最給力的管水員

最給力的管水員

平谷區(qū)南獨樂河鎮(zhèn)北寨村管水員勤勤懇懇，熱情為村民服務，被鄉(xiāng)親們親切的稱為最給力的管水員。一、張愛華的手機變成了村民的熱線電話

上個世紀八十年代初就加入了黨組織的張愛華，因為工作上積極可靠，在村委會出納員的崗位上一干就是20多年。201*年底，區(qū)水務局招聘管水員。他又以高分被聘為村級管水員。常言道，一心不得二用。身兼村出納員的張愛華面臨“二選一”的抉擇。你說管水員工作重要吧，村出納員這個工作也照樣馬虎不得。為了專心做好管水員工作，他找到村黨支部書記毅然辭去村出納員工作。專心致志的當起了管水員。還別說，干好啥事還真得憑人才。馬群里有良駒，管水員里有能人。張愛華自從當上了管水員，不但迅速掌握了村級管水員的基礎知識，還真成了村里的大忙人。特別是他的手機，經(jīng)常是響個不停。只要手機一響，他就得穿上工作服，登上大水鞋，走東家串西家。村里哪家水管跑了水，哪家要改建輸水管道總要找他幫忙。雖然村委會有明文規(guī)定：凡是村民宅院內(nèi)的用水設施維修一律由村民自行解決。但是，張愛華面對鄉(xiāng)親們的需求總是有求必應。有一次正是銷售紅杏的高峰季節(jié)，正在自家杏樹上摘杏的張愛華手機突然響了起來，按接聽鍵后傳來了劉自才老人急促的聲音：“你快幫我修修吧，我家的水管跑水啦�！睆垚廴A急忙跳下杏樹，回家拿上工具就去搶修水管。事后感動的劉老漢不知說什么好。大年初一早上，張愛華夾在碗里的餃子還沒咽利索，他的手機又響了，打開手機，電話里傳來了村民崔文志焦急的聲音“真對不起，大年初一也得麻煩你，你看我家水管又跑水了�！睆垚廴A掛了電話就直奔老崔家，幫他們修好水管。張愛華說：全村只有兩個管水員，因為人手緊，我和我的同事劉貴的手機除了換電池從來就沒關過，為的就是村民們找我們方便。你說這么給力的管水員群眾怎么會不歡迎呢？二、認真填寫用水記錄，月統(tǒng)月報表成范本

當管水員填寫用水記錄表，月底上報統(tǒng)計表那可是管水員的基本功。很多管水員干點現(xiàn)成的活還行，就是怕填表，因為張愛華有當村出納員的底子，要論填寫月統(tǒng)月報表那簡直是如魚得水。水務站舉辦的管水員基礎知識培訓班，張愛華更是一點就破。在實際工作中，他認真填寫用水記錄，每到月底他的月統(tǒng)月報表總是填寫的干凈利索，十分清楚。有幾次水務站都拿他填寫的表給其他村的管水員做展示，用以激勵其他管水員。對于這一點，張愛華也有他自己的看法，他說：“干啥事都要講究認真兩個字，要想填好表首先要做好每次的用水記錄，其次才是報表，數(shù)字不準確，字跡再清楚也沒有意義�！爆F(xiàn)在南獨樂河鎮(zhèn)50多名管水員的月統(tǒng)月報表，填寫質量都有明顯提高。三、雷雨夜，黨員管水員更給力

村里有一眼飲水井是專門供全村人的生活飲用水的。為了保證村民24小時供水，機井房也安裝了避雷針，可是如果遇到雷雨天，這避雷設施也照樣掉鏈子。村里過去也曾經(jīng)發(fā)生過變頻機主板遭雷擊的現(xiàn)象，換一次主板就得花上幾千元，還影響村民正常用水。為了使集體的財產(chǎn)免受損失，張愛華每遇到雷雨天氣，無論是白天還是深夜，他的第一反應就是馬上跑到飲水井房拉閘停電。盡管這個辦法比較笨但確實管用。從此以后，北寨村的供水變頻機就再也沒被雷電擊毀過。其實，張愛華的家距離飲水井房足有2里多路，為了保證變頻設施不被雷擊，他也就特別關心天氣預報了。對雷雨天更是格外關注。因為北寨村環(huán)境優(yōu)美，早已被列為平谷區(qū)的民俗旅游村，特別是春夏季節(jié)，很多北京市民和游客常在村里農(nóng)家院住宿，為了減少對住宿客人和村民停水的影響，他必須在雷雨來之前關閉飲水井房電源，雷雨過后在及時供水，經(jīng)常這么折騰對管水員來說是一個考驗。去年有一天天氣預報說，傍晚有雷雨天氣，天氣雖然陰沉的厲害卻沒有一點要打雷下雨的動靜，直到夜里十點多鐘，才聽到窗外風聲突起，他趕緊穿上衣服直奔井房。他剛到井房拉下閘，突然一個炸雷嚇得他差點栽倒在漆黑的井房里，等到他跌跌撞撞跑到家時，渾身上下早已被雨水淋的精濕，老伴看到驚魂未定渾身濕漉漉的他時，心疼的掉了眼淚。定下神來的張愛華卻安慰老伴說：“沒事，誰讓咱是黨員呢！”

你說這樣的管水員是不是最給力的呢？

夏各莊水務站：劉紅珊201*年3月15日

擴展閱讀：人力資源管理 薪酬水平與員工滿意度研究

前言21世紀新時代，在每天的忙碌中，計算著鈔票的數(shù)量和生活的質量，是職場人生存狀態(tài)的寫照之一。薪酬水平反映了企業(yè)薪酬相對于當?shù)厥袌鲂匠晷星楹透偁帉κ中匠杲^對值的高低。它對員工的吸引力和企業(yè)的薪酬競爭力有著直接的影響，而員工滿意度是相對于個體的生活滿意和總體滿意度而言的，是員工對其工作或工作經(jīng)歷評估的一種態(tài)度的反映。本文重點挖掘薪酬體系與員工滿意度的內(nèi)在聯(lián)系，分析二者之間的具體作用關系可以讓我們清晰的認識到薪酬管理對人力資源效率的影響效用，從而為企業(yè)找到一條激勵途徑和激勵的理論依據(jù)。在公平性、激勵性、競爭性、經(jīng)濟性和合法性基礎上建立起來的規(guī)范化的薪酬體系能吸引人才和留住員工，既體現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營者對員工知識、勞動等價值的承認尊重，促使他們努力為企業(yè)組織服務；也是增強企業(yè)激勵力，充分發(fā)揮員工積極性、創(chuàng)造性，追求企業(yè)經(jīng)營成功的一個重要而有效的管理工具，激勵員工提高自身能力與業(yè)績，提高了員工滿意度。第1章薪酬的相關概念及主要功能1.1薪酬的概念與構成所謂薪酬是指員工從事企業(yè)所需要的勞動，而得到的以貨幣形式和非貨幣形式所表現(xiàn)的補償，是企業(yè)支付給員工的勞動報酬。與傳統(tǒng)的工資概念所不同的是，薪酬還包含了非貨幣形式的報酬�，F(xiàn)代企業(yè)薪酬組成如圖所示。1.2薪酬的作用（1）薪酬具有維持和保障作用勞動是價值創(chuàng)造的源泉，員工通過腦力或體力勞動的支出，為組織創(chuàng)造了價值，組織給員工支付報酬作為回報。那么員工為什么會為組織工作呢？因為獲得這些回報對員工來說很重要：首先，員工必須購買必要的生活資料以維持生活的需要，比如衣食住行等方面的支出；其次，為了滿足技術進步以及生產(chǎn)發(fā)展的需要，員工需要不斷提高自己的技能以免被組織淘汰，這樣在學習、培訓、進修等方面的支出是不可缺少的；第三，員工為了滿足自身需求在娛樂、社交等方面也會有大量的支出。從經(jīng)典理論來講，以上幾個方面都是維持生產(chǎn)所必須的，除此之外，維持再生產(chǎn)所必須的在子女養(yǎng)育等方面的支出也越來越大，給某些年輕員工帶來較大的壓力。從以上分析可以看出，薪酬對于員工是很必要的，對員工而言意味著保障；薪酬對于組織而言也是必要，因為這是維持勞動力生產(chǎn)和再生產(chǎn)的需要。（2）薪酬具有激勵作用組織、激勵關系圖從績效管理模型可以看出，績效管理獲得良性循環(huán)，以下三個方面是非常重要的環(huán)節(jié)，一是目標管理環(huán)節(jié)，二是績效考核環(huán)節(jié)，三是激勵控制環(huán)節(jié)。通過適當激勵使個人滿意，產(chǎn)生激勵效應，從而提高個人和組織的效率，這是績效管理的目標之一，而薪酬在這個方面起著決定性的作用。（3）薪酬具有優(yōu)化勞動力資源配置功能薪酬對于社會具有勞動力資源的配置功能，不同區(qū)域、不同行業(yè)、不同職業(yè)的薪酬不一樣，勞動力供給和需求的矛盾在勞動力價格形成過程中起著非常重要的作用。第2章薪酬管理2.1.1薪酬管理的意義一：決定著人力資源的合理配置與使用人力資源的合理配置與使用在社會經(jīng)濟發(fā)展中具有特別重大的意義。薪酬作為實現(xiàn)人力資源合理配置的基本手段，在人力資源開發(fā)與管理中起著十分重要的作用。薪酬管理也就是要運用薪酬這個人力資源中最重要的經(jīng)濟參數(shù)，來引導人力資源向合理的方向運動，從而實現(xiàn)組織目標的最大化。在薪酬管理中，存在著兩種不同的管理機制：一種是政府主導型的薪酬管理機制。這種主要是通過行政的、指令的、計畫的方法來直接確定不同種類、不同質量的各類勞動者的薪酬水平、薪酬結構，從而引導人力資源的配置。另一種是市場主導型的薪酬管理機制。這種薪酬管理的意義實質上是一種效率機制，它主要是通過勞動力的流動和市場競爭，在供求平衡中所形成的薪酬水平和薪酬差別來引導人力資源的配置。2.1.2薪酬管理的意義二：直接決定著勞動效率薪酬管理是對人的管理，對人的管理實質上是讓別人去做管理者想做的事，而要被管理者去做管理者想做的事，除非建立一種機制，使被管理者的行為符合管理者的要求，這樣管理才能成功。2.1.3薪酬管理的意義三：直接關系到社會的穩(wěn)定在我國現(xiàn)階段，薪酬是勞動者個人消費資料的主要來源，從經(jīng)濟學角度看，薪酬一經(jīng)向勞動者付出即退出生產(chǎn)領域，進入消費領域。作為消費性的薪酬，保障了勞動者的生活需要，實現(xiàn)了勞動者勞動力的再生產(chǎn)。因此，在薪酬管理的意義中，如果薪酬標準確定過低，勞動者的基本生活就會受到影響，勞動力的耗費就不能得到完全的補償，如果薪酬標準確定過高，又會對產(chǎn)品成本構成較大影響，特別是當薪酬的增長普遍超過勞動生產(chǎn)率的增長時，還會導致成本推動型的通貨膨脹，這種通脹一旦出現(xiàn)，首先從國內(nèi)來說，一方面會給人民生活直接產(chǎn)生嚴重影響；另一方面，通脹造成的一時虛假過度需求，還會促發(fā)“泡沫經(jīng)濟”，加劇經(jīng)濟結構的非合理化。第三章薪酬設計3.1薪酬設計的原則和主要考慮的因素3.1.1薪酬設計的原則企業(yè)設計薪酬時必須遵循一定的原則，這些原則包括戰(zhàn)略導向、經(jīng)濟性、體現(xiàn)員工價值、激勵作用、相對公平、外部競爭性等。1.戰(zhàn)略導向原則戰(zhàn)略導向原則強調企業(yè)設計薪酬時必須從企業(yè)戰(zhàn)略的角度進行分析，制定的薪酬政策和制度必須體現(xiàn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的要求。企業(yè)的薪酬不僅僅只是一種制度，它更是一種機制，合理的薪酬制度驅動和鞭策那些有利于企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的因素的成長和提高，同時使那些不利于企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的因素得到有效的遏制、消退和淘汰。因此，企業(yè)設計薪酬時，必須從戰(zhàn)略的角度進行分析哪些因素重要，哪些因素不重要，并通過一定的價值標準，給予這些因素一定的權重，同時確定它們的價值分配即薪酬標準。2.經(jīng)濟性原則薪酬設計的經(jīng)濟性原則強調企業(yè)設計薪酬時必須充分考慮企業(yè)自身發(fā)展的特點和支付能力。它包括兩個方面的含義，短期來看，企業(yè)的銷售收入扣除各項非人工（人力資源）費用和成本后，要能夠支付起企業(yè)所有員工的薪酬；從長期來看，企業(yè)在支付所有員工的薪酬，及補償所用非人工費用和成本后，要有盈余，這樣才能支撐企業(yè)追加和擴大投資，獲得企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。3.體現(xiàn)員工價值原則現(xiàn)代的人力資源管理必須解決企業(yè)的三大基本矛盾，即人力資源管理與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略之間的矛盾，企業(yè)發(fā)展與員工發(fā)展之間的矛盾和員工創(chuàng)造與員工待遇之間的矛盾。因此，企業(yè)在設計薪酬時，必須要能充分體現(xiàn)員工的價值，要使員工的發(fā)展與企業(yè)的發(fā)展充分協(xié)調起來，保持員工創(chuàng)造與員工待遇（價值創(chuàng)造與價值分配）之間短期和長期的平衡。4.激勵作用原則在企業(yè)設計薪酬時，同樣是10萬元，不同的部門、不同的市場、不同的企業(yè)發(fā)展階段支付給不同的員工，一種方式是發(fā)4萬元的工資和6萬元的獎金，另一種方式是發(fā)6萬元的工資和4萬元的獎金，激勵效果完全是不一樣的。激勵作用原則就是強調企業(yè)在設計薪酬時必須充分考慮薪酬的激勵作用，即薪酬的激勵效果。這里涉及到企業(yè)薪酬（人力資源投入）與激勵效果（產(chǎn)出）之間的比例代數(shù)關系，企業(yè)在設計薪酬策略時要充分考慮各種因素，使薪酬的支付獲得最大的激勵效果。5.相對公平（內(nèi)部一致性）原則內(nèi)部一致性原則是斯密公平理論在薪酬設計中的運用，它強調企業(yè)在設計薪酬時要“一碗水端平”。內(nèi)部一致性原則包含幾個方面。一是橫向公平，即企業(yè)所有員工之間的薪酬標準、尺度應該是一致的；二是縱向公平，即企業(yè)設計薪酬時必須考慮到歷史的延續(xù)性，一個員工過去的投入產(chǎn)出比和現(xiàn)在乃至將來都應該基本上是一致的，而且還應該是有所增長的。這里涉及到一個工資剛性問題，即一個企業(yè)發(fā)給員工的工資水平在正常情況下只能看漲，不能看跌，否則會引起員工很大的不滿；最后就是外部公平，即企業(yè)的薪酬設計與同行業(yè)的同類人才相比具有一致性。6.外部競爭性原則外部競爭性原則前文已經(jīng)提到過，它強調企業(yè)在設計薪酬時必須考慮到同行業(yè)薪酬市場的薪酬水平和競爭對手的薪酬水平，保證企業(yè)的薪酬水平在市場上具有一定的競爭力，能充分地吸引和留住企業(yè)發(fā)展所需的戰(zhàn)略、關鍵性人才。結于下表中。3.2薪酬設計必須考慮的因素企業(yè)設計薪酬在制定的薪酬策略的指導下，在遵循一定原則的基礎上，必須對相應的影響企業(yè)薪酬設計的因素進行分析，這些因素包括戰(zhàn)略發(fā)展階段、文化、市場和價值因素等。3.2.1.戰(zhàn)略與發(fā)展階段因素企業(yè)在薪酬設計時必須充分考慮企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，這與戰(zhàn)略導向原則是一致的。企業(yè)設計薪酬還必須結合企業(yè)自身的發(fā)展階段，不同的階段對薪酬策略要求是不一樣的。比如在創(chuàng)立期，企業(yè)的薪酬政策關注的易操作性和激勵性，表現(xiàn)出非常個人化的隨機性報酬，在薪酬評價上以主觀為主，總裁擁有90%以上的決策權；處于高速成長期的企業(yè)，在制定薪酬政策時，必須考慮到薪酬的激勵作用，這個時候設計的薪酬工資較高、獎金相對非常高，長期報酬也比較高，福利水平也會要求比較高。但如果企業(yè)處于平穩(wěn)發(fā)展期或者衰退期D??CV時，制定薪酬策略又不一樣了。因此，企業(yè)設計薪酬政策必須充分與企業(yè)發(fā)展的階段相結合。3.2.2文化因素文化因素主要是指企業(yè)工作所倡導的文化氛圍。企業(yè)的工作文化一般有四種：功能型工作文化、流程型工作文化、時效型工作文化和網(wǎng)絡型工作文化。功能型工作文化的企業(yè)強調嚴密的自上而下的行政管理體系、清晰的責任制度、專業(yè)化分工等，這種工作文化的企業(yè)在設計薪酬時一般以職務工資制為主。流程型工作文化的特點是以客戶滿意度為導向來確定價值鏈；基于團隊和相互學習的工作關系，共同承擔責任；圍繞流程和供應鏈來設計部門等。現(xiàn)在很多企業(yè)的工作文化都開始向流程型進行轉變。這種工作文化的企業(yè)在設計薪酬時主要以客戶、市場導向為主，一般以職能工資制為主。時效型工作文化集中資源，抓住機會，迅速把產(chǎn)品和服務推向市場，強調高增長和新市場進入；項目驅動；權利取決于對資源的控制；跨部門團隊，包括高水平的專家等。這種工作文化的企業(yè)在設計薪酬時主要考慮時效和速度因素，同時考慮工作質量因素，一般以績效工資制為主。網(wǎng)絡型工作文化沒有嚴密的層級關系，承認個人的特殊貢獻，強調戰(zhàn)略合作伙伴；以合伙人薪酬體系設計的基本原則公平原則競爭原則激勵原則經(jīng)濟原則合法原則外部公平結果公平過程公平個人公平內(nèi)部公平薪資結構多元薪資水平領先體現(xiàn)員工價值個人能力激勵團隊責任激勵企業(yè)業(yè)績激勵總額控制利潤積累價值平衡法律法規(guī)企業(yè)制度方式分配權力，強調對公司總體目標的貢獻；以“合同”方式形成工作網(wǎng)絡。典型的公司有律師事務所、會計事務所、某些咨詢公司等。這種工作文化的企業(yè)在設計薪酬時主要強調利益共享、風險共擔。3.2.3.市場競爭因素前文強調指出了薪酬設計的市場競爭原則，這里主要時強調企業(yè)在設計薪酬時應該考慮哪些市場競爭因素。這些因素包括市場薪酬水平、市場人才供給與需求情況、競爭對手的薪酬政策與薪酬水平、企業(yè)所在市場的特點與競爭態(tài)勢等等。在充分調查和考慮以上因素后，企業(yè)制定出薪酬設計的市場薪酬線。3.2.4.價值因素價值因素是指企業(yè)必須支付薪酬的因素。現(xiàn)在企業(yè)中一般的付酬因素分為三大類，即崗位因素、知識能力因素和績效因素。崗位因素主要評價每個崗位所承擔責任大小、在公司中價值的大小，它是確定崗位工資的基礎；知識能力因素主要是評價企業(yè)中每個員工身上承載的知識和能力的大小，以及這些能力對企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的重要性，它是確定能力工資的基礎；績效因素主要是評價員工為企業(yè)工作，做出了多少業(yè)績，以及這些業(yè)績對企業(yè)發(fā)展的重要性，它是確定績效工資的基礎。企業(yè)設計薪酬首先必須在發(fā)展戰(zhàn)略的指導下制定企業(yè)的薪酬策略，企業(yè)薪酬策略的制定包含水平策略和結構策略兩個方面。3.2.1.薪酬水平策略薪酬的水平策略主要是制定企業(yè)相對于當?shù)厥袌鲂匠晷星楹透偁帉κ中匠晁�平的企業(yè)自身薪酬水平策略。供企業(yè)選擇的薪酬水平策略有：市場領先策略采用這種薪酬策略的企業(yè)，薪酬水平在同行業(yè)的競爭對手中是處于領先地位的。3.2.2.薪酬結構策略薪酬結構主要是指企業(yè)總體薪酬所包含的固定部分薪酬（主要指基本工資）和浮動部分薪酬（主要指獎金和績效薪酬）所占的比例。供企業(yè)選擇的薪酬結構策略有：高彈性薪酬模式這是一種激勵性很強的薪酬模型，績效薪酬是薪酬結構的主要組成部分，基本薪酬等處于非常次要的地位，所占的比例非常低（甚至為零）。即薪酬中固定部分比例比較低，而浮動部分比例比較高。這種薪酬模型，員工能獲得多少薪酬完全依賴于工作績效的好壞。當員工的績效非常優(yōu)秀時，薪酬則非常高，而當績效非常差時，薪酬則非常低甚至為零。第4章典型的薪酬體系和現(xiàn)代薪酬管理發(fā)展的趨勢4.1典型的薪酬體系4.1.1職務工資制職務工資制是首先對職務本身的價值做出客觀的評估，然后根據(jù)這種評估的結果賦予擔任這一職務的從業(yè)人員與其職務價值相當?shù)墓べY的一種工資制度。這種工資體系建立在職務評價基礎上，職工所執(zhí)行職務的差別是決定基本工資差別的最主要因素。職務工資制的特點是：嚴格的職務分析，比較客觀公正；職務工資比重較大，職務津貼高，在整個工資中職務工資一般在60%以上，工資浮動比重小，比較穩(wěn)定；嚴格的職等職級，并對應嚴格的工資等級；容易形成管理獨木橋，職員晉升的機會比較小，成長的規(guī)劃比較窄，影響了職員工作的積極性、主動性和創(chuàng)造性。4.1.2職能工資制職務工資制基于職務，發(fā)放的對象是職務；職能工資制基于員工能力，發(fā)放的對象是員工能力，能力工資占整個工資中65%以上比例。我國著名的管理咨詢公司北京和君創(chuàng)業(yè)倡導就基于能力的薪酬體系設計。設計職能工資制的難點在于不能科學有效地對員工的能力進行測試和評價。這里有一個著名的素質冰山模型，即員工有很大一部分能力是隱藏沒有外顯出來，特別是員工的行為動機根本無法正確進行測試。因此在評估員工能力就相當困難。另外，基于能力設計薪酬，那么哪些能力應用于固定工資，哪些能力又與浮動工資有關？哪些能力應用于短期激勵和考核，哪些能力與長期激勵和考核有關？這些都應該弄清楚。當然，職能工資制相比職務工資制要科學、合理得多，因為它把員工的成長與公司的發(fā)展統(tǒng)一起來考慮，而不是把員工當機器，僅僅執(zhí)行一定的職務和承擔一定的職責。職能工資制的重點在于職業(yè)化任職資格體系和職業(yè)化素質與能力評價體系的建立。4.1.3績效工資制績效工資制度的前身是計件工資，但它不是簡單意義上的工資與產(chǎn)品數(shù)量掛鉤的工資形式，而是建立在科學的工資標準和管理程序基礎上的工資體系。它的基本特征是將雇員的薪酬收入與個人業(yè)績掛鉤。業(yè)績是一個綜合的概念，比產(chǎn)品的數(shù)量和質量內(nèi)涵更為寬泛，它不僅包括產(chǎn)品數(shù)量和質量，還包括雇員對企業(yè)其他貢獻。企業(yè)支付給雇員的業(yè)績工資雖然也包括基本工資、獎金和福利等幾項主要內(nèi)容，但各自之間不是獨立的，而是有機的結合在一起。根據(jù)美國1991年《財富》雜志對500家公司的排名，35%的企業(yè)實行了以績效為基礎的工資制度，而在10年以前，僅有7%的企業(yè)實行這種辦法�？冃ЧべY制的特點，一是有利于雇員工資與可量化的業(yè)績掛鉤，將激勵機制融于企業(yè)目標和個人業(yè)績的聯(lián)系之中；二是有利于工資向業(yè)績優(yōu)秀者傾斜，提高企業(yè)效率和節(jié)省工資成本；三是有利于突出團隊精神和企業(yè)形象，增大激勵力度和雇員的凝聚力；四是績效工資占總體工資的比例在50%以上，浮動部分比較大。4.1.4經(jīng)理人員薪酬設計：年薪制公司制為代表的企業(yè)，通常由董事會領導下的經(jīng)理階層負責企業(yè)經(jīng)營，這可以使投資者的資本與經(jīng)營者的才干融為一體，有可能使各種生產(chǎn)要素實現(xiàn)高效運行，并最大限度地產(chǎn)生經(jīng)濟效益。但是，公司制企業(yè)特別是股份公司也有自己的弱點：它采取所有者與經(jīng)營者相分離的非所有權換位的產(chǎn)權重組。在企業(yè)運行模式中，所有者的目標是企業(yè)利潤最大化，而經(jīng)營者的目標是個人經(jīng)營才干的效用最大化，兩者的目標有差別。所有者承擔的風險是資本虧損，而經(jīng)營者承擔的風險只是職位喪失和收益減少，兩者的責任不對稱，同時所有者無法精確衡量經(jīng)營者工作的努力程度，以及這種努力可能帶來的最大利潤。為了避免由此造成企業(yè)效率失，必須建立經(jīng)營者的激勵機制和約束機制，其中一項重要方法，是通過改進經(jīng)營者的年薪制，使其能有效地激勵和約束經(jīng)營者的行為。年薪制的設計一般有五種模式可以選擇：①準公務員型模式：基薪＋津貼＋養(yǎng)老金計劃；②一攬子型模式：單一固定數(shù)量年薪；③非持股多元化型模式：基薪＋津貼＋風險收入（效益收入和獎金）＋養(yǎng)老金計劃；④持股多元化型模式：基薪＋津貼＋含股權、股票期權等形式的風險收入＋養(yǎng)老金計劃；⑤分配權型模式：基薪＋津貼＋以"分配權"、"分配權"期權形式體現(xiàn)的風險收入＋養(yǎng)老金計劃。4.2現(xiàn)代薪酬管理發(fā)展的趨勢薪酬制度對于企業(yè)來說是一把“雙刃劍”，使用得當能夠吸引、留住和激勵人才；而使用不當則可能給企業(yè)帶來危機。建立全新的、科學的、系統(tǒng)的薪酬管理系統(tǒng)，對于企業(yè)在知識經(jīng)濟時代獲得生存和競爭優(yōu)勢具有重要意義；而改革和完善薪酬制度，也是當前企業(yè)面臨的一項緊迫任務。與傳統(tǒng)薪酬管理相比較，現(xiàn)代薪酬管理有以下發(fā)展趨勢：4.2.1．全面薪酬制度。薪酬既不是單一的工資，也不是純粹的貨幣形式的報酬，它還包括精神方面的激勵，比如優(yōu)越的工作條件、良好的工作氛圍、培訓機會、晉升機會等，這些方面也應該很好地融入到薪酬體系中去。內(nèi)在薪酬和外在薪酬應該完美結合，偏重任何一方都是跛腳走路。物質和精神并重，這就是目前提倡的全面薪酬制度。4.2.2．薪酬高比重的與績效掛鉤。單純的高薪并不能起到激勵作用，這是薪酬管理學者反復強調的觀點，只有與績效緊密結合的薪酬才能夠充分調動員工的積極性。而從薪酬結構上看，績效工資的出現(xiàn)豐富了薪酬的內(nèi)涵，過去的那種單一化僵死的薪酬制度已經(jīng)越來越少，取而代之的是與個人績效和團隊績效緊密掛鉤的靈活的薪酬體系，固定工資所占的比重已經(jīng)越來越低。4.2.3．寬帶型薪酬結構日益流行。工資的等級減少，而各種職位等級的工資之間可以交叉。寬帶的薪酬結構可以說是為配合組織扁平化而量身定做的，它打破了傳統(tǒng)薪酬結構所維護的等級制度，有利于企業(yè)引導員工將注意力從職位晉升或薪酬等級的晉升轉移到個人發(fā)展和能力的提高方面，給予績效優(yōu)秀者比較大的薪酬上升空間。4.2.4．雇員激勵長期化、薪酬股權化。這樣做的目的是為了留住關鍵的人才和技術，穩(wěn)定員工隊伍。具體方式主要有：員工股票選擇計劃（ESOP）、股票增值權、虛擬股票計劃、股票期權等等。4.2.5．重視薪酬與團隊的關系。以團隊為基礎開展項目，強調團隊內(nèi)協(xié)作的工作方式正越來越流行，與之相適應，應該針對團隊設計專門的激勵方案和薪酬計劃，其激勵效果比簡單的單人激勵效果好。團隊獎勵計劃尤其適合人數(shù)較少，強調協(xié)作的組織。4.2.6．薪酬制度的透明化。關于薪酬的支付方式到底應該公開還是透明，這個問題一直存在比較大的爭議。從最近的資料來看，支持透明化的呼聲越來越高，因為畢竟保密的薪酬制度使薪酬應有的激勵作用大打折扣。而且，實行保密薪酬制的企業(yè)經(jīng)常出現(xiàn)這樣的現(xiàn)象：強烈的好奇心理使得員工通過各種渠道打聽同事的工資額，使得剛制定的保密薪酬很快就變成透明的了，即使制定嚴格的保密制度也很難防止這種現(xiàn)象。既然保密薪酬起不到保密作用，不如直接使用透明薪酬。4.2.7．有彈性、可選擇的福利制度。公司在福利方面的投入在總的成本里所占的比例是比較高的，但這一部分的支出往往被員工忽視，認為不如貨幣形式的薪酬實在，有一種吃力不討好的感覺；而且，員工在福利方面的偏好也是因人而異，非常個性化。解決這一問題，目前最常用的方法是采用選擇性福利，即讓員工在規(guī)定的范圍內(nèi)選擇自己喜歡的福利組合。這樣既可以使員工滿意，也可以在一定程度上節(jié)約企業(yè)的成本。4.2.8．薪酬信息日益得到重視�，F(xiàn)代企業(yè)在制定薪酬制度的時候越來越注重參考多方面的信息，既包括外部信息，也包括內(nèi)部信息。外部信息是指相同地區(qū)和行業(yè)內(nèi)的相似性質、規(guī)模的企業(yè)的薪酬水平、薪酬結構、薪酬價值取向等，外部信息主要是通過薪酬調查獲得的。內(nèi)部信息主要是指員工滿意度調查的數(shù)據(jù)和員工的合理化建議。滿意度調查的功能主要不是了解有多少員工對薪酬是滿意的，而是了解員工對薪酬管理的建議以及不滿到底是在哪些方面，進而為制定新的薪酬制度打下基礎。第5章薪酬調查的相關概念5.1薪酬調查的含義薪酬調查，就是通過一系列標準、規(guī)范和專業(yè)的方法，對市場上各職位進行分類、匯總和統(tǒng)計分析，形成能夠客觀反映市場薪酬現(xiàn)狀的調查報告，為企業(yè)提供薪酬設計方面的決策依據(jù)及參考。薪酬調查是薪酬設計中的重要組成部分，重點解決的是薪酬的對外競爭力和對內(nèi)公平性問題，薪酬調查報告能夠幫助企業(yè)達到個性化和有針對性地設計薪酬的目的。5．1、確定特定崗位的薪酬水平在招聘員工、進行薪資調整或設計薪酬架構時，客戶企業(yè)可能需要了解特定崗位的市場薪酬水平。您可以參考本報告的“各職位薪酬福利分析”來獲取相關信息。在本報告中，我們列示了每個基準崗位的薪酬福利信息，詳細說明了該崗位不同市場水平下的薪酬水平，這為客戶企業(yè)制定特定崗位的薪酬水平，建立對內(nèi)公平、對外有競爭了的薪酬體系提供了充足的市場信息。2、設計福利及勞動政策員工福利和勞動政策是薪酬的重要組成部分，對員工的吸引、保留和激勵起著十分重要的作用。在報告的“行業(yè)福利情況分析”部分中，您將可以獲得豐富行業(yè)市場福利信息。相信這些信息能夠幫助客戶企業(yè)制定出科學、合理的福利和勞動政策，使這些政策在人力資源管理中發(fā)揮更為積極有效的作用。5.2企業(yè)參加薪酬調查的意義5.2.1行業(yè)競爭的需要作為行業(yè)中的一個企業(yè)，要想全方位公平地了解行業(yè)相關薪酬狀況，單靠四處探詢得到的支離破碎的信息是不能滿足企業(yè)要求和非科學的，甚至有時候會產(chǎn)生一種誤導的作用。所以積極參加由中間機構發(fā)起的薪酬調查活動，本身就是一件具有積極意義的事情，是一件對行業(yè)對企業(yè)自身雙方有益的事情。從小處看，有利于加強企業(yè)自身的管理，從大處看，可以有效提高行業(yè)在國際市場上的競爭力。因此參與薪酬調查是一件利國利民利已的事情。5.2.2、自身利益的需要依據(jù)專業(yè)機構出具的薪酬調查報告作為參考來對自身薪酬福利狀況進行調整將是人力資源管理逐步走向科學和理性的一個要求。對于勞資雙方來講其它任何途徑所獲得的薪酬信息都不足以代表由專業(yè)機構出具的薪酬調查報告的科學性、公正性、公平性。事實上企業(yè)通過其它任何途徑獲得薪酬信息的時間精力代價都不低于直接購買薪酬調查所付出的成本。所有會員可在指定時間段內(nèi)隨時查詢薪酬調查報告數(shù)據(jù)產(chǎn)品，但只有參與薪酬調查的會員才能看到自己所填信息數(shù)據(jù)和參與調查的樣本單位的比較情況。了解自身情況與對應市場的差別并據(jù)此對自身的薪酬狀況做出調整是購買薪酬報告的終極目的，所以我們衷心勸告所有購買報告的公司一定要參與薪酬調查。5.3薪酬調查的方法和步驟中國薪酬調查網(wǎng)針對客戶的不同需求，依據(jù)薪酬體系設計專家的建議大量采用了國內(nèi)最先進的統(tǒng)計技術和方法，簡單描述如下：5.3.1統(tǒng)計分析方法1、水平分析對不同職位具體薪酬數(shù)值進行橫向比較的一種分析方法。2、頻數(shù)分析針對一組薪酬數(shù)據(jù)的數(shù)值大小，對從低到高的各區(qū)間段中出現(xiàn)的頻率進行統(tǒng)計。3、結構分析針對不同部門、不同層級或不同職位，對比各種薪酬項目相互比例的差異而采用的分析方法。4、多維表分析把實得的點計數(shù)據(jù)按兩種分類標準編制的表。主要用于多指標的綜合分析。5、相關性分析對變量之間的相關關系的分析，分析變量之間是否存在相關關系、相關的程度和變動方向。用于客戶薪酬問題的影響因素的關聯(lián)性分析。5.3.2統(tǒng)計參數(shù)1、分位值Pn為n分位值。表示被調查群體中有n%的數(shù)據(jù)小于此數(shù)值。n的大小反應市場的不同水平，通常使用P10、P25、P50、P75、P90來表示市場的不同水平。2、平均值所有被調查數(shù)據(jù)的算術平均值，反映市場的平均水平。3、偏離度表示客戶數(shù)據(jù)與市場中位值的偏差情況，計算方法是“(客戶數(shù)據(jù)－市場中位值)/市場中位值”。4、頻數(shù)將樣本按照一定的方法分成若干組，頻數(shù)反應每組含有樣本的個數(shù)。反應市場某一指標在某一區(qū)間的集中程度。5、眾數(shù)一組數(shù)據(jù)中出現(xiàn)次數(shù)最多的數(shù)值。5.3.3統(tǒng)計分析表示形式1、條形圖：用直條的長短表示統(tǒng)計事項數(shù)量的圖形2、線圖：表示一種事物隨另一事物變化的發(fā)展趨勢3、直方圖：用一組沒有間隔的直條來表示頻數(shù)分布4、餅圖：表示離散性資料構成比的圖形5、帕累托圖：用于直觀反應影響某一結果的主要原因、次要原因和一般原因的統(tǒng)計圖。6、數(shù)據(jù)表格直接表示第6章員工滿意度的相關概念定義:員工滿意度(ESB):員工接受企業(yè)的實際感受與其期望值比較的程度(員工滿意度=實際感受/期望值)。6.1影響企業(yè)員工滿意度提高的問題6.1.1不重視員工的工作環(huán)境建設。我國的一些企業(yè)還沒有重視起來工作環(huán)境的建設。有的企業(yè)讓員工長期在噪音、粉塵等污染嚴重的工作環(huán)境下從事生產(chǎn)，在存在嚴重安全隱患的崗位上工作，對員工的身心健康和安全造成嚴重威脅。尤其私營企業(yè)普遍存在勞動條件差、勞動強度大和勞動保護設施不齊備的問題，導致許多重大事故發(fā)生。6．1．2企業(yè)不僅不重視生產(chǎn)員工的工作環(huán)境建設，而且會忽視辦公室工作環(huán)境存在的問題。據(jù)調查，許多設在寫字樓的辦公室都不同程度地存在著危害員工健康的因素，包括辦公環(huán)境的濕度不平衡、陽光不足、電子辦公設備造成的電磁輻射污染和過度裝修、辦公家具選擇不當、空氣流通不暢、通風不足造成的空氣污染。辦公室的環(huán)境會直接影響員工的情緒，許多人反映“進辦公室不久就覺得提不起精神，時間長了頭暈、胸悶，辦公效率低，心情煩躁，可是走出辦公室就感覺好多了�！痹谶@樣的工作環(huán)境中工作，員工的工作滿意度能高嗎？6.1.3不注意人事匹配�，F(xiàn)在一些企業(yè)在人員使用上存在著幾個方面的問題：一是用人上的隨意性，不考慮員工的特長和意愿，會造成“專業(yè)不對口”，“能力得不到發(fā)揮”等現(xiàn)象。二是在人員使用上存在近視眼，只會在小范圍中尋找人選，當所有的人都不行時，就退而求其次，“矬子里面拔將軍”，就是他了。三是沒有能夠使人才的能力全力發(fā)揮，或者沒有為員工提供他們所需的工作條件，或者員工的職業(yè)發(fā)展與個人的能力績效沒有直接的關系，而與資歷更相關，員工也就不會全力工作。當出現(xiàn)這種狀況時，會導致員工的滿意度下降，甚至會離開企業(yè)。6.1.4存在員工參與管理的程度比較低，信息的溝通不暢，工作中的信息不對等等弊病。員工參與管理的程度比較低往往導致員工的敬業(yè)精神不高，企業(yè)往往顯得沒有活力。由于信息的溝通不暢，工作中的信息不對等，使一些員工無法了解到企業(yè)的最新動態(tài)和消息，使員工缺乏安全感，會導致員工的滿意度比較低。6.1.4管理過程中存在許多不公平現(xiàn)象。我國大多數(shù)企業(yè)在管理過程中存在著很多不公平現(xiàn)象。主要表現(xiàn)在報酬系統(tǒng)的不公平、考核的不公平，晉升機會的不公平等。如在我國的企業(yè)中存在嚴重的人情關系網(wǎng)，晉升的機會往往是優(yōu)先考慮一系列的人情關系而不是工作能力的問題，這就產(chǎn)生了晉升時的暗箱操作現(xiàn)象。這類事件的出現(xiàn)會嚴重影響員工滿意度，對企業(yè)的發(fā)展危害很大。6.2員工滿意度調查表6.2.1目的：為了提高員工滿意度和員工忠誠度,及時調查員工滿意度和分析改進,促進企業(yè)永續(xù)發(fā)展。6.2.2.范圍：適用于本公司所有員工。6.2.3.權責:由管理課負責員工滿意信息的收集、分析、檢討、改進。6.2.4.內(nèi)容:由管理課制定員工滿意信息資料收集的計劃,按計劃每年最少做兩次問卷調查,問卷調查必須實事求是,所有問卷信息必須保密，對收集到的員工滿意信息進行整理、歸類、分類存放作為檔案保存。6.2.5設計員工滿意度調查表由管理課設計《員工滿意度調查表》中每個因素即為一道問題。每道問題根據(jù)內(nèi)容不同,可以從以下4個計分選擇1個即:非常滿10分,基本滿意但稍不如意8分，不確定5分，不滿意3分,調查表由總經(jīng)理審核無誤后予以進行,正式的調查表依文件的方式納入體系中。調查表的內(nèi)容設計要適用于公司各個方面。6.2.6進行員工滿意度分析A.管理課負責編制《員工滿意度分析報告》,編制人員負責對員工滿意度調查的各種信息進行歸類、統(tǒng)計、分析、判斷和討論,形成具有集體意見的《員工滿意度分析報告》。B.《員工滿意度分析報告》的內(nèi)容至少包括:調查工作的背景、調查的時間和對象、調查的方法、原始信息統(tǒng)計、歸類分析、改善建議、整改要求等內(nèi)容。C.《員工滿意度分析報告》的編制工作應在信息收集后10天內(nèi)完成。D.《員工滿意度分析報告》需經(jīng)總經(jīng)理批準后方可予以發(fā)布。需要時按照總經(jīng)理提出的意見和建議進行修正和補充。6.2.7發(fā)布員工滿意度信息a員工滿意度信息發(fā)布方式包括:郵件方式、書面形式、公告欄張貼、會議方式。b具體發(fā)布方式由管理課根據(jù)具體情況從以上四種方式中直接選取任何一種或多種方式。c改善員工滿意度弱項第7章薪酬水平與員工滿意度的聯(lián)系7.1例：Jw公司技術型員工滿意度現(xiàn)狀7.1.1員工滿意度調查的目的:員工滿意度調查,使公司管理層傾聽到員工的真實心聲,使公司檢查目標的實現(xiàn)情況,上下溝通,了解員工需求,找出管理上的問題并加以改進的過程。7.1.2理論建構:根據(jù)文獻中國外研究以及國外測量員工滿意度的量表五個方面,我確定員工滿意度的評價指標為崗位滿意度(X1)、崗位管理滿意度(X2)、管理者滿意度(X3)、薪酬福利滿意度(X4)、團隊合作滿意度(X5)、工作環(huán)境滿意度(X6)、管理溝通滿意度(X7)、績效管理滿意度(X8)、個人發(fā)展?jié)M意度(X9)9項指標。對滿意度量表調研結果進行合理的統(tǒng)計,是有效運用滿意度量表的前提。此次量表我們設計選項為A-非常不滿意、B-不滿意、C-不確定、D-滿意、E-非常滿意,按1-5分表示,每個問題的得分為所有人選項的平均分。7.1.3調查結果分析:本次調查的對象主要為技術型員工,通過問卷調查法與訪談法獲取數(shù)據(jù)。本次調查共發(fā)放問卷100份,回收100張有效問卷。問卷有效率為100%,其中男性92名,女性8名。(1)描述性統(tǒng)計:平均數(shù)最高的兩項:工作環(huán)境滿意度(X6)為4.54,團隊合作滿意度(X5)為3.69。平均數(shù)最低的兩項:薪酬福利滿意度(X6)為3.00,管理者滿意度(X3)為3.20。(2)相關關系:與因變量Y具有顯著相關性的自變量是:管理者滿意度(X3),相關系數(shù)為0.240;薪酬福利滿意度(X4),相關系數(shù)為0.263,團隊合作滿意度(X5),相關系數(shù)為0.434,管理溝通滿意度(X7),相關系數(shù)為0.484,個人發(fā)展?jié)M意度(X9),相關系數(shù)為0.256。各自變量之間具有顯著相關性的是:崗位滿意度(X1)與管理者滿意度(X3)、薪酬福利滿意度(X4)、個人發(fā)展?jié)M意度(X9)之間存在顯著相關性。個人發(fā)展?jié)M意度(X9)與崗位滿意度(X1)、崗位管理滿意度(X2)、工作環(huán)境滿意度(X6)、績效管理滿意度(X8)之間存在顯著相關性。(3)回歸分析:估計多元線性回歸方程:Y=C+B3X3+B4X4+B5X5+B7X7+B9X9根據(jù)Spss統(tǒng)計軟件分析結果得,復相關系數(shù)R為0.637,R2為0.406,修正后的系數(shù)R2為0.360。由回歸分析結果可得回歸方程:Y=-0.113+0.107X3+0.163X4+0.291X5+0.259X7+0.080X9由分析結果可以看到,X3的顯著性水平為0.140,X4的顯著性水平為0.164,X9的顯著性水平為0.238,即X3、X4、X9的顯著性水平都大于0.05,應該從方程中剔除。剔除X3、X4、X9,估計多元線性回歸方程:Y=C+B5X5+B7X7根據(jù)Spss統(tǒng)計軟件分析結果得復相關系數(shù)R為0.598,R2為0.358,修正后的系數(shù)R2為0.339。由第二次得回歸分析結果可得回歸方程:Y=1.043+0.317X5+0.290X7由分析結果可以看到,X5、X7的顯著性都小于0.05,顯著性成立。X5、X7的VIF(方差膨脹因子)指數(shù)為1.0,驗證了X5、X7之間不存在多重相關性。7.1.4研究結論由統(tǒng)計分析結果可以得到以下結論:從分析的9個指標的平均數(shù)可以看出,公司的工作環(huán)境較好,員工對于工作環(huán)境滿意度最高,且高達4.54。但同時員工對于公司的整體滿意度較低,只有3.17,僅僅高于薪酬福利滿意度這個指標。這說明薪酬福利已經(jīng)成為一個赫茨伯格的雙因素理論中提到的保健因素,員工對此很滿意,但無法對員工產(chǎn)生激勵,無法提高員工的滿意度。從相關性分析可以看出,與員工滿意度顯著相關的是管理者滿意度(X3)、薪酬福利滿意度(X4)、團隊合作滿意度(X5)、管理溝通滿意度(X7)、個人發(fā)展?jié)M意度(X9)。

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