人力資源管理個人總結(jié)

個人工作總結(jié)

人力資源工作心得

編輯:勵志天下來源:網(wǎng)絡關鍵詞:人力資源心得時間:201*-04-28閱讀:44次

員工是一個企業(yè)賴以生存和發(fā)展的基石，一個企業(yè)的問題一般都可歸結(jié)到人的問題。如何得到一只優(yōu)秀的員工隊伍往往成為困擾管理者的最大難題。而人力資源的組織與開發(fā)正是解決這一問題的關鍵。一．聘用員工1.從需求開始并不是高素質(zhì)的人才都是你需要的，每個企業(yè)都應該首先搞清楚自己的需求，我們曾經(jīng)犯過類似的錯誤，隨意地進行招聘，把員工看成一種可增值的資源進行儲備和積累，有一段時間甚至瘋狂地去參加各種人才見面會，通過各種渠道進行招募。但是之后就碰到了一個問題，那就是失去了標準。因為沒有確切的需求計劃，導致招聘目標不明確，而單憑素質(zhì)進行檢驗無疑是一件非常盲目而危險的事情，我們曾經(jīng)在一次人才招聘會上挑選了至少10名被認為素質(zhì)高的人員，但是由于公司并沒有提供可供這些人員進行的確切項目，最后導致這些人員無事可做，更可怕的是這種現(xiàn)象還延續(xù)到老員工的身上，使他們感覺到非常不安，客觀上起到了負面的作用，最后事實證明這一決策的錯誤之后，代價是所有招募到的人員全部在兩個月之內(nèi)離開了。因此在這里強調(diào)的是：不是每一個高水平高素質(zhì)的人才都適合你的公司，也不是任何時候你都需要找到這樣的人用來取代或威脅你現(xiàn)有的員工�？辞宄�你的需求，找到適合你的那一個，不能犯類似的錯誤，否則將為"雞肋"之類的事情發(fā)愁。2.去那里招募

目前招募員工的渠道很多，我們通常采用的有幾種：

1）報紙電視報紙電視是傳統(tǒng)的媒體，不僅受眾廣，也是求職者主要的信息來源，因此到達率非常高，但是這種形式的弊端就是覆蓋面廣，你就必須面對大批蜂擁而至的求職者并且保持足夠的耐心去挨個檢驗、填表、面試乃至到最后厭倦疲勞冒著失去千里馬的危險把一大卷的應聘資料丟到碎紙機里去，或者選擇做一個發(fā)瘋的伯樂。當然，如果你的目的是想找到大眾性的應聘者并且需要數(shù)量可觀的情況下報紙電視肯定是一個不錯的選擇。

2）供需見面會現(xiàn)在各個地方都有專業(yè)的人才市場，并且定期地進行供需見面，這種形式的好處是針對性強，還有就是可以由需求者與供給者直接見面，設置了第一道篩選的檢驗關口，提高了效率。但是這種形式顯而易見的弊端就是你不得不面對許多求職若渴的人，而這些人往往是魚龍混雜，而且一般情況是魚比龍多！需要你有一雙慧眼（最好是孫悟空的那一雙）在人群中一眼就能看到你未來的員工。另外的風險是你還必須看著手里拿著十幾份個人簡歷的人在分發(fā)自己的材料，這種情況經(jīng)常導致的是一種"馬太效應"，即多的越多，少的越少。好的單位能獲得更多的選擇權限，而差的單位就不可避免"門前冷落鞍馬稀"的尷尬局面或者看上的人卻被捷足先登的狀況，也就無法怨天尤人了。雙向選擇，確實刺激。3）網(wǎng)絡招聘對于專業(yè)技術人才來講，從網(wǎng)上進行招聘無疑是一種明智的選擇，原因有二，一是能上網(wǎng)的人一般都有比較高的個人素質(zhì)和技能，適應現(xiàn)今社會的潮流（當然不能一概而論）。二是顯示了招聘單位的實力和開闊的視野，能夠采取網(wǎng)絡招聘的單位往往在觀念上已經(jīng)超越了傳統(tǒng)的企業(yè)，非常適合現(xiàn)代人尤其是年輕人的口味，一般來講命中率是很高的，而且在初期接觸中可以采取電子郵件和電話通訊的方式，合則見，不合便BYEBYE，別無二話，用不著在面試不合適之后還要挖空心思尋找一些既不刺傷對方自尊又能明確表達否定的委婉之辭，實在輕松愉快。

4）朋友介紹這是最古老的一種獵頭手段，但也是最有效的捷徑。這里沒有含情脈脈的試探，也不需要艱苦卓絕的磨合，你的目標就在那里，你所做的只是一次直截了當?shù)恼勁校瑢�技能和人品的了解使你簡單到一個詞：待遇。但是切忌"水漲船高"，在挖人的同時，自己的員工往往也面臨著被挖的可能，在你給5000，我給6000的競標下醞釀的往往是成本的飚升和老員工日益積累的不滿，因此，挖人是一柄雙刃劍，如何得心應手地使用是高手必須面對的問題。

在人力資源的組織上，進行合理的組合也是非常重要的。由于目前人員流動性強，為保證一只穩(wěn)定的員工隊伍，適當進行一些階梯性組合是非常必要的。那專業(yè)人員來說，優(yōu)秀的專業(yè)人員個性普遍比較強，在管理上有很大難度，且不確定因素也較多。因此除了做好他們的穩(wěn)定工作之外，還應在其他人員配備上下功夫。如配合一些專業(yè)水平稍差的人員進行配合，以達到培訓學習的作用，還可招募一些應屆畢業(yè)生，他們雖然沒有很強的專業(yè)能力和實踐經(jīng)驗，但是有較高的素質(zhì)和提升空間，性能價格比特別好，作為公司自己培養(yǎng)的人才是非常劃算的。以上這幾種人員的組合基本上就能使整個隊伍保持一種較高的水準、較強的學習能力和較穩(wěn)定的發(fā)展3.如何面試

然后呢？然后一般就是面試了。

面試是一件很難的事情，如何不錯殺一個，也不漏網(wǎng)一人，是一個很難掌握的平衡技巧。有的人很善于夸夸其談，善于表現(xiàn)自己，但是并不一定金玉其內(nèi)，有的人訥于言止，也并不一定敗絮其中。這里很關鍵的是透過現(xiàn)象看本質(zhì)。一般說來，參加面試的人往往會因為牽涉自己的命運或?qū)�來而緊張，因此不妨先穩(wěn)定其情緒，問一些求職者肯定早已準備的問題或閑聊一些話題，比如姓名、畢業(yè)學校、學的專業(yè)等等，待到其情緒穩(wěn)定下來之后即可進入實質(zhì)性的提問，這時的問題最好要出乎求職者的意外，且根據(jù)需要指定提問的節(jié)奏和內(nèi)容，最好的方式是能找到求職者話語中的漏洞并用嚴謹?shù)倪壿嫲亚舐氄弑频讲荒茏詧A其說的地步，然后觀察其應付突發(fā)事件的能力。在考察過程中，著重要考察的是以下幾個方面：全面性（知識面）、警覺性（反應）、服從性、邏輯思維能力（推理和判斷）、學習能力和人品。4.最終決策

面試之后，面臨的就是一個決策問題。綜合獲得的各種信息，基本上對參加面試的人已經(jīng)有了初步的認識，現(xiàn)在就需要根據(jù)自己的具體需求進行篩選。在對參與者打分的同時，也要注意職位與求職者之間的匹配度，既不能讓大馬拉小車，又不能讓小馬拉大車。另外面試中的人品因素至關重要，這主要說的是求職者是否具備應有的職業(yè)人員素質(zhì)，是否坦誠，是否肯正視自己的缺點和錯誤，這對未來的發(fā)展起著非常關鍵的作用。當然這之后就是電話通知，無論是不是已經(jīng)錄取對方，都要給對方一個明確的答復，并且強調(diào)感謝對方積極參與并支持了本公司的招聘活動，這對樹立公司的良好社會形象很有幫助。二.培訓

幾乎每個企業(yè)的管理者都希望員工能得到培訓，幾乎所有的老板都認為培訓是當務之急，然而究竟怎么對員工進行培訓，采取什么樣的培訓最適合企業(yè)的具體情況，則不是每個老板都能夠說得清楚的，其實培訓遠遠不是把員工集中在培訓教室里，象上學一樣給他們講課，然后考試，這種看法太淺薄了。

在現(xiàn)代企業(yè)里，培訓的重要性可以說是無與倫比，有句流行的話叫做"培訓是最好的福利"，可略見一斑。1.崗前培訓

每一個新員工上崗之前都應該得到崗前培訓，這關系到員工進入工作狀態(tài)的快慢和對自己工作的真正理解以及對自我目標的設定。這種培訓一般由人事主管和部門主管進行，除了對工作環(huán)境的介紹和同事間的介紹之外，最重要的是對企業(yè)文化的介紹，包括企業(yè)的經(jīng)營理念，企業(yè)的發(fā)展歷程和目標，通俗地講，就是告訴新員工我們公司是什么樣的一個企業(yè)，我們的輝煌歷史如何，我們在同業(yè)之間的地位如何，誰是我們最主要的競爭對手，我們想把公司帶到什么地方去等等，告訴員工我們想做什么，這很重要。在很長一段時間內(nèi)，員工會牢記這些并且通過對其他人（家人和朋友）的再描述強化這些，從而深入到意識深處，而且一朝形成，就不會輕易改變，一個員工可能不會記得昨天在辦公室里發(fā)生了什么，但他絕對不會忘記頭一天上班公司主管對他說的話。2.培訓技巧

培訓的目的是想讓每一個參與培訓的人員得到知識的補充和技能的提高，因此其主動性十分重要，對于傳統(tǒng)的填鴨式培訓早已被培訓專家所不齒，因為那樣的效果甚微而且還會引發(fā)逆反心理。最好的培訓往往是員工自發(fā)地要求進行培訓，因此一定要對員工的培訓請求十分重視，因為這是最好的培訓時機，一旦員工發(fā)現(xiàn)自己在工作中存在不足并且亟待解決的時候培訓往往是他們首先作出的反應，抓住他們的需求，能起到事半功倍的作用。培訓的形式是多種多樣的，不見得要選派出去參加固定的培訓班，也不見得一定要請到什么專家來強迫大家一起坐下來聽，主管對員工的每次談話都可以被視作一種培訓，老員工對新員工的幫助也是培訓，在每一個項目每一件事情上對員工的嚴格要求和把關也是一種十分重要的培訓。可以說培訓貫穿在日常工作的每一個細節(jié)中，連翻閱報紙，在互聯(lián)網(wǎng)上沖浪都是不同形式的培訓，在公司中必須樹立一個觀念，那就是培訓無處不在。3.培訓與學習

培訓與學習是密不可分的，每一個擁有培訓欲望的員工都是學習新知識的忠實愛好者，除了書本上的學習之外，新的資訊時代已經(jīng)使太多的信息沖擊人的頭腦，包括菁華和垃圾，每個人未必都能理智地從中汲取營養(yǎng)，因此溝通變得十分重要，抽時間大家坐在一起聊天，說說新近發(fā)生的事情，是一種學習的好辦法，每一個人都能從他人對事情和世界的理解中或多或少地得到與自己不同的生活內(nèi)容，也可能因此而激發(fā)學習的欲望，幾乎每一個好點子都是一些人有意無意聊天或者說進行思維碰撞而產(chǎn)生出來的，因此不要吝嗇你的語言和想法，哪怕它很不成熟。而在這個過程中對事件的不斷完善則可被看作是對每個人最好的培訓。4.培訓實施

當然最傳統(tǒng)的培訓還是專家傳授，因為在每個領域內(nèi)這些專家無論是站的高度還是解決問題的技巧極其深度都會比普通人要強很多，因此借助專家的力量當然是不可忽視的，培訓實施后最重要的莫過于考核，這是對培訓效果的評估，因此千萬不要把這個環(huán)節(jié)流于形式。培訓是否達到了預期的目的，專家教授的水平如何，這些都能在一次客觀公正的考核中得到體現(xiàn)和驗證，因此任何時候都應當注意培訓是一個全過程，除非你不想有所作為，否則把握好每一個環(huán)節(jié)，尤其是考核。5.培訓應注意的問題

培訓不能讓參與者產(chǎn)生不快，不要因為占用了被培訓人員個人時間或者因為糟糕的培訓場地而導致被培訓人員的不快，這些小事會使培訓效果大打折扣，因為相對被培訓人員的受訓欲望和培訓的投入來講，這實在是得不償失，要注意其中的細節(jié)。你不能要求每一個參與者都具有很高的覺悟和積極性，你所能做的就是盡量為其提供一次好的機會，并且讓你的參與者能夠理解你（或者公司）為其作出的一切。還有一個關鍵問題就是搞清楚你的員工是否需要培訓。培訓不是一個主觀的活動，不是主管認為怎樣就是怎樣。培訓是有其客觀規(guī)律的，是有其局限性的，針對不同的員工有不同的培訓措施。比如一些新員工急需的就是技能上的提高和公共知識的補充，但是對于老員工來講，這些已經(jīng)對他們構(gòu)不成任何吸引，找到他們的問題，刺激他們的需求，才能有效地制訂出合理的培訓方案，有的放矢。三.人事政策開發(fā)1.員工手冊

制訂一本實事求是的員工手冊對于一個公司來講是相當重要的，它不僅是企業(yè)所有政策的薈粹大成，也是員工各種行為規(guī)范、道德標準的依據(jù)。系統(tǒng)的員工手冊編制并不難，難的是如何讓它能夠適合自己公司的實際情況，具體說來，就是對本公司員工最關注的一些問題作出詳細的規(guī)定和解釋。一般對于一個公司來講，最受關注的不外是員工的權利和義務兩個方面。具體說來，員工往往對下面幾個問題最為敏感。一是薪酬待遇，包括基礎工資、發(fā)放形式、加薪辦法等；二是福利待遇，包括各種保險的落實、加班規(guī)定和各種假期規(guī)定。所以對這兩點投入最大的精力將其完善是至關重要的，這樣可以最大程度減少勞資之間的糾紛，最大限度提高員工的積極性。員工手冊中另一重要部分是獎懲辦法，只有公正劃一的獎懲措施，才能保證員工能時時規(guī)范自己的行為，保持良好的道德操守。以上這幾點可以說是員工手冊的基石。

此外在員工手冊中還應多進行關注的焦點是勞動合同。勞動合同絕對不是形同虛設，因為它簽署之后就具備了相應的法律效力，因此對于其中的每一條款都應該認真對待。如果公司希望在其中體現(xiàn)一些避稅等方面的問題則更應當慎重從事，與員工做好溝通工作，以確保雙方的利益不受損害，同時能夠盡可能地約束雙方的行為，保證穩(wěn)固的合作關系。2.政策貫徹實施

政策制訂好以后，面臨的就是一個實施問題。對于一個公司來講，這種管理制度的建立和完善往往是一個漫長的過程。一般可采取進行局部培訓、主管教授、總經(jīng)理談話等形式將其貫徹到每名員工。在其中，總經(jīng)理談話的方式往往能收到很好的效果，因此建議作為管理者來講，總經(jīng)理應該形成定期與員工交談溝通的習

慣，聆聽員工的抱怨或者建議，定期掌握員工的動態(tài)，并根據(jù)實際情況對公司相應政策進行調(diào)整。

在實施上，一定要做到令行禁止，公平對待。對于每個公司來講，都有一些特殊員工，或者因為自恃專業(yè)能力強，或者自恃資歷老不把公司的規(guī)則放在眼中，這些都是造成制度政策難以貫徹落實的最大障礙，往往也是公司運作中的關鍵環(huán)節(jié)，因此應該著重予以解決，以防止造成不良影響。只有把這些問題隱患消除，管理才能真正實施下去。3.政策修訂

政策不是永久性的，它可以根據(jù)實際情況進行不斷修訂完善，但是政策的修訂一定要注意對事不對人，無論是什么特殊的人物，也不能因此而更改政策，只有客觀公正的政策體系才能保證公司的良好運作，規(guī)則建立起來之后，可以完善，可以調(diào)整，但是不能更改，以保持政策的嚴肅性。這里牽涉一個實事求是的問題，有時會碰到政策不能解決的區(qū)域，或者與政策相抵觸，這時應該先著手解決問題，然后從政策的根源上尋找是不是有不合理之處，并加以修正。政策的修訂一般在其制訂后半年到一年之間進行一次大的修訂，以后就進入相對的穩(wěn)定期，不再作出大的調(diào)整了。根據(jù)經(jīng)驗，在這半年到一年的時間內(nèi)，足可以暴露原來政策中的一些漏洞與不足，以及員工對政策的評價和看法，適時地搜集并整理，對最后得到一份符合具體公司情況的政策會有很大幫助。4.政策評估

政策的好壞是有具體標準的，因此對政策應當進行效果評估。評估的參與者應當是員工代表、管理層人員以及政策的制訂、修訂者。評估的原則當然是公正客觀，但也應該注意根據(jù)具體情況掌握實事求是的原則。政策評估應該在政策進行修訂完之后一段時間內(nèi)進行，以確保其中的內(nèi)容多為員工所體會。在評估中分量最重的當然應非員工莫屬。因為員工的看法往往代表著一些傾向，甚至一種潮流，因此應當認真對待，謹慎處理。四.績效管理

1.績效管理的必要性

績效管理無論是對大公司還是小公司都會帶來同樣多的益處，它能幫助經(jīng)營者見空公司的前進方向，為明智的戰(zhàn)略管理決策提供信息，創(chuàng)造有利的環(huán)境，使堅強的工作團隊相互協(xié)作，也給每個員工提供對其績效的期望標準，使其了解如何獲得做好工作所必需的資源和支持。另外還能鼓勵公司不斷改進工作流程，建立一個公平而富有激勵作用的報酬和獎勵制度

2.目標與管理

對于個體的績效管理，我們的做法是將工作中的主要因素進行分解量化，對于一個員工來講，可能牽涉到的因素有：工作主動性、工作能力、合作精神、工作業(yè)績、職業(yè)道德操守、突出貢獻及勞動紀律等，其中因每個公司看重的不同而對其分數(shù)有所區(qū)別，但總體說來，應該能夠在這些分數(shù)衡量下可以基本上量化一個員工的績效。然而這僅僅只是一個開始，在制定了這些因素標準之后，還需要進一步對員工的個體績效問題進行分析。這種分析的目的是要找出績效不足的原因，是員工自身的問題還是體制問題，是否對員工的崗位設置不合理還是其他，包括是否需要立即進行培訓或者調(diào)整崗位等等。長久以來，績效評估被用來作為了解員工工作得如何的依據(jù)，并且被作為加薪或者晉升的基礎。然而，由于體制的束縛，往往使得傳統(tǒng)的績效考核具有非常大的局限性，包括單方面的觀點、個人喜好、偏見等使得這種評估流于形式，不能客觀地反映存在的問題和真實的情況。即使全面運用的完善的績效考核方法，也很難對固有的一些偏見進行改變。為此，我們嘗試進行了通過團隊進行檢查的方式，即在我們每一個組織單位--項目來作為一個封閉性的團隊進行考核，通過其內(nèi)部的檢查獲得對其績效的了解。在這個充滿溝通和理解的過程中，團隊中的資源發(fā)生了自發(fā)的調(diào)整，目標的清晰度、個人的合作能力都得到了改善和提高，這種反饋形式使得團隊更加有效。

在深入了解人的基本需求的基礎上，對員工的績效管理應當抓住一些要點，一是錢很重要，但不是最重要的。二是一句老話：不患寡而患不均，當然這里指的不均并非是絕對意義上的不均，而是分配的不合理。三是員工都有精神方面的需求，例如對團隊的認同、對個人的信賴、對企業(yè)的自豪感和歸屬感、安全感等。如何將這些概念化的東西運用到管理當中去，是人事管理工作所必須面對的重要問題。

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人力資源管理師三級

第一章人力資源規(guī)劃

第一節(jié)工作崗位分析與設計一、工作崗位分析

知識要求1.人力資源規(guī)劃的內(nèi)涵、內(nèi)容及其與其他規(guī)劃的關系（1）人力資源規(guī)劃的內(nèi)涵：

a.廣義：是企業(yè)所有人力資源計劃的總稱，是戰(zhàn)略規(guī)劃與戰(zhàn)術計劃的統(tǒng)一。

b.狹義：為實施企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，完成企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營目標，根據(jù)企業(yè)內(nèi)外環(huán)境和條件變化，

運用科學的方法，對企業(yè)人力資源的需求和供給進行預測，制定相宜的政策和措施，從而使人力資源供需平衡。（2）人力資源規(guī)劃的內(nèi)容：

戰(zhàn)略規(guī)劃（核心）；組織規(guī)劃；制度規(guī)劃（重要保證）；人員規(guī)劃；費用規(guī)劃；（3）人力資源規(guī)劃與其他規(guī)劃的關系

人力資源規(guī)劃是企業(yè)規(guī)劃中最活躍的因素，人力資源規(guī)劃在企業(yè)規(guī)劃中起決定性作用。（4）人力資源規(guī)劃與企業(yè)管理活動系統(tǒng)的關系

人力資源規(guī)劃的先導性和戰(zhàn)略性+實施過程中不斷調(diào)整人力資源管理的政策和措施，知

道人力資源管理活動。所以，它是人力資源管理活動的紐帶。

2.工作崗位分析的概念、內(nèi)容、作用、信息的主要來源（1）工作崗位分析的概念：

工作崗位分析是對各類工作崗位的性質(zhì)任務、職責權限、崗位關系、勞動條件和環(huán)境，

以及員工承擔本崗位任務應具備的資格條件，所進行的系統(tǒng)研究，并制定出工作說明書等崗位認識規(guī)范的過程。（2）工作崗位分析的內(nèi)容：

a.崗位存在的時間、空間范圍；崗位內(nèi)在活動內(nèi)容；本崗位與相關崗位間的關系和制約方式。b.崗位對員工的素質(zhì)要求，本崗位員工應具備的資格條件。C.根據(jù)以上分析制作工作說明書、崗位規(guī)范等人事文件。（3）工作崗位分析的作用：

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a.為招聘、選拔、任用合格的員工奠定了基礎。b.為員工的考評、晉升提供了依據(jù)。

c.是企業(yè)單位改進工作設計、優(yōu)化勞動環(huán)境的必要條件。

d.是制定有效的人力資源規(guī)劃，進行各類人才供給和需求預測的重要前提。

e.是工作崗位評價的基礎，而工作崗位評價又是建立、健全企業(yè)單位薪酬制度的重要步驟。（4）工作崗位分析信息的主要來源

書面資料；任職者的報告；同事的報崗位規(guī)范告；直接觀察；

3.崗位規(guī)范的概念、主要內(nèi)容、結(jié)構(gòu)模式（1）崗位規(guī)范的概念：

是對組織中各類崗位某一專項事務或?qū)δ愁悊T工勞動行為素質(zhì)要求等所作的統(tǒng)一規(guī)定。（2）崗位規(guī)范的主要內(nèi)容：

崗位勞動規(guī)范；定員定額規(guī)范；崗位培訓規(guī)范；崗位員工規(guī)范；（3）崗位規(guī)范的結(jié)構(gòu)模式（按照崗位規(guī)范具體內(nèi)容劃分）

a.管理崗位知識規(guī)范b.管理崗位培訓規(guī)范c.生產(chǎn)崗位技術業(yè)務能力規(guī)范d.生產(chǎn)崗位操作規(guī)范e.其他種類崗位規(guī)范

4.工作說明書的概念、分類、內(nèi)容、工作說明書與崗位規(guī)范的區(qū)別（1）工作說明書的概念

是組織對各類崗位的性質(zhì)和特征、工作任務、職責權限、崗位關系、勞動條件和環(huán)境，

以及本崗位工作人員任職的資格條件等事項所做的統(tǒng)一規(guī)定。（2）工作說明書的分類

崗位工作說明書；部門工作說明書；公司工作說明書

（3）工作說明書的內(nèi)容

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1.基本資料2.崗位職責3.監(jiān)督與崗位關系4.工作內(nèi)容和要求5.工作權限6勞動環(huán)境和條件7.工作時間8資歷9.身體條件10.心理品質(zhì)要求11.專業(yè)知識和技能要求12.績效考評（4）崗位規(guī)范和工作說明書區(qū)別：所涉及的內(nèi)容不同。

a.工作說明書是以崗位“事”和“物”為中心，

b.崗位規(guī)范所覆蓋的范圍、所涉及的內(nèi)容要比工和說明廣泛得多，只是其有些內(nèi)容與工作說明書的內(nèi)容有所交叉。所突出的主題不同。

a.工作說明書不僅要解決崗位說明書的問題，還要回答“該崗位是一個什么崗位？這個崗位做什么？在什么地點和環(huán)境條件下做？”b.崗位說明書是在崗位分析的基礎上，解決“什么樣的人才能勝任本崗位的工作”的問題；因此，崗位規(guī)范是工作說明書的重要組成部分。具體的結(jié)構(gòu)形式不同。

a.工作說明書不受標準化原則的限制，可繁可簡，結(jié)構(gòu)形式多樣化；b.崗位規(guī)范一般由企業(yè)職能部門按企業(yè)標準化原則，統(tǒng)一制定并發(fā)布執(zhí)行的

能力要求1.工作崗位分析的程序：（一）準備階段本階段

具體任務：了解情況，建立聯(lián)系，設計崗位調(diào)查的方案，規(guī)定調(diào)查的范圍、對象和方法。根據(jù)工作崗位分析的總目標、總?cè)蝿�，對企業(yè)各類崗位的現(xiàn)狀進行初步了解，掌握各種基本數(shù)據(jù)和資料。

設計崗位調(diào)查方案。（1）明確崗位調(diào)查的目的。（2）確定調(diào)查的對象和單位。（3）確定調(diào)查

項目。（4）確定調(diào)查表格和填寫說明。（5）確定調(diào)查的時間、地點和方法。做好員工的思想工作，說明該工作崗位分析的目的和意義，建立友好合作的關系，使有關員工對崗位分析有良好的心理準備。

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根據(jù)工作崗位分析的任務、程序，分解成若干工作單元和環(huán)節(jié)，以便逐項完成。

組織有關人員，學習并掌握調(diào)查的內(nèi)容，熟悉具體的實施步驟和調(diào)查方法。必要時可先對若

干個重點崗位進行初步調(diào)查分析，以便取得崗位調(diào)查的經(jīng)驗。（二）調(diào)查階段本階段

主要任務是根據(jù)調(diào)查方案，對崗位進行認真細致的調(diào)查研究。

（三）總結(jié)分析階段

本階段是崗位分析的最后環(huán)節(jié)。它首先對崗位調(diào)查的結(jié)果進行深入細致的分析，最后，再采用文字圖表等形式，作出全面的歸納和總結(jié)。

2.起草和修改工作說明書的具體步驟

（一）在企業(yè)單位內(nèi)進行系統(tǒng)全面的崗位調(diào)查，并起草工作說明書。

（二）企業(yè)單位人力資源部組織崗位分析專家，分別召開有關工作說明書的專題研討會，對工作

說明書的訂正、修改提出具體的要求。

二、工作崗位設計知識要求1.工作崗位設計的原則

明確任務目標的原則。合理分工協(xié)作的原則。責權利相對應的原則

一般來說，某一組織中崗位的設置由該組織總?cè)蝿諞Q定，“因事設人”是設置崗位的基本原則

2.改進工作崗位設計的基本內(nèi)容、意義（1）改進工作崗位設計的基本內(nèi)容崗位工作擴大化與豐富化崗位工作的滿負荷崗位工時制度勞動環(huán)境優(yōu)化

（2）改進工作崗位設計的意義

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為企業(yè)的人力資源管理提供依據(jù)，實現(xiàn)“位得其人，人盡其才，適才適所，人事相宜。”

能力要求1.傳統(tǒng)的方法研究技術2.現(xiàn)代工效學的方法

第二節(jié)企業(yè)勞動定員管理一、企業(yè)勞動定員的核算方法

知識要求1．企業(yè)勞動定員的概念、作用和原則（1）企業(yè)勞動定員的概念

在一定生產(chǎn)技術組織條件下，為保證生產(chǎn)經(jīng)營活動正常進行，按一定素質(zhì)要求，對企業(yè)各類人員所預先規(guī)定的限額。（2）企業(yè)定員的作用：

合理的勞動定員是企業(yè)用人的科學標準。合理的勞動定員是企業(yè)人力資源計劃的基礎�？茖W合理定員是企業(yè)內(nèi)部各類員工調(diào)配的主要依據(jù)。先進合理的勞動定員有利于提高員工隊伍的素質(zhì)。（3）企業(yè)定員的原則：

定員必須以企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營目標為依據(jù)。定員必須以精簡、高效、節(jié)約為目標。

各類人員的比例關系要協(xié)調(diào)企業(yè)內(nèi)人員的比例關系要做到人盡其才，人事相宜。

要創(chuàng)造一個貫徹執(zhí)行定員標準的良好環(huán)境。定員標準應適時修訂。

能力要求計算題，重要（P24）

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1．核定用人數(shù)量的基本方法2.企業(yè)定員的新方法

二、定員標準編寫格式和要求知識要求1.定員標準的分級分類

（1）分級：國家、行業(yè)、地區(qū)、企業(yè)勞動定員標準。（2）分類：①按定員標準綜合程度：單項、綜合定員標準。

②按定員標準具體形式：效率、設備、崗位、比例、職責分工定員標準。

2.編制定員標準的原則：（先進性、技術性、科學性、可行性）（1）水平要科學先進合理（2）計算要統(tǒng)一（3）依據(jù)要科學（4）方法要先進（5）形式要簡化（6）內(nèi)容要協(xié)調(diào)

能力要求1.定員標準的編寫依據(jù)：

技術內(nèi)容經(jīng)驗達到先進合理的要求，編寫格式完全符合《標準化工作細則》2．定員標準的總體編排：3要素：概述、標準正文、補充3.定員標準的層次劃分：按篇章條排列條文4.定員標準的格式設計：（多采用表格形式）

（1）表的編號。（采用阿拉伯數(shù)字從1開始逐一編號）（2）表的接排。（例：表1續(xù)表1完）（3）表的畫法。封閉式

（4）表頭的項目設計（序號、編碼、工種or崗位名稱、主要設備名稱型號規(guī)格車速日生產(chǎn)能力等、崗位主要工作職責要求、勞動頂額定員形式、人員素質(zhì)要求）

第三節(jié)人力資源管理制度規(guī)劃

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知識要求1.人力資源管理制度的作用：

人力資源管理制度是企業(yè)運行的物質(zhì)載體，是企業(yè)人力資源管理具體操作的規(guī)范體系，是達到企業(yè)的戰(zhàn)略目標，實現(xiàn)企業(yè)人力物力和財力資源有效配置的最佳方式。

2.制度化管理的概念、特征、優(yōu)點

（1）制度化管理的概念：馬克思*韋伯

以制度規(guī)范為手段，協(xié)調(diào)企業(yè)組織集體協(xié)作的行為管理方式。

（2）制度化管理的特征：

在勞動分工的基礎上，明確規(guī)定各崗位的權責，并規(guī)范化

按各機構(gòu)、各層次不同崗位權利的大小，確定其在企業(yè)中的地位從而形成一個有序的指揮

鏈or等級系統(tǒng)，并以制度形式固定下來。以文字形式規(guī)定崗位特性，提出員工應具備的素質(zhì)、能力等要求，對組織中成員進行挑選。所有權與管理權分離

管理人員實施管理的3個特點：因事設人，擁有權力，權力有限。管理者的職務就是其職業(yè)，忠于職守而非個人。（3）制度化管理的優(yōu)點：","p":{"h":18,"w":9,"x":288.975,"y":672.243,"z":92},"ps":{"_enter":1},"t":"word"

（1）企業(yè)人力資源管理制度體系的構(gòu)成

企業(yè)人力資源管理制度體系可以從基礎性管理制度和員工管理制度兩方面入手，進行規(guī)劃設計，屬于勞動人事基礎管理方面的制度。（2）企業(yè)人力資源管理制度體系的特點

體現(xiàn)了人力資源管理的基本職能。（由錄用、保持、發(fā)展、考評、調(diào)整五種基本職能構(gòu)成。）體現(xiàn)了物質(zhì)存在與精神意識的統(tǒng)一。

5.制定人力資源管理制度的原則、基本要求制定人力資源管理制度的原則

（1）共同發(fā)展原則；（2）適合企業(yè)特點；（3）學習與創(chuàng)新并重；（4）符合法律規(guī)定；（5）與集體合同協(xié)調(diào)一致；（6）保持動態(tài)性制定人力資源管理制度的基本要求

（1）從企業(yè)具體情況出發(fā)；（2）滿足企業(yè)的實際需要；（3）符合法律和道德規(guī)范；（4）注重系統(tǒng)性和配套性；（5）保持合理性和先進性。

能力要求1.人力資源管理制度規(guī)劃的基本步驟提出人力資源管理制度草案；廣泛征求意見，認真組織討論；逐步修改調(diào)整、充實完善。

2.制定具體人力資源管理制度的程序（10個）

（1）概括說明簡歷本想人力資源管理制度的原因及其地位和作用。

（2）對負責本項人力資源管理的機構(gòu)設置、職責范圍、業(yè)務分工以及各級參與本活動的人員

責任權限，義務和要求做出具體規(guī)定。（3）明確規(guī)定目標、程序和步驟，以及基本原則

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（4）說明本想人力資源管理制度設計的依據(jù)和基本原理。（5）詳細規(guī)定本項人力資源管理活動的類別、層次和期限。（6）對報表格式、量表、統(tǒng)計口徑、填寫方法等提出具體要求。（7）原則和要求提出規(guī)定

（8）對年度總結(jié)、表彰活動和要求做出原則規(guī)定。

（9）員工的權利義務、具體程序和管理辦法（10）解釋、實施、修改

第四節(jié)人力資源費用預算的審核與支出控制

一、人力資源費用預算的審核知識要求1.人力資源管理費用審核基本要求：

（1）確保審核的合理性；（2）確保審核的準確性；（3）確保審核的可比性。

能力要求1.人力資源管理費用審核程序：

人力資源費用預算是企業(yè)在一個生產(chǎn)經(jīng)營周期（一般為一年）內(nèi)，人力資源全部管理活動預期費用支出的計劃。在審核下一年度的人工成本預算時，首先要檢查項目是否齊全，尤其是那些子項目。在審核時，必須保證這些項目齊全完整，注意國家有關政策的變化，是否涉及人員費用項目的增加或廢止。特別是應當密切注意企業(yè)在調(diào)整人力資源某種政策時，可能會涉及人員費用的增減問題，在審核費用預算時應使其得到充分體現(xiàn)，以獲得資金上的支持�？傊�，工資項目和基金項目必須嚴格加以區(qū)別，不能混淆。在審核費用預算時，應當關注國家有關規(guī)定和發(fā)放標準的新變化，特別是那些涉及員工利益的資金管理、社會保險等重要項目，以保證在人力資源費用預算中得以體現(xiàn)。

2.審核人工成本（直接成本）預算的方法：

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（1）注重內(nèi)外部環(huán)境變化，進行動態(tài)調(diào)整（2）注重比較分析費用的使用趨勢

3.審核人力資源管理費用預算的方法（略）

二、人力資源費用支出的控制知識要求1.人力資源費用控制的原則

（1）及時性原則（2）節(jié)約性原則（3）適應性原則（4）權責利相結(jié)合原則2.人力資源費用控制的作用：

人力資源費用支出控制的實施是在保證員工切身利益，使工作順利完成的前提下使企業(yè)達成

人工成本目標的重要手段。人力資源費用支出控制的實施是降低招聘、培訓、勞動爭議等人力資源管理費用的重要途徑。人力資源費用支出控制的實施為防止濫用管理費用提供了保證。

能力要求1.人力資源費用支出控制的程序

（1）制定控制標準；（2）人力資源費用支出控制的實施；（3）差異的處理。

第二章人員招聘與配置

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第一節(jié)員工招聘活動的實施

一、招聘渠道的選擇和人員招募的方法

知識要求1.員工招聘渠道的特點：（1）內(nèi)部招募：

優(yōu)點：準確性高、適應較快、激勵性強、費用較低。

缺點：因處理不公、方法不當或員工個人原因可能在組織造成一些矛盾，產(chǎn)生不利影響；容

易抑制創(chuàng)新。（2）外部招募：

優(yōu)點：帶來新思想和新方法，有利于招聘一流人才，樹立形象。

缺點：篩選難度大時間長，進入角色慢，招募成本大，決策風險大，影響內(nèi)部員工積極性。

能力要求1.選擇招聘渠道的主要步驟：

（1）分析單位的招聘要求（2）分析潛在應聘人員的特點（3）確定適合的招聘來源（4）選擇適合的招聘方法

2.參加招聘會的主要程序

（1）準備展位（2）準備資料和設備（3）招聘人員的準備（4）與協(xié)作方溝通聯(lián)系（5）招聘會的宣傳工作（6）招聘會后的工作

3.員工招募的主要方法

（1）內(nèi)部招募：推薦法；布告法；檔案法。（2）外部招募：

發(fā)布廣告；借助中介（人才交流中心、招聘洽談會、獵頭公司）；校園招聘；網(wǎng)絡招聘；熟人推薦。

注意事項12

1.采用校園上門招聘的方式時應注意的問題：（1）要注意了解大學生在就業(yè)方面的一些政策和規(guī)定

（2）一部分大學生在就業(yè)中有腳踩兩只船或幾只船的現(xiàn)象。（明確雙方違約責任、留有備選名單）（3）注意對學生的職業(yè)指導糾正他們不切實際的認識。（4）對學生感興趣的問題做好準備。

PS：采用招聘洽談會方式時應關注的問題：了解招聘會的檔次、面對的對象、組織者、信息宣傳。

二、對應聘者進行初步篩選知識要求1.筆試的特點優(yōu)點：

（1）一次考試能提出十幾道甚至上百道試題，由于考試題目較多，可以增加對知識、技能

和能力的考察信度與效度；（2）省時，高效率

（3）應聘者心理壓力較小，容易發(fā)揮正常水平，成績比較客觀。缺點：

不能全面考察應聘者的工作態(tài)度、品德修養(yǎng)，以及管理能力、口頭表達能力和操作能力。

能力要求1.篩選簡歷的方法

（1）分析簡歷結(jié)構(gòu)（2）審查簡歷的客觀內(nèi)容（3）判斷是否符合崗位技術和經(jīng)驗要求（4）審查簡歷中得邏輯性（5）對簡歷的整體印象

2.篩選申請表的方法

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（1）判斷應聘者的態(tài)度（2）關注與職業(yè)相關的問題（3）注明可疑之處

3.筆試方法應用

（1）命題是否恰當（2）確定評閱計分規(guī)則（3）閱卷及成績復核

三、面試的組織實施能力要求1.面試的基本程序

（1）面試前準備階段（2）面試開始階段（3）正式面試階段（4）結(jié)束面試階段（5）面試評價階段

2.面試環(huán)境布置（舒適、適宜、安靜、注意考官與面試者的位置）附圖P72

3.面試的方法：

（1）從面試所達到的效果來看，分為初步面試和診斷面試（2）從面試的結(jié)構(gòu)化程度來看，分為結(jié)構(gòu)化面試和非結(jié)構(gòu)化面試

四、其他選拔方法

知識要求1.心理測試類型：

人格測試（16種人格類型）；興趣測試；能力測試；情境模擬測試（針對高層管理人員）

能力要求14

1.情境模擬測試

公文處理模擬法、無領導小組討論法、決策迷你競賽法、訪談法、角色扮演法、即席發(fā)言、案例分析法等

2.應用心理測試的基本要求

（1）對應聘者的隱私加以保護（2）要有嚴格的程序（3）心理測試結(jié)果不能作為唯一評定依據(jù)

五、員工錄用決策能力要求1.人員錄用的主要決策有：

（1）多重淘汰式（2）補償式（3）結(jié)合式2.作出最終錄用決策時，應注意的：

（1）盡量使用全面衡量的方法（2）減少作出錄用決策的人員（3）不能求全責備

第二節(jié)員工招聘活動的評估能力要求

1.成本效益評估：

招聘成本效益評估是指對招聘中的費用進行調(diào)查、核實，并對照預算進行評價的過程。招聘成本效益評估鑒定招聘效率的一個重要指標。

（1）招聘成本：是人力資源的獲取成本。分為招聘總成本（直接成+間接成本）和招聘單位成本。

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（2）成本效用評估：是對招聘成本所產(chǎn)生的效果進行評估：

總成本效用=錄用人數(shù)／招聘總成本招募成本效用=應聘人數(shù)／招募期間的費用選拔成本效用=唄選中人數(shù)／選拔期間費用人員錄用效用=正式錄用的人數(shù)／錄用期間的費用（3）招聘收益成本比（招聘收益成本越高===招聘工作越有效）

招聘收益成本=所有新員工為組織創(chuàng)造的總戒指／招聘總成本

2.數(shù)量與質(zhì)量評估

錄用比=錄用人數(shù)／應聘人數(shù)×100%招聘完成比=錄用人數(shù)／計劃招聘人數(shù)×100%應聘比=應聘人數(shù)／計劃招聘人數(shù)×100%

PS:當招聘完成比大于100%時，則說明在數(shù)量上or超額完成了招聘任務；應聘比說明招募的效果，該比例越大，則招募信息發(fā)布的效果越好。

3.信度與效度評估:是對招聘過程中所使用的方法的正確性和有效性進行的檢驗。

第三節(jié)人力資源的有效配置一、人力資源的空間配置知識要求1.人員配置的原理

（1）要素有用原理（2）能位對應原理（具有不同能力的人安排在不同的位置）（3）互補互增原理（男女搭配）（4）動態(tài)適應原理（人適其位位得其人）（5）彈性冗余原理（既緊迫又健康）

PS：人力資源管理的根本任務：合理配置使用人力資源嗎，提高人力資源投入產(chǎn)出比率

2.企業(yè)勞動分工的概念、作用、形式、原則

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（1）企業(yè)勞動分工的概念

是在科學分解生產(chǎn)過程基礎上所實現(xiàn)的勞動專業(yè)化。（包括一般分工、特殊分工、個別分工）（2）企業(yè)勞動分工的作用

工作簡化和專門化

能不斷改革勞動工具，使勞動工具專門化有利于配備工人，發(fā)揮每個勞動者的專長大大擴展了勞動空間

防止因勞動者經(jīng)常轉(zhuǎn)換勞動崗位而造成的工時浪費。（3）企業(yè)勞動分工的形式：職能分工、專業(yè)分工、技能分工（4）企業(yè)勞動分工的原則：

把直接生產(chǎn)工作和管理工作、服務工作分開；把不同的工藝階段和工種分開；把準備性工作和執(zhí)行性工作分開；把基本工作和輔助性工作分開；把技術高低不同的工作分開；防止勞動分工過細帶來的消極影響。

3.企業(yè)勞動協(xié)作

（1）組織勞動協(xié)作的基本要求：

盡可能地固定各種協(xié)作關系，并在企業(yè)管理制度中，對協(xié)作關系的建立、變更，解除的

程序、方法，審批權限等內(nèi)容作出嚴格規(guī)定；實行經(jīng)濟合同制；

全面加強計劃、財務、勞動人事等項管理，借用各種經(jīng)濟杠桿和行政手段，保證協(xié)作關

系的實現(xiàn)。

（2）作業(yè)組（是企業(yè)中最基本的協(xié)作關系和協(xié)作形式）（車間是企業(yè)勞動協(xié)作的中間環(huán)節(jié)）

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作業(yè)組組織工作的主要內(nèi)容：

搞好作業(yè)組的民主管理選擇一個好的組長

合理確定作業(yè)組的規(guī)模（1020人為宜）

4.工作地組織

（1）工作地組織的基本內(nèi)容

合理裝備和布置工作地

保持工作地的正常秩序和良好的工作環(huán)境正確組織工作地的供應和服務工作。

（2）工作地組織的要求

1）應有利于工人進行生產(chǎn)勞動，減少和消除多余、笨重的操作，減少體力消耗，縮短輔助作業(yè)時間。2）應有利于發(fā)揮工作地的裝置3）要有利于工人身心健康

4）要位企業(yè)的所有人員創(chuàng)造良好的勞動環(huán)境

能力要求1.員工配置的基本方法：（P94-P95）掌握

以人為標準進行配置、以崗位為標準進行配置、以雙向選擇為標準進行配置。

2.員工任務的指派方法匈牙利法

3.加強現(xiàn)場管理的“5S”活動（日本企業(yè)率先實施）

5S：整理、整頓、清掃、清潔、素養(yǎng)（6S=5S+安全）（10S=5S+安全+節(jié)約+效率+服務+堅持）

4.勞動環(huán)境優(yōu)化：照明與色彩；噪聲；溫度與濕度；綠化

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二、人力資源的時間配置知識要求1.工作輪班時應注意的問題：

（1）應從生產(chǎn)的具體情況出發(fā)，以便充分利用工時和節(jié)約人力。（2）要平衡各個輪班人員的配備（3）建立和健全交接班制度（4）適當組織各班工人交叉上班

（5）適當增加夜班前后的休息時間、縮短上班次數(shù)（例如：使用四班三運轉(zhuǎn)制）

2.四班三運轉(zhuǎn)的優(yōu)點：

（1）人體設備不休，提高了設備的利用率。（2）縮短了工人工作的時間

（3）減少了工人連續(xù)上夜班的時間，有利于工人的休息和生活（4）增加了工人學習技術的時間，可提高工人技術水平

（5）有利于在現(xiàn)有廠房設備條件下，增加用工量，為社會提供更多的就業(yè)崗位

能力要求工作輪班的組織形式：兩班制、三班制、四班制掌握（P108）（1）兩班制

每天分早、中兩班組織生產(chǎn)，工人不上夜班（2）三班制

每天分早、中、晚三班組織生產(chǎn)（a.間斷性三班制分正倒班和反倒班，正倒班為好，可避免出現(xiàn)因公休日全部停產(chǎn)而工作無法交接的現(xiàn)象;b.連續(xù)性三班制）（3）四班制

第四節(jié)勞務外派和引進

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知識要求1.勞務外派與引進的概念

指作為生產(chǎn)要素的勞動力的國際流動，通過提供勞動和服務，收取報酬的一種商業(yè)行為。2.勞務外派與引進的形式

（1）從勞務外派引進的主體看，分公派和民間（2）從國際勞務合作的方式看，分走出去和引進來

能力要求1.外派勞務工作的程序：

個人填寫《勞務人員申請表》，進行預約登記；

外派公司負責安排雇主面試勞務人員，或?qū)⑸暾埲肆舸娴膫�人資料推薦給雇主挑選；外派公司與雇主簽訂《勞務合同》，并由雇主對錄用人員發(fā)邀請函；錄用人員遞交辦理手續(xù)所需的有關資料；勞務人員接受出境培訓；

勞務人員到檢疫機關辦理國際旅行《健康證明書》《預防接種證書》；外派公司負責辦理審查、報批、護照、簽證等手續(xù)離境前繳納有關費用。2.勞務外派的管理：

（1）外派勞務項目的審查；（2）外派勞務人員的挑選；（3）外派勞務人員的培訓。3.勞務引進的管理：

聘用外國人的審批1、擬用的外國人履歷證明；2、聘用意向書；3、擬聘用外國人原

因的報告；4、擬聘用外國人從事該項工作的資格證明；5、擬聘用外國人健康狀況證

明；6、法律、法規(guī)規(guī)定的其他文件。；

聘用外國人的就業(yè)條件1、年滿18周歲，身體健康；2、具有從事該項工作所必須的專業(yè)技能和相應的工作經(jīng)歷；3、無犯罪記錄；4、有確定的聘用單位；5、持有效護照或能代替護照的其他國際旅行證件。；入境后的工作。1、申請就業(yè)證；2、申請居留證。

第三章培訓與開發(fā)

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第一節(jié)培訓管理

一、培訓需求分析知識要求1.培訓需求分析的作用：

（1）有利于找出差距確立培訓目標（2）有利于找出問題的解決方法

（3）有利于進行前瞻性預測分析（4）有利于進行培訓成本預算（5）利于企業(yè)各方達成共識2.培訓需求分析的內(nèi)容

（1）培訓需求的層次分析【戰(zhàn)略層次、組織層次（企業(yè)目標、資源、環(huán)境）、員工個體層（績效）】（2）培訓需求的對象分析（新員工、在職員工）（3）培訓需求的階段分析（目前培訓、未來培訓）

能力要求1.培訓需求分析的實施程序。

做好培訓前期的準備工作；

（1）建立員工背景檔案；（2）同各部門人員保持密切聯(lián)系；（3）向主管領導反映情況；（4）準備培訓需求調(diào)查。制定培訓需求調(diào)查計劃

（1）培訓需求調(diào)查工作的行動計劃；（2）確定培訓需求調(diào)查工作的目標；（3）選擇合適的培訓需求調(diào)查方法；（4）確定培訓需求調(diào)查的內(nèi)容。實施培訓需求調(diào)查工作；

（1）提出培訓需求動議和愿望；（2）調(diào)查、申報、匯總需求動議；（3）分析培訓需求；（4）匯總培訓需求意見，確認培訓需求。

2.撰寫員工培訓需求分析報告

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實施背景→實施方法過程→闡明分析結(jié)果→解釋評論分析結(jié)果提供參考意見→附錄→報告提要

3.分析與輸出培訓需求結(jié)果；

（1）對培訓需求調(diào)查信息進行歸類、整理；

（2）對培訓需求進行分析、總結(jié)；（3）撰寫培訓需求分析報告。

4.培訓需求信息來源渠道

（1）來自于領導層的主要信息；（2）來自于積壓部門的主要信息；（3）來自于外部的主要信息；（4）來自于組織內(nèi)部個人的主要信息。

5.培訓需求信息的方法：

面談法；是一種非常有效的信息收集方法，培訓者與培訓對象之間面對面進行交流，

充分了解相關信息重點團隊分析法；指在培訓對象中選出一批熟悉問題的員工作為代表參加討論，以調(diào)

查培訓需求信息（優(yōu)：省時省錢、激發(fā)小組成員使命感責任感；缺：組織者要求高、

不敢發(fā)言現(xiàn)象）

工作任務分析法；以工作說明書、工作規(guī)范、工作任務分析記錄表作為確定員工達到

要求必須掌握的知識、技能和態(tài)度的依據(jù)，將其和員工平時工作中的表現(xiàn)進行對比，判定員工要完成工作任務的差距所在。（費時費錢）觀察法；指培訓者親自到員工身邊了解員工的具體情況，通過與員工在一起工作，觀察員工的工作技能、工作態(tài)度、了解其在工作中遇到的困難，搜集培訓需求信息的方法。（優(yōu)：親身接觸，直接了解；缺：費時長效果受培訓者工作熟悉程度影響、觀察者主管偏見）調(diào)查問卷。（優(yōu)：省時省錢，來源廣；缺、；真實性不夠、問卷設計、分析工作難度大）6.培訓需求分析的實施程序。

做好培訓前期的準備工作；

1）建立員工背景檔案；2）同各部門人員保持密切聯(lián)系；3）向主管領導反映情況；4）準備培訓需求調(diào)查。制定培訓需求調(diào)查計劃；

22

1）培訓需求調(diào)查工作的行動計劃；2）確定培訓需求調(diào)查工作的目標；3）選擇合適的培訓需求調(diào)查方法；4）確定培訓需求調(diào)查的內(nèi)容。實施培訓需求調(diào)查工作；

1）提出培訓需求動議和愿望；2）調(diào)查、申報、匯總需求動議；3）分析培訓需求；4）匯總培訓需求意見，確認培訓需求。

7.培訓需求分析模型

（1）循環(huán)評估模型：旨在對員工培訓需求提供一個連續(xù)的反饋，以周而復始地估計培訓的需要。（2）全面性任務分析模型：（耗時間長）

指通過對組織及其成員進行全面、系統(tǒng)的調(diào)查，以確定理想狀況與現(xiàn)有狀況之間的

差距，從而進一步?jīng)Q定是否需要培訓和培訓內(nèi)容的一種方法。（3）績效差距分析模型

發(fā)現(xiàn)問題階段。

問題是理想績效和實際績效之間差距的一個指標。往往其存在問題的地方，也就是需要培訓來加以改善的地方。預先分析階段。

通常情況下，對問題進行預先分析和直覺判斷是很重要的。要決定一般方法的問題及應用何種工具收集資料的問題需求分析階段。

這一階段的任務是尋找績效差距。傳統(tǒng)上，分析的重點是工作人員目前的個體績效同工作要求之間的差距，隨著環(huán)境變化速度的加快，需求還包括分析未來組織需求和工作說明。因此，工作設計和培訓就高度地結(jié)合在一起了。

（4）前瞻性培訓需求分析模型

8.實施培訓需求調(diào)查應注意的問題：

（1）了解受訓員工的現(xiàn)狀（2）尋找受訓員工存在的問題

（3）確定員工期望能夠達到的效果（4）資料收集后，仔細分析找出培訓需求

二、培訓規(guī)劃的制定

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知識要求1.培訓規(guī)劃的主要內(nèi)容。

1）培訓項目的確定；按培訓的優(yōu)先順序，目標群體及其規(guī)模及其在組織中的作用來考慮設計目標及課程2）培訓內(nèi)容的開發(fā)；堅持“滿足需求，突出重點，立足當前，講求實用，考慮長遠，提升素質(zhì)”的基本原則3）實施過程的設計；合理安排培訓進度與各個學習單元之間相互關系和難易程度順序、時間，形成培訓進度表；培訓環(huán)境盡量與工作環(huán)境相一致。4）評估手段的選擇；考核培訓的成敗和對效果進行評估

5）培訓資源的籌備；包括對人、財、物、時間、空間和信息的籌備與使用6）培訓成本的預算。

2.年度培訓計劃的構(gòu)成（15方面）

目的、原則、培訓的目標、對象、內(nèi)容、時間、地點、形式和方式、教師、組織人、方式、變更方式、簽發(fā)人

能力要求5、制定員工培訓計劃的步驟和方法。（9大步驟）（1）培訓需求分析；

方法：需求分析可以運用從純粹的主觀判斷到客觀的定量分析之間的各種方法。

（2）工作說明；

方法：工作說明的方法包括直接觀察熟練工的實際工作，收集熟練工自己介紹等間接資料。（3）任務分析；

方法：一種方法是列出工作人員在工作中的實際表現(xiàn)，進而對它們進行分類，并分析它們

的技術構(gòu)成。另一種方法是列出工作人員在工作中的心理活動，然后進行分類和分析其技術構(gòu)成。（4）排序；

24

方法：排序依賴于對任務說明的結(jié)果的檢查與分析。任務說明的結(jié)果能顯示出任務之間在

層次、程序上的聯(lián)系，這些是排序的基本依據(jù)�；�于這些聯(lián)系，再考慮到其他一些因素（如費用、后勤等），排序就能完成。（5）陳述目標；

方法：設計者依靠工作說明的結(jié)果進行轉(zhuǎn)換，就成了目標。（6）設計測驗；方法：測試學（7）制定培訓策略；

方法：設計者回顧前幾個步驟的結(jié)果，分析必須適應的問題環(huán)境。培訓策略就要適應

這些條件，最好的策略能在這些條件和對應措施間進行最適宜的搭配。

（8）設計培訓內(nèi)容；

方法：通常的方法是根據(jù)工作要求確定培訓內(nèi)容的性質(zhì)和類型，然后對這些內(nèi)容進行

分析，將其分解成一個個細節(jié)，并根據(jù)受訓者的心理發(fā)展規(guī)律、內(nèi)容之間的聯(lián)系來確定各個細節(jié)的先后順序，再選擇適宜的工具和方式來展現(xiàn)這些細節(jié)。

（9）實驗。

方法：實驗的對象要從將要參加培訓的學員集體中選取。實驗的環(huán)境條件、方法步驟、

內(nèi)容形式、設備工具要盡可能和真正的培訓一樣。

三、培訓組織與實施

能力需要1.培訓師的培訓與開發(fā)

（1）授課技巧培訓（2）教學工具的使用培訓（3）教學內(nèi)容的培訓（4）對教師的教學效果進行評估（5）教師培訓與教學效果評估的意義2.培訓課程的實施與管理。

前期準備工作。

1）確認并通知參加培訓的學員；2）培訓后勤準備；3）確認培訓時間；4）相關資料的準備；5）確認理想的培訓師。

培訓實施階段。

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1）課前工作；2）培訓開始的介紹工作；3）培訓器材的維護、保管。知識或技能的傳授。

1）注意觀察講師的表現(xiàn)、學員的課堂反應，及時與講師溝通、協(xié)調(diào)；

2）協(xié)助上課、休息時間的控制；3）做好上課記錄、攝影、錄像。對學習進行回顧和評估。培訓后的工作。

1）向培訓師致謝；2）作問卷調(diào)查；3）頒發(fā)結(jié)業(yè)證書；4）清理、檢查設備；5）培訓效果評估。

3.企業(yè)外部培訓的實施

1）自己提出申請

2）需簽訂員工培訓合同，合同規(guī)定雙方責任、義務3）外出培訓最好不要影響工作4.培訓計劃實施的控制

1）收集培訓相關資料2）比較目標與現(xiàn)狀之間的差距3）分析實現(xiàn)目標的培訓計劃，設計培訓計劃檢討工具4）對培訓計劃進行檢討，發(fā)現(xiàn)偏差5）培訓計劃糾偏6）公布培訓計劃

四、培訓效果的評估

知識要求1.培訓效果信息的種類：

1）培訓及時性信息；2）培訓目的設定合理與否的信息；3）培訓內(nèi)容設置方面的信息；4）教材選用與編輯方面的信息；5）教師選定方面的信息；6）培訓時間選定方面的信息；7）培訓場地選定方面的信息；8）受訓群體選定方面的信息；9）培訓形式選擇方面的信息；10）培訓組織與管理方面的信息。2.培訓效果信息的收集渠道（P140）

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3.培訓效果評估的指標。

（1）認知成果；（2）技能成果；（3）情感成果；（4）績效成果；（5）投資回報率。8、培訓效果跟蹤與監(jiān)控的程序和方法。

培訓前對培訓效果的跟蹤與反饋。

對受訓者進行訓前的狀況摸底，了解受訓者在與自己的實際工作高度相關的方面的知識、技能和水平。

培訓中對培訓效果的跟蹤與反饋。

1)受訓者與培訓內(nèi)容的相關性；2）受訓者對培訓項目的認知程度；3）培訓內(nèi)容；4)培訓的進度和中間效果；5）培訓環(huán)境；6）培訓機構(gòu)和培訓人員。培訓效果評估。

1）可以以考卷形式或?qū)嶋H操作形式來測試評估受訓人員究竟學習或掌握了哪些東西；2）受訓者把在培訓中學到的知識技能是否有效地運用到工作中去；

3）如果培訓達到了改進受訓者工作行為的目的，那么這種改進能否提高企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績。培訓效率評估。

最有效的方法就是提供一份詳細的培訓項目評估報告，讓他們知道投資后的回報。

二、培訓方法的選擇

知識要求1.如何根據(jù)培訓的目的和培訓課程的實施與管理準備工作培訓的內(nèi)容，選擇培訓方法。

（1）確定培訓活動的領域；

對企業(yè)培訓的領域進行整理和分類，并把他們與培訓課程相對照，研究選擇適當?shù)呐嘤柗椒ê图记�，以適應培訓目標所設定的領域。（2）分析培訓方法的適用性；

培訓方法是為了有效地實現(xiàn)培訓目標而挑選出的手段和方法。它必須與教育培訓需求、培訓課程、培訓目標相適應，同時，它的選擇必須符合培訓對象的要求。（3）根據(jù)培訓要求優(yōu)選培訓方法。

應根據(jù)公司的培訓目的、培訓內(nèi)容以及培訓對象，選擇適當?shù)呐嘤柗椒ā?/p>27

1）保證培訓方法的選擇要有針對性，即針對具體的工作任務來選擇。2）保證培訓方法與培訓目的、課程目標相適應。3）保證選用的培訓方法與受訓者群體特征相適應。

[分享受訓者群體特征可使用a.學員構(gòu)成b.工作可離度c.工作壓力三個參數(shù)。d.培訓方式方法要與企業(yè)的培訓文化相適應。e.培訓方法的選擇還取決于培訓的資源與可靠性（設備、花銷、場地、時間等）]2.培訓方法的選擇（5種）P145具體深入了解（例如：優(yōu)缺點）（1）直接傳授培訓法。

包括講授法、專題講座法和研討法等。講授法是最基本的培訓方法。適用于各類學員對學科知識、前沿理論的系統(tǒng)了解。專題講座適合于管理人員或技術人員了解專業(yè)技術發(fā)展方向或當前熱點問題等。研討法是在教師引導下，學員圍繞某一個或幾個主題進行交流，相互啟發(fā)的培訓方法。（2）實踐型培訓法。

通常采用工作指導法、工作輪換法、特別任務法、個別指導法。工作指導法應用廣泛，可用于基層生產(chǎn)工人培訓，也可用于各級管理人員培訓，讓受訓者與現(xiàn)任管理人員一起工作，后者負責對受訓者進行指導，一旦出現(xiàn)管理人員因退休、提升、調(diào)動等原因離開崗位時，訓練有素的受訓者便可立即頂替。工作輪換法鼓勵“通才化”，適合于一般直線管理人員的培訓，不適用于職能管理人員。特別任務法通常用于管理培訓。個別指導法是通過資歷較深的員工的指導，使新員工能夠迅速掌握崗位技能。（3）參與型培訓法。

通常有自學、案例研究法、頭腦風暴法、模擬訓練法、敏感性訓練法、管理者訓練。參與型培訓法的特征是每個培訓對象積極參與培訓活動，從親身參與中獲得知識、技能，掌握正確的行為方法，開拓思維，轉(zhuǎn)變觀念。（4）態(tài)度型培訓法。

具體包括角色扮演法和拓展訓練等。角色扮演法適用于中層管理人員、基層管理人員、一般員工的培訓。拓展訓練應用于管理訓練和心理訓練等領域。（5）科技時代的培訓方式。通常有網(wǎng)上培訓、虛擬培訓等方式。（6）其它方法。函授、業(yè)余進修，開展讀書活動，參觀方問等。

第三節(jié)培訓制度的建立與推行

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知識要求1.企業(yè)培訓制度的內(nèi)涵、構(gòu)成（1）企業(yè)培訓制度的內(nèi)涵

能夠直接影響與作用于培訓體系及其活動的各種法律、規(guī)章及政策的總和。（培訓的法

律和規(guī)章+配需的具體制度和政策）（2）企業(yè)培訓制度的構(gòu)成

培訓服務制度、入職培訓制度、培訓激勵制度、

培訓考核評估制度、培訓獎懲制度和培訓風險管理制度

2.崗位培訓制度的內(nèi)涵（培訓崗位制度是企業(yè)培訓制度最基本最重要的組成部分）按需施教原則。（包括培訓立法和相應的政策）其核心是：培訓、考核、使用、待遇一體

化的配套設施的實行3.起草和修訂培訓制度的要求：

（1）培訓制度的戰(zhàn)略性（2）培訓制度的長期性（3）培訓制度的適用性

能力要求1.培訓制度的基本內(nèi)容：

1）制定企業(yè)員工培訓制度的依據(jù)；2）實施企業(yè)員工培訓的目的或宗旨；3）企業(yè)員工培訓制度實施辦法；4）企業(yè)培訓制度的核準與施行；5）企業(yè)培訓制度的解釋與修訂權限的規(guī)定。

2.各項培訓管理制度的起草

（1）培訓服務制度。（培訓管理的首要制度）

培訓服務制度條款。

（1）員工正式參加培訓前，根據(jù)個人和組織需要向培訓管理部門或部門經(jīng)理提出的申請；（2）在培訓申請被批準后城要履行的培訓服務協(xié)議簽訂手續(xù)；（3）培訓服務協(xié)議簽訂后方可參加培訓。協(xié)議條款。

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（1）參加培訓的申請人；（2）參加培訓的項目和目的；

（3）參加培訓的時間、地點、費用和形式等；（4）參加培訓后要達到的技術或能力水平；（5）參加培訓后要在企業(yè)服務的時間和崗位；（6）參加培訓后如果出現(xiàn)違約的補償。（7）部門經(jīng)理人員的意見；（8）參加人員與培訓批準人的有效法律簽署。（2）入職培訓制度。

制度內(nèi)容：

（1）培訓的意義和目的；（3）特殊情況不能參加入職培訓的解決措施；

（2）需要參加的人員界定；（4）入職培訓的主要責任區(qū)（部門經(jīng)理or培訓組織者）；（5）入職培訓的基本要求標準（內(nèi)容、時間、考核等）；（6）入職培訓的方法。（3）培訓激勵制度。

制度內(nèi)容：

（1）完善的崗位任職資格要求；（2）公平、公正、客觀的業(yè)績考核標準；（3）公平競爭的晉升規(guī)定；（4）以能力和業(yè)績?yōu)閷�向的分配原則。（4）培訓考核評估制度。

制度內(nèi)容：

（1）被考核評估的對象；（2）考核評估的執(zhí)行組織（培訓管理者或部門經(jīng)理）；（3）考核的標準區(qū)分；（4）考核的主要方式；（5）考核的評分標準；（6）考核結(jié)果的簽署確認；（7）考核結(jié)果的備案；

（8）考核結(jié)果的證明（發(fā)放證書等）；（9）考核結(jié)果的使用。（5）培訓獎懲制度：

制度內(nèi)容：

（1）制度制定的目的；（2）制度的執(zhí)行組織和程序；（3）獎懲對象說明；（4）獎懲標準；（5）獎懲的執(zhí)行方式和方法。（6）培訓風險管理制度

制度內(nèi)容：

（1）企業(yè)根據(jù)《勞動法》與員工建立相對穩(wěn)定的勞動關系；

（2）根據(jù)具體培訓活動情況考慮與受訓者簽訂培訓合同，從而明確雙方權利義務和違約責任；

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（3）在培訓前，企業(yè)要與受訓者簽訂培訓合同，明確企業(yè)和受訓者各自負擔的成本、受訓者

的服務期限、保密協(xié)議和違約補償?shù)认嚓P事項；（4）根據(jù)“利益獲得原則”，即誰投資誰受益，投資與受益成正比關系，考慮培訓成本的分

攤與補償。

3.起草培訓制度草案：

1、依據(jù)；2、目的或宗旨；3、實施辦法；4、核準與施行（與公司相結(jié)合）；

5、解釋與修行（本制度由本公司XX批準后則行，修改時亦然，解釋權歸人力資源部）。

4.各項培訓管理制度起草的要求：

（1）培訓制度的戰(zhàn)略性；培訓本身要從戰(zhàn)略的角度出發(fā)，以戰(zhàn)略的眼光去組織培訓，不能只

局限于某個培訓項目（2）培訓制度的長期性；培訓是一種人力資本投資活動，具有長期性和持久性

（3）培訓制度的適用性。針對培訓過程中出現(xiàn)的問題，保證在具體實施過程中可以照章辦事。

第四章績效管理

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第一節(jié)績效管理系統(tǒng)的設計、運行與開發(fā)一、績效管理程序的設計

知識要求1.績效管理系統(tǒng)設計的基本內(nèi)容：

績效管理制度的設計+績效管理程序的設計�？冃Ч芾碇贫仁瞧髽I(yè)單位組織實施績效管理活動的準則和行為的規(guī)范�？冃Ч芾沓绦虻脑O計又有管理的總流程設計和具體考評程序設計兩部分。

能力要求1.企業(yè)績效管理包含哪五個具體階段，每個階段的工作內(nèi)容和實施要點。（1）準備階段。

1）明確績效管理對象，以通訊各個管理層級的關系。2）根據(jù)績效考評的對象，正確的選擇考評方法。

（附：確定考評方法時要考慮a.管理成本；b.工作實用性；c.工作適用性。）

3）根據(jù)考評的具體方法，提出企業(yè)各類人員的績效考評要素（指標）和標準體系。4）對績效管理的運行程序、實施步驟提出具體要求。

（2）實施階段。1）通過提高員工的工作績效增強核心競爭力。2）收集信息并注意資料的積累。（3）考評階段。

1）考評的準確性。2）考評的公正性。3）考評結(jié)果的反饋方式。4）考評使用表格的再檢驗。5）考評方法的再審核。（4）總結(jié)階段。

1）對企業(yè)績效管理系統(tǒng)的全面診斷。2）各個單位主管應承擔的責任。3）各級考評者應當掌握績效面談的技項。（5）應用開發(fā)階段。

1）重視考評者績效管理能力的開發(fā)。2）被考評者的績效開發(fā)。3）績效管理的系統(tǒng)開發(fā)。4）企業(yè)組織的績效開發(fā)。

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二、績效管理系統(tǒng)的運行

知識要求績效面談的種類：

（1）按照面談的內(nèi)容和形式劃分：

1）績效計劃面談2）績效指導面談3）績效考評面談4）績效總結(jié)面談（2）按照績效面談的具體過程及其特點劃分：

1）單項勸導式面談2）雙向傾聽式面談3）解決問題式面談4）綜合式績效面談

能力要求1.提高績效面談質(zhì)量的措施與方法

績效面談的準備工作：

（1）擬定面談計劃，明確面談的主題，預先告知被考評者面談的時間、地點、以及應準

備的各種績效記錄和資料。（2）收集各種與績效有關的信息資料。提高績效面談有效性的具體措施：

（1）有效的信息反饋應具有針對性。（2）有效的信息反饋應具有真實性（3）有效的信息反饋應具有及時性（4）有效的信息反饋應具有主動性（5）有效的信息反饋應具有適應性。

2.績效改進的方法與策略

分析工作績效的差距與原因：

（1）分析工作績效的差距A、目標比較法；B、水平比較法；C、橫向比較法（2）查明產(chǎn)生差距的原因制定改進工作績效的策略

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（1）預防性策略與制止性策略（2）正向激勵策略與負向激勵策略（3）組織變革策略與人事調(diào)整策略3、績效管理中的矛盾沖突與解決方法

（1）員工自我矛盾（2）主管自我矛盾（3）組織目標矛盾檢查評估績效管理系統(tǒng)的有效性：(三、績效管理系統(tǒng)的開發(fā)--能力要求)①座談法。

通過如開不同人員參加的專題座談會，可以廣泛地征詢各級主管、考評者與被考評者對績效管理制度、工作程序、操作步驟、考評指標和標準、考評表格形式、信息反饋、績效面談、績效改進等各個方面的意見，并根據(jù)會議記錄寫出發(fā)析報告書，針對目前績效理系統(tǒng)存在的主要問題，提出具體的調(diào)整和改進的建議。②問卷調(diào)查法。

有時為了節(jié)約時間，減少員工之間的干擾，充分了解各級主管和下屬對績效管理系統(tǒng)的看法和意見，可以預先設計出一張能夠檢測系統(tǒng)故障和問題的調(diào)查問卷，然后發(fā)給相關人員填寫，采用問卷調(diào)查的主法，好處是有利于掌握更詳細、更真實的信息，能對特定的內(nèi)容進行更深入全面的剖析。③查看工作記錄法。

為了檢驗管理系統(tǒng)中考評方法的適用性和可行性，可以采用查看各種績效管理原始記錄的方法，對其作出具體的評價。④總體評價法。

為了提高績效管理的水平，可以聘請企業(yè)內(nèi)外的專家，組成評價小組，運用多種檢測手段，對企業(yè)績效管理系統(tǒng)進行總體的評價。

3.為提高和保證績效面談的質(zhì)量和效果，考評者應注意：

（1）擬定面談計劃，明確面談的主題，預先告知被考評者面談的時間地點，以及應準備和各種績效記錄和資料。

（2）收集各種與績效相關的信息資料。除了應做好績效面談前的各種準備工作之外，更重要的采取有效的信息反饋方式，有效的信息反饋應具有針對性、真實性、及時性、主動性和適應性。

4．改進員工績效的具體程序和方法。

分析工作績效的差距與原因。

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（1）分析工作績效的差距，具體方法有目標比較法、水平比較法、橫向比較法。（2）查明產(chǎn)生差距的原因，可借用因果分析圖的方式進行分析�！就獠凯h(huán)境（資源、市

場、客戶、對手、機遇）挑戰(zhàn)內(nèi)部因素（資源、組織、文化、人力資源制度、個人、體力、條件、性別、智力、能力、經(jīng)驗、閱歷心理、條件、個性、態(tài)度、興趣、動機、價值觀、認識論）】制定改進工作績效的策略。

（1）預防性策略與制止性策略。（2）正向激勵策略與負向激勵策略。（3）組織變革策略與人事調(diào)整策略。

第二節(jié)績效管理的考評方法與應用

一、行為導向型主觀考評方法

知識要求1.績效管理的考評類型：

（1）品質(zhì)主導型；（2）行為主導型；（3）效果主導型。

2.績效管理的考評特點：

（1）按具體形式區(qū)分的考評方法。分為量表評定法、混合標準尺度法、書面法。（2）以員工行為為對象進行考評的方法。

分關鍵事件法、行為觀察法、行為定點量表法、硬性分配法、排隊法。

（3）按照員工的工作成果進行考評的方法。分生產(chǎn)能力衡量法、目標管理法。

3.各種績效考評方法的主要特點：

從績效管理的考評內(nèi)容看，績效考評可以分為品質(zhì)主導型、行為主導型和效果主導型三種類型。

（1）品質(zhì)主導型的績效考評，采用特征性效標，以考評員工的潛質(zhì)（如心理品質(zhì)、能力素質(zhì)）為主。品質(zhì)主導型的考評很難具體掌握，并且考評操作性及其信度和效度較差，涉及員工信念、價值觀、動機、忠誠度、誠信度，以及一系列能力素質(zhì)。

（2）行為主導型的績效考評，采用行為性效標，以考評員工的工作行為為主。行為主導型的考評，重在工作過程而非工作結(jié)果，考評的標準較容易確定，操作性較強。行為主導型適合于對管理性、事務性工作進行考評，特別是對人際接觸和交往頻繁的工作崗位尤其重要。（3）效果主導型的績效考評，采用結(jié)果性效標，以考評員工或組織工作效果為主。由于考評注重的是員工或團隊的產(chǎn)出和貢獻，即工作業(yè)績，而所以考評的標準容易確定，操作性很強。此類考評方法具有滯后性、短期性和表現(xiàn)性等特點，它更適合生產(chǎn)性、操作性，以及工作成果可以計量的工作崗位采用，對事務性工作崗人員的考評不太適合。

4.說明各種績效考評方法的適用范圍和主要特點，在應用中應注意的問題。

（一）品質(zhì)導向型主觀考評方法1、排列法2、選擇排列法3、成對比較法4、強制分布法

特點：

1）排列法：簡單易行，花費時間少，能使考評者在預定的范圍內(nèi)組織考評并將下屬進行排序，從而減少考評結(jié)果過寬和趨中的誤差。但是考評是在員工間進行主觀比較，不是用員工工作的表現(xiàn)和結(jié)果與客觀標準相比較，因此具有一定的局限性，不能用于比較不同部門的員工，個人取得的業(yè)績相近時很難進行排列，也不能使員工得到關于自己優(yōu)點和缺點的反饋。

2）選擇排列法：不僅上級可以直接完成排序工作，還可將其擴展到自我考評、同級考評和下級考評等。成對比較法：能夠發(fā)現(xiàn)員工在哪些方面出色，哪些方面存在明顯的不足，在員工的數(shù)目不多的情況下宜采用本方法。強制分布法：可以避免考評者過分嚴厲或過分寬容的情況發(fā)生，克服平均主義。強制分布法只能把員工分為有限的幾種類別，難以具體比較員工差別，也不能在診斷工作問題時提供準確可靠的信息。

（二）行為導向型客觀考評方法

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關鍵事件法；行為錨定等級評定；行為觀察法；加權選擇量表法特點：

1）關鍵事件法，對事不對人，以事實為依據(jù)，考評者不僅要注重對行為本身的評價，還要考慮行為的情境，可以用來向員工提供明確的信息，使他們知道自己在哪些方面做得比較好，而又在哪些方面做得不好。重要事件法考評的內(nèi)容是下屬特定的行為，而不是他的品質(zhì)和個性特征，如忠誠性、親和力、果斷性和信賴性。采用本方法具有較大的時間跨度，其特點是為考評者提供了客觀的事實依據(jù)；考評的內(nèi)容不是員工的短期表現(xiàn)，而是一年內(nèi)整體表現(xiàn)，具有較大的時間跨度，可以貫穿考評期的始終；以事實為根據(jù)，保存了動態(tài)的關鍵事件記錄，可以全面了解下屬是如何消除不良績效，如何改進和提高績效的。關鍵事件法的缺點是關鍵事件的記錄和觀察費時費力；能做定性分析，不能作定量分析；不能具體區(qū)分工作行為的重要性程度，很難使用該方法在員工之間進行比較。

2）行為錨定等級評定法設計和實施費用高，比許多考評方法費時費力，主要有（1）對員工績效的考量更加精確。（2）績效考評標準更加明確。（3）具有良好的反饋功能。（4）具有良好的連貫性和較高的信度。（5）考評的維度清晰。3）行為觀察法行為觀察量表法克服了關鍵事件法不能量化、不可比，以及不能區(qū)分工作行為重要性的缺點，但是編制一份行為觀察量表較為費時費力，同時，完全從行為發(fā)生的頻率考評員工，可能會使考評者和員工雙方忽略行為過程的結(jié)果。

4）加權選擇量表法加權選擇量表法具有打分容易，核算簡單，便于反饋等優(yōu)點，其主要缺點是適用范圍小，采用本方法時，需要根據(jù)具體崗位的工作內(nèi)容，設計不同內(nèi)容的加權選擇考評量表。

（三）結(jié)果導向型考評方法：目標管理法；績效標準法；直接指標法；成績記錄法

特點：

1）目標管理法目標管理法評價標準直接反映員工的工作內(nèi)容，結(jié)果易于觀測，所以很少出現(xiàn)評價失誤，也適合對員工提供建議，進行反饋和輔導。由于目標管理法的過程是員工共同參與的過程。因此，員工工作積極性大為提高，增強了責任心和事業(yè)心。但是，目標管理法沒有在不同部門、不同員工之間設立統(tǒng)一目標，因此難以對員工和不同部門間的工作績效作橫向比較，不能為以后的晉升決策提供依據(jù)。

2）績效標準法本法對員工進行全面的評估�？冃�標準法為下屬提供了清晰準確的努力方向，對員工具有更加明確的導向和激勵作用。本方法的局限性是需要占用較多的人力、物力和財力，需要較高的管理成本。

3）直接指標法本法簡單易行，能節(jié)省人力物力和管理成本，運用本方法時，需要

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加強企業(yè)基礎管理，建立健全各種原始記錄，特別是一線人員的統(tǒng)計工作。

4）成績記錄法本法需要從外部請來專家參與評估，因此，人力、物力耗費較高，耗費時間也很長。

5.應用各種考評方法時，可以采用哪些有效措施和方法，防止和控制可能出現(xiàn)的各種偏差和問

以工作崗位分析和崗位實際調(diào)查為基礎，以客觀準確的數(shù)據(jù)資料和各種原始記錄為前提，

明確績效管理的重要意義和作用，制定出科學合理、具體明確、切實可行的評價要素指標和標準體系。從企業(yè)單位的客觀環(huán)境和生產(chǎn)經(jīng)營條件出發(fā)，根據(jù)企業(yè)的生產(chǎn)類型和特點，充分考慮本企

業(yè)員工的人員素質(zhì)狀況與結(jié)構(gòu)特征，選擇恰當?shù)目荚u工具和方法。

績效考評的側(cè)重點應當放在績效行為和產(chǎn)出結(jié)果上，盡可能建立以行為和成果為導向的考

評體系。為避免個人偏見等錯誤，可以采用360度的考評方式，由多個考評者一起來參與，由較多

的考評者參與。定期總結(jié)考評的經(jīng)驗并進行專門的系統(tǒng)性培訓。重視績效考評過程中各個環(huán)節(jié)的管理。

38

第五章薪酬管理

第一節(jié)薪酬制度的設計一、薪酬管理制度的制定依據(jù)知識要求1.薪酬的內(nèi)涵、實質(zhì)（1）內(nèi)涵：

薪酬泛指員工獲得的一切形式的報酬。包括薪資、福利和保險等各種直接or間接的報酬。（薪給=工資+薪金；收入=薪資+獎金+津貼+加班費等；報酬=有形+無形）（2）實質(zhì)：

是組織對員工的貢獻所作出的各種回報。

2.影響員工薪酬水平的主要因素

（1）影響員工薪酬水平的主要因素：（5點）

1）勞動績效2）職務或崗位3）綜合素質(zhì)與技能4）工作條件5）年齡與工齡（2）影響企業(yè)整體薪酬水平的因素：（7點）

1）生活費用與物價水平2）企業(yè)工資支付能力3）地區(qū)和行業(yè)工資水平

4）勞動力市場供求狀況5）產(chǎn)品的需求彈性6）工會的力量7）企業(yè)的薪酬策略

3.薪酬管理

（1）企業(yè)員工薪酬管理的基本目標：

1）保證薪酬在勞動力市場上具有競爭性吸引并留住優(yōu)秀人才。2）對各類員工的貢獻給予充分肯定，使員工及時得到相應的回報。3）合理控制企業(yè)人工成本提高勞動生產(chǎn)率。4）薪酬激勵

（2）企業(yè)薪酬管理的基本原則

1）對外具有競爭性原則2）對內(nèi)具有公正性原則3）對員工具有激勵性原則4）對成本具有控制性原則

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（3）企業(yè)薪酬管理的內(nèi)容

1）企業(yè)員工工資總額管理2）企業(yè)員工薪酬水平控制3）企業(yè)員工薪酬真的設計完善4）日常薪酬管理4.企業(yè)薪酬設計的基本要求

（1）體現(xiàn)保障、激勵和調(diào)節(jié)3大功能（2）體現(xiàn)勞動的3中形態(tài)：潛在、流動、凝固形態(tài)（3）體現(xiàn)崗位差別（技能、責任、強度和條件）（4）建立勞動力市場的決定機制（5）合理確定薪資水平（6）確立科學合理的薪酬結(jié)構(gòu)（7）構(gòu)建相應的支持系統(tǒng)5.衡量薪酬制度的3項標準

（1）員工的認同度（2）員工的感知度（3）員工的滿足度

二、薪酬管理制度的制定程序知識要求1.最低工資2.最長工作時間8h每日40h每周

（1）安排勞動者延長工作時間的，支付不低于150%的工資報酬（2）休息日。。。。。。。。200%（3）法定休假日。。。。。。。。。300%

能力要求1.單項工資管理制度制定的基本程序

（1）準確標明制度名稱（2）明確界定單項工資制度的作用對象（3）明確工資支付和計算標準（4）涵蓋該工資管理的所有內(nèi)容2.常用工資管理制度制定的基本程序（略）（1）崗位工資or能力工資的制定程序（2）獎金制度的制定程序

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三、工資獎金制度的調(diào)整：知識要求工資獎金調(diào)整的幾種方式：

（1）獎勵性調(diào)整（2）生活指數(shù)調(diào)整（3）工齡工資調(diào)整（4）特殊調(diào)整

能力要求1.工資獎金調(diào)整方案設計的設計方法

（1）根據(jù)員工定級、入級規(guī)定，根據(jù)工作崗位評價結(jié)果、能力評價結(jié)果or績效考核結(jié)果

給員工入級；（2）按照新的工資獎金方案確定每個員工的崗位工資、能力工資和獎金；

（3）若某員工薪酬等級降低，一般本著維持工資水平不下降的原則維持原有工資水平；（4）若出現(xiàn)員工薪酬等級沒有降低，但調(diào)整后薪酬水平比原來的低，則分析原因重整方案；（5）整理測算中出現(xiàn)的問題，供上級參考，以便對調(diào)整方案進行完善。2.工資獎金調(diào)整方案的應用實例（P219）

第二節(jié)工作崗位評價

一、工作崗位評價的基本步驟

知識要求

1.工作崗位評價的基本理論（1）工作崗位評價的特點

1）。。。。。。中心是客觀存在的“事”和“物”，而不是現(xiàn)有的人員2）。。。。。。是對事業(yè)單位各類崗位的相對價值進行衡量的結(jié)果3）。。。。。。是對各類不同層級崗位的相同價值衡量評比的過程

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（2）工作崗位評價的基本功能

1）為實現(xiàn)薪酬管理的內(nèi)部公平公正提供依據(jù)。

2）對崗位工作任務的繁簡難易程度，責任權限大小，所需的資格條件等因素，在定性分析的基礎上進行定量測評，從而以量化數(shù)值表現(xiàn)出工作崗位的特征。3）使單位內(nèi)各個崗位之間，能在客觀衡量自身價值量的基礎上進行橫向縱向比較，并具體說明其在企業(yè)單位中處的地位和作用。4）系統(tǒng)全面的工作崗位評價制度為企事業(yè)單位崗位歸級列等奠定了基礎。

（3）工作崗位評價的原則：系統(tǒng)性、實用性、標準化、能級對應、優(yōu)化原則。

2.工作崗位評價的信息來源：

（1）直接的信息來源：直接通過組織現(xiàn)場崗位調(diào)查，采集有關數(shù)據(jù)資料。

（2）間接的信息來源：通過現(xiàn)有人力資源管理文件（如：工作說明書、崗位規(guī)范、規(guī)章制度等）

能力要求1.工作崗位評價的主要步驟：（10步）

按崗位工作性質(zhì)，將企事業(yè)單位的全部崗位分類。收集有關崗位的信息。

建立工作崗位評價小組，培訓有關的評價人員。

制定工作崗位評價的總體計劃，并提出具體的行動方案或?qū)嵤┘殑t。找出與崗位有直接聯(lián)系、密切相關的主要因素及其指標，列出細目清單。通過評價專家小組的集體討論，設計有關調(diào)查問卷和測量評比的量表。先對重要崗位進行試點，以便總結(jié)經(jīng)驗，發(fā)現(xiàn)問題，及時糾正。全面落實評價計劃，逐步實施，。

撰寫出企事業(yè)單位各個層級崗位的評價報告書，提供給各有關部門。對工作崗位評價工作進行全面總結(jié)，吸取經(jīng)驗和教訓。

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二、工作崗位評價指標與標準知識要求1.工作崗位的評價要素的分類：

1）主要因素；2）一般因素；3）次要因素；4）極次要因素。2.工作崗位評價指標的構(gòu)成：

勞動責任要素；勞動技能要素；勞動強度要素；勞動環(huán)境要素；社會心理要素。3.工作崗位評價要素和指標的基本原則：

1）少而精的原則2）界限清晰便于測量的原則；3）綜合性原則；4）可比性原則。4.權重系數(shù)的類型：

（1）從權數(shù)的一般形態(tài)來看：自重權數(shù)+加重權數(shù)（2）從權數(shù)的數(shù)字特點來看：可采用小數(shù)、百分數(shù)和整數(shù)（3）從權數(shù)使用的范圍來看：總體加權+局部加權+要素指標5.測評誤差的分類：

（1）登記誤差：數(shù)據(jù)處理中產(chǎn)生的誤差，數(shù)據(jù)輸入過程中輸入錯誤導致誤差（2）代表性誤差：隨機誤差+系統(tǒng)性誤差（偏差）

能力要求1.工作崗位評價指標的分級標準制定：P230

（1）勞動責任要素所屬的工作崗位評價指標的評價標準。

分為質(zhì)量責任指標、產(chǎn)量責任指標、看管責任指標、安全責任指標、消耗責任指標、

管理責任指標標準、知識經(jīng)驗要求、操作復雜程度、看管設備復雜程度、產(chǎn)品質(zhì)量難易程度、處理預防事故復雜程度分級標準。

（2）勞動強度、勞動環(huán)境和社會心理要素所屬評價指標的分級標準。

分為、體力勞動強度、工時利用率、勞動姿勢、勞動緊張程度、工作輪班制、粉塵危害程度、高溫作業(yè)危害程度、噪聲危害程度、輻射熱危害程度、其他有害因素危害程度分級標準和社會心理評價指標。

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2.工作崗位評價指標的計分標準的制定方法：（P237）（1）單一指標計分標準的制定�？刹捎米匀粩�(shù)法和系數(shù)法。

（2）多種要素綜合計分標準的制定。包括簡單相加法、系數(shù)相乘法、連乘積法和百分比系數(shù)法等。

3.工作崗位評價指標的權重標準的制定方法：（P239）

評價指標權重標準的制定是指各類權重系數(shù)的設計。權重系數(shù)通常是預先規(guī)定的，將定量分析與定性分析有效地結(jié)合起來，使用概率加權法。

4.工作崗位評價結(jié)果誤差調(diào)整的方法：

分為事先調(diào)整和事后調(diào)整兩種。事先調(diào)整主要是通過加權來解決，而事后調(diào)整多采用平衡系數(shù)調(diào)整法，平衡系數(shù)可用于調(diào)整總分，也可用于調(diào)整各要素結(jié)構(gòu)和積壓項目指標，適用于測評過程初始調(diào)整、中期調(diào)整和終結(jié)調(diào)整。

5.崗位測評信度和效度檢查：

（1）信度的檢查，是通過信度系數(shù)即兩次測評得分的相關系數(shù)來完成的。（2）效度的檢查。

1）內(nèi)容效度，主要依靠專家來完成，有時也可以采用一些數(shù)量化指標。2）統(tǒng)計效度，通過建立一定指標來檢查測評結(jié)果的效度。

三、工作崗位評價方法與應用知識要求1.工作崗位評價方法：（4種）排列法、分類法、因素比較法、評分法

能力要求1.各種排列法的步驟：

（1）定限排列法。工作程序：將最高與最低的崗位選擇出來，作為最低界限的標準。（2）成對排列法。工作程序：將企業(yè)中所有工作崗位，成對地加以比較。

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2.分類法的步驟：

（1）確定崗位類別的數(shù)目；（2）對崗位類別的各個級別進行明確定義；

（3）將被評價崗位與所設定的等級標準進行比較，將它們定位在合適的崗位類別中合適的級別上；（4）當崗位評價完成以后，就可以以此為基礎設定薪酬等級了。

3.因素比較法的步驟；

（1）獲取崗位信息；（2）確定薪酬要素；（3）選擇關鍵基準崗位；

（4）根據(jù)薪酬要素將關鍵崗位排序；（5）根據(jù)薪酬要素確定各崗位的工資率；（6）根據(jù)工資率將關鍵崗位排序；（7）根據(jù)兩種排序結(jié)果選出不便于利用的關鍵崗位；（8）確定崗位薪酬等級；（9）使用崗位比較等級。

4.評分法的步驟：

1）確定工作崗位評價的主要影響因素。

2）根據(jù)崗位的性質(zhì)和特征，確定各類工作崗位評價的具體項目。

3）對各評價因素區(qū)分出不同級別，并賦予一定的點數(shù)，以提高評價的準確程度。

4）將全部評價項目合并為一個總體，根據(jù)各個項目在總體中的地位和重要性，分別給定權數(shù)。5）為了將企事業(yè)單位相同性質(zhì)的崗位歸入一定等級，可將工作崗位評價的總點數(shù)分為若干級別。第三節(jié)人工成本核算重要掌握計算！知識要求1.人工成本的影響因素：

1）企業(yè)的支付能力2）員工的標準生計費用3）工資的市場行情。

2.人工成本核算的意義：

1.通過人工成本核算，企業(yè)可以知道自己使用勞動力所付出的代價，可以了解產(chǎn)品成本和人工成本的主要支出方向，可以及時、有效地監(jiān)督、控制生產(chǎn)經(jīng)營過程中的費用支出，改善費

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用支出結(jié)構(gòu)，節(jié)約成本，降低產(chǎn)品價格，提高市場競爭力。

2.通過人工成本核算，企業(yè)可尋找合適的人工成本的投入產(chǎn)出點，達到既能以最小的投入換取最大的經(jīng)濟效益，又能調(diào)動員工積極性的目的。

能力要求1.人工成本核算的程序和方法：（1）核算人工成本的基本指標。

1）企業(yè)從業(yè)人員平均人數(shù)；2、企業(yè)從業(yè)人員年人均工作時數(shù)；3）企業(yè)銷售收入（營業(yè)收入）；4、企業(yè)增加值（純收入）；5）企業(yè)利潤總額；6、企業(yè)成本（費用）總額；

7）企業(yè)人工成本總額。企業(yè)從業(yè)人員人均工作時數(shù)=（企業(yè)年制度工時+年加班工時-損耗

工時）/企業(yè)從業(yè)人員年平均人數(shù)純收入a.生產(chǎn)法：增加值=總產(chǎn)出-中間投入

b.收入法：增加值=勞動者報酬+固定資產(chǎn)折舊+生產(chǎn)稅凈額+營業(yè)盈余人工成本=企業(yè)從

業(yè)人員勞動報酬總額+社會保險費用+福利費用+教育費用+勞動保護費用+住

房費用+其他人工成本

（2）核算人工成本投入產(chǎn)出指標

1）人工費用比率=人工費用/銷售收入（營業(yè)收入）=（人員費用/員工總數(shù)量）/（銷

售收入（營業(yè)收入）/員工人數(shù)）=薪酬水平/單位員工銷售收入（營業(yè)收入）2）勞動分配率=人工費用/增加值（純收入）

2.合理確定人工成本的方法（P258）3．企業(yè)如何確定合理的人工成本？

附加價值=銷貨（生產(chǎn)）凈額-外購部分

=銷貨凈額-當期進貨成本（直接原材料+購入零配件+外包加工費+間接材料）

附加價值（相加法）=利潤+人工成本+其他形附加價值的各項費用

=利潤+人工成本+財務費用+租金+折舊+稅收

合理的人工費用率=人工費用/銷貨額

=（凈產(chǎn)值/銷貨額）X（人工費用/凈產(chǎn)值）

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=目標附加價值率X目標勞動分配率

目標銷售額=目標人工費用/人工費用率=目標人工費用/（目標凈產(chǎn)值率X目標勞動分配率）目標

勞動分配率=目標人工費用率/目標凈產(chǎn)值2、銷售凈額基準法（根據(jù)前幾年實際人工費用率、上年平均人數(shù)、平均薪酬和本年目標薪酬增長率，求出本年的目標銷售額，并以此作為本年應實現(xiàn)的最低銷售凈額）目標人工成本=本年計劃平均人數(shù)X上年平均薪酬X（1+計劃平均薪酬增長率）

目標銷售額=目標人工成本/人工費用率

利用人工費用率（人工費用/銷售額）還可以計算銷售人員每人的目標銷售額。（步驟：先確定推銷員的人工費用率，再根據(jù)推銷員的月薪或年薪及推銷員人工費用率計算推銷員的年度銷售目標。

銷售人員年度銷售目標=推銷人工費用/推銷員的人工費用率

B.還有一種根據(jù)毛利率及人工費用率，計算推銷員目標銷售毛利額及推銷人員毛利與工資的大致比例。

推銷人員人工費用率=推銷人員人工費用總額/毛利額目標銷售毛利=某推銷員工資/推銷員人工費用率

損益分歧點基準法（即損益平衡點或收支平衡點。指在單位產(chǎn)品價格一定的條件下與產(chǎn)品制造和銷售及管理費用相等的銷貨額，或者說達到這一銷貨額的產(chǎn)品銷售數(shù)量。也可概括為公司利潤為零時的銷貨額或銷售量。

銷售收入=制造成本+銷售及管理費用如果將制造成本和銷售成本及管理費用劃分為固定費用（也稱固定成本、是指不隨生產(chǎn)量多少而增減的費有用，如折舊費、房租、間接人工費用等）和變動費用（也稱變動成本，是指隨產(chǎn)銷數(shù)量變動而增減的費用，如材料費、保管費、直接人工費等）。銷售收入=固定成本+變動成本為便于表達，上式各因式可用符號表示。P單位產(chǎn)品售價；V單位產(chǎn)品變動成本；F固定成本；X產(chǎn)量或銷售量。損益分歧點可用代表式表示為：PX=F+VX在損益分歧點所要達到的銷售量為：X=F/（P-V），式中，P-V為每單位產(chǎn)品邊際利益。每單位產(chǎn)品的邊際利益除以每單位的產(chǎn)品價格，為邊際利益率=（P-V）/P以銷售金額表示的損益分歧點，用公式表示為：損益分歧點之銷售額=固定成本/邊際利益率，PX=F/（P-V）/P=PF/（P-V）損益分歧點基準法可應用于三種目的：以損益分歧點為基準，（1）計算一定人工成本總額下的損益分歧點之銷售額及薪酬支付的最高限高。（2）計算損益分歧點之上危險盈利點所應達到的銷貨額，并繼而推算出薪支付的可能限度，即可能人工費用率。（3）計算出損益分歧點之上剩余額保留點之銷貨額，并進而推算出人工費用支付的適當限度，即合理人工費用率（也稱之為安全人工費用率）。

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第四節(jié)員工福利管理看看P262

一、福利總額預算計劃

二、各類保險金和住房公房基金的計算

第六章勞動關系管理

第一節(jié)勞動關系的調(diào)整方式一、勞動關系的含義知識要求1.勞動關系

1）勞動關系的主體是特定的，勞動關系是勞動者與勞動力使用者之間因就業(yè)or雇傭而產(chǎn)

生的關系。2）忽略個體間的具體差異，勞動關系只能是雇主與雇員之間的關系，而不可能是勞動者因

集體勞動而產(chǎn)生的相互之間的分工協(xié)作關系。3）雇主與雇員的關系表現(xiàn)為管理方群體與雇員群體之間的關系2.勞動法律關系的含義、特征、構(gòu)成要素（1）勞動法律關系的含義：

是指勞動法律規(guī)范在調(diào)整勞動關系過程中所形成的雇主與雇員之間權利義務的關系。（2）勞動法律關系的特征：

1）勞動法律關系的內(nèi)容是權利和義務2）勞動法律關系是雙務關系3）國家強制性（3）勞動法律關系構(gòu)成要素：勞動法律關系的主體（雇主和雇員）、內(nèi)容與客體（目的和結(jié)果）。

3.勞動法律事實（勞動法律行為+勞動法律事件）

依法能夠引起勞動法律關系產(chǎn)生、變更和消滅的客觀現(xiàn)象就是勞動法律事實。

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4.勞動法律行為中的意思表示應符合：

（1）行為人的意思表示必須包含建立、變更和終止勞動法律關系的意圖；

（2）意思表示必須完整地表達勞動法律關系建立、變更和終止的必須內(nèi)容，殘缺不全的，

通常不能使法律行為成立；（3）行為人必須以一定的方式將自己的內(nèi)心意圖表示于外部，可以由他人客觀地加以識別。5.物質(zhì)利益原則：物質(zhì)利益激勵、平衡、調(diào)節(jié)、約束機制

能力要求1.勞動關系調(diào)整方式：（7種）

（1）勞動法律法規(guī)（2）勞動合同（3）集體合同（4）民主管理

（5）企業(yè)內(nèi)部勞動規(guī)則（6）勞動爭議處理制度（7）勞動監(jiān)督檢查制度

第二節(jié)集體合同制度知識要求1.集體合同的概念、特征、作用意義（1）集體合同的概念

指用人單位與單位職工根據(jù)法津、法規(guī)、規(guī)章的規(guī)定，就勞動報酬、工作時間、休息休假、勞動安全衛(wèi)生、職業(yè)培訓、保險福利等事項，通過集體協(xié)商簽訂的書面協(xié)議。（2）集體合同的特征：

集體合同書規(guī)定勞動關系的協(xié)議工會or勞動代表職工一方與企業(yè)簽訂

集體合同是定期的書面合同，其生效需經(jīng)特定程序（3）集體合同的作用意義

1）利于協(xié)調(diào)勞動關系2）加強企業(yè)民主管理3）維護職工合法權益4）彌補勞動法律法規(guī)不足

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2.集體合同與勞動合同的區(qū)別：

（1）主體不同。集體合同的當事人一方是企業(yè)，一方是工會組織或勞動者按合法程序推舉的代

表；勞動合同當事人則是企業(yè)和勞動都者個人。（2）內(nèi)容不同。集體合同涉及全體勞動者的權利義務；勞動合同只涉及單個勞動者的權利義務。（3）功能不同。集體合同是規(guī)定企業(yè)的一般勞動條件，為勞動關系的各方面設定具體標準；勞動合同的目的是確定勞動者和企業(yè)的勞動關系。

（4）法律效力不同。集體合同規(guī)定企業(yè)的最低勞動標準，凡是勞動合同規(guī)定的標準低于集體合

同的標準一律無效，故集體合同的法律效力高于勞動合同。

PS：集體合同的期限：13年集體合同的形式：主件+附件

3.集體合同的程序（P283）：案例

4.舉例說明工作滿意度調(diào)查問卷問題設計的提問方法，并分析其優(yōu)缺點。調(diào)查問卷一般分為兩類：目標型調(diào)查。

一般是先提出問題，并且設定問題的若干個答案，由被調(diào)查對象設定的答案進行選擇，

包括選擇法、正誤法、序數(shù)法。優(yōu)點是便于進行統(tǒng)計分析，降低調(diào)查費用、提高調(diào)查效率；缺點是被調(diào)查者只能選擇哪些最接近自身心理感受的答案，而設定的答案并不能完全準確地表達他們的真實感受，不能完全地給被調(diào)查者更多的機會表達自己的意愿。描述型調(diào)查法。

由被調(diào)查者用自己的語言自由地表達自身的意愿和想法，準確地表明自己的感受�？煞譃榇_定性提問和不定性提問。確定性提問可以比較深入地了解員工對某一問題的感受，不定性提問的重點在于了解一般員工的一般感受，但可以使管理者了解組織運行中迫切需要解決的問題是什么。5.工資支付應遵循哪些原則

貨幣支付，工資應當以法定貨幣支付，不得以實物、有價證券替代；

直接支付，工資應支付給勞動者本人，用人單位可委托銀行代發(fā)工資，但需書面記錄并傳遞

領取者的相關資料；按時支付；全額支付。

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