201*年P(guān)MC部門工作總結(jié)

201*年P(guān)MC部門工作總結(jié)

201*年出現(xiàn)了許多新情況和新問題，PMC人從不同的視角感受到了傷感和痛楚。人才流失、返工、混戰(zhàn)、會(huì)戰(zhàn)、數(shù)量失控、信息失準(zhǔn)滯后、流程不順、冗員增加……等不一而論！PMC部需要改善的空間很大，PMC人肩上的擔(dān)子很重，還要多多努力！201*年我們從以下方面展開工作：

一、確定PMC部的KPI值1.預(yù)決算控制：

固定費(fèi)率：下降3%---Q1：0Q2：1%Q3：2%Q4：3%間接費(fèi)率：201*年每月不超過年度平均預(yù)算之3%

Q1：3%Q2：2.7%Q3：2.6%Q4：2.4%2.交貨達(dá)成率

洗衣機(jī)：Q1：98.5%Q2：99%Q3：99.5%Q4：100%;豆?jié){機(jī)：Q1：98.5%Q2：99%Q3：99.5%Q4：100%;微波爐：Q1：98.5%Q2：99%Q3：99.5%Q4：100%;烘干器：Q1：98.5%Q2：99%Q3：99.5%Q4：100%;3.計(jì)劃達(dá)成率

洗衣機(jī)：Q1：90%Q2：93%Q3：96%Q4：98%;豆?jié){機(jī)：Q1：90%Q2：93%Q3：96%Q4：98%;

微波爐：Q1：88%Q2：90%Q3：92%Q4：95%;copyright烘干器：Q1：100%Q2：100%Q3：100%Q4：100%;4.材料周轉(zhuǎn)率：Q1：70%Q2：75%Q3：80%Q4：85%5.在制品周轉(zhuǎn)率：Q1：88%Q2：90%Q3：92%Q4：95%

6.生產(chǎn)工單結(jié)案率：Q1：99%Q2：99.3%Q3：99.6%Q4：99.8%7.物料配送達(dá)成率：Q1：90%Q2：92%Q3：95%Q4：97%8.訂單評(píng)審準(zhǔn)確率：Q1：95%Q2：96%Q3：98%Q4：99.5%9.三賬合一率：Q1：90%Q2：93Q3：95%Q4：96.5%

10.產(chǎn)能預(yù)算準(zhǔn)確率：Q1：75%Q2：80%Q3：85%Q4：90%

說明：以上KPI值均基于201*年度KPI統(tǒng)計(jì)結(jié)果設(shè)定，直接體現(xiàn)慎審預(yù)算原則，201*年度PMC部所有作業(yè)績(jī)效評(píng)估和費(fèi)率控制均須納入此KPI值控制范疇。未能達(dá)成KPI值之人員，必須填寫《矯正和預(yù)防措施》，追溯未能達(dá)成KPI值之深層原因。凡與KPI值相關(guān)比率差額逾10%的，該人員將汰換出PMC部門。二、裁撤冗員

PMC部（含倉庫）編制201*年度將由現(xiàn)行編制51人降至43人，裁撤計(jì)劃如下：1.倉管人力控制在21人，裁減3人；201*年度元月20日前達(dá)成；2.搬運(yùn)人力控制在6至7人，裁減2人，201*年度元月20日前達(dá)成；3.雜工控制在3人，裁減3人，201*年2月底達(dá)成；

4.標(biāo)貼打印1人擬與車間統(tǒng)計(jì)合并，此處可合并1人，201*年度3月份前達(dá)成；5.201*年4月開始倉儲(chǔ)人力合并作業(yè)，考核選任有能力之倉管，提升其薪資，合并其工作量，裁撤冗余，精兵簡(jiǎn)政.

6.201*年第一季和第二季PMC部人力儲(chǔ)訓(xùn)作業(yè)開始，始于自身，合并部門業(yè)務(wù)量，期望通過務(wù)實(shí)有效之培訓(xùn)工作，提升在職人員工作能力和作業(yè)素質(zhì)，提高其工作適應(yīng)度，計(jì)劃人員力爭(zhēng)在7月初裁撤2人；

三、強(qiáng)化成品控制，強(qiáng)化成品監(jiān)裝制度，杜絕成品發(fā)貨錯(cuò)誤201*年度PMC部將強(qiáng)化成品入庫和出貨控制：

1.確立成品無小事之理念，提出“成品安，則PMC安！成品不安，則工廠不安”之口號(hào)，深入PMC部人人內(nèi)心，強(qiáng)化成品危機(jī)意識(shí)；

2.針對(duì)201*年度易生投訴之客戶：新西蘭、PAB、澳大利亞、南非、俄羅期客戶除正常監(jiān)柜外，每板入柜前均存照備查；3.裁撤不合格人員，配置確有嚴(yán)謹(jǐn)管理和統(tǒng)籌能力之人員，實(shí)現(xiàn)成品倉的真正統(tǒng)籌.成品入庫人員調(diào)換強(qiáng)勢(shì)原則性和具清晰數(shù)據(jù)理念之倉管；

4.嚴(yán)格管控成品入庫單據(jù)，達(dá)成先有入庫單再行入庫之目標(biāo)，將ERP處理小組調(diào)出1人移至成品倉入庫辦公室，隨入隨開單，避免阻滯入庫流水作業(yè)。5.配備專門性配件包裝人力，建立出柜前品管再稽核制度；

6.對(duì)成品倉和監(jiān)柜人員開展訂單培訓(xùn)作業(yè)，使其每人都能成為成品QA，杜絕差錯(cuò)發(fā)生；7.全力導(dǎo)入成品出庫掃描作業(yè),留足出入庫證據(jù)，以利成品異常追溯；四、結(jié)合公司戰(zhàn)略目標(biāo)和銷售目標(biāo)，PMC部工作細(xì)目標(biāo)分解：201*年企業(yè)發(fā)展目標(biāo)；-降低成本，

-提升品質(zhì)控制系統(tǒng)

201*年企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略：穩(wěn)定擴(kuò)展市場(chǎng)求生存！201*年度的銷售目標(biāo)為：5億人民幣（不含稅）

1)生產(chǎn)主計(jì)劃：參照產(chǎn)能預(yù)算中1至12月份裝配產(chǎn)量；

2)物料需求計(jì)劃：嚴(yán)格依據(jù)源頭訂單制作批次需求計(jì)劃，實(shí)現(xiàn)物控和采購(gòu)人員均在ERP系統(tǒng)中對(duì)請(qǐng)購(gòu)量和采購(gòu)量和對(duì)應(yīng)交期進(jìn)行維護(hù)目標(biāo)；

3)外協(xié)計(jì)劃制作：源頭來自ERP系統(tǒng)，但采用合并落單的方式購(gòu)料，原則上一月只允許下單一次,每周給付外協(xié)廠商每周之交貨排程，以明確外協(xié)單號(hào)，統(tǒng)籌所有外協(xié)物料之進(jìn)出。4)日排程制作與調(diào)整：建立常規(guī)性生產(chǎn)調(diào)整通知和生產(chǎn)監(jiān)控系統(tǒng)，控制每日達(dá)成；5)出貨計(jì)劃控制；

有效溝通、優(yōu)化物流、降低成本

1.開展主題培訓(xùn)，強(qiáng)化成本意識(shí)，確立培訓(xùn)主題：《ERP系統(tǒng)中的成本》，培訓(xùn)時(shí)間定為每月兩次，逢雙周星期五展開；

2.深化FORE_cast制度，把ERP系統(tǒng)作為工具，并加入人工因素，對(duì)庫存和在手訂單進(jìn)行細(xì)致清理，求取凈需求，不讓采購(gòu)多訂一粒料。每月8日、18日、28日FORE_cast隨生產(chǎn)主計(jì)劃發(fā)行至采購(gòu)部，由采購(gòu)部傳送供應(yīng)商參考和備料；

3.針對(duì)工廠包裝材料之特殊性，201*年將以PMC部為主導(dǎo)，實(shí)行倒推法，率先建立清晰封樣完全的客戶檔案，防止包裝材料呆滯和錯(cuò)漏；

4.針對(duì)MC控制節(jié)點(diǎn)進(jìn)行崗位職責(zé)重新分配，以期完善如下節(jié)點(diǎn)之控制：物料計(jì)劃、請(qǐng)購(gòu)、物料調(diào)度、物料的控制（收、發(fā)、退、借、備料等）、生產(chǎn)計(jì)劃與生產(chǎn)進(jìn)度控制；5.建立制定完善的生產(chǎn)與物控運(yùn)作體系；6.提升準(zhǔn)時(shí)交貨和降低庫存成本；

7.會(huì)同外貿(mào)部門預(yù)測(cè)及制定合理的短、中、長(zhǎng)期銷售計(jì)劃.達(dá)成公司策略管理目標(biāo)；8.對(duì)自身的生產(chǎn)能力負(fù)荷預(yù)先進(jìn)行詳細(xì)分析并建立完善產(chǎn)品數(shù)據(jù)機(jī)制；9.協(xié)助公司建立產(chǎn)品工程數(shù)據(jù)；

10.生產(chǎn)前期做好完整的生產(chǎn)排程和周生產(chǎn)計(jì)劃；11.提高備料準(zhǔn)確率，保持生產(chǎn)順暢；12.配合生產(chǎn)計(jì)劃做到良好物料損耗控制和備料；

13.完善降低物料成本機(jī)制和停工待料工時(shí)；生管物控論壇14.對(duì)生產(chǎn)進(jìn)度及物料進(jìn)度及時(shí)跟進(jìn)和溝通協(xié)調(diào)；15.縮短生產(chǎn)周期，提高企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力；

五、基本制度建設(shè)

201*年P(guān)MC部將建立如下制度并有計(jì)劃實(shí)施之：1.準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)控制制度；

2.月度滾動(dòng)產(chǎn)能負(fù)荷分析/連續(xù)滾動(dòng)周計(jì)劃負(fù)荷分析/鎖定三天生產(chǎn)計(jì)劃不能變控制程序；3.插單、急單、補(bǔ)單/加單緊急計(jì)劃控制程序；

4.計(jì)劃流程設(shè)定：銷售預(yù)測(cè)流程／生產(chǎn)計(jì)劃流程/采購(gòu)計(jì)劃流程/備貨計(jì)劃流程／庫存計(jì)劃流程

5.多批少量生產(chǎn)計(jì)劃與備貨計(jì)劃管理流程設(shè)定；6.試產(chǎn)/量產(chǎn)控制程序；

六、導(dǎo)入新型計(jì)劃和物料控制手段

1.全力于ERP系統(tǒng)中推進(jìn)所有作業(yè)，確保數(shù)據(jù)系統(tǒng)性和完整性；2.每天滾動(dòng)計(jì)劃表；

3.物控開始進(jìn)行在線半成品計(jì)算；4.欠料分析跟進(jìn)；5.備料功能；

6.呆料預(yù)防--處理。

七、在生產(chǎn)線上同時(shí)建立PMC部的控制節(jié)點(diǎn)1.物控開始監(jiān)控在線補(bǔ)充物料計(jì)算；2.物料補(bǔ)充時(shí)間間隔計(jì)算；

3.在線物料標(biāo)識(shí)及卡設(shè)計(jì)和推行應(yīng)用；4.三天均衡化請(qǐng)購(gòu)物料計(jì)劃板；5.退料/換料監(jiān)控；

八、生產(chǎn)計(jì)劃進(jìn)度控制

1、縮短產(chǎn)品周期流程（PMC部想法設(shè)法拼命減少所有環(huán)節(jié)的前置期）；2、月/周生產(chǎn)計(jì)劃產(chǎn)能連續(xù)滾動(dòng)負(fù)荷分析；3、插單產(chǎn)能規(guī)劃；4、產(chǎn)能負(fù)荷分析；

5、每周周五進(jìn)行周生產(chǎn)計(jì)劃要點(diǎn)、內(nèi)容及編制分析；6、每周周五進(jìn)行周生產(chǎn)計(jì)劃排程表制定與執(zhí)行重點(diǎn)分析；7、生產(chǎn)進(jìn)度監(jiān)控三個(gè)管理階段--事前/事中/事后；九、進(jìn)行存量管制

1.需求預(yù)測(cè)變化和庫存相應(yīng)調(diào)整控制；

2.遠(yuǎn)期采購(gòu)批量與預(yù)測(cè)庫存、需求預(yù)測(cè)制度；

3.制訂遠(yuǎn)期采購(gòu)庫存制度：采購(gòu)安全存量、最高存量、最低存量；4.庫存周轉(zhuǎn)率與銷售計(jì)劃、庫存計(jì)劃的定量計(jì)算；

行動(dòng)源于思想，201*年度的PMC部將鍛造成一個(gè)勇于擔(dān)責(zé)、團(tuán)隊(duì)合作、能力提升、健康創(chuàng)新、追求卓越的部門，以發(fā)展和承載PMC部201*年使命。

工欲善其事，必先利其器，公司欲取得優(yōu)異發(fā)展，必須將PMC部鍛造成其成本控制利器！祝愿我灌溉心血的PMC部在201*年里歷練前行、健康創(chuàng)新、茁壯成長(zhǎng)，終釀得公司百花成蜜！

擴(kuò)展閱讀：PMC 部門201*年度部門工作總結(jié)

恒寶PMC部門201*年度工作總結(jié)

201*年工作情況總結(jié)：

1.生產(chǎn)的安排情況：

201*年9月開始，恒寶噴油油色部門轉(zhuǎn)成全部生產(chǎn)西德產(chǎn)品，恒寶這邊的訂單噴油油色工序全部安排外發(fā)，少量產(chǎn)品除外，啤機(jī)及包裝視本廠的產(chǎn)能安排外發(fā)

2.201*年訂單完成情況：

201*年全年訂單數(shù)量是8232238PCS，至12月底實(shí)際走貨數(shù)為7732729PCS，尚有499509PCS未能按期走貨，占全年訂單總數(shù)的6%，201*年至12月底未能走貨的占全年訂單總數(shù)的11%,201*年較201*年有所下降3，目標(biāo)達(dá)成情況

09年P(guān)MC的部門目標(biāo)是：回復(fù)客人貨期時(shí)生產(chǎn)周期由原90天或更長(zhǎng)縮短到60天達(dá)

到90%

回復(fù)客人貨期時(shí)生產(chǎn)周期縮短達(dá)成率：此點(diǎn)因外發(fā)廠生產(chǎn)周期的問題，已改成新產(chǎn)品放產(chǎn)后60天走貨，PAPO及IMG客戶收單后100天，其他客戶收PO后90天走貨

201*年P(guān)MC的目標(biāo)：1跟進(jìn)各產(chǎn)品如期交貨達(dá)到90%

2西德產(chǎn)品每月生產(chǎn)數(shù)量18萬（暫定）

4201*年工作中存在的問題：

A，倉庫有時(shí)積壓膠件較多，未能很好的協(xié)調(diào)各個(gè)生產(chǎn)環(huán)節(jié)

B，生產(chǎn)進(jìn)度跟進(jìn)未能很好的跟進(jìn)到位

5201*年工作計(jì)劃：

一，跟進(jìn)各客戶生產(chǎn)進(jìn)度，如期交貨達(dá)到90%，為達(dá)成此目標(biāo)，PMC將從以下幾方面著手跟進(jìn)：

A，由各跟進(jìn)客戶的PMC按生產(chǎn)單所給的交期跟進(jìn)外發(fā)產(chǎn)品按期回廠，有問題提前反映

出來，以便相關(guān)部門解決

B，啤機(jī)安排由一專人跟進(jìn)生產(chǎn)的安排，膠件進(jìn)倉的跟進(jìn)，確保能按時(shí)提供白膠件，因工

模問題及質(zhì)量等問題不能按時(shí)提供膠件的，提早反映出來，通知到相關(guān)部門溝通處理之后生產(chǎn)的銜接安排問題，避免生產(chǎn)等待的浪費(fèi)時(shí)間

C，噴油油色和包裝由一人跟進(jìn)生產(chǎn)計(jì)劃的安排，同樣出現(xiàn)生產(chǎn)異常問題時(shí)，及時(shí)與相關(guān)

的部門溝通協(xié)商生產(chǎn)的后續(xù)安排工作，避免生產(chǎn)等待的浪費(fèi)時(shí)間

通過以上幾個(gè)環(huán)節(jié)的跟進(jìn)，減少不如期的發(fā)生，減少生產(chǎn)銜接不上等待的時(shí)間浪費(fèi)

二，減少倉庫的庫存，減少膠盆的積壓，為達(dá)成此目標(biāo)，將做以下工作：

A，計(jì)劃啤塑較大體積的產(chǎn)品時(shí)，提前給資料相關(guān)部門，以便做好后面工序的安排工作，

通過此計(jì)劃的實(shí)行，日后再整理出所有產(chǎn)品各個(gè)生產(chǎn)環(huán)節(jié)的安排計(jì)劃B，每星期檢查倉庫的庫存，發(fā)現(xiàn)積壓情況了解原因并及時(shí)通知到相關(guān)部門解決，做到日

后盡量避免相同問題的發(fā)生

PMC部門是走在公司前面的一個(gè)團(tuán)隊(duì)，是承上啟下，溝通內(nèi)外，協(xié)調(diào)左右推動(dòng)公司朝著既定的目標(biāo)前進(jìn)的部門，PMC部門管理的好壞，對(duì)公司來說起著至關(guān)重要的作用，公司生產(chǎn)是否正常，客戶訂單是否能按時(shí)完成，貨倉是否堆積物料都掌握在PMC的手里，在新的一年要理順關(guān)系重新構(gòu)建組織架構(gòu)，使每位職員更加明確自己的職責(zé)，做到團(tuán)結(jié)一致，更加自我強(qiáng)化工作意識(shí)，冷靜處理各項(xiàng)事務(wù)，力求周全，準(zhǔn)確，適度避免疏漏和差錯(cuò)，不斷改進(jìn)PMC部門對(duì)其他部門的支持能力，服務(wù)水平，力求取得更好的成績(jī)

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