項目管理個人總結(jié)
項目管理個人工作總結(jié)
201*~201*學(xué)年第一學(xué)期即將結(jié)束,項目做完了,但回想剛開始項目時的不知所措,卻好像又過去了很久一樣。在這一學(xué)期的時間里,我們經(jīng)歷了酸甜苦辣,但是,最讓人值得驕傲的是,我學(xué)習(xí)到了很多項目管理的知識,同時在項目的執(zhí)行中得到應(yīng)用,并積累了一些相關(guān)經(jīng)驗。下面是我對過去的項目中工作經(jīng)驗總結(jié)和自認為好的一些實踐。
項目管理分為九大知識領(lǐng)域,分別是:范圍管理、時間管理、成本管理、質(zhì)量管理、人員管理、溝通管理、風(fēng)險管理、采購管理和綜合管理。
范圍管理最應(yīng)該關(guān)注的是:防止不必要的變更。但是在項目進行的過程中,不能詳細而明確的說明客戶需求,讓客戶在項目進行之前進行需求確認,使得后期發(fā)生了一些變更,而實際上也許是我們不能實現(xiàn)客戶的需求。另外,據(jù)我的經(jīng)驗,項目組在制定項目計劃的時候,一定要把項目組所有的任務(wù)都包含在進度表里,包括文檔的評審、代碼檢查、上線會議等管理及溝通工作。相對能比較好的執(zhí)行要求的過程。
我們過去這段時間最重要的工作,就是各項推廣工作,但是作為最重要工作之一的線下推廣,我認為我做的并不好。在過去的一段時間中,線上推廣做得相對較好,而由我負責(zé)的線下推廣沒有太大的進展。因為對項目管理的不了解,我起初不知道怎么去工作。當(dāng)然,隨著項目的進行,慢慢的對項目的了解,項目的執(zhí)行能力有了很大的提高。提高的方法就是正確的溝通方法。通過與組員的親密交流,了解項目進行的方式方法。
項目到后期的時候,因為人手少,每份工作只有一兩個人做。因為越到后期的工作,越來越緊張,一個項目做完了,人員能力的能力有了很大的提高,滿負荷的工作,效率會高,其他人員也就相對比較輕松,因此,在項目初期進行項目策劃的時候,就應(yīng)該制定好人員培養(yǎng)等計劃,以滿足后期項目需求。
我認為溝通管理是項目管理九大知識領(lǐng)域中最重要的一個,推廣工作中幾乎所有的工作都是依靠人來完成了,而人和人之間最重要的莫過于溝通。項目管理的時間75%到90%用于溝通,45%左右用于傾聽。項目初期就必須注重與領(lǐng)導(dǎo)及相關(guān)方的溝通,獲取他們對項目的期望,從而制定項目目標,越快越早的解決問題,使對項目造成的影響降到最低。溝通最重要的是站在對方的立場分析問題,提出解決方案,需要溝通的雙方如果都不能明白彼此在說些什么,那溝通就沒有意義了,我們要抱著為客戶服務(wù)的心態(tài)來工作,站在客戶的角度思考,滿足客戶提出的要求,只有客戶滿意了,我們的工作才算是做好了。
通過這個項目的運作,我在其中學(xué)到了項目管理各大知識領(lǐng)域是相互關(guān)聯(lián),相互影響的。作為項目小組中的一員,首先要了解到自己的職責(zé),我在組中擔(dān)任線下推廣的工作,就要首先了解自己的職責(zé)和與組員的合作。
綜合所述,這次項目收獲最大的是學(xué)到一些與人溝通的方式方法,并把自己學(xué)到的項目管理理論運用到了部分實踐中,同時總結(jié)了一些經(jīng)驗教訓(xùn)。
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項目管理個人年終總結(jié)
年終歲尾,回顧08感慨頗多、收獲頗多,6月我從計劃物流部調(diào)到研發(fā)體系所成為一名項目管理員。通過參與俄羅斯認證項目、威虎4JBI項目、歐IV項目管理,使我對項目及項目管理工作有了深入的認識同時也發(fā)現(xiàn)工作中不足并積累了一些較成熟的經(jīng)驗,現(xiàn)總結(jié)如下。一、收獲1、工作與項目
項目是在特定條件下、具有特定目標一次性任務(wù)。項目具有一個根據(jù)某種技術(shù)規(guī)格完成的特定的目標;有確定的開始和結(jié)束日期、有成本限需要耗費資源。項目不等同于工作。我原來做生產(chǎn)計劃員每天做生產(chǎn)計劃,它就是一項工作而不是項目,它是重復(fù)性、也沒有項目的特定目標、沒有時間要求等特點。而項目象俄羅斯認證項目為使產(chǎn)品出口俄羅斯市場取得歐規(guī)認證,有項目工期要求4個月,為完成認證項目我們要做一系列認證試驗,取得歐規(guī)證書。歐IV項目為適應(yīng)法規(guī)升級滿足國家對汽車排放要求而做項目。這些項目都要滿足某種技術(shù)規(guī)格、有特定目標、有時間要求、耗費資源、成本。使我從思想從對工作與項目概念有了清醒認識。2、項目管理
項目管理是項目的管理者,在有限的資源約束下,運用系統(tǒng)的觀點、方法和理論,對項目涉及的全部工作進行有效地管理。即從項目的投資決策開始到項目結(jié)束的全過程進行計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)、控制和評價,以實現(xiàn)項目的目標。項目管理內(nèi)容包括項目的整體、項目范圍、項目時間、項目費用、項目質(zhì)量、項目人力資源、項目溝通、項目風(fēng)險等管理,最主要我認為還是項目時間、費用、質(zhì)量的管理。是一項綜合管理
3、鍛煉提高了自己的組織、協(xié)調(diào)、溝通能力
以前做生產(chǎn)計劃員雖然也經(jīng)常組織、協(xié)調(diào)、溝通生產(chǎn)計劃安排的事情,但做了項目管理員以后對自身的組織、協(xié)調(diào)、溝通能力有更大提高。作為項目管理員需要經(jīng)常組織各種會議、寫會議紀要、協(xié)調(diào)項目管理過程問題、與項目組個職能模塊進行溝通保證項目進展。拿現(xiàn)在的K平臺項目周例會來說,從會議室安排、會議通知下發(fā)、人員安排、會議過程中記錄、會議紀律管理、會議紀要下發(fā)、會議紀要跟蹤檢查等工作需要組織、協(xié)調(diào)、溝通項目進展中問題安排下周項目工作。參加部門包括技術(shù)、質(zhì)量、配套、財務(wù)、SQA、銷售、工藝、生產(chǎn)、制造等部門。4、了解學(xué)習(xí)到ZPDS體系流程5、對保密性有了更深認識
以前在生產(chǎn)計劃時對保密性沒有概念,覺的無所謂,作為項目管理員,我認識到保密性重要性
以前只知道研究員
三、個人存在問題及不足
1、對項目管理目標、范圍認識不清,導(dǎo)致在項目管理實踐中分不清主次
由于每個項目目標、范圍不同對項目管理方法內(nèi)容不同,在項目管理實際工作沒有清醒的認識,導(dǎo)致自己工作沒有重點眉毛胡子一把抓,我剛接手俄羅斯認證項目時就很茫然,不知道干什么。沒有很好研究立項書中對認證項目目標、范圍要求,只是一味跟催項目工作計劃對項目管理
2、對中興ZPDS體系流程理解學(xué)習(xí)不到位
3、缺乏汽車整車開發(fā)基礎(chǔ)知識了解
四、努力方向
1、加強對項目管理理論知識、工具、方法學(xué)習(xí)并應(yīng)用到以后工作中2、加強項目管理中費用、質(zhì)量管理3、
項目管理項目:拼音:xiangmu英文:project
"項目"一詞最早于上個世紀50年代在漢語中出現(xiàn)(對共產(chǎn)主義國家的援外項目).項目是指一系列獨特的、復(fù)雜的并相互關(guān)聯(lián)的活動,這些活動有著一個明確的目標或目的,必須在特定的時間、預(yù)算、資源限定內(nèi),依據(jù)規(guī)范完成。項目參數(shù)包括項目范圍、質(zhì)量、成本、時間、資源。
項目管理(projectmanagementpm)是美國最早的曼哈頓計劃開始的名稱.后由華羅庚教授50年代引進中國(由于歷史原因叫統(tǒng)籌法和優(yōu)選法).現(xiàn)在的臺灣省叫項目專案.
項目管理是“管理科學(xué)與工程”學(xué)科的一個分支,是介于自然科學(xué)和社會科學(xué)之間的一門邊緣學(xué)科。
項目管理定義:項目管理是基于被接受的管理原則的一套技術(shù)方法,這些技術(shù)或方法用于計劃、評估、控制工作活動,以按時、按預(yù)算、依據(jù)規(guī)范達到理想的最終效果。工作總是以兩類不同的方式來進行的,一類是持續(xù)和重復(fù)性的,另一類是獨特和一次性的.
任何工作均有許多共性,比如:(1)要由個人和組織機構(gòu)來完成;(2)受制于有限的資源;(3)遵循某種工作程序;(4)要計劃,執(zhí)行,控制等;項目管理具有以下屬性:(1)一次性
一次性是項目與其他重復(fù)性運行或操作工作最大的區(qū)別。項目有明確的起點和終點,沒有可以完全照搬的先例,也不會有完全相同的復(fù)制。項目的其他屬性也是從這一主要的特征衍生出來的。(2)獨特性
每個項目都是獨特的。或者其提供的產(chǎn)品或服務(wù)有自身的特點;或者其提供的產(chǎn)品或服務(wù)與其他項目類似,然而其時間和地點,內(nèi)部和外部的環(huán)境,自然和社會條件有別于其他項目,因此項目的過程總是獨一無二的。(3)目標的確定性項目必需有確定的目標:
(a)時間性目標,如在規(guī)定的時段內(nèi)或規(guī)定的時點之前完成;(b)成果性目標,如提供某種規(guī)定的產(chǎn)品或服務(wù);(c)約束性目標,如不超過規(guī)定的資源限制;
(d)其他需滿足的要求,包括必須滿足的要求和盡量滿足的要求;
目標的確定性允許有一個變動的幅度,也就是可以修改。不過一旦項目目標發(fā)生實質(zhì)性變化,它就不再是原來的項目了,而將產(chǎn)生一個新的項目。(4)活動的整體性
項目中的一切活動都是相關(guān)聯(lián)的,構(gòu)成一個整體。多余的活動是不必要的,缺少某些活動必將損害項目目標的實現(xiàn)。
(5)組織的臨時性和開放性(組織類型請參考評論中的項目管理的組織)
項目班子在項目的全過程中,其人數(shù),成員,職責(zé)是在不斷變化的。某些項目班子的成員是借調(diào)來的,項目終結(jié)時班子要解散,人員要轉(zhuǎn)移。參與項目的組織往往有多個,多數(shù)為距陣組織.甚至幾十個或更多。他們通過協(xié)議或合同以及其他的社會關(guān)系組織到一起,在項目的不同時段不同程度的介入項目活動?梢哉f,項目組織沒有嚴格的邊界,是臨時性的開放性的。這一點與一般企、事業(yè)單位和政府機構(gòu)組織很不一樣。(6)成果的不可挽回性
項目的一次性屬性決定了項目不同于其他事情可以試做,作壞了可以重來;也不同于生產(chǎn)批量產(chǎn)品,合格率達99.99%是很好的了。項目在一定條件下啟動,一旦失敗就永遠失去了重新進行原項目的機會。項目相對于運作有較大的不確定性和風(fēng)險。
(教材清華大學(xué)出版社,本教材由世界銀行和國家財政部委托編寫)項目管理是在項目活動中運用知識、技能、工具和技術(shù),以滿足和超過項目干系人對項目的需求和期望。項目管理十大流程
只要流程界定清晰,項目經(jīng)理就能保證項目的發(fā)展方向與最終目標相契合。廣義而言,要掌控各種類型項目的發(fā)展,首先要關(guān)注十個關(guān)鍵的流程。一、生命周期與方法論
項目的生命周期與方法論,是項目的紀律,為項目開展劃出了清晰的界限,以保證項目進程。生命周期主要是協(xié)調(diào)相關(guān)項目,而方法論為項目進程提供了持續(xù)穩(wěn)定的方式方法。生命周期通常由項目的階段組成(包括:開始、規(guī)劃、執(zhí)行/控制、完成),或由工作的重復(fù)周期構(gòu)成。項目生命周期的細節(jié)一般都會隨具體業(yè)務(wù)、項目、客戶要求而改變。因此即使在同一個項目中,周期也會有多種可能的變化。對工作細致度、文件管理、項目交付、項目溝通的要求體現(xiàn)在生命周期標準和考核的方方面面。大項目的階段一般更多更長,而小項目的階段少,考核點也少。
與生命周期類似,項目方法也因項目而易,細節(jié)關(guān)注程度高。產(chǎn)品開發(fā)項目的方法經(jīng)常涉及使用何種工具或系統(tǒng),以及如何使用。信息技術(shù)項目的方法包括版本控制標準、技術(shù)文檔管理、系統(tǒng)開發(fā)的各個方面。
項目方法往往不是由項目團隊自行確定,而由公司為所有項目設(shè)定。采用與否,其實項目團隊沒有太多選擇。公司管理層設(shè)定的方法本身代表權(quán)威,也是你作為項目領(lǐng)導(dǎo)獲得項目控制權(quán)的一個途徑?紤]項目方法某方面的作用時,始終要把握其對項目人員管理的效率,即在可能出現(xiàn)問題的地方爭取正面效應(yīng)。二、項目定義
清晰的項目描述決定了你的項目控制能力,因為接下來所有工作都在描述范疇之內(nèi)。不管你如何并為何要進行描述,你要對你的項目進行書面定義,讓項目各方和項目組隨時參考。項目定義的形式和名稱各式各樣,包括:項目章程、提案、項目數(shù)據(jù)表、工作報告書、項目細則。這些名稱的共同點在于,項目主管方和其他相關(guān)各方面從上而下地傳達了他們對項目的期待。清晰的項目定義還包括以下方面:
?項目目標陳述(一小段文字,對項目交付成果、工期、預(yù)期成本或人力進行高層次的描述)
?項目回報(包括商業(yè)案例或投資分析的回報)?使用中的信息或客戶需求
?對項目范圍進行定義,列出所有預(yù)期的項目成果?成本和時間預(yù)算目標?重大困難和假設(shè)
?描述該項目對其他項目的依賴
?高風(fēng)險、所需的新技術(shù)、項目中的重大問題
努力將盡可能多的具體信息,囊括在項目描述或章程中,并使其在項目主管方和相關(guān)方面獲得認可,進而生效。三、合同與采購管理
不管你在你的組織內(nèi)有多大的影響力和權(quán)力,你對受雇于其他公司的項目成員的影響會比較小。雖然不一定普遍適用,但你可以盡量不將項目工作外包,這是提高項目控制力的一個技巧。
在考慮啟用合同商或外部顧問之前,對整體采購流程進行重檢。尋找有服務(wù)合同起草經(jīng)驗并可以幫助你的人。
建立成功的外包關(guān)系需要時間和精力,這些工作要及早著手。為了不誤項目工期,你要及時做到所有細節(jié)到位,所有合同及時簽訂。你打算外包哪部分項目交付成果,對這部分工作的細化就是你實施項目控制的著手點。記錄這些細化內(nèi)容、評估和接收標準、所有相關(guān)要求、必要時間規(guī)劃。項目定義信息一定要包括在合同之內(nèi),相關(guān)責(zé)任及早確定。和所有你考慮到的供應(yīng)商討論這些要求,這樣你的項目期望才會在各方之間明晰。四、項目規(guī)劃、執(zhí)行、跟蹤
作為項目領(lǐng)導(dǎo),通過制定有力的規(guī)劃、跟蹤、執(zhí)行流程,你可以建立項目控制的基礎(chǔ)。爭取各方面的支持,進而在項目內(nèi)全面推廣。
讓項目組成員參與規(guī)劃和跟蹤活動,這可以爭取大家的支持并提高積極性。睿智的項目領(lǐng)導(dǎo)往往大范圍地鼓勵參與,并通過流程匯聚大家的力量。當(dāng)大家看到自己的努力以及對項目的貢獻被肯定的時候,項目很快就從“他們的項目”變成“我們的項目”。當(dāng)項目成員視項目工作為己任的時候,項目控制就會簡單得多。較之于漠不關(guān)心的團隊,此時的項目管理成功幾率更大。運用項目管理流程也會鼓勵項目成員的合作,這也讓你的項目控制工作更加輕松。五、變化管理
技術(shù)性項目中問題最集中的方面就是缺少對具體變化的管理控制。要解決這個問題,需要在項目的各方面啟用有效的變化管理流程。解決方法可以很簡單,例如被項目團隊、項目主辦方、相關(guān)方認可的流程圖。這提醒了項目人員,變化在被接受之前會進行細致地考察,并且提高了變化提案的門檻。
審查變化提案的時候,要注意該提案是否對變化有清晰到位的描述。如果變化提案的動因描述得不清不楚,該提案就要打回去,并且要求對變化所帶來的益處進行定量評估。對于那些僅局限于技術(shù)解決方案的變化提案,要多打幾個問號,因為提案人也許不能全面地判斷問題。如果變化提案過多地關(guān)注問題的解決,而不注重實際問題,打回去并要求關(guān)注具體的業(yè)務(wù)形勢。
最后,如果不接受某變化提案,一定要做到有理有據(jù)。而且,對項目時間、成本、精力等其他相關(guān)因素所受的影響,進行合理的估計。六、風(fēng)險管理
風(fēng)險管理的流程能讓你制定出全面的規(guī)劃,找出潛在的麻煩,就風(fēng)險問題的解決方法達成一致,根除嚴重的問題。
風(fēng)險管理要做到事半功倍,就要與項目規(guī)劃同時進行。進行項目工作分解安排時,注意對項目活動的不恰當(dāng)理解;分配項目任務(wù)和開展評估時,尋找風(fēng)險;烽火獵聘資深顧問認為資源匱乏或項目資源不足,或項目工作依賴于某一個人時,要知道風(fēng)險的存在。分析項目工作將遇到的困難,鼓勵所有參與規(guī)劃的人在規(guī)劃過程中,設(shè)想最壞的情況和潛在困難。七、質(zhì)量管理
質(zhì)量管理提供了另一套搭建項目結(jié)構(gòu)的流程,保證項目領(lǐng)導(dǎo)提出的工作要求一個不落地執(zhí)行到位。項目質(zhì)量的標準分兩類:行業(yè)內(nèi)實行的全球質(zhì)量標準,公司或項目獨有的質(zhì)量標準。
如果你的公司實行或接受了質(zhì)量標準,要注意該標準對你和你的團隊有何要求。具體而言,這些標準會包括ISO9000標準或六西格瑪。進而確定質(zhì)檢清單、質(zhì)控流程及相關(guān)要求,并將其與你的項目規(guī)劃進行整合。項目必須遵守的書面步驟、報告、評估,對團隊成員是強有力的推動,讓大家步調(diào)一致。標準比你的臨時要求更有效。
質(zhì)量管理流程還能將項目要求與客戶心聲聯(lián)系起來。不管你說什么,只要是在傳遞客戶或用戶的要求,你都要加以強調(diào)。市場調(diào)查、標桿分析、客戶訪談都是評估和記錄用戶需求并確定項目要求價值的好工具。八、問題管理項目開展過程中問題的出現(xiàn)不可避免。在項目初期,在資源、工期、優(yōu)先事項等其他方面為項目的問題管理確定流程。爭取讓團隊支持及時發(fā)現(xiàn)、跟蹤、解決問題的流程規(guī)定。建立跟蹤流程,記錄當(dāng)前問題。問題記錄信息包括:問題描述、問題特征或表現(xiàn)(用于溝通)、開始時間、責(zé)任人、目前狀態(tài)、預(yù)計結(jié)束時間。
處理待解決問題的流程很簡單,包括列出新問題的流程、定期復(fù)查待解決的問題、處理老問題的方法。對于沒有太多組織管理權(quán)的項目領(lǐng)導(dǎo)而言,問題跟蹤流程的力量在于讓其把握了問題狀態(tài)和進度的實時信息。一旦問題責(zé)任人承諾了問題解決的時限,你可以任意公布問題解決過程中的變數(shù)。不管問題責(zé)任人是本項目成員,還是其他項目或部門的成員,誰都不樂意隨時將自己的大名置于人們質(zhì)疑的目光中。問題清單的公開使得掌握該清單的人獲得一定的影響力和控制力。九、決策
項目管理時時有決策,快速得當(dāng)?shù)臎Q策對于項目控制至關(guān)重要。即使項目領(lǐng)導(dǎo)掌握了控制權(quán),完善的集體決策流程仍然裨益頗多,因為共同決策能獲得更多內(nèi)部支持,效果自然會更好。
項目工作中的決策絕非易事,項目組內(nèi)紛繁復(fù)雜的觀點讓決策更加困難。項目各方認同的問題解決流程可以簡化決策的過程,照顧各方要求。
盡早和你的項目組一起設(shè)立決策流程,或采用現(xiàn)有流程,或?qū)ΜF(xiàn)有流程做適當(dāng)?shù)男薷摹:玫臎Q策流程能為你的項目控制提供強有力的支持。該流程應(yīng)該包括以下步驟:?清楚地陳述必須解決的問題。
?吸納所有需要參與決策或?qū)茉摏Q策影響的成員參與決策過程,這樣可以爭取團隊支持。
?與項目組一道重審項目陳述,必要時進行修正,讓每位成員獲得一致認識。?針對決策標準(如:成本、時間、有效性、完整性、可行性),開展頭腦風(fēng)暴或討論。選擇那些與計劃目標關(guān)聯(lián)的、可執(zhí)行、可供項目各方參考供決策之用的標準。?與項目組一道確定各標準的權(quán)重(所有標準的權(quán)重總和為100個百分點)。?設(shè)定決策的時限,規(guī)定用于調(diào)查、分析、討論、最終決策的時間。
?開展頭腦風(fēng)暴,在規(guī)定時間內(nèi)盡可能多地產(chǎn)生決策想法。多方發(fā)展整個項目組都能接受的想法。?通過集體投票的方法進行篩選,至多確定六個考慮項進行具體分析。分析其與決策標準的契合度。
?理性對待討論中出現(xiàn)的異議。有必要的話,可增加決策標準。?根據(jù)評估和權(quán)重標準,將這些選項進行排序。
?考慮采用首位選項的結(jié)果。如果沒有異議,則結(jié)束討論并開始實施決策。?將決策寫入文件,并與團隊成員及項目相關(guān)方面溝通決策結(jié)果。十、信息管理
項目信息是非常關(guān)鍵的資源,如何管理值得仔細思考。有的項目使用網(wǎng)站和網(wǎng)絡(luò)服務(wù)器,或信息管理系統(tǒng),進行項目重要信息的存儲。有的項目則使用群件來維護項目文件,并提供電子郵件等服務(wù)。
不管你用何種方式存儲項目數(shù)據(jù),要保證所有項目成員能隨時獲得所需信息。將最新的項目文件存儲在方便查找的位置,進行清楚地標記,及時刪除過時信息。
原文經(jīng)許可,摘自TomKendrick所著的ResultswithoutAuthority:ControllingAProjectWhentheTeamDoesn’tReporttoYou一書。該書由美國國際管理協(xié)會分支機構(gòu)AMACOM出版,CalvertT.Kendrick201*年登記版權(quán)。艾芮譯。TomKendrick是一名項目經(jīng)理,著有IdentifyingandManagingProjectRisk和TheProjectManagementToolkit等書。
實管理基礎(chǔ)規(guī)范管理程序加強過程監(jiān)控狠抓項目管理各位領(lǐng)導(dǎo)、各位同仁:大家好!
201*年是不平凡的一年,在過去的一年中,**分公司共完成營業(yè)額15375萬元,創(chuàng)分公司歷史新高,綜合效益也大有提高。隨著經(jīng)營規(guī)模的急劇膨脹,接踵而來**分公司在項目管理方面暴露出一些亟待解決的問題,如項目管理部人員變動頻繁,機構(gòu)空置,管理基礎(chǔ)薄弱,管理權(quán)限、職責(zé)不清,對項目缺乏有效的過程監(jiān)控、指導(dǎo)。201*年局和公司對**分公司自營項目現(xiàn)場管理進行了多次檢查,發(fā)現(xiàn)了一些問題,其中有些問題都是不應(yīng)發(fā)生的項目管理常識問題,只要項目平時加強自檢自糾,有些問題就不會發(fā)生;仡201*年,產(chǎn)生這些問題的原因主要有以下幾點:1、項目管理制度不健全,項目管理意識淡薄
201*年**分公司出臺了一系列管理制度,但有關(guān)項目管理制度卻不多,管理集約程度不高,執(zhí)行力不夠,項目成本管理意識欠缺,質(zhì)量、安全意識淡薄。2、過程監(jiān)控流于形式,“人情化”管理比較突出
在去年的項目管理綜合檢查中,**分公司項目得分不盡理想,有些項目對班組技術(shù)交底、安全交底做得很不夠,有的項目盡管做了交底工作,但對班組監(jiān)控往往流于形式,甚至敷衍了事,以至產(chǎn)生了很多質(zhì)量問題、安全隱患。項目部對項目管理人員要求不嚴,項目管理人員對班組要求不嚴,管理制度有時成了一種擺設(shè),“人情化”管理非常普遍。
3、項目未建立有效激勵機制,獎懲措施不嚴,一崗多人、人浮于事、權(quán)責(zé)不清的現(xiàn)象還不同程度地存在項目管理中。
針對前期項目管理存在的一些薄弱環(huán)節(jié),結(jié)合分公司年度工作目標,201*年分公司項目管理部工作思路及重點可用“五句話”概括,那就是管理規(guī)劃要有“信心”,過程監(jiān)控要有“恒心”,工作指導(dǎo)要有“耐心”,獎懲措施要“狠心”,管理團隊要“齊心”。一、管理規(guī)劃要有“信心”
由于前期項目管理部功能流失,人心浮動,要盡快扭轉(zhuǎn)被動局面,項目管理部全體人員要樹立信心,要充分堅信在公司、分公司領(lǐng)導(dǎo)下,在公司總部項目管理部指導(dǎo)和支持下,盡快把分公司項目管理部建成一個職能健全、人員精干、管理高效,對項目能起直接支持和保障作用的強有力的職能部門,為了實現(xiàn)這個目標,具體有以下幾方面的規(guī)劃:
1、201*年分公司項目管理部將遵循公司項目管理部基礎(chǔ)管理制度,盡快形成適合于**分公司實際情況的管理架構(gòu)、管理體系,正如孫總所要求的,在管理的各個方面、各個層次、各個環(huán)節(jié)都有章可循,有章必循,對項目管理要真正做到每樁事情有人管,出了問題有人當(dāng),給企業(yè)造成損失有人賠。
2、根據(jù)管理體系,盡快建立實用、可操作性的程序性文件、管理職責(zé)、權(quán)限劃分、管理流程,促使項目各崗位人員明確職責(zé)、工作規(guī)范,杜絕低級錯誤的再度發(fā)生,避免工作失誤給企業(yè)帶來新的損失。重點是完善崗位責(zé)任制,堅持技術(shù)安全交底、過程監(jiān)控、目標考核制度。3、今年力爭與預(yù)算、項目部等部門一道建立三個重點“信息庫”,一是合格勞務(wù)分包商信息庫;二是合格的材料設(shè)備供應(yīng)商信息庫;三是較為完善的內(nèi)部價格信息庫,包括勞務(wù)、專業(yè)分包、材料設(shè)備等要素信息。有了以上信息庫,可為勞務(wù)、分包、材料的選擇提供信息平臺,也為內(nèi)部項目成本考核、投標報價提供可靠依據(jù)。4、完善項目管理獎懲機制,真正做到獎優(yōu)罰劣,提高項目部管理人員積極性、主動性、創(chuàng)造性,用心作好工作中的每一個細節(jié)。
5、實行目標考核,定期檢查,有組織、不間斷地開展項目管理檢查、評比活動,充分樹立項目管理部的權(quán)威性,作到有令則行,令行則止,促使項目加強管理,提高管理水平。6、組織豐富多彩的崗前、崗位培訓(xùn)活動,通過個人自學(xué)與社會助學(xué)相結(jié)合,崗位培訓(xùn)與技能操練相結(jié)合,專業(yè)技術(shù)與管理意識相結(jié)合,使項目管理人員逐步成為業(yè)務(wù)素質(zhì)過硬、工作能力較強的多面手。在條件允許情況下,采取崗位輪換、一人多崗等方式實現(xiàn)項目管理人員的良性互動,逐步建立一個知識結(jié)構(gòu)合理、專業(yè)互補、有事業(yè)心的人才隊伍。二、過程監(jiān)控要有“恒心”
再好的制度,如果不加強過程監(jiān)控,就會流于形式;項目過程監(jiān)控是動態(tài)、長期的過程,不能兩天打魚,三天曬網(wǎng),貴在持之以恒。201*年項目管理部工作之一是加強項目監(jiān)控力度,持之以恒、不間斷地對項目進行檢查、考評。重點作好以下幾方面的監(jiān)控:1、項目進度、質(zhì)量、安全、文明施工及CI綜合檢查。①檢查時間:根據(jù)公司項目管理檢查考評制度結(jié)合
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