人力資源管理工作分析團隊活動個人報告

人力資源管理工作分析活動個人報告

劉明航201*0514347

時至期末，經過一學期的對于人力資源管理課程的學習，我感受到了教育方式的改革與人文情懷的增加對于學生知識掌握、運用能力的全方位提高。以前上課，總感覺是被動的在課堂上接受老師的授課，主動的在課后進行知識的消化與擴展。這種傳統(tǒng)的教學方式通過講練考的模式，讓學生機械的進行學習。也因為這樣，大一學習的很多東西都很難在考試后于我腦海中留下印象。本學期的人力資源管理課程，通過吳博老師的教學方式的革新，讓我們第一次真正意義上的有了對知識的實際應用機會與能力的全面展示，能夠在一種自主學習，自主開發(fā)的主動模式下，最大程度的激發(fā)我們對于專業(yè)知識的探討與學習。這學期的人力資源管理課程，再進行教學的同時，也開展了時間跨度較長的實踐活動。吳博老師通過一個現實社會中的案例，將全班同學分成了工作分析、招聘、培訓、績效考核和薪酬管理五個項目小組，通過對知識的運用，對實際案例的考察，在期末的時候進行項目成果的展示。我與小組其他成員選取了工作分析的選題，開始了對于本項目的調查與分析。

最開始，對于工作分析，我的認識還是比較片面的，僅僅從字面所代表的含義去揣摩這個重要環(huán)節(jié)的內涵，認為它只是對于一個工種或者一類工作的性質，作用分析。然而，當我真正通過教材以及網絡進行深入的了解時，才發(fā)現了工作分析對于人力資源管理的重要性。吳博老師曾對我們小組說道，工作分析是其他小組開展工作的前提和依據，是人力資源管理非常重要的環(huán)節(jié)。的確如此，工作分析是一項巨大而復雜的基礎性工作，是在對企業(yè)一切問題進行深刻了解的基礎上進行的，它所產生的結果可以在企業(yè)人力資源管理的組織設計、招聘錄用、績效管理、人力資源規(guī)劃、員工培訓、薪酬設計等多個領域應用，因此，對于這項工作只能說是“只能成功、不能失敗”，如果工作不到位，那對組織所產生的負面影響是相當嚴重的。在了解到自身責任之艱巨后，我們開始對小組內成員進行任務的分工。

我與本小組其余兩位成員負責對鍋爐工的工作分析。對于鍋爐工的這個職位，我對它還是有一定的淺顯的了解。以前我們住家的旁邊便有一個摩托車器械廠，我有時會跟隨在里面工作的親屬進去，經�？匆娪绣仩t師傅在鍋爐旁進行鍋爐作業(yè)，他們會在一個時間段后對儀表進行抄錄，檢查各種壓力值，這就是我對鍋爐工最客觀的認識。但是，工作分析所要求的深度遠遠不及如此，只有切身的進行調查后才能給出最為準確，客觀的工作分析。在我們鍋爐工工作分析這個小組內，我們再次對工作進行了細分，而我主要負責資料的收集。

對于資料，我覺得網上的模版顯得太過通用或者不全面而缺乏針對性，我希望通過對第一手資料的獲取，來為后面的工作打下基礎。案例里面顯示的是某高級技校鍋爐工，對于對鍋爐工的調查，我是通過父親的渠道來收集資料。父親就職于重慶南岸區(qū)長江工業(yè)園xx精密機械有限公司人力資源部，作為負責人長期從事人才招聘，我想對于這個項目，他的話應該具有一定的代表性。他在周末帶我進入公司鍋爐房進行了實地的參觀，請擁有三級鍋爐操作資質鍋爐工侯師傅給我講了關于鍋爐工的一些相關知識。例如，他告訴我招聘鍋爐工一定要注明操作鍋爐的額定工作壓力范疇，要注明操作的類型，是蒸汽鍋爐，還是熱水鍋爐，或者有機熱載體鍋爐，類型不一樣，對于鍋爐工的操作水準就不一樣。而這些知識，都是我通過網絡所不能有效獲取的重要的知識。接下來，我將收集整理的資料傳給本小組的其余兩名同學，由他們進行資料的分析和工作說明書的撰寫。

通過這次活動，我深刻體會到學以致用的重要性，認識到調研走訪的必要性。沒有調查，就沒有發(fā)言權。在完成項目的同時，我也深化了對于人力資源管理知識的理解，深化了社會實踐能力，也深化了對于勞動人民的更為親切而客觀的認識。當然，吳博老師的點評也讓我認識到了一些問題，我覺得沒有親自對技校的鍋爐工進行調查，為接下來的招聘增加了一定的不準確性，鍋爐工有共性，也有根據述職單位的不同而產生個性，這是我沒有考慮到的。總之，我個人對于我們小組的付出持肯定態(tài)度，為個人的成長感到高興。最后，非常感謝吳博老師在項目進行過程中對我們提供的幫助與支持。

擴展閱讀：人力資源專業(yè)工作分析總結

第一章工作分析概述第一節(jié)工作分析的概念

1，工作分析，簡單說就是人力資源管理在短時間內用以了解有關工作信息與情況的一種科

學手段。

2，分析活動包括分解，比較與綜合。其中，分解是基礎，比較是關鍵，綜合是結果

3，所謂分解，是對一定事物的分割，把它的組成部分拆開，研究它們是如何組合成這個事

物的。

4，任何復雜的工作系統(tǒng)都是從產出，投入，過程及其關聯(lián)因素四個層面進行分析的

5，工作分析做為一種活動，其主體是工作分析者，客體是整個組織體系，對象是工作，包

括戰(zhàn)略目標，組織結構，部門職能，崗（職）位的工作內容，工作責任，工作技能，工作強度，工作環(huán)境，工作心理以及工作方法，工作標準，工作時間及其在組織中的運作關系。

6，從客體分布范圍上劃分，工作分析有廣義與俠義兩種。廣義的工作分析，是對于整個國家與社會范圍內崗位工作的分析；而俠義的工作分析，是對于某一企事業(yè)組織內部各崗位工作的分析。

7，從目的上劃分，工作分析有單一目的型與多重目的型兩種。其主要區(qū)別在于細節(jié)和記錄的內容，但其獲取與分析資料的手段及過程是相同的。

8，從分析切入點劃分，工作分析有崗位導向型，人員導向型與過程導向型三種。崗位導向型，是指從崗位工作任務調查人手進行的工作分析活動；人員導向型，是指從人員工作行為調查入手進行的工作分析活動；過程導向型，是指從產品或服務的生產環(huán)節(jié)調查入手進行的工作分析活動

9，工作分析，主要是在以下情況下發(fā)生：新工作出現，新技術，新方法，新工藝或新系統(tǒng)出現而使工作發(fā)生變化，組織變革或轉型期等。其次，工作分析過程中要做到循規(guī)蹈矩，按流程辦事

10，整個工作分析過程一般包括計劃，設計，信息分析，結果表述與運用指導五個環(huán)節(jié)。計劃與設計是基礎，信息分析與結果表述是關鍵，運用指導是目的。1）計劃的內容：

A，確定工作的目的與結果使用的范圍，明確所分析的資料要用來干什么，解決什么管理問

題。B，界定所要分析的信息的內容與方式，預算分析的時間，費用與人力C，組建工作分析小組，分配任務與確定權限D，明確分析客體，選擇分析樣本，，以保證分析樣本的代表性與典型性2）設計的主要內容

A，選擇分析方法與人員。人員的選擇主要由經驗，專業(yè)知識與個性品質等決定B，做好時間安排與制定分析標準C，選擇信息來源。工作信息的來源一般有：工作者，主管，顧客，分析專家，詞典，文獻

匯編

D，選擇相關背景信息。背景信息包括組織結構圖，工作流程圖，現有的工作說明書，規(guī)章

制度等相關信息。如人員，部門，結構設置，業(yè)務范圍等信息E，選擇代表性工作進行分析3）信息分析。分析信息之前必須進行工作信息審查。審查重點為工作的性質，工作的功能。

信息分析包括對工作信息的調查收集，記錄描述，分解，比較，衡量，綜合歸納與分類。信息分析的內容包括七個問題的調查和五個方面的信息分析。七個問題的調查包括5W2H：由誰來做WHO；做什么WHAT；何時做WHEN；在那里做WHERE；如何做HOW；為什

么做WHY；為誰做FORWHOM

五個方面的信息分析包括：工作名稱分析，包括對工作特征的揭示與概括，名稱的選擇與表達；工作內容分析，包括工作任務，工作責任，工作關系與工作強調的分析；工作環(huán)境分析，包括物理環(huán)境，安全環(huán)境與社會環(huán)境的分析；工作條件分析，包括必備的知識，必備的經驗，必備的操作技能和必備的心理素質的分析；工作過程分析，包括對工作環(huán)節(jié)，人員關系與所受影響的分析

4）結果表述。實際上就是選擇合適的方式編寫職務說明書。一份標準的職務說明書應涵蓋

以下元素：工作標識也稱工作名稱；工作概述；工作關系；工作職責；工作權限；績效標準；工作條件，任職條件。

工作分析結果的表述主要有四種形式：

A，工作描述，主要是對工作環(huán)境，工作要素及其結構關系等相關資料的全面記錄與說明B，工作說明書，主要是對崗位或職位工作職責任務的說明C，資格說明書，又叫工作規(guī)范，主要是對任職資格與相關素質要求的說明。人

D，職務說明書，主要是對相關崗位概況，工作職責及其任職資格的完整說明。人+事12，工作分析的相關術語

1）要素：指工作活動中不能再繼續(xù)分解的最小單位2）任務：指工作活動中達到某一工作目的的要素集合3）職責：指某人擔負的一項或多項相互聯(lián)系的任務集合

4）職位：指某一時期內某一主體所擔負的一項或幾項相互聯(lián)系的職責集合。5）職務：指主要職責在重要性與數量上相當的一組職位的集合或統(tǒng)稱。

6）職業(yè)：指不同時間，不同組織中，工作要求相似或職責平行的職位集合，如會計，工程

師等

7）職業(yè)生涯：指一個人在其生活中所經歷的一系列職位，職務或職業(yè)的集合或總稱。8）職系：又叫職種，指職責繁簡難易，輕重大小及所需資格條件并不相同，但工作性質相

似的所有職位集合。

9）職組：又叫職群，指若干工作性質相近的所有職系的集合。10）職門：指若干工作性質大致相近的所有職組的集合

11）職級：指同一職系中職責的繁簡難易，輕重大小及任職條件十分相似的所有職位集合12）職等：指不同職系之間，職責的繁簡難易，輕重大小及任職條件要求充分相似的所有職位的集合。

第二節(jié)工作分析的性質與作用

1，工作分析不但是人力資源開發(fā)與管理中的一種手段，也是整個組織管理系統(tǒng)中的方法與

技術，因此工作分析屬于方法論的學科范疇。

2，工作分析是整個人力資源開發(fā)與管理的奠基工程，在人力資源開發(fā)與管理過程中，具有

十分重要的作用和意義，主要有以下方面：

1）工作分析是整個人力資源開發(fā)與管理科學化的基礎。人力資源管理過程包括崗位設計，

招聘，配置，培訓，考核，付酬等環(huán)節(jié)，每個環(huán)節(jié)的工作均需要以工作分析為基礎。崗位設計要以崗位職責與職務說明書為依據，招聘要以職位說明書為依據，配置要以工作要求為依據，培訓要以工作內容和要求為依據，考核要以工作目標為依據，付酬要以崗位職責大小，所需技能高低與實際貢獻大小為依據。A，工作分析是人力資源規(guī)劃的重要基礎和依據B，為人員招聘與甄選提供基礎參照標準才C，工作分析使人員培訓和開發(fā)更具有針對性D，為建立客觀，公正的績效考評體系提供依據E，工作分析是崗位評價，薪酬體系設計的基礎F，工作分析為個人職業(yè)發(fā)展規(guī)劃提供了幫助G，完整的工作分析對支持雇傭實踐中的合法性及建立員工勞動關系具有重要意義。

2）工作分析是提高現代社會生產力的需要

3）工作分析是組織現代化管理的客觀需要。在現代社會生產中，工作效率的提高越來越依

賴人力因素的作用。因此現代管理的突出特點是強調以人為中心，強調在工作分析的基礎上進行工作再設計和恰到好處地定員，定額，為工作者創(chuàng)造和諧的人際關系和組織氛圍，創(chuàng)造良好的工作條件和工作環(huán)境，控制各種有害因素對人體的危害和影響，保護工作者的身心健康，以激發(fā)工作者的自覺性，主動性與創(chuàng)造性，從而滿足現代化管理的需要

4）工作分析有助于實行量化管理

5）工作分析有助于人員測評，工作評價，定員，定額，人員招聘，職業(yè)發(fā)展設計與指導，

薪酬管理及人員培訓的科學化，規(guī)范化和標準化6）工作分析對于人力資源管理研究者也是不可缺少的第三節(jié)工作分析的結果與表現形式

1，工作分析的結果一般為工作描述，它是工作分析的直接結果形式。其表現形式有工作說

明書，資格說明書與職務說明書等。

2，工作描述向人們直接描述了工作是什么WHAT，為什么做WHY,怎樣做HOW以及在那

里做WHERE等基本信息。

3，一個純正的工作描述文件是對工作自身結構的概要描述，但是工作描述本身包括的內容

并不涉及工作人員的姓名，個性特征與個人的工作內容。工作描述的內容項目具體內容名稱，副標題，代碼，等級，工資類別，地位，匯報關系全面簡明地對工作的任務，目的及工作結果形式的描述工作識別項目工作概要工作手段工作材料任務行為機器M，工具T，裝備E，工作輔助設施WA原料，半成品，物質，資料，其他用于工作的材料對產出的數量和質量，技術和方法，行為和工藝流程的管理模式的規(guī)定；對所做工作的描述，包括工作人員與資料，人，物以及完成工作應遵循的指導方針之間的相互影響物理的，心理的，情感的環(huán)境，雇傭關系與狀況，與其他工作的相互關系以上未提及，但對操作化目標的制定十分必要且有用的細節(jié)術語的解釋環(huán)境補充信息

4，工作描述的作用有：作為開發(fā)其他工作分析結果形式的基礎；作為可直接利用的原始資

料；作為工作研究的依據。

5，為以下工作分析結果形式起了基礎作用：工作人員的任職資格；績效評估標準；報酬依

據；工作分類和評價以及其他人力資源管理所必需的信息報告。

6，直接作用：1）工作描述可以作為原始資料，直接服務于組織內部的目標管理，服務于

組織的整個人力資源管理過程2）企業(yè)工程師和工作設計師可以使用工作描述來核對工作設計流程，確認各種角色，包括確認總體工作系統(tǒng)是不是一種優(yōu)化結構，以及能否改善衛(wèi)生，安全條件和減少危害。3）工作描述在人力資源規(guī)劃，招聘，甄選，配置中有多種用途。4）工作描述是績效評估的重要工具，它明確表述了績效的標度CRITERIA和標準STANDARD.同時也是了解與確認任職者資格臨界水平的基礎5）工作描述在薪資管理領域的主要用途在于工作評價6）工作描述對于培訓，發(fā)展和職業(yè)指導，也是一種很有價值的工具。7）工作描述在有些組織中還可以作為勞資糾紛處理與工作協(xié)議文

件的依據。

7，研究用途：工作描述的第三種用途與工作的基礎性研究相關。這種用途與規(guī)模較小的私

有企業(yè)沒有多大關系。

8，工作識別與工作概要是工作描述中最常見的兩個項目

9，工作識別的目的在于獲得企事業(yè)組織的工作識別標志，它大致包括四種類型的材料：工

作名稱，其他識別標志，工作地和隸屬關系。

10,工作概要：應簡潔，最好是用一句話敘述；工作概要應明確工作的基本目的及其存在的基礎，即要說明工作目的是什么和為什么要做；要使用適合這個系統(tǒng)的語言；注意細節(jié)。11，一般來說，工作描述不應該過長。工作描述的長度由他所服務的目的決定10，資格說明書的形式有計分圖示式和表格式

11，文字表達法，具有突出重點，分析細致的優(yōu)點。它的缺點在于缺乏量的估計，無法對所需的心理特征進行定量的分析

12，表格法，既突出重點，也注意用定量的方法來分析問題，進行比較時，不如計分法直觀13，職務說明書可以看作工作描述再生形式中最為完整的一種，它包括工作狀況，工作概要，工作關系，工作任務與責任。工作權限，考評標準，工作過程與方法，工作環(huán)境，包括工作工具，任職資格條件，福利待遇及其他說明

14，工作描述是最直接，最原始，最基礎的形式，其他三種形式都是在工作描述的基礎上再生和開發(fā)出來的。工作說明書是人力資源對工作描述中有關崗位工作的規(guī)范化說明，主要以事為中心；資格說明書是在工作描述基礎傻根對任職資格條件的界定與說明，主要是以人為中心；職務說明書涉及的范圍最為全面，是全面反映與利用工作描述信息的形式。第二章工作分析的歷史與發(fā)展第一節(jié)工作分析思想探源

1，工作分析一詞在管理學領域最早見于20世紀初。1916年泰勒把工作分析列為科學管理五大原則的第一原則。

3，本書認為，工作分析的思想和活動最早起源于社會分工。最早論述分工問題的是中國古

代政治家管仲，大約在公元前700年，管仲提出了四民分業(yè)定居論，主張將國人劃分為士農工商四大行業(yè)并按專業(yè)分別聚居在固定的區(qū)域。4，荀況把分工稱作曲辯，特別強調分工的整體功能

5，個人能力與不同工作之間的要求之間存在著差異，具體表現為：個人的工作才能具有差

異性；不同工作崗位的具體要求存在差異性；每個人根據自己的天生才能，在適當的時間內只做一件事，將能做的更多更好；讓每個人從事其最適合的工作，以取得最高的工作效率，是我們最為重要的管理工作目標

6，巴比奇在《論機器和制造業(yè)的經濟》一書中對分工的好處做了恰當的描述：1）減少培訓時間2）減少原材料的耗費

3）通過合理安排工人的工作節(jié)約了開支

4）節(jié)約了時間，也使工人對特殊的工具更加熟悉這種勞動分工在提高生產效率的同時，卻把一個人肢解為各種碎片，將人降格為機器的附屬物，在工作中人的活力與智慧難以充分發(fā)揮，工作變成了令人厭惡的苦差事。為了訓練某種單一的技能，往往以犧牲其他方面能力的發(fā)展為代價，因此這種分工越精細，越發(fā)展，人的能力發(fā)展就越容易走向片面與畸形。

7，實現全面發(fā)展式的人力資源配置的關鍵是做到以下兩點：保證讓每個員工從事他最適合

的工作，取得最佳的工作效果；工作者進行適當的流動，在流動中獲得能力的全面發(fā)展，在流動中找到最適合自己的工作

8，自給自足的小農經濟生產模式和封建主義統(tǒng)治，是限制工作分析思想與活動在中國發(fā)展

的社會根源

9，中國早在隋唐時期就創(chuàng)立了分科考試的科舉制度，并深深地影響了西歐與美國

10，現代人力資源管理工作的目標是以開發(fā)為導向，以讓每個員工在組織內得到充分，自由與全面的發(fā)展為宗旨

11，員工要獲得充分的發(fā)展與能力的全面開發(fā)，首先要有一定的自由流動空間，其次，全面發(fā)展是能力充分開發(fā)的前提，創(chuàng)新能力是能力充分開發(fā)的目的。

12，丹尼斯狄德羅受命為德國一家翻譯協(xié)會編撰一部百科全書。在研究中，他發(fā)現資料的準確性與研究程序，研究目的是密切相關的

13，在第一次世界大戰(zhàn)以前，工作分析實踐活動經歷了幾次重要的發(fā)展里程，包括美國的內政改革，泰勒，芒斯特博格以及吉爾布雷斯夫婦的貢獻。14，塞拉斯伯特在分析影響績效的因素時認為，員工精力分散造成的損失不僅僅是直接損失，還應該包括由此帶來的間接損失

15，泰勒：科學管理之父。在1903年出版《工廠管理》。1911年出版《科學管理原理》工作研究

16，湯普森在實驗中發(fā)現反應敏捷，接受能力強，持久，勤勉等心理品質對工作效率有重要影響。

14，芒斯特博格被稱為“工業(yè)心理學之父”

15，弗蘭克將工作基本結構定義為到達，尋找，計劃等幾部分。其研究出發(fā)點是工人弗蘭克吉爾布雷斯的夫人，被稱為“管理第一夫人”。他們專注于運動研究。吉爾布雷斯被稱為動作研究之父。

16，賓漢將工作分析作為工業(yè)心理學的分支來研究。

17,斯特朗和尤布洛克的研究可以稱得上是最早的工業(yè)工作分析。

18,曼的用途記錄。研究堪稱早期探討任職資格只注重技能，不看其他條件的典型。這種方法最大的好處是可以減少直覺誤差。

19，斯科特對于工作分析的第一個貢獻是，他通過工作分析的研究，成功地制定了軍銜資格標準。第二個貢獻是，他領導的委員會通過工作分析，編制了軍官任職技能說明，入伍申請表與人員調查表；第三個貢獻是，他促進了軍隊面談考評的科學化。第四個貢獻是創(chuàng)立了斯科特公司（與克洛希爾合作創(chuàng)立，），并把軍隊中的研究成果廣泛應用于企業(yè)與政府部門。（兩人合著《人事管理》）約翰沃特斯設計出了軍隊的人員申請表和人員調查表

20，克洛希爾的工作分析內容大致為：工作任務；工作本身的要求；就業(yè)途徑

21，巴魯什對工作分析研究的最大貢獻是，他把工作分析的方法與結果成功地應用于美國國會的《工薪劃分法案》

22，社會科學研究會SSRC對工作分析研究的貢獻在于，通過工作分析，對美國各行業(yè)的職業(yè)技能的標準做出了明確的規(guī)定，并劃分為共有部分和特定部分

科佩克指出力量，靈活性，精確性，操作應用能力等工作的具體要求才是各職業(yè)共有的部分。

23，國家研究會NRC的貢獻在于，通過工作分析，為美國職業(yè)能力評價提出了一套生理指數體系。

24，莫里斯維特利斯于1922年提出了另一套有關工作能力的指標體系：體能；能量消耗的速率；

威特立斯將各項能力指標都劃分為1-5個等級，并將它們概括為一個工作心理素質圖表

25，賓漢將社會科學研究會，國家研究會等三個組織統(tǒng)一合并改組為國家就業(yè)局所屬的職位研究委員會OPR。OPR編輯的一種重要工具是工人行為特點表；OPR另一個研究小組以職業(yè)編碼表為基礎，最終完成了著名的《職業(yè)大辭典》DOT的編輯，它是一部專為戰(zhàn)爭而誕生的辭典。

26，著名的工業(yè)心理學家沙特爾于1941年完成了人事配置表的設計工作。以人事配置表在產業(yè)界的應用為標志，開始了工作分析廣泛應用的新歷程27，杰伊奧蒂斯與倫卡特合著的《工作評價》

28，麥克米蘭的職位分析問卷PAQ。PAQ的特點是同時考慮人員在工作兩個變量因素，并將各種工作所需的基礎技能與基礎行為以一種標準化的形式羅列出來，從而為人事調查，工薪標準制定等工作分析提供了一種標準工具。

29，悉尼法恩提出了關于“職業(yè)職能分類計劃FOCP”的理論。

30，職能工作分析FJA是悉尼在FOCP的經驗性調查研究和理論分析相結合的基礎上推演出來的。它有三個假設前提：1）關于人的含義。每一項任務都應包括工作者在處理事務，數據，人際關系時需要的生理，心理和個性行為內容2）三項技能。所以的任務績效都包括一般技能，專業(yè)技能和特殊技能的水平要求3）系統(tǒng)方法。每項任務都是將工作，人員和工作結果結合為一體的標準化系統(tǒng)。普利莫夫的工作要素JEM

31，麥克里蘭開發(fā)了PAQ與任務清單；法恩的職能工作分析方法；普里莫夫的工作要素分析表與相關的人員測評工具

32，弗萊內根的關鍵事件CIF。關鍵事件是為工作分析提供最為真實，客觀的資料與定性資料的唯一方法

33，綜合職業(yè)信息分析計劃CODAP是另一項在第二次世界大戰(zhàn)后廣泛應用的工作分析技術。

克里斯托的任務清單

34，美國空軍系統(tǒng)的心理專家克里斯托設計了一種任務清單問卷35，美國1964年頒布了《公民權利法案》36，以下幾點將對工作分析有所啟示1）目標清晰2）語言清晰3）效度

4）連接行為和結果

5）說明工作分析的結果如何應用第三節(jié)中國古代的工作分析與應用1，我國漢代王符的《潛夫論忠貴》；李誠的《營造法式》；黃道婆的棉織技術；畢升的活字印刷術；王禎的轉輪排字盤；宋應星的《天工開物》第四節(jié)工作分析的發(fā)展趨向

1，工作分析的發(fā)展趨向有四個方面：工作分析思想發(fā)展趨向；工作分析方法發(fā)展趨向；工作分析技術發(fā)展趨向；工作分析研究發(fā)展趨向P58表2-1要看

2，隨著工作分析的發(fā)展，其分析方法也從孤立的工作分析轉變?yōu)橄到y(tǒng)的工作分析，從描述性工作分析轉變?yōu)轭A測性工作分析，從使用手工進行分析的方法發(fā)展到使用高科技手段的分析方法

3，工作分析研究發(fā)展趨向：

1）從準確性的工作分析研究轉向戰(zhàn)略性的工作分析研究

A，準確性的工作分析研究，就是致力于提高工作分析結果的準確性的研究，包括工作分析信息的正確性保證措施研究，信息分析與綜合準確性保證技術研究等。戰(zhàn)略性的工作分析研究則是將現在的工作分析與未來工作的導向相結合的一種研究，要求現在的工作分析應當體現工作的未來發(fā)展趨勢和組織的戰(zhàn)略需求。

B，施耐德和康次早在1989年就提出了戰(zhàn)略性工作分析的概念。桑切斯在1994年提出了新的工作分析的概念

C，在工作分析信息的收集過程中，我們可采取自上而下的方法，參加訪談的人員除了工作分析專家，任職者，任職者的上級和人力資源管理專家等傳統(tǒng)工作分析包含的人員外，還應包括企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃者，相關技術領域的技術專家和經濟學家。2）從具體的任職要求分析研究到與勝任特征分析相結合的研究

A勝任特征，也稱為勝任力，勝任能力或者勝任素質，是指那些能夠被測評并且區(qū)分績效優(yōu)秀者和績效平平者的個人特征，包括知識技能，能力以及動機，特質，態(tài)度或品德

B，勝任特征建模者關注的是找出整個職業(yè)或者類似的一組工作中共同的，核心的個體水平的勝任特征。

3）從工具性的工作分析研究到工作分析影響因素研究

A，所謂工具性的工作分析研究，就是把工作分析做為人力資源開發(fā)與管理過程中的一種方法與技術進行研究，主要研究如何改進現有的工作方法與技術，提高工作分析的效率與效果B,,工作分析影響因素的研究從2個方面展開：

1）個體影響因素的探討。莫吉森和坎皮恩根據社會和認知心理學的研究，從工作分析評價的信息加工過程出發(fā)，提出了系統(tǒng)的理論框架，闡述了影響工作分析準確性的社會和任職因素

2）組織影響因素的探討。是林德爾等人的研究，該研究探討了組織結構的規(guī)范化程度，組織規(guī)模，計算機技術的應用和與外部組織的接觸次數等因素對工作任務重要性和時間花費評價的影響。

第三章工作分析的內容與組織工作分析的內容，就是分析對象內涵與外延的具體形式與范圍的總和，即分析對象的載體形式或表現形式。

第一節(jié)工作分析的具體內容1，工作分析的主要內容有：工作內容（做什么）；工作方法（怎么做）；工作目的與原因（為

什么做）；工作過程與結構（完成工作的過程包括哪些環(huán)節(jié)與要素），是工作分析的關鍵2，工作責任大體分為：管理責任和非管理責任管理責任表現為影響其他人員工作的方式，或對他們的工作進行幫助和指導。管理責任包括風險控制責任，成本控制責任，指導監(jiān)督責任，內部協(xié)調責任，外部協(xié)調責任，工作結果責任，組織人事責任，決策責任，法律責任。3，分析管理責任應考慮的因素有：1）被管理層的人數2）管理的性質和程度3）管理的公開程度

4）管理是直接的還是間接的5）管理工作的類型6）管理對象的熟練程度

4，非管理責任。這種責任包括制造產品的責任，保管某些特定材料使其不受損害的責任，保護機器和設備的責任，與其他人員合作的責任，保護他人安全的責任等5，分析非管理責任需要考慮的因素有：

1）那些機器，產品或設備會遭到破壞2）損壞的可能性以及發(fā)生的頻率3）損壞費用的估計

4）減少損壞可能性的措施5）監(jiān)督的嚴密程度

6）查出問題所需要的時間

7）某一人員的失誤對他人的影響

8）機器設備損壞可能發(fā)生的范圍和頻率9）哪些安全措施可以減少工作人員的責任10）與其他人的合作程度11）合作的性質是什么

12）工作人員之間的不合作是否會違背工作的初衷或影響產品質量崗位責任分析的重要原則是簡潔明了

6，每項任務要參照它在整個工作中的時間比例來安排，并描述時間量，不到5%的時間可以忽略不計

7，資格條件分析的內容包括：工作經驗；智力水平；技能要求；體力要求；其他心理素質要求。

8，智力水平包括的四種能力

1）獨立能力，即獨立工作，獨立做出判斷，獨立制訂工作計劃2）判斷能力，即根據一系列原始材料，自己做出決定

3）應變能力，這是在處理突發(fā)事件中所必備的能力，也要求工作人員在生產過程或人力資

源管理中針對有關問題做出適當的協(xié)調

4）敏感能力，要求工作人員精力集中，反應迅速，避免工作失誤或發(fā)生意外

9，技能要求指的是技巧和準確性，是工作人員達到工作要求的速度，精確程度及其所需要的操作能力

10，技巧與準確性的區(qū)別

1）技巧，與工作行為的速度及敏捷程度有關，與視覺及其他器官的反應有關，如1分鐘可

以錄入50個字

2）準確性，一般是反映生產產品，調配設備的精確程度。11，體力要求一般能夠體力活動的頻率和劇烈程度來衡量

能力因素只決定能否做，而相應的品德與心理素質決定著能否做好，是否愿做，能力因素是否能夠發(fā)揮。

工作環(huán)境被作為可補償因素來考慮

危險性是指體力活動或工作環(huán)境對工作人員可能產生的危害，它包括身體損傷和職業(yè)病12，工作分析概括對了解每項工作分析來說是必要的，一般考慮以下資料：1）工作分析的主題2）工作分析實施的日期3）工作分析的名稱4）工作分析的代號

5）工作人數以及性別分類6）工作分析主體的別名

其中前三項是相對重要和常用的資料13，非工作行為條件

這部分內容不直接涉及工作的責任和質量，通常由政策，工會協(xié)議決定，對設立招聘條件也

有很大幫助，一般包括以下方面：相關證書；工作人員應有的工具，衣飾及設備；年齡限制；婚姻狀況；國籍；政治面貌；對工作的適應程度。第二節(jié)工作分析內容的標準化

1，工作分析內容標準化是對工作分析內容進行規(guī)范化，結構化，分解化與具體化的處理過

程

2，工作分析指標是用來解釋工作分析對象的數量與質量特征的一種操作化形式3，工作分析指標是整個工作分析活動的基礎和前提，也是整個工作分析活動的中心4，任何一個工作分析指標都可以由以下五個方面的要素構成：1）名稱，即對指標內容和形式的總體概括2）定義，即對指標內容和操作的定義

3）標志，即對指標級別的區(qū)分和辨認的特征的規(guī)定

4）標度，即對指標級別范圍或程度的規(guī)定，也是對每個級別范圍的數量或質量的規(guī)定5）注釋，即對指標的來源，適用范圍和操作方面的問題的說明5，標準的工作分析指標體系應該符合以下要求：1）可操作性2）普遍性3）獨立性4）完備性

5）簡約性。指標集合體中找不到任何多余重復的指標。指標與崗位對象的主要特征須一一

對應

6，指標體系的構建原則

1）測定指標與評定指標相結合。測定指標是指運用各種測量儀器，問卷表等工具可以直接

測出或計算出結果的指標，如工資級別可以通過職務等級確定

2）狀態(tài)指標與結果指標相結合。狀態(tài)指標是指那些揭示崗位工作條件與過程的指標，如井

下作業(yè)的通風，照明，粉塵等指標

3）單項指標與綜合指標相結合。單項指標是指那些所揭示的內容只能反映分析對象某一特

征的指標。這種指標具有單一性和精確性。綜合指標是指那些能夠反映分析對象兩個以上特征的指標。綜合指標所揭示的對象特征具有多重性，復合性與模糊性。

4）相對性指標與絕對性指標相結合。絕對性指標是指那些以崗位工作客觀要求為依據來測

定或評定對象特征的指標。相對性指標是指通過不同崗位工作本身具體情況的比較來測定或評定對象特征的指標

5）普遍性指標與特殊性指標相結合

普遍性指標是指那些反映不同崗位工作共性的指標。特殊性指標是指那些反映不同崗位工作個性的指標。前者具有抽象性與可比性，而后者則具有具體性與獨特性。如，職責任務是特殊性指標。耗氧量是一個普遍性指標6）統(tǒng)一性指標與自擬性指標相結合

統(tǒng)一性指標是指那些所有崗位工作分析中都必須嚴格執(zhí)行的分析指標。自擬性指標是指那些允許各部門針對所分析的崗位工作特點自行增減的指標7，工作分析指標體系的構建方法大體有以下六種：1）對象分析法2）模塊結構分析法

3）調查咨詢法。通過對任職者，主管，顧客，分析專家以及其他相關人員進行調查咨詢，

收集信息與指標內容，然后在此基礎上構建指標體系4）文獻查閱法

5）理論推演法6）觀察分析法

8，一個工作日內一個人通�？梢允占�，整理與編輯6-8人的工作信息

9，有一定經驗的培訓者可以在60小時內吸收消化并開始擬定一些工作分析表格10，培訓工作分析人員的作用：

1）通過培訓工作分析人員，使其在分析定制其他崗位職責要求之前盡快熟悉工作分析本崗

位的職責要求，使其充分了解工作分析的目的和重要性2）使其明確工作分析的對象是職位而不是職員

3）使其全面了解所分析組織的工作狀態(tài)和職位的工作內容

4）使其能夠從宏觀和微觀的角度對組織的工作狀況進行科學的，細致的分析或設計

5）使其能夠掌握：確定工作分析的目標---確定工作分析的側重點---確定欲收集的信息---選

定收集信息的方法---信息的收集與整理----確認與調整----形成工作說明書的基本工作程序

6）通過培訓工作分析人員，使其掌握工作分析的觀察法，問卷調查法，關鍵事件法，工作

實踐法，訪談分析等基本分析方法

7）使其明白工作分析結果的表述可能出現的空，大或過細等問題這些培訓工作，都將為工作分析人員以后的工作奠定基礎，為組織各部門的有效協(xié)作發(fā)揮其作用，為提升組織管理工作效率提供智力保障

11，收集工作分析資料時，大約有75-80%的時間用于觀察和記錄資料對工作分析活動及其成果的評價，取決于分析結果使用者的意見

12，在工作分析中，政府官員組織實施的范圍比較廣，分析結果比較可靠，會有更強的實踐性。在制定適合國家范圍內需要的工作分析的過程中，經常遇到的問題是如何決定最小樣本第四節(jié)工作分析組織實施事例1，工作分析方案執(zhí)行的目的：

1）建立一套完整的職務說明書，做為公司經營與人力資源規(guī)劃的基礎

2）建立各職位明確的人用條件，達到人才選用的適用性，并對招募甄選制度加以調整，補

充

3）依據工作內容及考核標準建立公平性與激勵性的薪資制度

4）配合培訓開發(fā)與職業(yè)生涯管理制度，使公司每一位員工了解其角色，定位與未來發(fā)展路

徑與條件

5）借由各職位工作分析的過程與結果，使部署與主管明確知道彼此工作內容與目標，做為

績效考核依據的標準及修正的基礎

6）借由工作分析對各部門，各職位的工作職責進行確認和劃分，以奠定日后運營順暢的基

礎

2，工作分析活動進行前最重要的就是確認工作分析的目的，期望分析后可得到什么樣的結

果，同時還要考慮如何與公司主管及員工溝通，獲得他們的支持

3，由于公司組織圖并不提供所以工作內容，亦無法顯示出組織中實際的溝通形態(tài)，因此要

了解公司所有工作每日的實際活動及其職責是需要通過工作分析的。而在整個過程中最重要的是溝通，不僅要項高層主管報告，而且要與各單位主管進行溝通說明，尤其是進行工作分析問卷填寫說明時，要把握幾個原則：與主管密切配合；與面談者建立融洽的感情；準備一份完整的問題表格；如果對方的工作并非每天都一成不變，那么要求他將各種工作列車，并依重要程度排定順序；將資料交予上級主管閱覽，做適度的修改于補充

4，在撰寫職位說明書時，必須嚴格檢查每份資料。最佳的處理方法是與主管討論職務說明

書初稿內容是否正確，或是有何資料遺漏需加以補充。獲得搞成主管的支持是維持整個方案順利進行的最大助力

5，若同一職位任職者較多，則由人力資源主管，專家與直屬主管依據職位工作內容與重要

性覺得參與分析人數第四章工作分析的方法

科學的工作分析方法是工作分析成敗的關鍵第一節(jié)觀察分析法observation

1，觀察分析法是一種傳統(tǒng)的工作分析方法，指工作分析人員在工作現場通過感官或者其他視聽工具的協(xié)助，對特定對象的特定工作活動進行觀察，收集記錄有關工作的內容，形式，方法，程序，工作環(huán)境等信息，在此基礎上分析和歸納出有關的工作要素，以達到分析目的的一種方法。包括公開性觀察與隱蔽性觀察，他人觀察與自我觀察等不同形式

2，適用范圍：適用于常規(guī)性，重復性的工作，不適用于以智力活動為主的工作。比較適用于短時期的外顯性行為特征的分析，適用于比較簡單，不斷重復又容易觀察的工作分析，而不適用于隱蔽的心理素質的分析以及沒有時間規(guī)律與表現規(guī)律的工作分析3，觀察分析法的優(yōu)點：取得的信息比較客觀正確

4，觀察分析法的缺點：干擾工作者的正常行為或工作者心智活動，無法感受或觀察到特殊

事故，如果工作本質上偏重心理活動，則成效可能有限；要求觀察者有足夠實際操作經驗；不能得到有關任職者資格要求的信息；不適用于工作循環(huán)周期長的工作，腦力勞動的工作

5，設計和操作步驟：完整的觀察法包括觀察設計和觀察實施兩步。觀察設計通常包括兩個

方面的內容：首先要確定觀察內容；其次要進行記錄

6，當觀察者與被觀察者合二為一時，觀察分析就成了工作者自我記錄法，有的叫工作日志

法，一般要連續(xù)記錄10天以上。

7，當觀察的對象與內容為某個片斷時，常采用紀實法。一般來說觀察對象可分為組織，部

門和個人三部分。運用觀察分析法，首要因素便是設計觀察提綱

8，觀察分析人員的培訓是該方法的重要環(huán)節(jié)，培訓質量的高低直接影響到工作分析的成敗9，觀察分析法的操作注意事項：

1）工作分析人員要有足夠的實際操作經驗；2）要求工作樣本相對穩(wěn)定并且具有代表性；

3）工作分析人員要盡可能避免引起被觀察對象的注意，至少應不干涉被觀察對象的工作4）觀察分析法適用于大量標準化的，周期較短的以體力活動為主的工作，不使用與隱蔽的，

復雜的，不確定性高，腦力活動較多或工作周期太長，工作時間和空間沒有規(guī)律的工作；5）觀察前要準備具體詳細的觀察提綱與記錄表格，盡量減少觀察過程的記錄工作量6）對于難以用語言與符號記錄的內容，還可以事先準備攝像機等設備隨時記錄7）對于有些意義不明確的信息，還需要觀察人員進行提問

8）需要進行事后檢查，保證工作信息的真實性與準確性。這些工作也可請工作自我記錄者

的直接上級來檢查。

第二節(jié)主管人員分析法executivesanalysis

1，主管人員分析法：是由主管人員通過日常的管理權力來記錄與分析所管轄人員的工作任

務，責任與要求等因素的方法。

2，主管人員在分析中也會存在一些偏差，但如果采取與工作者自我記錄法相結合的方法，

則這種偏差可以得到有效的消除3，主管人員分析法的優(yōu)點：1）收集的信息準確

2）收集信息的速度較快3，主管人員分析法的缺點：

1）收集的信息的標準化程度和職責的完整性較差2）對主管人員要求較高

3）如果不是承擔該類工作的所有員工都承擔分析任務，可能會引起那些被要求分析的員工

的抵觸

4）需要首先對他們進行工作分析的方法，技巧等方面的培訓，而且工作分析需要占用他們

大量的時間，可能會影響他們的積極性，使分析的客觀性難以得到保證4，主管人員分析法可以視為自上而下根據部門戰(zhàn)略進行分析的方法5，操作注意事項：首先應加強對主管人員的培訓；其次要為主管人員設計好各種分析工具，

掌握好工作調查表和職位分析表的填寫時間；再次，要與主管人員聯(lián)系，積極主動與及時解決他們在工作分析實踐中的各種問題，加強輔導與指導工作。第三節(jié)訪談分析法interview

1，含義：指工作分析人員通過面對面的訪談方式，就一個職位具體的內容，了解任職者和

與任職者相關的任何人員的意見與看法。

2，優(yōu)點：有利于雙方溝通；有利于信息資料的收集；有利于激發(fā)被訪者的主動性；有利于

收集信息的準確和深入

3，缺點：對訪談者的要求比較高，訪談者必須具備較強的人交往能力和溝通技巧，并且需

受過專門的訓練；在訪談過程中工作分析人員容易受到任職者個人因素的影響，導致收集的信息扭曲，比如種族，性別因素等；訪談雙方需要充足的時間進行溝通，在大規(guī)模的訪談過程中，訪談法會影響任職者的工作甚至組織的日常運轉；訪談法易被任職者認為是對其工作業(yè)績的考核，轉換崗位或是薪酬調整的依據，所以會夸大或弱化某些職責，由此帶來信息的失真和扭曲

4，適用范圍：應用范圍比較廣泛，比較適用于小范圍內的調查。訪談法一般在調查單位較

少的情況下采用，且常與問卷法，測驗法等結合使用。5，訪談分析法可分為以下幾種：

1）標準訪談，具有高度控制性的訪談方法

2）非標準訪談，這種方法的實施需要訪談者有較強的能力和技巧3）集體訪談，是最重要的定性研究方法4）電話訪談，一般不受受訪者地域的限制

6，用于工作分析的訪談，其操作步驟一般分為三個階段，十四個步驟。第一個階段為準備

階段，包括制定訪談計劃，確定訪談對象，編制訪談提綱，確定訪談時間和地點，準備材料和設備以及對訪談人員的培訓；第二個階段是實施階段，包括營造氣氛和切入訪談話題，介紹訪談流程和要求，進行正式訪談和記錄以及訪談結束；第三個階段是訪談數據整理階段，包括與直接主管確定信息，剔除無效信息，記錄分類以及形成初步工作分析文件

7，操作注意事項：1）訪談者的培訓

2）訪談問題的設計--重點3）溝通與技術配合4）提問的技巧

5）維持被訪者的訪談動機6）訪談信息的追問與確定

第四節(jié)問卷調查分析法questionnairesurvey

1，所謂問卷調查分析法：就是通過設計和發(fā)放調查問卷，讓被調查職位的工作人員，主管及其相關的人員填寫，來獲取與工作有關信息的方法。運用這種方法收集到的工作信息，其質量取決于問卷本身的設計是否科學合理，被調查者文化水平的高低，填寫時的誠意，興趣，態(tài)度如何等因素的影響。2，優(yōu)點：

1）問卷調查的范圍比較寬廣，適用于各種目的，各種用途的職位分析2）問卷調查的成本比較低，能夠節(jié)省大量的人力，財力和物力

3）問卷調查獲取信息的速度較快，可以短時間內從任職者及職位相關者手中收集到信息資

料

4）問卷調查的信息獲取量大，可以根據需要進行大量樣本信息的收集，適用于多項工作的

職位分析

5）問卷調查可以利用電子信息技術，可以對問卷資料進行盡可能的結構量化，用計算機進

行數據處理3，缺點

1）設計理想的調查問卷要花費大量的時間，人力和財力2）問卷本身的質量對工作分析的質量有至關重要的影響

3）問卷分析法不容易了解調查對象的態(tài)度和動機等較深層次的信息4）可控性比較差4，分類：

1）定量結構化問卷：優(yōu)點，有利于準確回答問題，提高問卷的回收率，有利于統(tǒng)計和分析

數據的進行。缺點：答案不夠全面和信息面窄

2）非結構化問卷：優(yōu)點，能夠全面和完整地對工作信息進行收集，能夠根據不同的組織性

質，特征進行個性化設計，使用不同職位，層次的職位分析。缺點：存在著精度不夠和與人的因素高度相關的缺陷。5，注意事項

1）問卷設計的質量2）調查前的系統(tǒng)培訓3）調查過程的控制4）調查信息的確認

6，用以工作分析的問卷調查分析法包括六個步驟，依次是調查準備，問卷設計，問卷測試，填寫調查問卷，問卷回收和處理與運用問卷第五節(jié)工作日志法worklogsorworkdiaries

1，工作日志法：指任職者本人按工作日志的形式，依照時間順序詳細記錄自己在一定工作

周期的工作內容與工作過程，然后經過歸納，分析，實現工作分析目的的一種方法。比較適用于工作循環(huán)周期短，工作狀態(tài)穩(wěn)定無大幅度變化的工作2，優(yōu)點：

1）收集的信息可靠性高，能提供較具體，詳細的工作情況2）容易操作，控制和分析3）比較經濟，成本較低3，缺點：

1）無法對日志的填寫過程進行有效的監(jiān)控，可能會因任職者的不認真影響工作內容的詳細

化程度以及信息的完整性，從而影響分析結果

2）任職者可能不會按照規(guī)定的填寫時間及時填寫工作日志，事后填寫導致信息的不完整或

創(chuàng)造工作活動

3）工作日志法要求有足夠的填寫時間，且分析整理歸納的任務較繁瑣

4）一些工作任務發(fā)生頻率低，但是影響重大，是本職位核心職能的任務，有可能因在填寫

的時間區(qū)間內沒有發(fā)生，而導致重要信息的缺失4，注意事項：

1）使用工作日志法必須做到，從事這一工作的人對此項工作的情況與要求要非常了解2）工作日志法的關鍵在于工作日志的寫法

3）在實際操作過程中，工作分析人員應采取措施加強與填寫者的溝通和交流，避免信息的

缺失，理解誤差等錯誤

4）對于日志的真實性應該進行檢查

5）為減少后期分析的難度，應按照后期分析整理信息的要求，設計結構化程度較高的填寫

表格，以控制任職者填寫過程中可能出現的偏差和不規(guī)范之處。第六節(jié)關鍵事件法criticalincidencemethod,CIT

1，關鍵事件法，是由分析專家，管理者和任職者通過觀察或者訪談，詳細記錄職位的關鍵

事件以及具體分析其崗位特征，要求的一種方法。關鍵事件法是一種常用的行為定向方法，運用這種方法，可以獲得工作的靜態(tài)與動態(tài)的信息

2，關鍵事件法主要用于工作周期較長，員工工作行為對組織任務的完成具有重要影響的工

作。關鍵事件法在評價中心的設計中占據越來越重要的地位3，優(yōu)點：應用范圍比較廣；行為標準準確

4，缺點：關鍵事件法操作比較耗時，需要花費大量的時間去收集那些關鍵的事件，并加以

概括和分類；不對工作構成一種完整的描述，無法描述工作職責，工作任務，工作背景和最低要求的工作資格等信息

5，在運用關鍵事件法時主要注意三點：觀察，書面記錄員工所做的事情和有關工作成敗的

關鍵性的事實（特別好和特別壞的方面）。運用關鍵事件法時，注意對每一事件的描述內容都應包括：導致事件發(fā)生的原因和背景，員工的特別有效或多余的行為，關鍵行為的后果和員工自己能否支配或控制上述后果

6，注意事項：調查的期限要適當；關鍵事件的數目要適量；關鍵事件要全面第七節(jié)工作實踐法workparticipation

1，工作實踐法是一種通過工作分析人員親自參加，從事被分析工作來實現工作分析目的的方法。這是一種不太常用的方法，適用于比較簡單但又獨特的工作，如手工藝品制作者的工作等

2，優(yōu)點：克服一些有經驗的員工并不總是很了解自己完成任務的方式的缺點，也可以克服有些員工不善于表達的缺點；彌補一些觀察不到的內容；通過實地考察，可以細致，深入地體驗，了解和分析某種工作的心理因素以及工作所需要的各種心理品質和行為模型；從獲得工作分析資料的質量方面而言，這種方法比前幾種方法效果好，而且可以在短時間內從生理，環(huán)境和社會各層面充分了解工作

3，缺點：對于一些危險的工作，不適合用工作實踐法實地收集信息；對于現代企業(yè)中許多高度專業(yè)化的工作，工作分析者往往由于不具備從事某項工作的知識和技巧，無法很好地參與實踐

4，注意事項

1）要獲得組織高層管理者的支持，與他們協(xié)調工作實踐的具體時間

2）在研究技術性要求比較強的工作時，要對參與實踐的工作分析人員進行培訓第八節(jié)文獻資料分析法jobdocumentationanalysis

1，含義：指通過查閱，分析相關的文獻資料來達到工作分析目的的一種工作分析方法，屬

于非接觸性的研究方法

2，適用于那些比較常見而又非常正規(guī)，有一定歷史性的工作，該方法是中小型企業(yè)常用的

一種方法

3，優(yōu)點：方便快捷，分析成本低，工作效率高，能夠為進一步的工作分析提供基礎信息4，缺點：不能直接進行運用，收集到的信息不夠全面，尤其是小型組織或管理落后的組織

往往無法收集到即時的信息

5，文獻資料分析法所設計的資料內容有兩個方面：一是組織內部資料，二是組織外部資料。

具體而言，組織內部資料包括崗位說明書，部門職責說明書，組織架構，組織管理制度，工作流程圖，工作環(huán)境描述，公司的其他相關文件與規(guī)定等；組織外部資料包括國家或行業(yè)分類標準，行政主管部門文件，行業(yè)主管部門文件，行業(yè)協(xié)會等專業(yè)部門的技術文獻，同行業(yè)標桿組織的職位描述信息等

6，收集文獻的方法有三種：一是直接利用文獻目錄及索引方法；二是專家咨詢法；三是抄

錄和復印法

7，在運用文獻資料分析法時，要注意以下幾點：對運用文獻資料分析法選擇的信息要進行

甄別；做好閱讀標記；結合組織實際提煉運用

8，人力資源管理實踐中，除上述所提到的觀察分析法，主管人員分析方法，訪談分析法，問卷調查分析法，工作日志法，關鍵事件法，工作實踐法，文獻分析法等外，實踐中我們運用比較多的工作分析方法還有主題專家會議法，職位分析問卷法，職能工作分析法，管理職位描述問卷法，工作要素法，臨界特質分析系統(tǒng)等

9，評價對象為包含能力因素和態(tài)度因素的五類工作范疇（身體特質，智力特質，學識特質，動機特質，社交特質）組成，21個工作職能和33個特質因素，評價維度為等級，實用性和權重

第九節(jié)工作分析方法的比較與評估

1，從信度，效度，應用性和適用性四個方面對工作分析的幾種方法進行比較論述。由于現有關于信度，效度的研究文獻多集中在職位分析問卷法，工作要素法和臨界特質分析三種系統(tǒng)上，因此信度，效度比較也僅限于對以上三個系統(tǒng)的比較。

2，信度Reliability,是指使用相同研究技術重復測量同一研究對象時，得到相同研究結果的可能性。

3，工作分析系統(tǒng)的信度，是指重復使用某工作分析系統(tǒng)來分析同一工作，得到的結果的變異程度。

4，再測信度test-retestreliability表示以同樣的測評工具，同樣的測評方法，在不同的時間測量同一對象時，所獲得的測評結果之間的變異程度，通常用兩種評定之間的相關來表示5，評分者一致性信度inter-raterreliability表示兩個評定人分別評定同一對象時，所得到的兩組數據之間的相關程度

6，當比較兩個單獨評分者的一致性方面時，職位分析問卷法和臨界特質分析系統(tǒng)明顯優(yōu)于工作要素法。

7，職位分析問卷法的信度較高，臨界特質分析系統(tǒng)次之，工作要素法的信度最低。PAQ>TTAS>JEM

8，效度validity是指測量在多大程度上反映了所要測量的內容的真實含義。

9，工作分析系統(tǒng)的效度，是指某工作分析系統(tǒng)能在多大程度上真實地反映被分析工作的內容，以及工作對任職者的要求

10，測量效度的方法通常包括：內容效度，構念效度和校標關聯(lián)效度等11，內容效度反映測量在多大范圍內包括了被測量內容的含義，比如測量是否涵蓋了欲測對象的所有組成部分；構念效度的基礎是變量之間的邏輯關系，即測量構念的變量與構念本身的一致性程度。校標關聯(lián)效度是測評結果與某種標準結果的一致性程度。根據效標結果與測

量結果獲得時間的相同與否，可以分為同時效度和預測效度。同時獲得的，稱為同時效度。校標結果后獲得，稱為預測效度。12，工作分析系統(tǒng)都能準確地對工作進行分析，能準確地預測具備什么條件的任職人員能夠勝任工作；具備什么條件的人員能夠在該崗位上取得出色的成績，當然有效性的前提是工作分析員能正確地使用所應用的工作分析系統(tǒng)。

13，在考察內容的全面性方面，即內容效度上，職位分析問卷法，臨界特質分析系統(tǒng)不如工作要素法。因為，職位分析問卷法，臨界特質分析系統(tǒng)能多所包含的要素做出準確判斷，但在是否全面地反映了工作的問題上比工作要素法要略遜一籌。這是由工作要素法的開發(fā)性所決定的。工作要素法對工作進行分析的要素是采取頭腦風暴法針對特定工作量身定做的，增加了工作要素法的使用成本。14，p159圖4-14記住

不同工分析方法適用的人力資源管理領域比較觀察分析法XXX主管人員分析法XXX訪談法問卷調查分析法XXXXX工工作日志法XX關鍵事件法XX作實踐法XX文獻資料分析法XXXX主題專家會議法XXXXXXXX職位分析問卷法XXX職能工作分析法XXXXXXXX工作要素法X臨界特質分析系統(tǒng)XXXX管理職位描述問卷法XX人力資源管理領域工作描述工作分類工作評價工作設計人員招聘績效考評人員培訓人員流動工作效率改進HR規(guī)劃15，P160圖4-15記住

不同工分析方法適用的工作類型比較工作分析方法觀察分析法主管人員分析法訪談法問卷調查分析法工作日志法關鍵事件法工作實踐法文獻資料分析法主題專家會議法職位分析問卷法

適用的工作類型工作簡單，標準化，重復性的操作工作，周期較短主管人員有相當深刻了解的工作各類工作各類工作，但對文字閱讀，理解，表達能力較差的人不適用除工作循環(huán)周期長，技術含量高的專業(yè)性工作以外的各類工作工作周期較長，員工工作行為對組織任務的完成具有重要影響工作短期內可掌握的工作除操作類工作以外的所有工作中高層管理職位及關鍵核心崗位操作工作及基層管理職位

職能工作分析法管理職位描述問卷法工作要素法能力需求量表臨界特質分析系統(tǒng)任務清單法各種職責任務比較固定的工作崗位中高層管理職位各類工作，中高層管理職位各種職能要求比較清楚的工作崗位各種工作要求比較客觀與明顯的工作崗位各種職責任務比較固定的工作崗位

16，P161圖4-16記住工分析方法使用關注點的比較問卷調職位多樣性樣本規(guī)模標準化成本時間信度x訪談法查分析法XXXxx主題專家會議法x職位分析問卷法XXXXXX職能工作分析法XX工作要素法XXx臨界特質分析系統(tǒng)Xx

17，在選擇工作分析方法時，組織還需要考慮以下因素：

1）目的：以培訓和績效評估為目的的工作分析可選用關鍵事件法；而職位分析問卷法則適用于以人力資源調查和薪酬調查制定為目的的工作分析

2）組織狀況：進行民主管理的組織傾向于采用綜合型的工作分析方法，而專制型管理的組織領導更偏向于采用非量化的工作分析方法

3）成本效益：成本較低的方法有文獻資料分析法，問卷調查法，工作日志法等；而訪談分析法，關鍵事件法和工作任務清單分析法則都需要花費大量時間和精力，成本較高。

4）工作性質：觀察分析法適用于工作簡單，技術水平不高，多重復和周期較短的工作，如基層文員，保安人員等。工作日志法適用于除工作循環(huán)周期長，技術含量高的專業(yè)性工作以外的各類工作。關鍵事件法適用于工作周期較長，以及員工工作行為對組織任務的完成具有重要影響的工作。主題專家會議法使用與中高層管理職位及關鍵核心崗位。工作實踐法適用于短期內可掌握的工作

5）樣本數量，工作樣本數量多，可選用問卷調查分析法，比較經濟；樣本數量少，可選用訪談分析法，職位分析問卷法，工作要素分析法和職能工作分析法等

6）分析客體，對于一般員工常選用問卷調查法，工作日志法；對于高層次的管理者，職位分析問卷法和訪談分析法更為適用

問卷調查法是一種最通用，形式多樣的方法第五章工作評價概述

第一節(jié)工作評價的基本概念

1,工作評價又稱崗位評價或職位評價，是指在工作分析或職位分析的基礎上，采取科學的方法，對組織內部各職位的責任大小，工作強度，工作環(huán)境，工作難度，任職條件等因素進行評價，以確定各職位在組織中的相對價值，并據此建立崗位價值序列2，工作評價最主要的目的是為組織薪酬的內部公平提供依據3，工作評價的特點：

1）工作評價以組織內部任職者的崗位為評價對象。工作評價的中心是客觀存在的事而不是

現有的人員

2）工作評價是對崗位相對價值進行衡量的過程

3）工作評價需要運用多種技術和方法。需要綜合運用勞動組織，勞動心理，勞動衛(wèi)生，環(huán)境監(jiān)測，數理統(tǒng)計知識和計算機技術4，工作評價的原則：

1）系統(tǒng)原則。系統(tǒng)基本特征：整體性，目的性，相關性，環(huán)境適應性，開放性等。工作評價并不是孤立進行的，從大系統(tǒng)來看，工作評價是工作分析與薪酬設計之間的橋梁；從小系統(tǒng)來說，工作評價自成一個系統(tǒng)，評價各個環(huán)節(jié)環(huán)環(huán)相扣，相輔相成

2）實用性原則。工作評價還必須從目前組織生產和管理的實際出發(fā)，選擇能促進組織生產和管理工作發(fā)展的評級因素。同時要結合組織的實際情況，選擇最實用有效的工作評價技術和方法。

3）標準化原則。工作評價的標準化具體表現在評價指標的統(tǒng)一性，各評價指標的統(tǒng)一評價標準，評價技術方法的統(tǒng)一規(guī)定和數據處理的統(tǒng)一程序等方面。

4）能級對應原則。根據管理的功能把管理系統(tǒng)分成級別，把相應的管理內容和管理者分配到相應的級別中去，各占其位，各顯其能，這就是管理的能級對應原則。5）優(yōu)化原則。就是按照規(guī)定的目的，在一定的約束條件下，尋求最佳方案。6）及時反饋原則

7）一致性原則。如果選擇了多重體系評價，如何保證體系的公平性？目前可以采取的辦法是，在對職位進行評價之前，首先根據組織戰(zhàn)略和發(fā)展對職位類別進行評價，再到類別內部進行評價，分兩次來保證公平性。5，工作評價的意義

1）明確崗位等級的手段（考例子）：制造型組織的高級技工。通過工作評價，可以明確各個崗位的門類，系統(tǒng)，等級的高低，使工作性質，工作職責一致，把工作上所需資格條件相當的崗位都歸于同一等級，協(xié)調各類崗位之間的關系，進行科學規(guī)范的管理，這樣就能保證組織對雇員進行招聘，考核，晉升，獎懲等管理時具有統(tǒng)一尺度和標準2）建立薪酬體系的基礎（考例子）3）建立職業(yè)發(fā)展路徑的依據4）為員工招聘提供依據

5）做好任職者和職位的匹配。工作評價時，重點是職位，而不是職位上的人怎樣或做的怎樣。

6，工作分析是工作評價工作的基礎。工作評價是工作分析的邏輯結果。但從實踐看，目前最常見的薪酬形式仍然是結構工資制。它包括基本工資，崗位工資，工齡工資，學歷工資和績效工資等。崗位工資是其中的重要組成部分，也是技術難度最大的部分。工作評價是執(zhí)行職務工資制最關鍵的一環(huán)。工作評價是崗位工資的重要基礎，可以更好地體現同工同酬和按勞分配原則。

8，工作評價是在工作分析的基礎上，介于工作分析和薪酬制度設計之間的一個必備環(huán)節(jié)。第二節(jié)工作評價的淵源及發(fā)展歷史

1，初創(chuàng)時期。1853年，美國聯(lián)邦政府曾通過一項《聯(lián)邦職位分類法律》。1902年，聯(lián)邦政

府才開始認真考慮建立一種職位分類制度。2，第一次世界大戰(zhàn)和第二次世界大戰(zhàn)期間。1）F.W泰勒1911年出版的《科學管理原理》，工資評價在許多方面都遵循和體現同工同酬的原則。

2）工業(yè)上運用工作評價是始于1910年后由美國愛迪生聯(lián)邦公司所采用。

3）工資評價基本方法的四種方法：職位比較法，要素比較法，評分法，職位分類法

4）1920年查爾斯E比多最早對工作平價方法在評價方面做出了研究。

5）EJ本基在1926年最先提出了要素比較法，它是評分法和非解析排列法的結合。

6）AL科里斯對評分法作了相當大的修改，把眾多的評價因素消減為四個普通因素：技能，強調，責任和工作條件

7）1923年國會通過了美國歷史上的第一個文官職位分類法（1923年《職位分類法》）3，第二次世界大戰(zhàn)迄今

1）美國組織已一致公認，工作評價是一種較合理的核定底薪的方法。2）這些實驗中最有創(chuàng)造性和最具雄心的是荷蘭進行的4，工作評價在中國的發(fā)展歷史：

1）工作評價在我國最早的運用是紡織組織推行崗位工資制開始的

2）建立崗位工資制的前提是工作崗位分析和評價。具體方法是：在實行計件的紡織運轉工

種中，選擇代表性工種，多數是細紗擋車工或織布擋車工；對實行計件的其他工種，則按上述四個因素，與代表性工種進行綜合比較，或采用分項評分的辦法，進行崗位評價。3）從最初照搬國外工作評價技術和方法到后來國內很多學者，專家，咨詢公司專業(yè)人士紛

紛投入到工作評價研究行列中來，如今對工作評價的研究趨于深入，逐漸將國外先進的工作評價技術和方法本土化第三節(jié)工作評價的發(fā)展趨向：

一，從俠義工作評價系統(tǒng)到廣義工作評價系統(tǒng)；

1，俠義工作評價系統(tǒng)指的是工作評價本身內部是自身的一套體系，包括從選定評價指標，構成評價標準，選取恰當的評價技術方法，運用特定的工作評價方法注意對崗位進行分析，直至最終數據處理，確定崗位的相對價值的高低。

2，廣義工作評價系統(tǒng)：是基于組織的使命，戰(zhàn)略，糅合組織文化氛圍因素，結合組織設計，崗位管理，績效管理，薪酬制度等其他人力資源管理模塊，綜合工作評價過程產生的管理信息和資料，系統(tǒng)地分析崗位內含價值，最終實現人崗匹配度較高，薪酬內部公平保障，員工職位發(fā)展有序，員工權責明確的綜合管理目標的一項系統(tǒng)工程。二，從描述性靜態(tài)工作評價到戰(zhàn)略性動態(tài)工作評

1，平衡計分卡BSC作為一個完善的理論框架，結構清晰，思路簡潔，方法明確，許多組織選擇建立自己的戰(zhàn)略體系，由哈佛大學的羅伯特，卡普蘭教授，波士頓的顧問大衛(wèi)諾頓共同開發(fā)提出，是一種采用包括財務，顧客，內部業(yè)務流程，學習與成長四個方面的績效指標計分卡概念。

2，實施戰(zhàn)略導向的工作評價包括以下步驟：

1）工作評價團隊成員的選擇就要體現戰(zhàn)略導向，要選擇部分基層員工，人力資源部門在內

的各個下屬部門的管理者

2）戰(zhàn)略分析與戰(zhàn)略制定。戰(zhàn)略制定是選擇戰(zhàn)略貢獻因子的前提，而戰(zhàn)略分析又是戰(zhàn)略制定

的前提

3）通過戰(zhàn)略實施工具，將組織戰(zhàn)略和使命分解為戰(zhàn)略貢獻要素，同時結合組織架構和職位

體系對組織內職位進行工作分析，形成核心職位勝任資質，把戰(zhàn)略貢獻要素和核心勝任資質結合可以轉化為相應的核心競爭力要素。

4）結合通用工作評價要素庫，進行工作評價要素的分析和選擇。

5）制定一套職位的評價要素，包含組織戰(zhàn)略決定的通用要素，不同崗位的專用要素和所有

崗位的共用要素。

三，從主觀性較強的工作評價技術到計算機技術的廣泛應用

1，工作評價方案設計和實施過程的公平性是最為關鍵的影響因素，決定著一項工作評價方案的成敗。

2，計算機技術在工作評價方法中逐漸推廣應用，1）從工作評價數據錄入及運算速度飛快2）解決工作評價的評價指標的權重確定問題3）工作評價結束后的數據糾偏第六章工作評價方法

定性的方法指的是主要針對工作間的比較，而不考慮具體的職位特征，如排序法和職位分類法；定量的方法側重對職位特征的分析，需要設計工作評價要素及其登記定義，并詳細說明，以此來對每一個崗位進行評價，獲得評價分值，由此來進行比較。P187圖6-1第一節(jié)排序法

1，排序法：是一種最為簡單，最易操作的工作評價方法。排列法是采用非分析和非定量的

方法。

2，評價小組成員：最好有組織高層管理者，主管部門領導，人力資源管理人員和員工代表

參加

3，排序法的優(yōu)點：1）簡單，易懂，易操作，易實行，耗用的時間和資源較少2）適用于規(guī)

模較小的公司，因為他們物理花費更多的時間和開支去開發(fā)或采用比較復雜但是相對精確的體系。

4，排序法的缺點：1）主觀性強，缺少說服力2）不精確3）當有新職位產生時，難以與當

初排列的規(guī)律和標準相匹配。5，P192圖6-4第二節(jié)職位分類法

1，橫向分類法：是將性質，特征較類似的職位劃分在同一個職業(yè)群里。因此是趨同反映差

異

2，職位橫向分類的原則和依據主要有：

1）單一性原則：即一個職位不能同時屬于2個職系，只能劃歸于一個職系

2）程度原則：當一個職位的工作性質分別和兩個或兩個以上的職系有關時，以歸屬程度高

的那一系為準來確定其應歸屬的職系

3）時間原則：當一個職位的工作性質分別和兩個或兩個以上的職系有關時且歸屬程度又相

當時，以占時間較多的職系為準來確定該職位類別

4）選擇原則：當一個職位的工作性質分別和兩個或兩個以上的職系有關時且歸屬程度，時

間又相當時，以主管領導機關的認定為準來確定其應歸屬的職系

3，縱向分類是將不同職位群中根據職位性質，特征較相近的職位劃歸為同一個職位等級當

中，為便于不同職系的工作人員進行橫向比較，統(tǒng)一管理，再把不同職系中相同水平的職級歸入同一職等。所以是求異表現相同。4，職位縱向分類的原則和依據：1）根據職位的繁簡難易程度2）根據責任的輕重

3）根據所需人員任職資格的條件

具體內容包括：1）工作復雜性，體現在工作種類和性質，工作廣度和深度2）所受監(jiān)督。系指本職位受上級監(jiān)督的范圍，性質和厚度3）所循法規(guī)。指應遵守的法律，章程，辦法，細則，手冊，書面指示及有關行為規(guī)范4）所需創(chuàng)造性，指工作時所需創(chuàng)造力的種類與水平5）與人接觸的性質和目的，指與人接觸的范圍，種類和程度等5，職位分類法的優(yōu)點：1）簡單，快速，容易實施

2）各職位很容易納入預先設立的職位結構中

3）可提供一些判斷職位等級的標準，容易與員工解釋每個職位的定位4）與薪資結構建立一致的關聯(lián)性

6，職位分類法的缺點

1）當職位跨越不同職位功能時，缺少評價的彈性

2）當職位等級的定義不清時，一個職位就很容易同時落在兩個相鄰的職位等級中3）當組織的技術層次改變或組織結構改變時，分類法將不容易適應

7，美國聯(lián)邦政府的職位分類系統(tǒng)，按以下因素進行劃分：1）要求的知識水平2）接受和實

施的監(jiān)督3)工作指引的詳細程度4）工作復雜的程度5）要求的創(chuàng)造力6）工作聯(lián)系范圍和對象7）人際工作關系的目的8）生理要求9）工作環(huán)境，一共分為1個職門，23個職組，18個職等第三節(jié)評分法

1，評分法又稱評點法或點數法，由梅里爾洛特于1925年創(chuàng)立，此種方法是目前為止所有

評價方法中最盛行的一種方法。此種方法與分類法的相似之處在于兩者皆建立一個品評尺度RATINGSCALE2，評分法的操作步驟：1）準備一個評價方案

2）標桿職位試測。通常關注以下方面：職位之間評價總分的差異；所編制的評分要素等級

定義是否能夠真正區(qū)分職位之間的差距；評分要素各等級的賦分是否合理；權重分配是否合理；評分要素是否完整，是否有遺漏3）對評價方案進行修改4）進行方案的評價和打分3，評分法評價方案的開發(fā)

1）評分法是目前國內外最為常用的工作評價方法，而一套成熟的，適用性的評分法方案是

該方法最為關鍵的核心環(huán)節(jié)。

2）建立評分法工作評價方案應關注的核心內容有三個方面：一是要素的選擇；二是要素等

級定義及賦分；三是要素的權重。

3）評價要素的選擇可以從四個方面進行：工作技能，工作職責，工作強度和工作條件4）P202圖6-9，6-10，例子考（鞋類組織，IT公司）實踐經驗得出，4-15個指標比較好5）權重設計方法有四種：無權重的原始分組合法；等權重法EQUALWEIGHTS；經驗權重

法RATIONALWEIGHTS(最常用的)；多元回歸統(tǒng)計法REGRESSIONWEIGHTS4，評分法的優(yōu)點：

1）有明確界定的評價指標，通俗易推廣

2）在定義職位評價指標時保存了大量原始調查的數據，可以以此為依據，根據組織的變化

和調整做出進一步的動態(tài)分析

3）有明確界定的指標分配值，可以采取各種統(tǒng)計方法來分析數據4）明確指出了比較的基礎，能夠有效的傳達組織認為有價值的因素5，評分法的缺點：

1）耗費大量的時間和成本

2）缺乏對評價項目選擇的明確原則

3）這種方法中是把各項目的評分數相乘還是相加，沒有理論上或統(tǒng)計上的依據4）操作上的復雜性，造成組織與員工解釋和溝通的難度5）隨時間變化要素調整的難度較大，容易形成僵化第四節(jié)要素比較法

1，E本基發(fā)明了要素比較法，是綜合排列法和評分法特征的一種混合方法2，標桿崗位要滿足的條件：

1）這些標桿崗位在一段時間內必須保持相對的穩(wěn)定性，且崗位的工作內容應為評價者熟

知，這樣便于評價操作

2）必須能通過所選用的評價因素來清楚地描述和分析，要能夠代表不同等級，并充分表示

出每個要素的不同重要程度

3）當標桿崗位反映的薪酬水平及代表的工資等級必須等到相關人員的認可和接受，并且與

當地勞動市場同類崗位的等級相差不太大。

4）在每個部門中至少要選擇三個標桿崗位，第一個是最多報酬的崗位，第二個是居中的崗

位，第三個是報酬最低的崗位3，要素比較法的優(yōu)點1）適用于眾多組織

2）可以根據自身的條件和情況設定自己的評價要素3）直接確定了該職位的報酬水平數值4，要素比較法的缺點

1）加大了評價的難度，因為總會遇到一些職位很難區(qū)分他們之間的差別，從而無法確定他

們在要素比較體系中的位置

2）解釋起來有一定的安定，因為較為復雜第五節(jié)綜合型方法：海氏工作評價系統(tǒng)

1，海氏工作評價系統(tǒng)又叫指導圖表-形狀構成法，由美國工資設計專家艾德華海于1951年

研究開發(fā)出來，基本綜合了評分法和要素比較法的特色。2，P218圖6-8

3，具有普遍適用性因素維度，即智能水平，解決問題能力和風險責任

4，智能水平分為三個子維度：專業(yè)理論知識，管理訣竅，人際技巧。專業(yè)理論知識分為8

個等級P219圖6-28

5，解決問題的能力，分為2個子維度：思維環(huán)境和思維難度

6，承擔的職務職責，分為三個子維度：行動的自由度，職務對后果形成的作用，職務職責7，營銷副總屬于上山型。該職位的責任比技能與解決問題的能力重要；產品開發(fā)工程師屬

于下山型，該職位的責任不及技能與解決問題能力重要；小車司機班班長屬于平路型，技能和解決問題的能力與責任并重P228圖6-9第七章工作評價流程

1，整個工作評價分為四個階段：準備階段，培訓階段，評價階段和總結階段第一節(jié)準備階段

1，組織一般需要做一些準備工作，包括清崗和列出職位名稱清單，完善工作說明書，評價

前的準備工作P234圖7-1

2，所謂清崗就是確定哪些崗位需要進行評價。這是進行工作評價必須要做的第一項工作3，工作分析和工作說明書的編制是進行工作評價的基礎4，評價前的準備工作：

1）選擇適當的工作評價方法：有排序法，分類法，評分法，要素比較法。中小組織采用簡

單的排序法；大型組織采用評分法或要素比較法

2）組建工作評價委員會。從資格要求上講，評價委員的構成須遵循多角度原則，成員最好

來自有代表性的不同部門，最好來自管理或者與管理相關的職位；其次，應在一定程度上熟悉被評價崗位的情況，對組織或至少對組織的某些方面的了解上是真正的專家，對整個崗位體系有一個全面的了解。最后，評價委員的選擇還需考慮相關部門成員對其的認可程度，具有一定群眾基礎，具有責任心，能夠保持公正客觀的判斷，有時甚至學歷要求也是較為重要的條件。工作評價委員會一般由三部分人組成：組織內高層，中層有直線下屬的人員和少量基礎員工構成。通常人數為18-25名為宜

3）確定評價主持人。主持人可以由組織的人力資源管理方面的主管人員擔任，也可以由組

織聘請的外部專家或咨詢公司的主持進行。前者的優(yōu)勢在于非常了解組織的情況，對組織的特性，組織文化和氛圍十分熟知，也容易和組織內的其他人員溝通協(xié)調。而后者的優(yōu)勢在于具備非常專業(yè)的評價知識，對工作評價的各個要點都相當熟悉，實踐經驗非常豐富，且其權威性更優(yōu)說服力

4）確定工作評價的時間，地點，費用。影響工作評價時間的因素有三類：一是組織本身的

原因，包括組織的規(guī)模，待評估崗位的數量，種類，性質等。規(guī)模越大，方案設計和實施的時間越長；二是崗位評估方案的選擇；三是方案實施過程的管理。工作評價地點選擇要根據實際情況考慮。工作評價費用包括：工作評價的方案設計費用，方案越復雜，費用越高，復雜的方案通常需要有外部專家?guī)椭�設計；方案的實施和監(jiān)督費用5）確定后勤人員：包括原始數據的錄入，表單的復印，收發(fā)等

6）相關材料的準備。工作評價工作需要大量的材料和表單準備，包括待評價詳細和準確的

工作說明書，評價過程中的打分表，數據處理表和錄入組數據表。工作評價打分表需要包含三部分信息：一是，評委的編號。二是評委針對某一職位，對各評價因素打分的結果即分析。三是針對某個職位，所有評委打出的總分情況及結果分析第二節(jié)培訓階段

1，對評價委員會的培訓：首先，請評價委員會成員進行待評價崗位的工作說明書的充分閱

讀；其次，對評價委員會成員進行組織結構和崗位設置思想的培訓，使其對各個崗位的職責和性質有一定的了解；針對工作評價本身進行培訓，內容包括工作評價的目的，方法，工具，流程，可能出現的問題及解決方法，評估的結果與薪資結構的關系等；再次，需重點向評價委員會解釋評價表的因素定義和權重；最后，詳細介紹工作評價的整個流程和具體操作步驟：每一位評委必須獨立打分；評價委員會成員應該準時參加工作評價培訓以及工作評價試打分，正式打分，重打分等各環(huán)節(jié)工作，不得缺席或請他人頂替，以保證整個評價過程的一致性；強調保密原則

2，標桿崗位試打分：離差超過20%，說明大家對該崗位的理解存在較大差異，需進行重新

打分

第三節(jié)評價階段1，步驟：1）崗位介紹

2）評價委員會打分。需遵循的原則：客觀性原則：以工作說明書為基礎，本著客觀公平的

原則進行評價；記錄性原則；必須采用書面形式，原始資料由人資部門妥善保存；數字化原則：評價結果轉化為數字，以便信息處理與對比；統(tǒng)計原則：運用統(tǒng)計方法進行歸納整理，得出最終結果；可靠性原則：評估數據真實，準確，可靠3）評分數據的處理

4）重打分。標準差是反映一組數據相對于均值的離散程度。標準差取小于等于10為宜，

若高了就需要重新對此指標進行講解并打分。一般來說，可以采用數理統(tǒng)計的一些技術來處理數據，由后勤人員錄入小組對所測出來的各種數據進行及時錄入，并設定公式，采用去掉3個最高分和3個最低分的方式，這樣不僅可以確保數據準確，信息充分，也避免打分人員偏見第五節(jié)工作評價實施案例

1，以下原因，項目組最終確定使用崗位排序法：1）資源有限

2）組織結構進行較大調整，出現很多新設崗位

3）工作評價的目的是為了解決薪酬問題，而薪酬問題的核心是解決內部公平性問題

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