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萬(wàn)科集團(tuán)成本橫向比較工作總結(jié)

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萬(wàn)科集團(tuán)成本橫向比較工作總結(jié)

集團(tuán)財(cái)務(wù)成本審算組

萬(wàn)科集團(tuán)成本橫向比較工作總結(jié)

根據(jù)在成都召開(kāi)成本工作會(huì)議時(shí)的布置,集團(tuán)各分公司成本管理部展開(kāi)了成本橫向比較工作。通過(guò)與代表各地先進(jìn)水平的同行之間的比較,了解萬(wàn)科的成本管理在全國(guó)同行中所處的位置,達(dá)到認(rèn)清自身水平、取長(zhǎng)補(bǔ)短,進(jìn)一步創(chuàng)立成本優(yōu)勢(shì)的目的。

本次比較中各分公司共選擇了11個(gè)房地產(chǎn)公司,14個(gè)與萬(wàn)科樓盤(pán)類(lèi)似的項(xiàng)目進(jìn)行比較,根據(jù)被比較公司的規(guī)模及特點(diǎn)將比較對(duì)象分如下五類(lèi):

1.多城市開(kāi)發(fā)的全國(guó)性專業(yè)房地產(chǎn)公司:中海和奧林匹克花園系列2.當(dāng)?shù)劁N(xiāo)售排名第一的地方性企業(yè):天津順馳集團(tuán)、長(zhǎng)春亞泰集團(tuán)3.當(dāng)?shù)乩吓浦姆康禺a(chǎn)開(kāi)發(fā)企業(yè):南京仁恒地產(chǎn)、南昌南酒地產(chǎn)4.項(xiàng)目公司:武漢的深江物業(yè)及自然房地產(chǎn)

5.獨(dú)具特色的房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)企業(yè):包括資本運(yùn)作上較出名的北京光彩置業(yè)有限公司、以營(yíng)銷(xiāo)公關(guān)著稱的北京紅石建外房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)有限公司、港資的新世界(沈陽(yáng))房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)有限公司

通過(guò)比較得證:對(duì)于跨地域經(jīng)營(yíng)和規(guī)模較大的地方性房地產(chǎn)企業(yè)來(lái)說(shuō),同檔次的樓盤(pán)在工程造價(jià)上的差距并不大;與較小型的地產(chǎn)公司相比,除去建造標(biāo)準(zhǔn)上的差異外,在配套、景觀和開(kāi)發(fā)間接費(fèi)上大型公司的投入要高出甚多。從成本管理模式及操作過(guò)程來(lái)看:萬(wàn)科的目標(biāo)成本與成本信息系統(tǒng)、集團(tuán)統(tǒng)一采購(gòu)、規(guī)劃設(shè)計(jì)上有一定優(yōu)勢(shì),但在總包招標(biāo)方式、變更簽證比例、甲供材的品種與范圍等方面,其他公司的做法有頗多借鑒之處。制度的健全與合理性方面與第1-2類(lèi)企業(yè)相似,優(yōu)于第3-5類(lèi)企業(yè)。

由于分公司橫向比較的信息量較大,且第2-4類(lèi)企業(yè)與萬(wàn)科相比存在優(yōu)勢(shì)的地方,在第1類(lèi)企業(yè)中都可以找到,故本文僅對(duì)第1類(lèi)企業(yè)進(jìn)行重點(diǎn)分析,從公司組織架構(gòu)、成本控制流程及方法兩方面進(jìn)行比較:

一、公司組織架構(gòu)1.總部的職能

萬(wàn)科由于多城市開(kāi)發(fā)的需要,逐步形成了目前的地產(chǎn)化總部,總部不僅在拿地方面起到了對(duì)公司整體資源配置的樞紐作用,同時(shí)在總部設(shè)置了工程、設(shè)計(jì)、成本的相關(guān)部門(mén),對(duì)分公司的對(duì)口部門(mén)進(jìn)行管理、支持,對(duì)發(fā)揮集團(tuán)資源優(yōu)勢(shì)、降低操作成本起著重要作用。目前萬(wàn)科總部職能部門(mén)進(jìn)行的集團(tuán)統(tǒng)一采購(gòu)工作、設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)化工作、成本信息集團(tuán)財(cái)務(wù)成本審算組

化建設(shè)、網(wǎng)上采購(gòu)工作,都走在同行前列,尤其是集團(tuán)統(tǒng)一采購(gòu),充分體現(xiàn)了規(guī)模經(jīng)濟(jì)優(yōu)勢(shì),對(duì)成本降低起到顯著作用。相比之下,中海的大陸總部更接近投資型總部,僅在規(guī)劃設(shè)計(jì)、營(yíng)銷(xiāo)管理上對(duì)分公司有管理職能,總部沒(méi)有工程成本管理的職能,沒(méi)有體現(xiàn)規(guī)模優(yōu)勢(shì)。奧園做為剛開(kāi)始進(jìn)行多城市操作的新興企業(yè),總部的組織架構(gòu)比較模糊,網(wǎng)上公開(kāi)的資料顯示,廣州奧園、上海奧園、北京奧園僅是投資方相同的完全獨(dú)立的三家企業(yè),沒(méi)有萬(wàn)科的規(guī)模優(yōu)勢(shì)。2.分公司的組織架構(gòu):

在分公司的組織架構(gòu)方面,中海有專門(mén)的物資部、奧園有專門(mén)的裝修部,在設(shè)計(jì)部、成本部、工程部、項(xiàng)目部及招標(biāo)小組的組織架構(gòu)上,萬(wàn)科、中海、奧園基本相同,都實(shí)現(xiàn)了經(jīng)濟(jì)、技術(shù)分部門(mén)管理。

施工單位出身的深圳中海特別重視材料設(shè)備的采購(gòu),專門(mén)設(shè)置了物資部,對(duì)材料的控制力度強(qiáng)于萬(wàn)科,如大宗的材料:鋼筋、水泥、商品砼均采用甲供的形式(中海成都公司例外)。材料甲供的好處在于能夠以較低的價(jià)格得到品質(zhì)更有保證的材料,缺點(diǎn)是增加了甲方的人力成本、對(duì)甲方的材料專業(yè)能力、管理能力要求較高。為了實(shí)現(xiàn)最大限度的成本降低,將成本按照不同專業(yè)、不同材料逐一分解,對(duì)每一種材料均找到合理的控制方式,是中海成本管理的重點(diǎn)。中海的三大材甲供,在材料成本控制上對(duì)萬(wàn)科很有啟示。

北京奧園在材料設(shè)備的操作模式上與萬(wàn)科基本相同,沒(méi)有設(shè)置材料設(shè)備部,三大材也沒(méi)有甲供,但其在精裝修住宅開(kāi)發(fā)方面更加具有優(yōu)勢(shì)。由于奧園所有的開(kāi)發(fā)項(xiàng)目都是全裝修,故奧園對(duì)住宅的精裝修十分重視,專門(mén)設(shè)置了裝修部。裝修從設(shè)計(jì)到施工均由裝修部全過(guò)程管理,裝修的工程質(zhì)量得到充分保證,造價(jià)也能得到有效控制。萬(wàn)科目前帶精裝修的項(xiàng)目不多,沒(méi)有設(shè)置裝修部,往往是土建工程師或設(shè)計(jì)師兼職負(fù)責(zé)裝修的現(xiàn)場(chǎng)管理,但隨著精裝修住宅開(kāi)發(fā)比例的增加,萬(wàn)科目前的架構(gòu)形式就較顯得較粗放,不夠?qū)I(yè),北京萬(wàn)科星園精裝修工程中就已經(jīng)出現(xiàn)了變更簽證較多、結(jié)算久拖不決的現(xiàn)象。在帶精裝修的項(xiàng)目上,奧園裝修部的設(shè)置可以給我們的裝修成本管理上有一些啟示。3.監(jiān)理公司的設(shè)置

萬(wàn)科與奧園均采用社會(huì)監(jiān)理的形式,但中海有自己的監(jiān)理公司,采用自行監(jiān)理的模式,與社會(huì)監(jiān)理相比,自行監(jiān)理更加盡職盡責(zé),這也是中海工程管理水平強(qiáng)于萬(wàn)科的一個(gè)重要原因。

集團(tuán)財(cái)務(wù)成本審算組

二、成本控制流程及方法1.拿地階段的成本控制:

就操作流程而言,各公司的差異不大,僅是可研人員的專業(yè)能力的差異和決策層對(duì)市場(chǎng)走向的把握能力的差異。就地價(jià)的價(jià)格來(lái)說(shuō),由于地價(jià)與土地位置、土地獲取時(shí)間、獲取方式、付款方式有很大關(guān)系,僅從收集來(lái)的數(shù)據(jù)進(jìn)行比較分析意義不大。通過(guò)本次地價(jià)的橫向比較,天津萬(wàn)科根據(jù)比較對(duì)象的成功經(jīng)驗(yàn),就拿地階段如何利用政府的優(yōu)惠政策方面提出了一些看法,拓寬了思路。2.目標(biāo)成本:

北京奧園的操作模式:項(xiàng)目公司成立后根據(jù)擴(kuò)充設(shè)計(jì),由財(cái)務(wù)總監(jiān)組織財(cái)務(wù)部、市場(chǎng)部及合約部制定一個(gè)目標(biāo)成本,該目標(biāo)成本報(bào)集團(tuán)董事會(huì)審核批準(zhǔn)后作為該項(xiàng)目的目標(biāo)成本,如果施工圖出來(lái)后沒(méi)有大的變化,目標(biāo)成本就不再調(diào)整,對(duì)于實(shí)際成本突破或低于目標(biāo)成本,沒(méi)有具體的獎(jiǎng)懲措施。

深圳中海的操作模式:沒(méi)有明確的目標(biāo)成本概念,沒(méi)有具體的獎(jiǎng)懲措施。萬(wàn)科的操作模式:工程開(kāi)發(fā)各階段都有明確的目標(biāo)成本,對(duì)于新開(kāi)發(fā)的項(xiàng)目,實(shí)際發(fā)生成本與拿地階段的預(yù)測(cè)成本相差一般不超過(guò)5%。對(duì)于實(shí)際成本突破或低于目標(biāo)成本,沒(méi)有具體的獎(jiǎng)懲措施,僅對(duì)全年利潤(rùn)指標(biāo)有無(wú)完成進(jìn)行相應(yīng)的獎(jiǎng)懲。

從以上分析可知,萬(wàn)科在目標(biāo)成本的操作上,要比奧園和中海更加科學(xué)。3.設(shè)計(jì)階段成本控制:

三個(gè)公司在規(guī)劃階段均采用招標(biāo)的方式,施工圖設(shè)計(jì)均采用直接委托的方式。但在結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)方面,萬(wàn)科選擇的設(shè)計(jì)院水平參差不齊,在萬(wàn)科成都公司,因設(shè)計(jì)過(guò)于保守,造成結(jié)構(gòu)成本增加180萬(wàn)元。而中海成都公司的結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)就較為經(jīng)濟(jì)合理。武漢萬(wàn)科選擇的設(shè)計(jì)單位也存在設(shè)計(jì)保守的問(wèn)題。4.總包招標(biāo)階段:

中海和奧園均能做到招標(biāo)前已有施工圖,且早已開(kāi)始進(jìn)行工程量清單招標(biāo),萬(wàn)科的總包招標(biāo)大多采用費(fèi)率招標(biāo)的方式,已經(jīng)落后于中海及奧園,甚至落后與大多數(shù)的房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)商。招標(biāo)前沒(méi)有完善的施工圖和費(fèi)率招標(biāo)已經(jīng)是萬(wàn)科成本管理的最大軟肋,盡快在萬(wàn)科集團(tuán)建立工程量清單招標(biāo)方式勢(shì)在必行。

中海出于降低成本的考慮,通常選擇二、三流的施工企業(yè),由于有強(qiáng)大的工程管理隊(duì)伍做支持,中海樓盤(pán)的施工質(zhì)量仍能得到保證,相比之下,萬(wàn)科花更高的價(jià)格,選擇集團(tuán)財(cái)務(wù)成本審算組

一流的施工企業(yè),但施工質(zhì)量仍不能令人滿意,萬(wàn)科在工程管理上,仍與中海存在較大差距。

5.工程(材料)分包方面:

除中海三大材甲供之外,萬(wàn)科、中海、奧園在其他材料、工程分包情況基本相同,由于三大公司均有一套完善的招標(biāo)流程,分包得到的價(jià)格均為市場(chǎng)價(jià)格,有些甚至為同一家分包單位,造價(jià)水平相同。6.變更簽證管理:

變更是變更簽證的主要部分。變更分為因市場(chǎng)需要發(fā)生的主動(dòng)變更和因圖紙深度不夠造成的被動(dòng)變更,由于萬(wàn)科在設(shè)計(jì)方面力圖創(chuàng)新且設(shè)計(jì)周期較短、費(fèi)率招標(biāo)造成施工圖審圖作用的淡化,使得萬(wàn)科各公司的變更簽證始終維持在高水平。在本次橫向比較中,沒(méi)有中海、奧園變更簽證的具體數(shù)據(jù),僅有長(zhǎng)春公司提供了變更簽證的明確對(duì)比數(shù)據(jù):長(zhǎng)春亞泰變更簽證占工程造價(jià)的1.5%,而長(zhǎng)春萬(wàn)科為5%,長(zhǎng)春萬(wàn)科明顯偏高。7.預(yù)結(jié)算的編制與審核

對(duì)于總包工程,萬(wàn)科與北京奧園均采用外委的方式;中海為自行編制,但正嘗試外委。除外委的差異外,三公司的結(jié)算審核流程基本相同。

通過(guò)本次成本橫向比較,加強(qiáng)了對(duì)自身成本管理水平的認(rèn)識(shí),對(duì)于發(fā)揮長(zhǎng)處,彌補(bǔ)短處,創(chuàng)立成本優(yōu)勢(shì)有較好的作用。集團(tuán)成本管理系統(tǒng)將繼續(xù)關(guān)注競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在成本方面的各種動(dòng)作和信息,做到知已知彼以迎接市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的挑戰(zhàn)。

集團(tuán)財(cái)務(wù)管理部成本審算組

二○○二年十月二十四日

擬稿:程宇審核:胡宏簽發(fā):

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萬(wàn)科集團(tuán)成本橫向比較工作總結(jié)

根據(jù)在成都召開(kāi)成本工作會(huì)議時(shí)的布置,集團(tuán)各分公司成本管理部展開(kāi)了成本橫向比較工作。通過(guò)與代表各地先進(jìn)水平的同行之間的比較,了解萬(wàn)科的成本管理在全國(guó)同行中所處的位置,達(dá)到認(rèn)清自身水平、取長(zhǎng)補(bǔ)短,進(jìn)一步創(chuàng)立成本優(yōu)勢(shì)的目的。

本次比較中各分公司共選擇了11個(gè)房地產(chǎn)公司,14個(gè)與萬(wàn)科樓盤(pán)類(lèi)似的項(xiàng)目進(jìn)行比較,根據(jù)被比較公司的規(guī)模及特點(diǎn)將比較對(duì)象分如下五類(lèi):

1.多城市開(kāi)發(fā)的全國(guó)性專業(yè)房地產(chǎn)公司:中海和奧林匹克花園系列2.當(dāng)?shù)劁N(xiāo)售排名第一的地方性企業(yè):天津順馳集團(tuán)、長(zhǎng)春亞泰集團(tuán)3.當(dāng)?shù)乩吓浦姆康禺a(chǎn)開(kāi)發(fā)企業(yè):南京仁恒地產(chǎn)、南昌南酒地產(chǎn)4.項(xiàng)目公司:武漢的深江物業(yè)及自然房地產(chǎn)

5.獨(dú)具特色的房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)企業(yè):包括資本運(yùn)作上較出名的北京光彩置業(yè)有限公司、以營(yíng)銷(xiāo)公關(guān)著稱的北京紅石建外房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)有限公司、港資的新世界(沈陽(yáng))房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)有限公司

通過(guò)比較得證:對(duì)于跨地域經(jīng)營(yíng)和規(guī)模較大的地方性房地產(chǎn)企業(yè)來(lái)說(shuō),同檔次的樓盤(pán)在工程造價(jià)上的差距并不大;與較小型的地產(chǎn)公司相比,除去建造標(biāo)準(zhǔn)上的差異外,在配套、景觀和開(kāi)發(fā)間接費(fèi)上大型公司的投入要高出甚多。從成本管理模式及操作過(guò)程來(lái)看:萬(wàn)科的目標(biāo)成本與成本信息系統(tǒng)、集團(tuán)統(tǒng)一采購(gòu)、規(guī)劃設(shè)計(jì)上有一定優(yōu)勢(shì),但在總包招標(biāo)方式、變更簽證比例、甲供材的品種與范圍等方面,其他公司的做法有頗多借鑒之處。制度的健全與合理性方面與第1-2類(lèi)企業(yè)相似,優(yōu)于第3-5類(lèi)企業(yè)。

由于分公司橫向比較的信息量較大,且第2-4類(lèi)企業(yè)與萬(wàn)科相比存在優(yōu)勢(shì)的地方,在第1類(lèi)企業(yè)中都可以找到,故本文僅對(duì)第1類(lèi)企業(yè)進(jìn)行重點(diǎn)分析,從公司組織架構(gòu)、成本控制流程及方法兩方面進(jìn)行比較:

一、公司組織架構(gòu)1.總部的職能

萬(wàn)科由于多城市開(kāi)發(fā)的需要,逐步形成了目前的地產(chǎn)化總部,總部不僅在拿地方面起到了對(duì)公司整體資源配置的樞紐作用,同時(shí)在總部設(shè)置了工程、設(shè)計(jì)、成本的相關(guān)部門(mén),對(duì)分公司的對(duì)口部門(mén)進(jìn)行管理、支持,對(duì)發(fā)揮集團(tuán)資源優(yōu)勢(shì)、降低操作成本起著重要作用。目前萬(wàn)科總部職能部門(mén)進(jìn)行的集團(tuán)統(tǒng)一采購(gòu)工作、設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)化工作、成本信息化建設(shè)、網(wǎng)上采購(gòu)工作,都走在同行前列,尤其是集團(tuán)統(tǒng)一采購(gòu),充分體現(xiàn)了規(guī)模經(jīng)濟(jì)優(yōu)勢(shì),對(duì)成本降低起到顯著作用。相比之下,中海的大陸總部更接近投資型總部,僅在規(guī)劃設(shè)計(jì)、營(yíng)銷(xiāo)管理上對(duì)分公司有管理職能,總部沒(méi)有工程成本管理的職能,沒(méi)有體現(xiàn)規(guī)模優(yōu)勢(shì)。奧園做為剛開(kāi)始進(jìn)行多城市操作的新興企業(yè),總部的組織架構(gòu)比較模糊,網(wǎng)上公開(kāi)的資料顯示,廣州奧園、上海奧園、北京奧園僅是投資方相同的完全獨(dú)立的三家企業(yè),沒(méi)有萬(wàn)科的規(guī)模優(yōu)勢(shì)。2.分公司的組織架構(gòu):

在分公司的組織架構(gòu)方面,中海有專門(mén)的物資部、奧園有專門(mén)的裝修部,在設(shè)計(jì)部、成本部、工程部、項(xiàng)目部及招標(biāo)小組的組織架構(gòu)上,萬(wàn)科、中海、奧園基本相同,都實(shí)現(xiàn)了經(jīng)濟(jì)、技術(shù)分部門(mén)管理。施工單位出身的深圳中海特別重視材料設(shè)備的采購(gòu),專門(mén)設(shè)置了物資部,對(duì)材料的控制力度強(qiáng)于萬(wàn)科,如大宗的材料:鋼筋、水泥、商品砼均采用甲供的形式(中海成都公司例外)。材料甲供的好處在于能夠以較低的價(jià)格得到品質(zhì)更有保證的材料,缺點(diǎn)是增加了甲方的人力成本、對(duì)甲方的材料專業(yè)能力、管理能力要求較高。為了實(shí)現(xiàn)最大限度的成本降低,將成本按照不同專業(yè)、不同材料逐一分解,對(duì)每一種材料均找到合理的控制方式,是中海成本管理的重點(diǎn)。中海的三大材甲供,在材料成本控制上對(duì)萬(wàn)科很有啟示。

北京奧園在材料設(shè)備的操作模式上與萬(wàn)科基本相同,沒(méi)有設(shè)置材料設(shè)備部,三大材也沒(méi)有甲供,但其在精裝修住宅開(kāi)發(fā)方面更加具有優(yōu)勢(shì)。由于奧園所有的開(kāi)發(fā)項(xiàng)目都是全裝修,故奧園對(duì)住宅的精裝修十分重視,專門(mén)設(shè)置了裝修部。裝修從設(shè)計(jì)到施工均由裝修部全過(guò)程管理,裝修的工程質(zhì)量得到充分保證,造價(jià)也能得到有效控制。萬(wàn)科目前帶精裝修的項(xiàng)目不多,沒(méi)有設(shè)置裝修部,往往是土建工程師或設(shè)計(jì)師兼職負(fù)責(zé)裝修的現(xiàn)場(chǎng)管理,但隨著精裝修住宅開(kāi)發(fā)比例的增加,萬(wàn)科目前的架構(gòu)形式就較顯得較粗放,不夠?qū)I(yè),北京萬(wàn)科星園精裝修工程中就已經(jīng)出現(xiàn)了變更簽證較多、結(jié)算久拖不決的現(xiàn)象。在帶精裝修的項(xiàng)目上,奧園裝修部的設(shè)置可以給我們的裝修成本管理上有一些啟示。

3.監(jiān)理公司的設(shè)置

萬(wàn)科與奧園均采用社會(huì)監(jiān)理的形式,但中海有自己的監(jiān)理公司,采用自行監(jiān)理的模式,與社會(huì)監(jiān)理相比,自行監(jiān)理更加盡職盡責(zé),這也是中海工程管理水平強(qiáng)于萬(wàn)科的一個(gè)重要原因。二、成本控制流程及方法1.拿地階段的成本控制:

就操作流程而言,各公司的差異不大,僅是可研人員的專業(yè)能力的差異和決策層對(duì)市場(chǎng)走向的把握能力的差異。就地價(jià)的價(jià)格來(lái)說(shuō),由于地價(jià)與土地位置、土地獲取時(shí)間、獲取方式、付款方式有很大關(guān)系,僅從收集來(lái)的數(shù)據(jù)進(jìn)行比較分析意義不大。通過(guò)本次地價(jià)的橫向比較,天津萬(wàn)科根據(jù)比較對(duì)象的成功經(jīng)驗(yàn),就拿地階段如何利用政府的優(yōu)惠政策方面提出了一些看法,拓寬了思路。2.目標(biāo)成本:

北京奧園的操作模式:項(xiàng)目公司成立后根據(jù)擴(kuò)充設(shè)計(jì),由財(cái)務(wù)總監(jiān)組織財(cái)務(wù)部、市場(chǎng)部及合約部制定一個(gè)目標(biāo)成本,該目標(biāo)成本報(bào)集團(tuán)董事會(huì)審核批準(zhǔn)后作為該項(xiàng)目的目標(biāo)成本,如果施工圖出來(lái)后沒(méi)有大的變化,目標(biāo)成本就不再調(diào)整,對(duì)于實(shí)際成本突破或低于目標(biāo)成本,沒(méi)有具體的獎(jiǎng)懲措施。

深圳中海的操作模式:沒(méi)有明確的目標(biāo)成本概念,沒(méi)有具體的獎(jiǎng)懲措施。

萬(wàn)科的操作模式:工程開(kāi)發(fā)各階段都有明確的目標(biāo)成本,對(duì)于新開(kāi)發(fā)的項(xiàng)目,實(shí)際發(fā)生成本與拿地階段的預(yù)測(cè)成本相差一般不超過(guò)5%。對(duì)于實(shí)際成本突破或低于目標(biāo)成本,沒(méi)有具體的獎(jiǎng)懲措施,僅對(duì)全年利潤(rùn)指標(biāo)有無(wú)完成進(jìn)行相應(yīng)的獎(jiǎng)懲。從以上分析可知,萬(wàn)科在目標(biāo)成本的操作上,要比奧園和中海更加科學(xué)。

3.設(shè)計(jì)階段成本控制:

三個(gè)公司在規(guī)劃階段均采用招標(biāo)的方式,施工圖設(shè)計(jì)均采用直接委托的方式。但在結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)方面,萬(wàn)科選擇的設(shè)計(jì)院水平參差不齊,在萬(wàn)科成都公司,因設(shè)計(jì)過(guò)于保守,造成結(jié)構(gòu)成本增加180萬(wàn)元。而中海成都公司的結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)就較為經(jīng)濟(jì)合理。武漢萬(wàn)科選擇的設(shè)計(jì)單位也存在設(shè)計(jì)保守的問(wèn)題。4.總包招標(biāo)階段:

中海和奧園均能做到招標(biāo)前已有施工圖,且早已開(kāi)始進(jìn)行工程量清單招標(biāo),萬(wàn)科的總包招標(biāo)大多采用費(fèi)率招標(biāo)的方式,已經(jīng)落后于中海及奧園,甚至落后與大多數(shù)的房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)商。招標(biāo)前沒(méi)有完善的施工圖和費(fèi)率招標(biāo)已經(jīng)是萬(wàn)科成本管理的最大軟肋,盡快在萬(wàn)科集團(tuán)建立工程量清單招標(biāo)方式勢(shì)在必行。

中海出于降低成本的考慮,通常選擇二、三流的施工企業(yè),由于有強(qiáng)大的工程管理隊(duì)伍做支持,中海樓盤(pán)的施工質(zhì)量仍能得到保證,相比之下,萬(wàn)科花更高的價(jià)格,選擇一流的施工企業(yè),但施工質(zhì)量仍不能令人滿意,萬(wàn)科在工程管理上,仍與中海存在較大差距。5.工程(材料)分包方面:

除中海三大材甲供之外,萬(wàn)科、中海、奧園在其他材料、工程分包情況基本相同,由于三大公司均有一套完善的招標(biāo)流程,分包得到的價(jià)格均為市場(chǎng)價(jià)格,有些甚至為同一家分包單位,造價(jià)水平相同。6.變更簽證管理:

變更是變更簽證的主要部分。變更分為因市場(chǎng)需要發(fā)生的主動(dòng)變更和因圖紙深度不夠造成的被動(dòng)變更,由于萬(wàn)科在設(shè)計(jì)方面力圖創(chuàng)新且設(shè)計(jì)周期較短、費(fèi)率招標(biāo)造成施工圖審圖作用的淡化,使得萬(wàn)科各公司的變更簽證始終維持在高水平。在本次橫向比較中,沒(méi)有中海、奧園變更簽證的具體數(shù)據(jù),僅有長(zhǎng)春公司提供了變更簽證的明確對(duì)比數(shù)據(jù):長(zhǎng)春亞泰變更簽證占工程造價(jià)的1.5%,而長(zhǎng)春萬(wàn)科為5%,長(zhǎng)春萬(wàn)科明顯偏高。7.預(yù)結(jié)算的編制與審核

對(duì)于總包工程,萬(wàn)科與北京奧園均采用外委的方式;中海為自行編制,但正嘗試外委。除外委的差異外,三公司的結(jié)算審核流程基本相同。通過(guò)本次成本橫向比較,加強(qiáng)了對(duì)自身成本管理水平的認(rèn)識(shí),對(duì)于發(fā)揮長(zhǎng)處,彌補(bǔ)短處,創(chuàng)立成本優(yōu)勢(shì)有較好的作用。集團(tuán)成本管理系統(tǒng)將繼續(xù)關(guān)注競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在成本方面的各種動(dòng)作和信息,做到知已知彼以迎接市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的挑戰(zhàn)。

友情提示:本文中關(guān)于《萬(wàn)科集團(tuán)成本橫向比較工作總結(jié)》給出的范例僅供您參考拓展思維使用,萬(wàn)科集團(tuán)成本橫向比較工作總結(jié):該篇文章建議您自主創(chuàng)作。

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