PDCA：店鋪業(yè)績完成情況月度對(duì)照總結(jié)表 樣表[1](1)

深圳鼎城舒朗店鋪業(yè)績完成情況周度對(duì)照總結(jié)表（201*年2月27號(hào)3月4號(hào)）一、定量目標(biāo)總結(jié)（銷售業(yè)績完成情況）類別銷售額VIP開發(fā)數(shù)VIP銷售額VIP貢獻(xiàn)率前三月新開卡顧客的再次回店人數(shù)/消費(fèi)金額（金額定周指標(biāo)10%）客單件VIP激活顧客銷售計(jì)劃指標(biāo)0實(shí)際完成完成率27%042%0%上周銷售1449001200%遞增比-35%/271%/去年同期13705.6///去年遞增比-37%///下周計(jì)劃201*031000030%5/8000345743%120288%//100001.531.3086%011.5%130%/2.6/-57%/1.53個(gè)人指標(biāo)完成情況名次12姓名詹金鳳謝春燕本周計(jì)劃任務(wù)實(shí)際完成周完成率下周指標(biāo)挑戰(zhàn)指標(biāo)銷售排名龍虎榜總結(jié)業(yè)績完成情況（造成差距的三個(gè)原因或優(yōu)勢,先談目標(biāo)的達(dá)成狀況，業(yè)績子目標(biāo)做的很好的地方是什么？分析差異原因）本周我們計(jì)劃完成萬，實(shí)際完成，完成了.以下是對(duì)本周的總結(jié)：1.2.二、定性目標(biāo)達(dá)成總結(jié)1、本周重點(diǎn)導(dǎo)入項(xiàng)目分析（員工成長、FAB演練、VIP維護(hù)）1.FAB演練：FAB是每周必不可少的工作，F(xiàn)AB的好壞跟銷售的關(guān)系是不可忽略的環(huán)節(jié)。每兩至三天更新FAB的搭配，根據(jù)價(jià)位，風(fēng)格，面料，來不斷換裝，一周一次店員講解FAB，增進(jìn)店員的自信心。2.培訓(xùn)服裝搭配：現(xiàn)場講解兩種搭配方法，并實(shí)際操作，以便鞏固，一周根據(jù)實(shí)際情況講解，每周至少一次。三、下周工作計(jì)劃1、銷售計(jì)劃VIP銷售金額前三月新開卡顧客的再次回店人數(shù)/消費(fèi)VIP銷售占比金額（金額定周指標(biāo)10%）業(yè)績指標(biāo)業(yè)績挑戰(zhàn)目標(biāo)VIP開發(fā)人數(shù)VIP激活客單件客單價(jià)/2、銷售策略【結(jié)合下周銷售計(jì)劃，圍繞策略思路、策略目標(biāo)和策略點(diǎn)來制定三個(gè)策略，策略制定要結(jié)合外部環(huán)境和內(nèi)部環(huán)境，圍繞團(tuán)隊(duì)建設(shè)、營銷（VIP、促銷、銷售技術(shù)）貨品等來制定】序號(hào)策略思路策略目標(biāo)策略點(diǎn)1.熟悉并掌握賣場的貨品，價(jià)格，風(fēng)格，搭配，面料等1.掌握本店的貨品情況熟悉季度貨品，結(jié)合客戶的需求推薦，提高銷售額。2.100%熟悉倉庫，根據(jù)分類熟悉貨品的排放位置，以便快速取貨，促進(jìn)銷售，做到取貨快，準(zhǔn)。1.給VIP會(huì)員以信息方式告知，春裝8折，春裝買滿1388元，贈(zèng)送一條絲巾。2.春裝贈(zèng)送活動(dòng)計(jì)劃預(yù)計(jì)銷售額15000，每2.店員給自己的老客戶或本月生日VIP會(huì)員電話，告知活動(dòng)詳情，人7500。（因本店暫時(shí)2并根據(jù)客戶以往的資料，給客戶預(yù)備三套搭配，促進(jìn)連帶銷售。人）總結(jié)人：詹金鳳時(shí)間：201*.03.

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PDCA績效管理

績效管理在現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理中占據(jù)核心地位，績效主要體現(xiàn)為“效率”（努力用正確方法做事）和“效果”（做正確的事），具體講是員工一段時(shí)期工作結(jié)果、工作行為、工作態(tài)度的總和及部門一段時(shí)期完成的情況以及企業(yè)在一定時(shí)期內(nèi)目標(biāo)管理工作完成的數(shù)量、質(zhì)量、效率、贏利情況。即通常人們所說的員工績效管理考核與組織績效管理兩大企業(yè)管理運(yùn)作系統(tǒng)。PDCA是管理原理與全面質(zhì)量管理（TQM）ISO9000演變與發(fā)展的結(jié)果。

績效管理實(shí)際上就是企業(yè)力求“打破現(xiàn)狀實(shí)現(xiàn)管理突破”螺旋上升，挑戰(zhàn)企業(yè)更高前景目標(biāo)的過程。通過企業(yè)根據(jù)前期運(yùn)作情況與發(fā)展愿境、內(nèi)外環(huán)境的分析與預(yù)測，制定企業(yè)預(yù)期目標(biāo)（MBO）、發(fā)展戰(zhàn)略、各種預(yù)算、規(guī)范企業(yè)中各單位績效活動(dòng)，追蹤校驗(yàn)并定期匯總分析與綜合評(píng)估�？梢灾v是企業(yè)最高層表達(dá)企業(yè)文化、實(shí)施管理的重要途徑，向員工表達(dá)了企業(yè)所推崇的做事方式，鼓勵(lì)什么行為，什么是企業(yè)對(duì)員工的期望，員工能為企業(yè)創(chuàng)造什么價(jià)值，維持良好工作環(huán)境等。通過績效管理工作中的指導(dǎo)、管理、獎(jiǎng)勵(lì)與發(fā)展、診斷與協(xié)調(diào)來發(fā)現(xiàn)企業(yè)管理的不足及影響工作績效的組織系統(tǒng)因素和員工個(gè)人因素，有利于提高管理者與全體員工的綜合能力。通過績效管理有利于協(xié)調(diào)部門關(guān)系，協(xié)調(diào)員工關(guān)系，提升企業(yè)團(tuán)隊(duì)精神。在整個(gè)的績效管理中，員工都是主動(dòng)參與的，被鼓勵(lì)發(fā)表意見，提出自己對(duì)工作的看法及建議，員工得到了企業(yè)充分的尊重，管理者與被管理者是一個(gè)工作業(yè)績的“生命共同體”、負(fù)有共同完成即訂工作目標(biāo)的責(zé)任、能最大限度調(diào)動(dòng)工作積極性，所以員工易獲得工作的快樂感與成就感，從而提升企業(yè)員工歸屬感，這也是現(xiàn)代企業(yè)管理中“集體參與法”的體現(xiàn)。在企業(yè)員工績效管理中，人力資源管理部門應(yīng)為員工不斷改善影響員工績效的組織因素，如崗位輪換、工作氣氛、學(xué)習(xí)氛圍的營造、員工個(gè)人能力、態(tài)度、工作環(huán)境條件，工作任務(wù)與目標(biāo)等。同時(shí)在企業(yè)員工績效管理中持續(xù)不間斷運(yùn)用“頭腦風(fēng)暴法”、“腦力激蕩術(shù)”、“期望與過程激勵(lì)”等強(qiáng)化手段以及正確使用目標(biāo)控制與糾正偏差措施尤為重要�？傊�，績效管理是一個(gè)過程與結(jié)果并重的動(dòng)態(tài)管理，但是，對(duì)員工的績效管理是提高企業(yè)組織績效的前提。

企業(yè)績效管理經(jīng)過持續(xù)“PDCA戴明環(huán)”的循環(huán)管理，最終應(yīng)達(dá)到的目標(biāo)是：1、培養(yǎng)企業(yè)優(yōu)良績效文化氛圍；2、立足市場制勝業(yè)績并維持螺旋上升；3、建立企業(yè)高素質(zhì)、高效率的員工團(tuán)隊(duì)；4、鼓勵(lì)并不斷激勵(lì)先進(jìn)，健全優(yōu)秀員工個(gè)人職業(yè)生涯規(guī)劃；5、不斷挑戰(zhàn)創(chuàng)新為企業(yè)追求卓越成效；6、建立企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營管理與人本管理相聯(lián)系的循環(huán)系統(tǒng)。

具體講，企業(yè)進(jìn)行員工績效管理與績效考核的目的在于：時(shí)刻掌握員工第一手的資料，考察員工工作目標(biāo)完成情況，檢討工作質(zhì)量，通過各種考核手段的實(shí)施、各種考核資料的匯總分析，有利于評(píng)價(jià)企業(yè)人力資源的優(yōu)劣，考察員工發(fā)展?jié)摿�，為企業(yè)人力資源計(jì)劃提供依據(jù)；有利于企業(yè)人力資源管理部門正確客觀地評(píng)估企業(yè)各崗位所承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)、貢獻(xiàn)的大小，推動(dòng)企業(yè)員工薪酬福利待遇的公平、公正合理定位。同時(shí)，通過系統(tǒng)循環(huán)對(duì)企業(yè)各崗位工作說明書的反復(fù)回顧與修訂，為完善企業(yè)人力資源管理中工作分析提供了詳細(xì)依據(jù)；有利于企業(yè)為鼓勵(lì)員工開展獎(jiǎng)勵(lì)工作；通過考核資料的收集建檔，有利于企業(yè)面對(duì)產(chǎn)生職位空缺時(shí)進(jìn)行及時(shí)調(diào)整選拔可用人才；同時(shí)，通過定期或不定期的員工考核，及時(shí)發(fā)現(xiàn)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)、工作分工與員工能力等缺陷問題，調(diào)整企業(yè)組織人員，制定企業(yè)員工培訓(xùn)計(jì)劃，有針對(duì)性地組

織開展員工培訓(xùn)工作，并通過績效管理系統(tǒng)論證培訓(xùn)效果。可以認(rèn)為：考核工作貫穿企業(yè)人力資源管理的各個(gè)環(huán)節(jié)。

在制約企業(yè)績效發(fā)展與達(dá)成因素中，關(guān)鍵是：1、員工個(gè)人：能力、知識(shí)、技能、性格、工作態(tài)度等；2、企業(yè)組織系統(tǒng)：工作任務(wù)的一致與合理性、目標(biāo)的復(fù)雜性、困難程度、目標(biāo)間的沖突、企業(yè)運(yùn)行工作準(zhǔn)則及獎(jiǎng)懲制度、工作環(huán)境與條件、部門劃分與人員配備、工作職責(zé)詳盡程度與沖突、集權(quán)與分權(quán)、工作同事、上司素質(zhì)與管理藝術(shù)、團(tuán)隊(duì)凝聚力、各方面支持、企業(yè)穩(wěn)定程度、企業(yè)價(jià)值觀、企業(yè)運(yùn)作方式等。個(gè)人因素與企業(yè)因素共同構(gòu)成員工在具體工作中的行為，將直接作用企業(yè)整體績效。也是企業(yè)指導(dǎo)與領(lǐng)導(dǎo)、控制工作環(huán)結(jié)、糾正偏差、進(jìn)行績效評(píng)價(jià)應(yīng)注意的細(xì)節(jié)問題。

在績效管理系統(tǒng)中，人力資源管理部門全面負(fù)責(zé)所需各種技術(shù)表格的開發(fā)設(shè)計(jì)，在其它職能部門的共同參與下，承擔(dān)總體控制的責(zé)任，但因此產(chǎn)生的管理突破將直接受益于各職能部門。

現(xiàn)代企業(yè)管理中，控制工作占有舉足輕重的作用，績效管理系統(tǒng)的“PDCA”循環(huán)正是含蓋了前饋控制、同期控制、反饋控制三個(gè)環(huán)節(jié)，從零開始，以滾雪球方式不斷循環(huán)，一階段終點(diǎn)即為新循環(huán)的起點(diǎn)，螺旋上升。在系統(tǒng)中，員工不是處于簡單的被管理和被監(jiān)控的位置，而是被充分調(diào)動(dòng)積極性，參與企業(yè)績效管理系統(tǒng)的建立與運(yùn)行，系統(tǒng)強(qiáng)調(diào)的是員工績效目標(biāo)的提高和進(jìn)步、員工個(gè)人及組織的共同發(fā)展，不是對(duì)歷史的考核和算帳，通過運(yùn)行績效管理，讓企業(yè)和員工在發(fā)展過程中，明確目標(biāo)、及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題、分析原因、解決問題、不斷前進(jìn)，提高員工滿意度及成就感，疊加企業(yè)組織績效的提高�！癙DCA”循環(huán)流程圖如下：

各階段主要工作任務(wù)如下：

P階段：進(jìn)行績效管理的準(zhǔn)備、計(jì)劃及系統(tǒng)設(shè)計(jì)

1、重新回顧公司經(jīng)營指導(dǎo)方針，經(jīng)營理念、現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)，各崗位崗位任職說明書；評(píng)估公司一切與績效管理有關(guān)的制度（如原有績效考核制度、現(xiàn)行員工薪酬與福利制度，獎(jiǎng)懲制度、勞動(dòng)紀(jì)律管理規(guī)定等）的合理性；調(diào)查全體員工（含各管理層）對(duì)績效管理的認(rèn)識(shí)度與態(tài)度以及對(duì)公司的滿意度；分析目前員工工作環(huán)境與狀況；并對(duì)有關(guān)問題做調(diào)查問卷，整理意見。

2、設(shè)計(jì)系統(tǒng)循環(huán)各個(gè)細(xì)節(jié)，并作到程序化、表格化的系統(tǒng)硬件環(huán)境，確定循環(huán)周期。

3、統(tǒng)一認(rèn)識(shí)，必要時(shí)組織員工培訓(xùn)（介紹系統(tǒng)運(yùn)行時(shí)間安排、意義、程序、范圍、表格和需要工具、確定推行總控部門及具體實(shí)施部門、督導(dǎo)者、員工的權(quán)利與義務(wù)等）。

4、分析過去，總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，通過績效面談確定員工績效合約，建立目標(biāo)管理卡。D階段：系統(tǒng)實(shí)施

1、部門督導(dǎo)主要工作：根據(jù)統(tǒng)領(lǐng)下屬的性格、學(xué)歷、知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)、能力明確不同的指導(dǎo)方法，既是管理者又是輔導(dǎo)者與參與者；根據(jù)具體實(shí)施情況，保持持續(xù)績效溝通，掌握進(jìn)度、糾正偏差、解決一切困難、并保持必要的強(qiáng)化手段，鼓舞士氣；另外作為管理者日常工作的是收集質(zhì)量、成本、客戶投訴、員工能力及工作態(tài)度、生產(chǎn)流程及公司制度與目標(biāo)完成關(guān)系、制約目標(biāo)達(dá)成的原因、員工意見反饋等數(shù)據(jù)，并就完成情況、成績優(yōu)劣的KPI證據(jù)（如革新方案、合理化建議）、談話記錄、獎(jiǎng)懲情況等做好建檔匯總分析，并上報(bào)人力資源部；保證強(qiáng)化激勵(lì)的同時(shí)，針對(duì)優(yōu)劣員工以經(jīng)驗(yàn)分析研討會(huì)做好臨時(shí)短期培訓(xùn)工作，激勵(lì)先進(jìn)、鞭策落后者。

注重聆聽，以相互關(guān)心的態(tài)度開展績效溝通，解決執(zhí)行中的問題，同樣以“pdca”循環(huán)方式檢討，p：部門督導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)與員工一道分析討論問題（必要時(shí)可提請(qǐng)人力資源部會(huì)同相關(guān)部門共同處理），制定方案、解決方法、解決的時(shí)間期限及標(biāo)準(zhǔn)；d：被管理者執(zhí)行方案，解決問題；c：部門督導(dǎo)在具體時(shí)間就執(zhí)行中問題解決程度驗(yàn)證，確定狀況；a：雙方總結(jié)解決問題情況，提取經(jīng)驗(yàn)，未解決的問題進(jìn)入新一期循環(huán)解決。具體方法堅(jiān)持正式與非正式結(jié)合的溝通，可采用：定期會(huì)談、閑聊、聚會(huì)慶祝、晨會(huì)、周會(huì)、月總結(jié)會(huì)、定期書面報(bào)告等。

建立員工對(duì)話記錄，就崗位職能、績效回顧、未達(dá)標(biāo)分析、潛力預(yù)測、未來任務(wù)及目標(biāo)設(shè)定、員工為完成工作要求、員工對(duì)公司及個(gè)人職業(yè)發(fā)展看法，雙方協(xié)商問題及措施等記錄在案，并有考核期末整理成書面材料，雙方簽字后報(bào)送人力資源部作為公司經(jīng)營決策會(huì)議參考。

2、員工主要工作：充分利用領(lǐng)導(dǎo)賦予的權(quán)利及自己綜合能力，在團(tuán)隊(duì)力量下，學(xué)習(xí)“PDCA”績效循環(huán)人類行為模式相關(guān)知識(shí)，并自覺運(yùn)用到工作中提高個(gè)人工作成效。P：確定個(gè)人績效目標(biāo)，并在實(shí)施中對(duì)出現(xiàn)的問題制定相應(yīng)糾正計(jì)劃；D：實(shí)施績效目標(biāo)及糾正計(jì)劃；C：日常檢查，校驗(yàn)實(shí)施情況及糾正情況；A：總結(jié)，進(jìn)一步提出改善措施。

C階段：績效評(píng)價(jià)與控制、診斷糾正績效管理目標(biāo)與計(jì)劃偏差

運(yùn)用績效評(píng)價(jià)表格對(duì)原定績效目標(biāo)達(dá)成情況逐項(xiàng)對(duì)照評(píng)價(jià)（主管與員工雙方評(píng)價(jià)），待完成后，主管與員工雙方共同找出影響績效達(dá)成的原因、存在的問題，解決的方法，并形成書面材料為A階段提供依據(jù)。

在進(jìn)行績效診斷時(shí)，應(yīng)作到：使用“頭腦風(fēng)暴法”窮盡所有問題之后，再針對(duì)每一個(gè)問題提出一個(gè)為什么，然后找出可能原因，再對(duì)每一個(gè)可能原因問為什么，如此反復(fù)最終找到問題主要原因。部門負(fù)責(zé)人與員工一起應(yīng)重點(diǎn)考慮的是：員工是否理解目標(biāo)？是否授予了足夠權(quán)利？過去業(yè)績?nèi)绾�？問題是新發(fā)生的嗎？員工技術(shù)如何？采取過什么補(bǔ)救措施？培訓(xùn)能解決問題嗎？員工工作態(tài)度如何？該階段流程為：

手的資料，考察員工工作目標(biāo)完成情況，檢討工作質(zhì)量，通過各種考核手段的實(shí)施、各種考核資料的匯總分析，有利于評(píng)價(jià)企業(yè)人力資源的優(yōu)劣，考察員工發(fā)展?jié)摿�，為企業(yè)人力資源計(jì)劃提供依據(jù)；有利于企業(yè)人力資源管理部門正確客觀地評(píng)估企業(yè)各崗位所承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)、貢獻(xiàn)的大小，推動(dòng)企業(yè)員工薪酬福利待遇的公平、公正合理定位。同時(shí)，通過系統(tǒng)循環(huán)對(duì)企業(yè)各崗位工作說明書的反復(fù)回顧與修訂，為完善企業(yè)人力資源管理中工作分析提供了詳細(xì)依據(jù)；有利于企業(yè)為鼓勵(lì)員工開展獎(jiǎng)勵(lì)工作；通過考核資料的收集建檔，有利于企業(yè)面對(duì)產(chǎn)生職位空缺時(shí)進(jìn)行及時(shí)調(diào)整選拔可用人才；同時(shí)，通過定期或不定期的員工考核，及時(shí)發(fā)現(xiàn)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)、工作分工與員工能力等缺陷問題，調(diào)整企業(yè)組織人員，制定企業(yè)員工培訓(xùn)計(jì)劃，有針對(duì)性地組織開展員工培訓(xùn)工作，并通過績效管理系統(tǒng)論證培訓(xùn)效果�？梢哉J(rèn)為：考核工作貫穿企業(yè)人力資源管理的各個(gè)環(huán)節(jié)。

在制約企業(yè)績效發(fā)展與達(dá)成因素中，關(guān)鍵是：1、員工個(gè)人：能力、知識(shí)、技能、性格、工作態(tài)度等；2、企業(yè)組織系統(tǒng)：工作任務(wù)的一致與合理性、目標(biāo)的復(fù)雜性、困難程度、目標(biāo)間的沖突、企業(yè)運(yùn)行工作準(zhǔn)則及獎(jiǎng)懲制度、工作環(huán)境與條件、部門劃分與人員配備、工作職責(zé)詳盡程度與沖突、集權(quán)與分權(quán)、工作同事、上司素質(zhì)與管理藝術(shù)、團(tuán)隊(duì)凝聚力、各方面支持、企業(yè)穩(wěn)定程度、企業(yè)價(jià)值觀、企業(yè)運(yùn)作方式等。個(gè)人因素與企業(yè)因素共同構(gòu)成員工在具體工作中的行為，將直接作用企業(yè)整體績效。也是企業(yè)指導(dǎo)與領(lǐng)導(dǎo)、控制工作環(huán)結(jié)、糾正偏差、進(jìn)行績效評(píng)價(jià)應(yīng)注意的細(xì)節(jié)問題。

在績效管理系統(tǒng)中，人力資源管理部門全面負(fù)責(zé)所需各種技術(shù)表格的開發(fā)設(shè)計(jì)，在其它職能部門的共同參與下，承擔(dān)總體控制的責(zé)任，但因此產(chǎn)生的管理突破將直接受益于各職能部門。

現(xiàn)代企業(yè)管理中，控制工作占有舉足輕重的作用，績效管理系統(tǒng)的“PDCA”循環(huán)正是含蓋了前饋控制、同期控制、反饋控制三個(gè)環(huán)節(jié)，從零開始，以滾雪球方式不斷循環(huán)，一階段終點(diǎn)即為新循環(huán)的起點(diǎn)，螺旋上升。在系統(tǒng)中，員工不是處于簡單的被管理和被監(jiān)控的位置，而是被充分調(diào)動(dòng)積極性，參與企業(yè)績效管理系統(tǒng)的建立與運(yùn)行，系統(tǒng)強(qiáng)調(diào)的是員工績效目標(biāo)的提高和進(jìn)步、員工個(gè)人及組織的共同發(fā)展，不是對(duì)歷史的考核和算帳，通過運(yùn)行績效管理，讓企業(yè)和員工在發(fā)展過程中，明確目標(biāo)、及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題、分析原因、解決問題、不斷前進(jìn)，提高員工滿意度及成就感，疊加企業(yè)組織績效的提高。“PDCA”循環(huán)流程圖如下：

（人力資源部在該階段可以組織一些調(diào)查工作，如向全體員工詢問公司需要改進(jìn)的問題、員工對(duì)公司經(jīng)營管理的意見及不滿等，讓員工感到公司給予的關(guān)懷，收集問題應(yīng)及時(shí)交有關(guān)責(zé)任部門整改，并隨時(shí)檢查完成情況。）A階段：匯總整理及綜合評(píng)估，提高績效措施

主要工作：利用各部門匯總資料，洞悉企業(yè)隱藏的深層問題、D階段未解決問題作出分析，制定糾正措施；進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)和處罰，組織員工及負(fù)責(zé)人開展培訓(xùn)；通過調(diào)查匯總情況及時(shí)改進(jìn)組織系統(tǒng)。作出書面及圖表分析報(bào)告，呈報(bào)公司高層，并能作為公司員工培訓(xùn)，驗(yàn)證招聘結(jié)果、建立動(dòng)態(tài)員工薪酬體系、培養(yǎng)接班人、淘汰不和格者提供依據(jù)。獎(jiǎng)勵(lì)可以是財(cái)務(wù)工資獎(jiǎng)勵(lì)，也可以是對(duì)員工的升遷、或是心理上的激勵(lì)；懲罰一般先作出績效警告，不予調(diào)資或工作調(diào)動(dòng)，不能享受公司部分福利等，屢教不改可以辭退或除名。該階段工作流程為：

至此，完成了一輪循環(huán)周期，可以看到公司已經(jīng)站在了一個(gè)全新的高度，以更高的目標(biāo)要求進(jìn)入下一輪新的循環(huán)周期。

在績效管理中，較難的工作，也是工作的重心是績效目標(biāo)的設(shè)定，即目標(biāo)管理卡的簽訂。通過管理者與員工共同商談確定目標(biāo)的過程，易于彼此加強(qiáng)工作了解，改善上下級(jí)關(guān)系，獲得更多支持。在確定目標(biāo)時(shí)我們應(yīng)堅(jiān)持的原則是：挑戰(zhàn)性目標(biāo)比簡單目標(biāo)更優(yōu)秀，但必須是可行的、有執(zhí)行人；具體目標(biāo)比籠統(tǒng)目標(biāo)優(yōu)秀，員工更容易明確工作方向，且更易于考核；一般說來，目標(biāo)應(yīng)是具體的（定義相關(guān)工作）、可衡量的、可評(píng)估的、可達(dá)到的、可接受的、與公司總方針一致的、實(shí)際可行的、有標(biāo)準(zhǔn)的，有時(shí)間限制的。

在公司的上、中、基各層構(gòu)成了管理運(yùn)作組織結(jié)構(gòu)，因而日常工作的重心點(diǎn)也有一定差異，1、上層（總經(jīng)理、副總經(jīng)理、總監(jiān)）一般關(guān)注的是：新事業(yè)的開發(fā)、新技術(shù)新產(chǎn)品的開發(fā)，新工藝的開發(fā)、新銷售渠道的開發(fā)、新人事管理系統(tǒng)的導(dǎo)入。在日常工作例如：組織市場調(diào)查、規(guī)章制度的完善、系統(tǒng)引進(jìn)、人員素質(zhì)的提高等。2、中層（部門負(fù)責(zé)人）關(guān)注的是：工作錯(cuò)誤減少、作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化建立、浪費(fèi)的排除、材料節(jié)約、工作環(huán)境改善、工作的安全性、產(chǎn)品質(zhì)量和工程質(zhì)量、節(jié)約時(shí)間等，具體體現(xiàn)為：公司成本、銷售額、生產(chǎn)額、客戶數(shù)、增加率、減少額、縮短時(shí)間、周轉(zhuǎn)次數(shù)等；下層人員主要是處理固定工作。可以看到，上層關(guān)注目標(biāo)多為難以定量化的定性目標(biāo)，這種目標(biāo)制定存在較大難度，某些方面實(shí)在難以量化，其制定方式可以用制定日程及內(nèi)容并組織實(shí)施，實(shí)施中進(jìn)行追蹤調(diào)查和意見調(diào)查，并記錄成果。中、下層目標(biāo)一般可以獲得量化指標(biāo)。獲得目標(biāo)的一般方法：

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以上是現(xiàn)代企業(yè)關(guān)注員工與企業(yè)績效業(yè)績實(shí)現(xiàn)雙贏的考核提高方法，可以看到從始至終企業(yè)強(qiáng)調(diào)的都是對(duì)人的關(guān)注、對(duì)管理經(jīng)營活動(dòng)的具體工作任務(wù)的關(guān)注，螺旋上升的管理模式，使企業(yè)與員工整體得到了提升，共同生命體的建立鑄就了優(yōu)良企業(yè)團(tuán)隊(duì)精神，員工全體自覺參與企業(yè)經(jīng)營活動(dòng)的管理，同時(shí)也為企業(yè)培養(yǎng)了員工榮譽(yù)感、歸屬感。

績效管理流程規(guī)范化研究

績效管理是整個(gè)人力資源管理系統(tǒng)的重要組成部分。從微觀角度上講，績效管理關(guān)系到員工個(gè)人是否能合理分享企業(yè)的績效獎(jiǎng)金和繼續(xù)留任所在崗位，又關(guān)

系到員工個(gè)人職業(yè)生涯的有序、發(fā)展。從宏觀角度來講，績效管理的管理水平和實(shí)施效果直接關(guān)系到企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)能否實(shí)現(xiàn)以及整個(gè)企業(yè)的和諧、健康發(fā)展。但是，盡管很多企業(yè)都十分重視績效管理，運(yùn)用先進(jìn)的技術(shù)手段，采納最前沿的績效管理理念，然而有些企業(yè)仍然要面對(duì)的一個(gè)困境是：績效管理不僅沒有有效激勵(lì)員工，沒有服務(wù)于人力資源管理其他板塊的有序發(fā)展，反而使員工對(duì)企業(yè)缺乏一種組織歸屬感，組織的凝聚力下降。其原因何在呢？怎樣才能使所實(shí)施的績效管理產(chǎn)生較好的效果呢？原因可能是多方面的，如融入績效管理的理念不正確，績效考核選用的工具不恰當(dāng)?shù)取５�就筆者認(rèn)為，做好績效管理的基礎(chǔ)還是在于使績效管理流程清晰化、規(guī)范化。

一、當(dāng)前績效管理在實(shí)施過程中存在的問題

解鈴還須系鈴人，要探討如何做好績效管理的方略，其著手的第一步還是在于通過分析當(dāng)前績效管理在實(shí)施中所顯現(xiàn)出的問題，尋求在改善績效管理過程中應(yīng)規(guī)避的誤區(qū)以及優(yōu)化策略。具體來講，當(dāng)前有些企業(yè)實(shí)施績效管理之所以會(huì)遭遇困境，其原因主要在以下五方面：1.強(qiáng)調(diào)員工個(gè)體的績效管理，忽視企業(yè)整體的績效管理�？冃Ч芾淼母�本目的在于企業(yè)戰(zhàn)略和經(jīng)營目標(biāo)的達(dá)成，其主要手段就是通過員工個(gè)體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)推動(dòng)部門目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)從而帶動(dòng)企業(yè)整體戰(zhàn)略和經(jīng)營目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。然而，在我國一些企業(yè)所實(shí)施的績效管理的現(xiàn)實(shí)中，管理者們正是由于對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)的達(dá)成的過程和手段存在的片面的認(rèn)識(shí)，誤認(rèn)為只要嚴(yán)格對(duì)待員工個(gè)體的績效管理，戰(zhàn)略目標(biāo)必然會(huì)自動(dòng)達(dá)成。因此，他們多關(guān)注于員工個(gè)體績效的管理，過多的考慮如何考核員工，輕視、甚至忽視如何將員工的績效管理與企業(yè)整體的績效管理進(jìn)行匹配，結(jié)果導(dǎo)致員工績效較為理想，而企業(yè)層面的績效卻欠佳的尷尬境地。其實(shí)，績效管理的根本目的就是實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，若只是關(guān)注員工個(gè)體的績效管理，而忽視企業(yè)整體的績效的有效管理，不僅不利于企業(yè)整體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，反而會(huì)給員工從心理對(duì)企業(yè)所實(shí)施的績效考評(píng)造成一種反感情緒，最終以一種非組織成員的心態(tài)投入到組織工作，給組織的發(fā)展帶來嚴(yán)重的危害。因此，企業(yè)應(yīng)該整體出發(fā)，全盤考慮，既要強(qiáng)調(diào)員工個(gè)體的績效管理，更要重視企業(yè)整體的績效管理。并在管理的實(shí)踐中不斷改進(jìn)企業(yè)績效管理方式，增強(qiáng)員工對(duì)企業(yè)的認(rèn)同感和歸屬感，發(fā)揮集體的積極性和創(chuàng)造性來推動(dòng)組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。2.績效管理重視過去，忽視未來。

績效管理的表象是對(duì)員工和企業(yè)過去一段時(shí)間內(nèi)的工作行為和工作效果進(jìn)行評(píng)價(jià)。其評(píng)價(jià)的客體是員工過去的業(yè)績、能力等各項(xiàng)績效指標(biāo)。但績效管理的目的不是為了考核而開展考核工作，其根本目的是為了通過對(duì)員工過去工作信息的收集，整理和分析，及時(shí)發(fā)現(xiàn)員工績效存在的問題，幫助員工改進(jìn)績效，從而推動(dòng)組織戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。這也是績效管理真正的落腳點(diǎn)和歸宿點(diǎn)。但現(xiàn)實(shí)是一些企業(yè)所實(shí)施的績效管理仍只停留在表象層面，更多的是重在如何評(píng)價(jià)員工的過去，而并未從評(píng)價(jià)的過程中所收集信息來探討服務(wù)于績效改善的方略。若企業(yè)績效管理只注重于對(duì)員工過去的業(yè)績考核，而不重視相應(yīng)的培訓(xùn)和人才開發(fā)工作，不僅難以實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)，反而會(huì)讓企業(yè)的用人環(huán)境和留人環(huán)境發(fā)生惡化，企業(yè)的人才競爭力將會(huì)受到削弱，使得企業(yè)在激烈的市場競爭中喪失參與競爭的能力和權(quán)力。同時(shí)企業(yè)的員工也可能對(duì)這種績效管理方式產(chǎn)生反感情緒，使企業(yè)的凝聚力和向心力受到嚴(yán)重危害。

3.重視績效結(jié)果，輕視績效反饋。

如果將績效計(jì)劃比喻為績效管理的開始環(huán)節(jié)，那績效反饋則是績效管理的收尾環(huán)節(jié)。現(xiàn)在有些企業(yè)比較輕視甚至忽視績效反饋，面對(duì)員工，績效考核的結(jié)果就是一張績效考評(píng)成績表。其實(shí)這樣做會(huì)對(duì)整個(gè)績效管理的實(shí)施產(chǎn)生極為不利的影響，嚴(yán)重地甚至?xí)�使整個(gè)績效管理的實(shí)施效果毀于一旦。因?yàn)檩p視績效反饋會(huì)使員工個(gè)體產(chǎn)生企業(yè)對(duì)其不信任的錯(cuò)誤認(rèn)識(shí)，同時(shí)面對(duì)績效考評(píng)，員工有可能對(duì)績效考評(píng)結(jié)果產(chǎn)生質(zhì)疑，需要有申訴的機(jī)會(huì)和途徑，也需要企業(yè)中高層管理人員針對(duì)其績效考評(píng)顯現(xiàn)出的問題提供智力援助等。而一旦這些績效反饋工作未做好，未開展有效的績效反饋溝通，所實(shí)施的績效管理服務(wù)于績效改善的力度和可能性都將會(huì)十分有限。因此，績效管理的實(shí)施人員務(wù)必要重視績效反饋工作，持續(xù)地開展反饋溝通，積極同員工個(gè)體共同尋求改善今后績效的良策，從而使實(shí)施的績效管理發(fā)揮其應(yīng)有的效果和功能。

4.將績效管理等同于績效評(píng)估。

這是很多企業(yè)在實(shí)施績效管理過程中的一大通病，因?yàn)槠洳⑽磸母�本上認(rèn)識(shí)到績效管理與績效評(píng)估的區(qū)別所在�？冃Ч芾硎侵笇⑵髽I(yè)的遠(yuǎn)景、戰(zhàn)略目標(biāo)分解到組織和個(gè)體，并通過績效計(jì)劃、績效輔導(dǎo)、績效評(píng)估和績效激勵(lì)四個(gè)環(huán)環(huán)相扣，有著嚴(yán)格邏輯關(guān)系的環(huán)節(jié)所構(gòu)成，其注重的是員工未來績效的改善和提高，從而有助于推動(dòng)組織戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。而績效評(píng)估是指對(duì)企業(yè)員工過去一定時(shí)期內(nèi)的工作表現(xiàn)和工作成果給予考核和評(píng)判，其著眼點(diǎn)是對(duì)員工過去績效的總結(jié)。從這兩個(gè)概念上來看，二者的著眼點(diǎn)和概念的外延是不相同的，績效評(píng)估只是績效管理過程中的一個(gè)重要環(huán)節(jié)，績效管理功能的正常發(fā)揮還需要其他幾個(gè)環(huán)節(jié)的有效“輔助”。而且績效管理的四大環(huán)節(jié)之間是有著嚴(yán)密的邏輯關(guān)系，若是將績效評(píng)估與績效管理等同，可以說是打亂或者違背了他們之間的邏輯關(guān)系，這樣既不利于發(fā)揮績效管理的功能，也不利于順利實(shí)施績效管理。

5.權(quán)力設(shè)計(jì)與工作任務(wù)不相匹配，導(dǎo)致績效管理流于形式。

績效管理的實(shí)施是一項(xiàng)較為龐大的系統(tǒng)工程。實(shí)施績效管理的影響面將會(huì)波及到企業(yè)的各個(gè)部門，面對(duì)如此，作為實(shí)施績效管理的關(guān)鍵部門人力資源部，只有擁有足夠的權(quán)力才能真正運(yùn)轉(zhuǎn)好這個(gè)系統(tǒng)工程。而現(xiàn)實(shí)是，一些企業(yè)的人力資源部門的權(quán)力仍停留在傳統(tǒng)人事管理階段時(shí)的權(quán)力體系中，充當(dāng)?shù)闹皇菆?zhí)行層面的角色。在面對(duì)人力資源管理迅速發(fā)展的態(tài)勢下，企業(yè)習(xí)慣性的做法就是將人事部門更名為人力資源部門，部門的權(quán)力沒有加大，人員配置也比較少，導(dǎo)致企業(yè)所實(shí)施的績效管理根本不可能正常開展下去，最后在時(shí)間和上級(jí)雙重壓力之下，績效管理只能流于形式層面的操作。同時(shí)這也造成有些企業(yè)的人力資源管理人員覺得工作壓力大，工作滿意度低，甚至其他板塊的人力資源管理工作都受到了不良的影響。從上述當(dāng)前績效管理在實(shí)施中所顯現(xiàn)出的問題，我們不難看出當(dāng)前有些企業(yè)所實(shí)施的績效管理方式有三個(gè)最為顯著的特征：一是績效管理還停留在績效考評(píng)階段，其注重對(duì)員工過去的行為方式和行為效果的考核，而忽視相關(guān)的培訓(xùn)和開發(fā)工作以改善后期的績效；二是績效管理漠視了員工主觀能動(dòng)性的力量，仍將績效工作僅當(dāng)成管理部門和相關(guān)職能部門的工作，員工只是單純的被考核的對(duì)象，這樣一方面造成了員工主觀能動(dòng)性難以發(fā)揮，另一方面也造成員工以一種冷漠或心理對(duì)抗的方式對(duì)待組織的績效管理。其三，人力資源部門權(quán)力設(shè)計(jì)的不合理導(dǎo)致績效管理不能有效實(shí)施，部門權(quán)力的限制一方面使績效管理難以建立威信，另一方面使部門的協(xié)調(diào)也受到了不應(yīng)有的阻礙。因此，面對(duì)所顯現(xiàn)的問題，企業(yè)應(yīng)從管理理念和管理技術(shù)入手，重新規(guī)劃整個(gè)績效管理的實(shí)施。二、實(shí)施績效管理應(yīng)堅(jiān)持的幾個(gè)理念

只有在績效管理的實(shí)施過程中融入正確的理念，建立對(duì)績效管理的正確認(rèn)識(shí)，才能有助于避免績效管理步入績效管理的困境或帶來不良效果。一般來講，績效管理的實(shí)施應(yīng)遵循以下幾個(gè)理念：

1.績效管理是整個(gè)人力資源管理的關(guān)鍵，其實(shí)施的效果將直接影響到企業(yè)人力資源管理其他工作的開展�？冃Ч芾砉ぷ骰�本上可以稱之為承前啟后的一項(xiàng)工作。它既是對(duì)員工前階段的工作成績的一次評(píng)價(jià)，又直接為后階段員工的培訓(xùn)、薪酬福利的發(fā)放、員工個(gè)人職業(yè)生涯的發(fā)展和企業(yè)文化的建設(shè)等提高客觀參考依據(jù)。績效管理如何實(shí)施，實(shí)施的效果如何也就關(guān)系到整個(gè)人力資源管理系統(tǒng)的有效運(yùn)轉(zhuǎn)。企業(yè)管理人員要想充分人力資源管理系統(tǒng)的應(yīng)有的強(qiáng)大功能，首先就要將績效管理定位于人力資源管理的關(guān)鍵，采取謹(jǐn)慎和重視、負(fù)責(zé)的態(tài)度操作績效管理的每一環(huán)節(jié)。2.績效管理的目標(biāo)不是績效考核，而是整個(gè)組織整體戰(zhàn)略目標(biāo)的達(dá)成。績效管理相對(duì)于組織整體戰(zhàn)略目標(biāo)而言，它只是一種重要的手段性的工具，而非一種管理目標(biāo)。任何管理活動(dòng)的開展都是為了實(shí)現(xiàn)組織的戰(zhàn)略目標(biāo)，績效管理也不例外。因此，績效管理不能僅停留在對(duì)組織成員的考核和評(píng)估之上，而應(yīng)發(fā)展到服務(wù)績效改善，將績效管理當(dāng)作實(shí)現(xiàn)組織戰(zhàn)略目標(biāo)的重要工具，運(yùn)用這個(gè)工具促使組織成員改進(jìn)工作績效，從而提高整個(gè)企業(yè)的運(yùn)轉(zhuǎn)績效，促成企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

3.績效管理既要注重結(jié)果，也要注重過程。所謂績效管理既要注重結(jié)果，也要注重過程是指績效管理人員一方面要重視績效考核結(jié)果的運(yùn)用，另一方面也要注意對(duì)實(shí)施過程監(jiān)控。因?yàn)榭冃Ч芾碜非蟮牟皇菃T工前階段的工作的業(yè)績?nèi)绾�，而追求的是通過實(shí)施績效管理來促進(jìn)員工績效管理的改進(jìn)。而影響員工績效改進(jìn)的因素是很多的。其既包括客觀因素，也包括主觀因素。績效管理就應(yīng)該通過績效管理實(shí)施過程中的各個(gè)環(huán)節(jié)，及時(shí)準(zhǔn)確了解組織中存在的問題和對(duì)績效管理制度進(jìn)行監(jiān)控，并不斷與員工溝通和協(xié)調(diào)，力爭使績效評(píng)估反饋的結(jié)果真實(shí)、準(zhǔn)確，可靠。4.績效管理的導(dǎo)入要注重與企業(yè)文化相匹配。組織文化就是指組織內(nèi)絕大多數(shù)組織成員的行為作風(fēng)和認(rèn)可的價(jià)值規(guī)范以及行為規(guī)范。組織文化深入到組織環(huán)境中的每一個(gè)角落。在引進(jìn)先進(jìn)管理理念和績效考核方式、評(píng)估指標(biāo)的確定等來制定績效管理制度時(shí)，必須要考慮到本企業(yè)的組織文化，仔細(xì)斟酌和鑒別擬定的績效管理制度是否與本組織的文化相協(xié)調(diào)。若是二者不相兼容，那企業(yè)最好重新從本企業(yè)的實(shí)際出發(fā)制定績效管理制度。一味強(qiáng)制推行反而會(huì)導(dǎo)致事倍功半的效果出現(xiàn)。5.績效管理的實(shí)施要堅(jiān)持公開透明和全員參與的原則。正如前面所說，績效管理只是一種管理工具，不具有什么神秘性。但是當(dāng)前有些企業(yè)在實(shí)施績效管理時(shí)采取非透明化的操作，人為因素干擾太大。同時(shí)將績效評(píng)估的結(jié)果與被評(píng)估對(duì)象的薪酬和職務(wù)的升降密切相關(guān)，一方面導(dǎo)致一些人對(duì)績效管理充滿恐懼感，因?yàn)檫@關(guān)系到他的個(gè)人職業(yè)生涯的發(fā)展，另一方面又導(dǎo)致一些人對(duì)績效管理的實(shí)施以漠然的態(tài)度來對(duì)待。他們認(rèn)為績效管理的實(shí)施只是相關(guān)管理人員的事，我們充其量不過是一個(gè)被動(dòng)的考核者。其實(shí)，從本質(zhì)上來講，績效管理必須堅(jiān)持公開原則和廣泛參與原則，績效管理的實(shí)施只有堅(jiān)持了公開透明，讓全體組織成員參與到績效管理中來，才能揭除績效管理的神秘面紗，才是真正意義上的績效管理。三、績效管理具體實(shí)施的準(zhǔn)備條件

在導(dǎo)入績效管理方法，運(yùn)用績效管理制度服務(wù)于企業(yè)績效提升時(shí)，企業(yè)應(yīng)從實(shí)際狀態(tài)出發(fā)，仔細(xì)審視是否完善了下面三個(gè)準(zhǔn)備條件：1.部門權(quán)力體系設(shè)計(jì)是否合理。

這里所說的部門權(quán)力設(shè)計(jì)是否合理是指部門被賦予的權(quán)力是否與其所承擔(dān)的工作任務(wù)、工作職責(zé)相匹配。因?yàn)橹挥姓嬲�做到�?quán)責(zé)對(duì)等，才能一方面從外顯層面上保證工作任務(wù)得到切實(shí)有效的執(zhí)行，另一方面從內(nèi)顯層面上使執(zhí)行人樂于執(zhí)行相關(guān)的制度和被賦予的工作任務(wù)。如企業(yè)對(duì)人力資源部門的定位是決策部門還是執(zhí)行部門，若是企業(yè)需求的人力資源管理水平僅只是傳統(tǒng)人事下的工作任務(wù)和管理水平，將人力資源部門定位于執(zhí)行部門是可以勝任其被賦予的工作任務(wù)的。但若企業(yè)需導(dǎo)入績效管理方法服務(wù)于企業(yè)的績效提升，人力資源部門只有定位于決策部門才能保證此項(xiàng)方法能夠真正發(fā)揮其應(yīng)有的功能。原因在于績效管理是一項(xiàng)系統(tǒng)工程，人力資源部門需要運(yùn)用系統(tǒng)思維的方法從整體上和宏觀上全盤考慮和操作，而這些行為和方法的實(shí)施都離不開部門自身所賦予的應(yīng)有權(quán)力作后盾支持。因此，企業(yè)在導(dǎo)入

績效管理方法時(shí)，首先的一步就是審視部門權(quán)力體系的設(shè)計(jì)是否能夠保障績效管理制度的順利、有效實(shí)施。

2.擬定的績效管理策略是否與企業(yè)文化相協(xié)調(diào)。

企業(yè)文化作為企業(yè)在長期生產(chǎn)經(jīng)營實(shí)踐過程中逐漸沉淀、積累而形成的，并為企業(yè)大多數(shù)成員所遵守和認(rèn)可的價(jià)值規(guī)范和行規(guī)范，其所蘊(yùn)含的隱性力量是任何其他企業(yè)制度都不可與之比擬的。面對(duì)績效管理實(shí)施的準(zhǔn)備工作，企業(yè)務(wù)必要將擬定的績效管理策略與企業(yè)自身的文化相比較，審視二者是否相協(xié)調(diào)。若是二者難以相匹配，企業(yè)就需要對(duì)擬定的績效管理策略進(jìn)行適當(dāng)?shù)恼{(diào)整和完善。因?yàn)橹挥信c企業(yè)文化相協(xié)調(diào)的管理策略，才能得到組織成員的真正認(rèn)可和有效執(zhí)行。要是強(qiáng)制推行與企業(yè)文化相協(xié)調(diào)的管理策略不僅難以取得令人滿意的管理效果，而且也有可能使企業(yè)多年沉淀的企業(yè)文化得到嚴(yán)重的損害。3.必要的宣傳溝通工作是否完成。

溝通一直是人力資源管理過程中的一個(gè)永恒的話題，實(shí)施績效管理更是需要各個(gè)層面的管理人員之間，員工之間，管理人員與員工之間展開持續(xù)有效的溝通。這里所說的做好宣傳溝通工作是指人力資源部門要向廣大考核對(duì)象積極傳播績效管理的目的、策略、方法以及企業(yè)相關(guān)的配套服務(wù)制度，使其一方面能夠從心理和理念層面上對(duì)績效管理有一個(gè)比較清晰的認(rèn)識(shí)，另一方面從行為層面上知曉應(yīng)該做什么以及怎樣作的問題。開展績效宣傳溝通工作既是對(duì)績效管理的實(shí)施安排一個(gè)預(yù)測性的檢驗(yàn)，讓廣大員工來審視企業(yè)即將要執(zhí)行的管理策略，又是為導(dǎo)入績效管理設(shè)定一個(gè)“緩沖區(qū)域”，使廣大員工能夠給予適當(dāng)?shù)臅r(shí)間認(rèn)識(shí)和接受績效管理。四、績效管理具體實(shí)施方法探討

就績效管理的具體實(shí)施來講，績效管理主要由制定績效計(jì)劃，編制績效評(píng)估指標(biāo)，對(duì)績效評(píng)估人員開展培訓(xùn)，實(shí)施績效評(píng)估，開展績效反饋面談和績效結(jié)果的應(yīng)用這六個(gè)循環(huán)階段。做好績效管理既要從宏觀上把握這六個(gè)階段，也要從微觀上把握這六個(gè)階段的實(shí)施細(xì)節(jié)。（一）制定績效計(jì)劃階段。

績效計(jì)劃是指管理者與員工共同討論，就實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的時(shí)間、責(zé)任、方法和過程進(jìn)行溝通，以確定員工以什么樣的流程，完成什么樣的工作和達(dá)到什么樣績效目標(biāo)的一個(gè)管理過程。從這個(gè)定義，我們不難看出，績效計(jì)劃主要包括兩大部分，一部分是指績效管理實(shí)施的具體計(jì)劃，一部分就是指績效目標(biāo)的確定。一般來講，制定具體的績效實(shí)施計(jì)劃主要是對(duì)績效管理的整個(gè)流程運(yùn)作從任務(wù)上，時(shí)間上，方法上，宏觀層面和微觀層面上進(jìn)行總體規(guī)劃，如在哪一具體時(shí)間段開展什么工作以及誰來做，做的具體效果要達(dá)到什么水平和層次等細(xì)節(jié)性問題。在制定具體的績效實(shí)施計(jì)劃需要注意的是績效實(shí)施計(jì)劃力求切實(shí)可行和細(xì)化，切忌高談闊論，華而不實(shí)。因

為只有真正細(xì)化的，切實(shí)可行的實(shí)施計(jì)劃才能有效指導(dǎo)實(shí)施過程的每一環(huán)節(jié)，而采用隱晦或過于宏觀的字眼描述的計(jì)劃不僅會(huì)影響執(zhí)行力，甚至?xí)�誤導(dǎo)整個(gè)績效管理的實(shí)施。

至于制定績效目標(biāo)，企業(yè)需要把握兩個(gè)關(guān)鍵問題：第一，制定的績效目標(biāo)要來源和支撐企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，畢竟實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)是整個(gè)人力資源管理的落腳點(diǎn)和歸宿點(diǎn)；第二，盡量采用參與性的方法制定廣大員工認(rèn)同的績效目標(biāo)因?yàn)橹挥衅髽I(yè)與員工雙方認(rèn)可的績效目標(biāo)才能對(duì)員工產(chǎn)生實(shí)質(zhì)性的激勵(lì)和導(dǎo)向作用。同時(shí)融入于員工智慧的績效目標(biāo)也有利于顧全目標(biāo)的現(xiàn)實(shí)性和可操作性。具體來講，制定一個(gè)可行的績效目標(biāo)要做好三方面的工作：其一，弄清企業(yè)未來一段時(shí)間內(nèi)的戰(zhàn)略目標(biāo)，并根據(jù)企業(yè)現(xiàn)有的實(shí)際情況從戰(zhàn)略目標(biāo)中提煉出績效目標(biāo)；其二，弄清部門和崗位的職責(zé)，并依據(jù)其分解企業(yè)層次的績效目標(biāo)，形成各部門和各崗位自身的績效目標(biāo)；第三，制定績效目標(biāo)時(shí)要知曉企業(yè)和部門內(nèi)外部環(huán)境，使制定的績效目標(biāo)能夠與企業(yè)內(nèi)外現(xiàn)有的環(huán)境狀況和外來預(yù)測的環(huán)境走勢相協(xié)調(diào)。（二）編制績效評(píng)估指標(biāo)階段。

如果已經(jīng)制定了一份完善的績效目標(biāo)，那么編制績效評(píng)估指標(biāo)則顯得相對(duì)比較輕松。因?yàn)榇蠖鄶?shù)績效指標(biāo)都是來源和服務(wù)于績效目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，一旦績效目標(biāo)被確定，那企業(yè)就可以依據(jù)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)所需的支持因素設(shè)定績效評(píng)估指標(biāo)。一般來講，編制績效評(píng)估指標(biāo)可采用SMART的原則進(jìn)行設(shè)定，S代表具體的（Specific），指績效考核要切中特定的指標(biāo)；M代表可度量的（Measurable），指績效指標(biāo)要盡可能能夠進(jìn)行量化統(tǒng)計(jì)和分析；A代表可實(shí)現(xiàn)（Attainable）；R代表現(xiàn)實(shí)性的（Realisitic），指績效指標(biāo)是實(shí)在、可衡量和觀察的；T代表時(shí)限（Time-bound），是指完成績效指標(biāo)有特定的時(shí)限。依據(jù)SMART原則構(gòu)建企業(yè)績效指標(biāo)后，我們?nèi)孕枳⒁庖韵聨讉�(gè)問題：首先堅(jiān)持能夠量化的指標(biāo)一定要量化，不能量化的指標(biāo)切勿勉強(qiáng)量化。指標(biāo)量化固然能夠使評(píng)估結(jié)果更加客觀、準(zhǔn)確。但若是將有些不能量化的指標(biāo)也勉強(qiáng)量化，不僅難以獲取準(zhǔn)確的信息，反而會(huì)使整體績效評(píng)估效果降低。其次，評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)要堅(jiān)持適度的原則。若是評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)過嚴(yán)，評(píng)估結(jié)果則會(huì)使一些人喪失工作熱情，若評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)太松，又不利于對(duì)員工起到鞭策和激勵(lì)的作用。只有將評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計(jì)的松嚴(yán)得當(dāng)，才能真正發(fā)揮績效評(píng)估的作用。其三，評(píng)估指標(biāo)要針對(duì)不同的工作崗位的性質(zhì)而設(shè)定。評(píng)估指標(biāo)的設(shè)定要切忌“一刀切”。畢竟每個(gè)工作崗位的性質(zhì)和特點(diǎn)是不一樣的，例如要求業(yè)務(wù)人員與保安人員一樣注重考勤，這就顯然不合適，將評(píng)估指標(biāo)與工作特點(diǎn)相集合，這既有利于提高整體績效評(píng)估的科學(xué)性，也有利于讓組織成員樂意接受績效評(píng)估。其四，評(píng)估指標(biāo)的制定必須經(jīng)過民主協(xié)商，一致認(rèn)同。這里主要是為了保證評(píng)估指標(biāo)的公正性和合理性。（三）對(duì)負(fù)責(zé)績效評(píng)估的人員進(jìn)行培訓(xùn)。

主要是對(duì)負(fù)責(zé)績效評(píng)估人員的技能和職業(yè)道德進(jìn)行培訓(xùn)。績效評(píng)估是一項(xiàng)非常重要的工作，而又是一項(xiàng)容易受人為因素干擾的工作，基于保障績效評(píng)估反饋的信息真實(shí)可靠，我們有必要對(duì)這類人員實(shí)施相關(guān)培訓(xùn)，使他們能夠以高尚的職業(yè)道德和

較高的工作技能，實(shí)事求是的推進(jìn)績效評(píng)估工作。當(dāng)然，在對(duì)負(fù)責(zé)績效評(píng)估人員展開培訓(xùn)的第一步還在于績效評(píng)估人員的界定，所謂績效評(píng)估人員就是指參與企業(yè)績效評(píng)估工作的相關(guān)組織成員，具體講，有六大類績效評(píng)估人員：直接上級(jí)，同事同級(jí)，直接下屬，被考評(píng)者本人，服務(wù)對(duì)象，外聘的考評(píng)專家或顧問。只有明確界定了績效評(píng)估人員才能有針對(duì)性的開展評(píng)估培訓(xùn)工作。至于培訓(xùn)的內(nèi)容則主要是從職業(yè)道德和工作需求技能入手進(jìn)行培訓(xùn)，職業(yè)道德的培訓(xùn)是指通過利害關(guān)系的學(xué)習(xí)和認(rèn)知來塑造評(píng)估者負(fù)責(zé)的工作態(tài)度和工作精神，使其本著對(duì)企業(yè)和員工負(fù)責(zé)的職業(yè)操守完成與之相關(guān)的考核細(xì)節(jié)工作；而對(duì)工作技能進(jìn)行培訓(xùn)主要是讓考評(píng)者懂得如何選用評(píng)價(jià)工具，如何把握評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)以及如何解讀企業(yè)的有關(guān)政策。（四）績效評(píng)估的實(shí)施階段。

實(shí)施階段是整個(gè)績效管理的關(guān)鍵階段。因?yàn)樗鶎?shí)施的效果如何將直接關(guān)系到所得出的績效評(píng)估結(jié)果的公正性，進(jìn)而關(guān)系到依據(jù)評(píng)估結(jié)果所制定的人力資源管理的政策的正確性和可操作性。就評(píng)估的實(shí)施來講，其主要包括兩方面的內(nèi)容：其一，績效考核方法的選擇，在擬定了績效指標(biāo)之后如何選擇合適恰當(dāng)?shù)姆椒ǐ@取真實(shí)可靠的績效信息仍是需要重點(diǎn)把握的問題；其二是實(shí)施過程的監(jiān)控問題，重在防御實(shí)施細(xì)節(jié)偏離績效計(jì)劃。一般來講，績效考核方法的選擇主要是依據(jù)待評(píng)估職位的工作內(nèi)容的特性來確定，如有的職位適合于關(guān)鍵事件法進(jìn)行考評(píng)，而有的職位又比較適合于目標(biāo)管理法進(jìn)行考評(píng)，面對(duì)這種情況，企業(yè)需要的就是有針對(duì)性的選擇考核方法。對(duì)實(shí)施過程的監(jiān)控則主要是做好兩件事：其一，本著認(rèn)真、負(fù)責(zé)的態(tài)度收集、分析和匯總數(shù)據(jù)信息，因?yàn)樗�收集的�?shù)據(jù)既有助于為績效評(píng)估結(jié)果的制定提供客觀、公正的事實(shí)依據(jù)，也有利于為后期的績效改善提供正確的診斷策略；其二，持續(xù)不斷的開展績效溝通，通過持續(xù)不斷的績效溝通一方面可以及時(shí)根據(jù)現(xiàn)實(shí)環(huán)境的變化變更績效目標(biāo)，從而保證目標(biāo)的動(dòng)態(tài)性和可操作性，另一方面有利于協(xié)調(diào)績效管理在實(shí)施過程中由于人為因素干擾所產(chǎn)生的不利問題，積極穩(wěn)妥的推進(jìn)績效管理的實(shí)施。

（五）績效評(píng)估結(jié)果的反饋溝通階段。

此階段在很多企業(yè)被忽視或輕視，原因就在于沒有對(duì)績效管理進(jìn)行正確定位�？冃Ч芾淼哪康牟皇强冃гu(píng)估，而是實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)。在績效匯總結(jié)果向員工反饋之前，應(yīng)及時(shí)與員工進(jìn)行正式有效的溝通，共同商討存在的問題和制定相應(yīng)的對(duì)策。同時(shí)開展反饋溝通實(shí)質(zhì)是一個(gè)增強(qiáng)組織人文關(guān)懷和凝聚力與實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)互惠的過程。通過績效反饋面談既表達(dá)了組織對(duì)員工的關(guān)心，增強(qiáng)員工的組織歸屬感和工作滿意感，也有利于幫助員工查找績效不佳的原因所在，與員工一起制定下一績效周期的計(jì)劃，來提高員工績效，推動(dòng)員工個(gè)人職業(yè)生涯的發(fā)展。這也有利于促進(jìn)組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)。那企業(yè)如何才能做好企業(yè)的績效溝通呢依據(jù)筆者來看，績效反饋溝通可以按以下步驟實(shí)施：（1）溝通對(duì)象的分類。實(shí)施反饋溝通的第一步就應(yīng)依據(jù)考評(píng)表和考評(píng)結(jié)果所反映出的信息將被考核者實(shí)施分類。依據(jù)考評(píng)表和考評(píng)結(jié)果將溝通的對(duì)象從橫向?qū)哟魏涂v向?qū)哟握归_分類。（2）績效溝通的總目標(biāo)和分目標(biāo)的定位。就績效溝通來講，績效溝通的總目標(biāo)是通過與員工開展溝通來提高員工的工

作績效，從而帶動(dòng)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的達(dá)成。而確立績效管理的分目標(biāo)實(shí)際上也就是針對(duì)每次具體溝通所擬定的一個(gè)溝通期望。如通過這次溝通我要向員工傳遞什么信息？溝通之后要達(dá)成怎樣的溝通效果等一些較為具體詳細(xì)的目標(biāo)。但要注意的是分目標(biāo)的確立一定要有針對(duì)性，要從評(píng)估表和工作分析表中提煉出依據(jù)性信息。（3）全面解讀績效考評(píng)結(jié)果。解讀績效考評(píng)結(jié)果應(yīng)完成四個(gè)問題：第一，溝通對(duì)象應(yīng)該做什么；第二，溝通對(duì)象已經(jīng)做了什么；第三，溝通對(duì)象為什么會(huì)得到這樣的考評(píng)結(jié)果；第四，溝通對(duì)象應(yīng)該朝什么方向改進(jìn)。（4）選擇合適的場所和時(shí)機(jī)。恰當(dāng)?shù)臏贤〞r(shí)機(jī)一般應(yīng)選擇在雙方都認(rèn)可的并有空閑的時(shí)間段進(jìn)行。至于合適的溝通環(huán)境，其應(yīng)具備兩個(gè)特征：第一，具有正規(guī)性和權(quán)威性。一般可以選擇在會(huì)議室或?qū)ｉT的辦公室進(jìn)行，讓溝通對(duì)象意識(shí)到企業(yè)對(duì)本次溝通的重視；其二，不具備干擾性因素的存在。舒悅的溝通環(huán)境應(yīng)該使溝通能夠不受干擾，如人員的進(jìn)出，電話鈴聲等。（5）制定溝通提綱。具體來講，溝通提綱應(yīng)分為兩類，一類是溝通計(jì)劃，其主要是對(duì)溝通全過程的一個(gè)事先安排，如什么時(shí)候開展溝通，在哪里進(jìn)行溝通，溝通應(yīng)由哪些人員參加等；另一類就是面談提綱，其主要是細(xì)化到對(duì)一個(gè)具體溝通對(duì)象的溝通安排，如問什么樣的問題，如何記錄，首先問哪些問題等。制定溝通提綱要注意有針對(duì)性和有選擇性，一方面要使績效溝通達(dá)到好的效果，另一方面又要注意溝通的效率。

（六）績效評(píng)估結(jié)果的應(yīng)用階段。

績效評(píng)估結(jié)果主要集中于兩方面的應(yīng)用，一方面是績效獎(jiǎng)懲，如員工工資的調(diào)整，相關(guān)人員職位晉升或懲戒，發(fā)放績效獎(jiǎng)金等措施；另一方面就是績效提升，企業(yè)需要通過績效評(píng)估結(jié)果所反映出的問題制定服務(wù)于下一周期的績效改善計(jì)劃。就兩方面的關(guān)系來講，二者是相輔相成，互為促進(jìn)和發(fā)展的兩方面。如果將評(píng)估結(jié)果的應(yīng)用只停留在員工工資的調(diào)整，職務(wù)的晉升，相關(guān)人員的懲戒，而不注重評(píng)估結(jié)果所揭示的問題所在，積極采用相應(yīng)的對(duì)策來解決這些問題，防止擴(kuò)大化，不僅對(duì)組織發(fā)展不利，也不利于員工個(gè)體職業(yè)生涯的有序發(fā)展。但是若不采取相應(yīng)的績效激勵(lì)措施，那所制定的績效改善計(jì)劃也難以得到有效的執(zhí)行。因此，企業(yè)就應(yīng)將這兩個(gè)方面綜合起來共同運(yùn)用于企業(yè)的績效發(fā)展。

而具體講，績效激勵(lì)主要是采用正激勵(lì)與負(fù)激勵(lì)相結(jié)合的策略，堅(jiān)持做到應(yīng)獎(jiǎng)勵(lì)的人員給予重點(diǎn)獎(jiǎng)勵(lì)，應(yīng)懲罰的人員大力的懲罰的公平原則，避免步入獎(jiǎng)懲無效的境地。而績效計(jì)劃則主要是通過評(píng)估結(jié)果尋求績效不佳的源頭，并采取與之相應(yīng)的對(duì)策來服務(wù)于后期的績效提升，如若是經(jīng)營流程層面存在不合理之處則應(yīng)著手于經(jīng)營流程的重新規(guī)劃，若是員工技能和知識(shí)水平與完成績效目標(biāo)的能力需求存在差距，則應(yīng)在審視績效目標(biāo)合理性的同時(shí)，對(duì)員工開展有針對(duì)性的知識(shí)技能培訓(xùn)�？冃Ч芾碜鳛橐豁�(xiàng)較為復(fù)雜的系統(tǒng)工程，在實(shí)施過程中面臨的諸多環(huán)節(jié)都需要我們仔細(xì)斟酌、謹(jǐn)慎操作，否則所實(shí)施的績效管理不僅難以對(duì)組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)起積極的推進(jìn)作用，反而會(huì)對(duì)組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)起消極阻礙的作用。因此，企業(yè)在實(shí)施績效管理時(shí)，既要注意整個(gè)流程的整體規(guī)劃，又要注重管理理念的改善，管理方式的優(yōu)化，運(yùn)用適宜本企業(yè)文化的管理工具實(shí)施績效管理，從而使績效管理的實(shí)施有助

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