的管理理念，查找在管理工作中存在的薄弱環(huán)節(jié)，發(fā)現問題尋根求源，徹底從源頭上實現整改。并結合本單位開展的業(yè)務流程重組，建立考核體系及制度流程，對工程、生產、財務、計劃、綜合五方面規(guī)章制度進行了修訂和完善，將業(yè)務和流程細化到每一個工作單元，將工作和管理責任落實到每一個崗位。開展崗位職責說明書和崗位量化考核細則的編制，對發(fā)電管理部各崗位的工作任務、工作規(guī)范、工作標準、技能要求、管理責任進行了重新界定。

對標評估優(yōu)化管理活動存在的問題和不足

（一）對標評估指標體系和標桿的確立還不完善在行業(yè)指標的尋標過程中還存在很多障礙，特別是同行業(yè)關鍵性指標還受到商業(yè)秘密的限制，企業(yè)自身各類指標的設置還需要長期的積累。因此，有些指標不能全面反映各項業(yè)務的精確指標值，由于歷史數據積累不夠，指標設置中還存在很多不可比因素，難以完全反映企業(yè)在同行業(yè)的水平。（二）對標分析深度不夠

對標評估工作還僅限于單純的指標比對，深層次的分析研究不夠；從客觀上比較分析得多，從主觀上和管理理念、手段、方法、流程上比較分析得少，特別是針對管理上存在的難點問題做專題性分析不夠。在一定程度上，還停留在找問題、談問題，真正有效地解決問題還沒有做到。

（三）對標評估活動推進的不平衡

一些單位對開展對標評估工作的重視程度仍有差距，沒有將對標評估工作與日常企業(yè)的經營管理有機結合起來，存在“兩層皮”現象，部分管理人員、員工查找差距不認真，不同程度地存在敷衍應付的現象。同時，也存在著逐級指導、督導不到位的問題。對標評估優(yōu)化管理活動第二階段工作部署和要求

對標評估優(yōu)化管理活動第二階段是制定標準階段，下一步要在總結提升第一階段工作的基礎上，做好以下幾項工作：

（一）提高認識，確保制定標準活動的有效開展

開展對標評估優(yōu)化管理活動，不是為了簡單的確定行業(yè)指標，而是開展保持共產黨員先進性教育的繼續(xù)和深化，要通過對標找出差距，明確努力的方向，促進管理深化和細化，真正提高精細化管理水平。對標評估工作能否抓深抓細、取得實效，關鍵看各單位的領導是否重視。各單位要充分認識開展對標評估工作的重要意義，按照《對標評估活動方案》的要求，在鞏固第一階段對標評估成果的基礎，認真組織完成好第二階段的各項工作。（二）制定標準，做好五項工作

在對標評估第二階段，各單位要在對標指標進行比較和分析的基礎上，做好五項工作：1、各單位結合對標內容所確定的通用指標和行業(yè)指標，制定本企業(yè)、本單位未來三年（201*201*）的管理目標值。目標設定要符合生產經營的實際，盡可能量化為基本目標和奮斗目標。要把整體目標層層分解，分成若干子目標，部門目標分解為個人目標。各基層單位要按照集團公司對標評估辦公室下發(fā)的有關表格組織填寫。

2、各單位要組織修改完善各類、各種規(guī)章制度。集團公司的產業(yè)結構發(fā)生了重大變化，形成了煤電鋁一體化的產業(yè)發(fā)展模式。各基層單位要結合產業(yè)結構的變化和工作流程的調整和重組，對本單位的規(guī)章制度進行修改和完善及調整，使其適應企業(yè)快速發(fā)展，發(fā)揮其應有的規(guī)范作用。

3、各單位要比照同行業(yè)平均先進定額，修改完善各行業(yè)、各工種、各崗位定額標準。制定各種定額，必須要有充分的依據，既要先進又要合理。定額的水平應是平均先進水平，既要有定性要求也要有定量要求。從定性方面來說，是在正常情況下，一部分人能夠超過，多數人可以達到，一部分人可以接近的水平；從定量方面來說，是介于先進生產者所達到的水平和全體員工的平均水平之間的水平。

4、修改完善各行業(yè)、各工種、各崗位技術規(guī)程、安全規(guī)程、操作規(guī)程。5、修改完善各崗位說明書。（三）落實責任，貫徹“五項要求”

一是各單位逐級班子直至班組召開會議，對本單位的管理目標和各項工作標準和各項技術規(guī)程、安全規(guī)程、操作規(guī)程、管理制度、崗位說明書進行討論并完善和補充。二是修改完善的各種制度、規(guī)程、定額等要組織員工、管理人員進行討論修訂。三是各單位重新制定的管理目標和各項工作標準和各項技術規(guī)程、安全規(guī)程、操作規(guī)程、管理制度、崗位說明書要在本單位進行公示，廣泛征求意見。四是在公示一周后組織員工對單位制定的管理目標和各項工作標準和各項技術規(guī)程、安全規(guī)程、操作規(guī)程、管理制度、崗位說明書進行滿意度測評，滿意度測評低于85%的要求重新進行整改。五是集團公司對各單位的管理目標和各項工作標準和各項技術規(guī)程、安全規(guī)程、管理制度要進行驗收。（四）規(guī)范運作，體現“五項標準”

按照“處處體現管理痕跡”的要求，一是管理目標的制定必須要結合企業(yè)發(fā)展的實際，服從服務于集團公司“五年三番百億”的發(fā)展戰(zhàn)略。二是制定管理目標要從每個工種、每個工作崗位做起。三是落實責任要不留死角。在企業(yè)管理中大到每個廠房、每臺設備、每個工作場地，小到每塊玻璃、每塊地面、每棵花草樹木都要制定管理責任。從維護保養(yǎng)、安全到環(huán)境衛(wèi)生都要有標準、有責任人。四是各項技術規(guī)程、安全規(guī)程、操作規(guī)程的制定，要符合法律法規(guī)的原則和要求，具有原則性和可操作性。五是建立完善的各項規(guī)章制度、規(guī)程、定額要體現先進性、時效性和員工的參與性。

（五）樹立榜樣，學習宣傳標桿單位和先進典型經驗

各單位要高度重視典型和標桿的選樹工作，并作為加強業(yè)務管理的重要手段。要使推薦的“標桿”真正反映出管理的先進水平，“標桿”樹得好不好，對提升各項業(yè)務管理水平關系重大。要大力宣傳典型的先進經驗，發(fā)揮標桿與典型的激勵、帶動和示范作用。

擴展閱讀：生產管理對標管理小組階段工作總結

生產管理對標管理小組階段工作總結

生產管理對標管理小組在公司對標管理領導小組的正確指導下取得了一定的成績，現將本小組的前一段開展的工作總結如下。

一、加強組織領導，統一員工思想

生產管理對標小組按照公司的相關文件的分組要求，成立了以生產副總經理為組長、生產副總工程師為副組長、生產部室及車間主要負責人為成員的工作領導小組，切實加強對此項工作的組織領導。在領導小組成立后，各相關單位及時召開班子會議和對標評估動員會議，通過內部網、班組學習等形式進一步提高了員工的思想認識、為全面啟動和開展對標評估工作奠定了基礎。

二、調度控制，流程管理

根據公司

201*年26號文件的要求，堅持“調度控制、流程管理”

的整體工作思路，嚴格執(zhí)行文件中的各項制度，規(guī)范了工作程序。分40項對第一階段的工作進行了具體分解，設計下發(fā)了指標對標表、對標評估表、查找問題統計表等表格。并通過組織員工參觀標的單位，對照自身工作，寫出感想、找出差距、定位目標、制定措施，不斷從感性認識向理性行動進展，激發(fā)向上的進取動力，積極鼓勵車間、單位在公司內部媒體上對對標管理工作中的典型做法進行報道，組織班組長學習“白國周班組管理法”。

本小組結合實際把對標落實到車間，在第一階段，深入

11個車

間單位進行現場督導，指導對標活動的啟動和有序開展，初步建立了各層面對標評估工作管理機制，有效地推動了對標評估工作的開展。

三、確立標桿，積極尋標對標

在標桿確定過程中，根據公司的實際生產的性質特點，按電力行

業(yè)、化工行業(yè)設置通用指標和特性指標（主要指醋酸生產），各級單位結合本單位實際確定了對標指標。一是從定量和定性兩方面，廣泛搜集數據，認真分析診斷，定量指標反映規(guī)模大小、生產經營和生產設備狀況，定性指標作為對標比較反映管理優(yōu)勢、技術創(chuàng)新等優(yōu)勢的體現。二是確定行業(yè)指標和企業(yè)歷史最好指標相結合。確定同行業(yè)指標的優(yōu)秀值、良好值、平均值，明確本單位指標所處位置和水平，查找差距和原因。以逐步實現同類企業(yè)生產工藝指標的可比性和對標的科學性。

甲醇系統、醋酸乙酯工段在工藝、設備指標設計時，把產量對標標準細化，在產品單耗特別是在噸甲醇耗精制氣、噸甲醇耗電、噸醋酸乙酯耗蒸汽上，在總結以往的實際單耗基礎上確定了奮斗目標。在生產量指標設計時，根據歷年的有效時間內的產品產量制定出標桿值，對標標準相對切合實際，同時也能讓員工通過努力就能實現。熱電車間發(fā)電量指標也結合自身特點確定了行業(yè)指標和對標標桿。醋酸車間按照國家公布的同行業(yè)、同規(guī)模企業(yè)社會平均先進指標的優(yōu)秀值、良好值、平均值作為標桿，同時考慮到一些指標在同行業(yè)間是保密的，沒有行業(yè)標準，根據這一特殊情況，采取縱向自己和自己對比的方法，找出近幾年來最高的生產指標作為優(yōu)秀值進行對標，同時將行業(yè)設備年功率損耗系數作為參數，制定出符合實際的、既便于對比又切實可行的對標標準。切合實際的，便于操作的對標標準。

主要收獲與分析

一、初步建立了對標指標體系

各單位在公司確定的通用指標和行業(yè)指標體系的基礎上，認真

梳理匯總并完善涉及本單位的指標，并根據自身特點，建立比較科學合理的對標指標體系。指標體系的確定，細化生產各項指標到車間、班組，初步建立了以對標指標為基礎的對標評估管理平臺。醋酸生產的催化劑等單耗指標幾乎沒有行業(yè)標準，他們采取根據自201*年以來的實際單耗取優(yōu)秀值、平均值的方法確定對標標準。各專業(yè)管理單位根據自身專業(yè)特點及公司生產實際，在縱向、橫向上經過仔細比較也確定了如一般事故、職業(yè)病千人發(fā)病率、安全隱患整改率、安全質量標準化達標率、安全教育培訓合格率、污水排放合格率、產品單耗、系統長周期運行時間、靜密封點、動密封點等項的標桿值。

二、找到了差距和管理上存在的問題

通過對標指標分析，看到了與先進企業(yè)在對標指標、管理思想、管理理念等方面的差距，明確了改進目標和方向。例如：甲醇耗煤（折標）公司實際值是1.31t/t，標桿值（華魯恒升）1.216t/t；甲醇耗動力電公司實際值351kwh/t，標桿值（華魯恒升）338kwh/t；醋酸耗甲醇0.542t/t，標桿值（江蘇索普）0.54t/t；甲醇優(yōu)等品率公司是98.16%，標桿值（華魯恒升）100%；醋酸優(yōu)等品率公司是97.78%，標桿值（江蘇索普）是100%。由此可見，由于受客觀因素和不確定因素的影響，我公司的產品單耗及產品質量在一定的程度上與其他較先進的企業(yè)在一些方面還存在著一定的差距。這在一定的程度上也提出了新的管理課題。因此，生產對標管理小組在分析總結生產的客觀規(guī)律的基礎上，進一步強化管理，尋找節(jié)支點和效益點，杜絕跑冒滴漏現象，把客觀因素和不確定因素的影響降到最低，最大限度地節(jié)支降耗。

在發(fā)電方面熱電車間在進行電力行業(yè)同類型機組指標對標時，無

論是在供電煤耗、廠用電耗、發(fā)電油耗還是高加投入率、排煙溫度、給水溫度、凝汽器端差、真空度等指標上和同行業(yè)同類型機組的各項指標上都存在很大的差距。煤耗偏大主要是因為機組負荷率較低，不能長期帶滿負荷運行；發(fā)電油耗過大主要是機組啟停次數多造成的。除了上述原因之外，和機組的管理水平、管、運、修分離運行模式的運作水平較低也有一定的關系。

三、生產對標管理活動存在的問題和不足

㈠對標評估指標體系和標桿的確立還不完善，在行業(yè)指標的尋標過程中還存在很多障礙，特別是同行業(yè)關鍵性指標還受到商業(yè)秘密的限制，企業(yè)自身各類指標的設置還需要長期的積累。因此，有些指標不能全面反映各項業(yè)務的精確指標值，由于歷史數據積累不夠，指標設置中還存在很多不可比因素，難以完全反映企業(yè)在同行業(yè)的水平。

㈡對標分析深度不夠

對標評估工作還僅限于單純的指標比對，深層次的分析研究不夠；從客觀上比較分析得多，從主觀上和管理理念、手段、方法、流程上比較分析得少，特別是針對管理上存在的難點問題做專題性分析不夠。在一定程度上，還停留在找問題、談問題，真正有效地解決問題還沒有做到。

㈢對標評估活動推進的不平衡

一些車間對開展對標評估工作的重視程度仍有差距，沒有將對標評估工作與日常管理有機結合起來，存在“兩層皮”現象，部分管理人員、員工查找差距不認真，不同程度地存在敷衍應付的現象。同時，也存在著逐級指導、督導不到位的問題。

㈣針對以上問題，在下一階段著重從以下幾方面著手：1、各單位要組織修改完善各類、各種規(guī)章制度。對本單位的規(guī)章制度進行修改和完善及調整，使其適應企業(yè)快速發(fā)展，發(fā)揮其應有的規(guī)范作用。

2、各單位要比照同行業(yè)平均先進定額，制定的定額既要有充分的依據，又要切合實際要求，既要有定性要求也要有定量要求。從定性方面來說，是在正常情況下，一部分人能夠超過，多數人可以達到，一部分人可以接近的水平；從定量方面來說，是介于先進生產者所達到的水平和全體員工的平均水平之間的水平。

4、修改完善各工種、各崗位技術規(guī)程、安全規(guī)程、操作規(guī)程。5、修改完善各崗位說明書。

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