矩陣式管理優(yōu)缺點總結

目前，受國際管理新理念的影響，一種交叉、雙向的管理模式已經在越來越多的公司開始運用，它就是矩陣式管理，

采用這種管理模式的企業(yè)，在構建組織架構時，打破了僵化的級別界限和控制。在這

個模式下，企業(yè)基層員工敢于向高層提出問題，而高層經理人不管是哪個部門，哪個級別，可以跨級行使自己的權力，并采取措施對問題予以解決；中層經理可能要向幾個不同職責的高層經理人負責。

現(xiàn)在，矩陣式結構已經在跨國公司里普遍使用，最有代表性的公司要數(shù)ABB公司。ABB公司全球擁有25萬員工，在每一個國家都采取矩陣式結構，將公司按區(qū)域和業(yè)務維度劃分。這樣做是為了既保證公司產品的本土化特點，又保證規(guī)模效應和技術的領先性。ABB本土的經理負責自行開發(fā)新產品，開發(fā)市場與政府公關，而業(yè)務經理負責全球的產品戰(zhàn)略決策。根據(jù)這樣的結構，ABB在全球范圍成立合資企業(yè)，每個合資企業(yè)規(guī)模都很小(ABB全球有1200個合資公司)，但大約1100個合資公司的總經理都同時向區(qū)域經理匯報，也向全球業(yè)務經理匯報。通過這樣的管理，ABB仍然作為一個有整體戰(zhàn)略的公司，成為世界企業(yè)巨人。優(yōu)點隨著現(xiàn)代技術型企業(yè)的崛起，企業(yè)內知識型員工不再滿足于重復性工作；在世界級的巨人企業(yè)中，層層繁瑣冗長的行政指揮鏈和等級森嚴的職級，弱化了員工之間的協(xié)助和資源整合；不同核心業(yè)務板塊的分兵作戰(zhàn)又削弱了企業(yè)的反應速度。在這樣的情況下，“矩陣管理”應運而生，它能夠有效提高企業(yè)的快速反應機制。但需要說明的是，它決不意味著企業(yè)可以完全無序地進行“越級管理”，它僅僅是對“直線職能制”作出的補充和更新。

矩陣式結構的優(yōu)勢在于它能使人力、設備等資源在不同的產品／服務之間靈活分配，組織能夠適應不斷變化的外界要求。這種結構也給員工提供了獲得職能和一般管理的兩方面技能。在矩陣式組織里，關鍵組織成員的角色定位非常重要。這些關鍵組織成員包括：高層領導者、矩陣主管和員工。

高層領導者的主要職責是維持職能經理和產品經理之間的權力平衡。高層領導者也必須愿意進行決策委托，鼓勵職能經理和產品經理直接接觸，共同解決問題，這將有助于信息共享和協(xié)調。

缺點矩陣主管的問題在于如何控制他們的下屬。由于下屬接受兩個主管同時領導，不自覺的員工會利用這個機會鉆空子，造成主管對他的管理真空化。因此，職能和產品主管必須一起工作，解決問題。職能主管主要解決下屬的技術水平問題，而項目主管則具體管理下屬在這個項目上的行為、工作結果和績效。這些活動需要大量的時間、溝通、耐心以及和別人共同工作的技巧，這些都是矩陣管理的一部分。

員工接受雙重領導，經常能體會到焦慮與壓力。他的兩個直接經理的命令經常會發(fā)生沖突。這時雙重主管的員工必須能夠面對產品經理和職能經理的指令，形成一個綜合決策來確定如何分配他的時間。員工們必須和他的兩個主管保持良好關系，他們應該顯示出對這兩個主管的雙重忠誠。

條件相對于矩陣管理的矩陣式組織，適合于某些較為龐大的全球性公司。比如某家跨國公司有三塊核心項目針對企業(yè)用戶的服務器業(yè)務；針對家庭用戶的電腦產品；面對金融系統(tǒng)的軟件開發(fā)業(yè)務。按照傳統(tǒng)的組織架構，企業(yè)組織架構都會十分龐大，比如在三個業(yè)務板塊內都安排研發(fā)、生產、財務、銷售等部門，結果是部門間職能相互重疊，然而卻又相互隔離，長此以往必然會弱化員工間的協(xié)助，造成資源的極大浪費。因此，大企業(yè)如何最大限度地發(fā)揮人、財、物的效率？矩陣式組織是一種好方式。

企業(yè)是否應該實行矩陣式管理，應該依據(jù)下面三個條件加以判斷：條件一：產品線之間存在著共享希缺資源的壓力。該組織通常是中等規(guī)模，擁有中等數(shù)量的產品線。在不同產品共同靈活地使用人員和設備方面，組織有很大壓力。比如，組織并不足夠大，不能為每條產品線安排足夠的工程師，于是工程師以兼職項目服務的形式被指派承擔產品服務。

條件二：環(huán)境對兩種或更多的重要產品存在要求。例如對技術質量和產品快速更新的要求。這種雙重壓力意味著在組織的職能和產品之間需要一種權力的平衡。為了保持這種平衡就需要一種雙重職權的結構。

條件三：組織所處的環(huán)境條件是復雜和不確定的。頻繁的外部變化和部門之間的高度依存，要求無論在縱向還是橫向方面要有大量的協(xié)調與信息處理。

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1矩陣式管理的優(yōu)點

從上例中，我們可以看出矩陣結構正在受到越來越多的企業(yè)青睞，這主要是因為其自身的很多優(yōu)點所決定的。

在傳統(tǒng)管理學理論中企業(yè)的組織架構是基于“直線職能制”的組織模式，“直線職能制”產生于工業(yè)化時代，強調專業(yè)化的勞動分工，各個等級嚴格分工，形成一條嚴格的等級指揮鏈，上級依靠權威領導下級，下級不能懷疑上級的決定，基層員工只能按照程序執(zhí)行任務。高層經過層層授權，形成金字塔形的管理體系。在這樣的組織架構中，執(zhí)行力非常強大，職能建立也很明確，因此，企業(yè)也具有了穩(wěn)定性、準確性、嚴格性和可靠性等諸多優(yōu)點。然而隨著現(xiàn)代技術型企業(yè)的崛起，企業(yè)內知識型員工不再滿足于重復性工作。在世界級的巨人企業(yè)中，層層繁瑣冗長的行政指揮鏈和等級森嚴的職級，弱化了員工之間的協(xié)助和資源整合。不同核心業(yè)務板塊的分兵作戰(zhàn)又削弱了企業(yè)的反應速度。在這樣的情況下“矩陣管理”應運而生，因為它能夠有效提高企業(yè)的快速反應機制。但需要說明的是，它決不意味著企業(yè)可以完全無序地進行“越級管理”，它僅僅是對“直線職能制”做出的補充和更新。矩陣式結構的優(yōu)勢在于它能使人力設備等資源在不同的產品服務之間靈活分配，使得組織能夠適應不斷變化的外界要求。這種結構也給員工提供了獲得職能和一般管理的兩方面技能。在矩陣式組織中，關鍵組織成員的角色定位非常重要，這些關鍵組織成員包括高層領導者、矩陣主管和員工。高層領導者的主要職責是維持職能經理和產品經理之間的權力平衡。這要求高層領導者必須愿意進行決策委托、鼓勵職能經理，而且愿意和產品經理直接接觸，共同解決問題，只有這樣，才有助于信息共享和協(xié)調。

2矩陣式管理的缺點

雖然矩陣結構受到越來越多的企業(yè)青睞，但組織結構的轉變是一個痛苦而又危險的過程。俗話說：“有一利，必有一弊”。不僅矩陣結構本身存在一些缺點，而且這種復雜的組織結構在管理方面也非常具有挑戰(zhàn)性。

其中結構本身的問題主要體現(xiàn)在：一方面，矩陣主管的問題在于如何控制他們的下屬。由于下屬接受兩個主管同時領導，不自覺的員工會利用這個機會鉆空子，造成主管對他的管理真空化。因此，職能和產品主管必須一起工作，解決問題。職能主管主要解決下屬的技術水平問題，而項目主管則具體管理下屬在這個項目上的行為工作結果和績效。但這些活動需要大量的時間、溝通、耐心以及和別人共同工作的技巧，這些都是矩陣管理的一部分。另一方面，員工接受雙重領導，經常會體會到焦慮與壓力。由于員工的兩個直接經理的命令經常會發(fā)生沖突，這時雙重主管的員工必須能夠面對產品經理和職能經理的指令，形成一個綜合決策來確定如何分配他的時間。員工們必須和他的兩個主管保持良好關系，要顯示出對這兩個主管的雙重忠誠。

矩陣組織管理模式在管理上的困難主要體現(xiàn)在，基于矩陣組織結構建立的公司，無論是大型跨國公司還是小型跨區(qū)域的服務性公司，成功的關鍵在于地區(qū)部門和生產、業(yè)務部門之間的良好溝通和協(xié)調。要求由這兩類部門人員組成的工作團隊能夠在各個矩陣的焦點上密切配合，形成一種良好的內部客戶關系。對最終客戶即外部客戶的產品或服務質量的好壞，取決于在這種矩陣關系下形成的公司內部客戶關系的質量高低。因此，矩陣組織結構的潛在問題是，一旦區(qū)域部門和產品或服務部門之間的溝通和協(xié)調出現(xiàn)問題或發(fā)生斷裂，就會嚴重影響公司的決策，導致無法實現(xiàn)對外部客戶承諾的產品和服務。IBM公司在過去的20年中也根據(jù)環(huán)境、市場經營戰(zhàn)略的變化對企業(yè)的組織結構進行了多次的調整，以適應變化了的經營環(huán)境和戰(zhàn)略。矩陣的結果是大家會因為某一件事展開團隊工作，一個團隊從組織結構上來說可能不是一個部門，也可能只是部門中的一部分。一個部門主管所帶領的員工在某一時期可能是來自不同部門，一個員工也可能同時屬于幾個部門。員工處在一個信息交換頻繁的矩陣中。實際上，在多變的經濟社會環(huán)境下，企業(yè)處于各種復雜的內外部環(huán)境、不同行業(yè)、不同資源狀況和文化背景下，各類企業(yè)的組織結構會復雜得多。處在不同發(fā)展時期的企業(yè)、不同規(guī)模和類型的企業(yè)必須選擇符合自己特定條件的組織結構，超前或一成不變，不按企業(yè)實際盲目照搬的組織結構都會影響和制約企業(yè)健康發(fā)展。

3國內外企業(yè)矩陣式管理模式的實踐

關于矩陣結構最早的實踐是ABB的前身ASEA，一家瑞典公司。1979年巴納維克出任ASEA總經理時，著手對公司的組織結構進行改革。首先，他把公司扁平化，并在公司拓展國際業(yè)務時將公司重組為全球矩陣組織。ABB成功之處在于其全球性矩陣組織結構的戰(zhàn)略與執(zhí)行，這種組織結構方式，不僅可以使公司提高效率而且可以降低成本，同時，也因其良好的創(chuàng)新與顧客回應，而使其經營具有差異化特征。這種組織結構除了具有高度的彈性外，而且能夠使各地區(qū)的全球主管接觸到有關各地的大量資訊。它為全球主管提供了許多面對面溝通的機會，有助于公司的規(guī)范與價值轉移，因而可以促進全球企業(yè)文化的建設。近期，矩陣式管理結構在全球普遍流行，如諾基亞對整個集團進行組織的拆分與重組，就是為了使其企業(yè)管理逐漸走向矩陣式管理，其目的正是為了更好地適應3G時代可能出現(xiàn)的變化以及公司為此制定的“完全移動生活”戰(zhàn)略。

在國內，著名企業(yè)春蘭空調集團也成功地運用了該模式，它將產業(yè)集團及其下屬的工廠構成縱向部門，屬于運營體系。而法律部門、人力資源部門、信息資源部則劃入到職能單位中構成橫向部門。規(guī)定橫向部門制定規(guī)則，縱向部門在規(guī)則中運行。這樣就克服了矩陣式管理容易造成的權力交叉現(xiàn)象。班組長對車間主任負責，車間主任對廠長負責，而廠長又對產業(yè)公司經理負責，經理對集團總部負責。

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