德勤能績考核補充方案
考核補充方案
為進一步提升我校教學(xué)質(zhì)量,穩(wěn)步推進課堂教學(xué)改革,對課改年級在能力考核方面作出如下規(guī)定:
1、教案
教案即現(xiàn)在所說的《課堂指南》必須按照《課堂教學(xué)改革匯總》的要求進行編寫,且每次上課前,應(yīng)對編好的教案實行再備課。課改年級的語文《課堂指南》(包括作文,作文一次算4次)、數(shù)學(xué)、英語各科每學(xué)期60節(jié),物理36節(jié),由教師輪流編寫,學(xué)校每節(jié)給與8元津貼。
2、集體備課
主備教師編寫好教案以后,由備課組長牽頭,按學(xué)校規(guī)定的時間每周進行集體審稿,再形成正式的《課堂指南》。按每人次6元發(fā)放津貼。
3、聽課
為了更好的打造“高效課堂”,就需要教師互相取長補短,因此規(guī)定課改教師每周聽課2節(jié),組長及指導(dǎo)課改的行政每周聽課達(dá)3節(jié),學(xué)校給與每節(jié)4元補助。
4、期末結(jié)束前,參與教改教師總結(jié)課改經(jīng)驗及困惑,形成小論文。
對于沒有完成上面規(guī)定的任務(wù),學(xué)校將以相同的金額在其它費用中扣除。
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績效管理方法概述
我國經(jīng)濟從計劃經(jīng)濟到市場經(jīng)濟,管理工具特別是績效管理工具也從習(xí)慣的定性管理到目標(biāo)量化管理;從模糊到明確,從定性到量化,從理論到實戰(zhàn),從量化到實效的發(fā)展歷程,現(xiàn)將績效管理的演進作一概述。
一、德勤能績考核法
這是我國國企,政府機關(guān)事業(yè)單位常用的績效考核方法,在計劃經(jīng)濟時代起到了一定作用,考核較全面,適合我國的傳統(tǒng)思維和習(xí)慣,但它的大部分指標(biāo)靠人去把握,定性指標(biāo)太多,使得走中庸之道的,不干事的被考核人有好的成績,負(fù)面的因素太多,是典型的模糊考核,現(xiàn)已被眾多組織摒棄。
二、360度績效考核法
這是全方位的考核法,可以說是德勤能績考核法的補充,講求上級、下級、平級、客戶等相關(guān)人員的全方位考核方法,但這種方法從理論上可行,實際成為大多數(shù)發(fā)泄情緒的機會,事實上無法公平公正評價。
三、關(guān)鍵績效考核法
關(guān)鍵績效考核法又稱KPI,關(guān)鍵指標(biāo),指某個崗位的工作重點,然后對這幾個重點進行考核,事實上這不是真正意義上的績效考核方法,它是衡量該員工的工作能力和素質(zhì),適合階段性的能力素質(zhì)考評,必須和其他方法結(jié)合使用。
四、目標(biāo)管理法
此方法是美國著名管理學(xué)家德魯克發(fā)明。目標(biāo)管理法作為一種績效管理工具,得到了全世界管理者的推崇和使用,這也是德魯克的三大貢獻(xiàn)之一(管理是一門綜合藝術(shù)、目標(biāo)管理與自我控制、個人都有為社會做出某種貢獻(xiàn)的事業(yè)理論),首次對績效考核指標(biāo)提出量化,解決了管理與被管理的矛盾,是管理者與被管理者共同而具體的工作目標(biāo),放手讓部屬努力去達(dá)完成既定目標(biāo),彼此認(rèn)可的目標(biāo)量化模式,自然會形成自我管理與自我控制。使得績效考核跨越到績效的自我管理,使績效管理的一次飛越及劃時代的績效管理革命!為平衡計分卡的誕生奠定了堅實基礎(chǔ)。
目標(biāo)管理績效考核方法的自身局限性:短期目標(biāo)能較好確定,長期目標(biāo)則不然,長期目標(biāo)常常被忽視并不好確定和分解,這對組織發(fā)展不利;其次,培養(yǎng)教育期限長,目標(biāo)管理對人員素質(zhì)及自我控制要求高;再者,動態(tài)性較差,組織內(nèi)外環(huán)境常常處于動態(tài)之中,使得目標(biāo)管理缺乏彈性。
五、平衡計分卡績效管理法
平衡計分卡BSC,是一種戰(zhàn)略管理工具,由哈佛商學(xué)院的羅伯特教授和復(fù)興方案公司總裁戴維共同創(chuàng)建的企業(yè)績效評價體系,后來推廣為企業(yè)戰(zhàn)略績效管理工具。分為財務(wù)指標(biāo)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長。企業(yè)管理以實現(xiàn)財務(wù)指標(biāo)為核心,達(dá)到了績效管理與財務(wù)指標(biāo)的有機結(jié)合,并解決了長期目標(biāo)與短期目標(biāo)的矛盾,可以說是填補了目標(biāo)管理的某些缺陷,使得很多企業(yè)十分推崇的績效管理方法,但它要求太全面,指標(biāo)太多,對管理基礎(chǔ)及管理者素質(zhì)要求高,很多企業(yè),特別是民營企業(yè)、合資企業(yè)及企業(yè)初期、轉(zhuǎn)型期無法使用。
存在缺陷:一是平衡計分卡涉及到的指標(biāo)非常多,如果每個指標(biāo)都考核,太多的目標(biāo)去追求實現(xiàn),變成無法抓主要的東西失去組織的重點工作而無法適應(yīng)組織內(nèi)外的變化,更不可能脫穎而出!二是全面的戰(zhàn)略及預(yù)算管理、內(nèi)部流程、組織結(jié)構(gòu)與職責(zé)權(quán)限清晰等以戰(zhàn)略管理為導(dǎo)向,對多數(shù)企業(yè)而言,倘未形成戰(zhàn)略管理的自覺意識和既定流程而無法實現(xiàn)平衡計分卡這一戰(zhàn)略績效管理工具;三是缺乏足夠的數(shù)據(jù)支持平衡計分卡的運行,四是對管理基礎(chǔ)及管理者的素質(zhì)要求比較高。
六、超盈績效管理法
超盈績效管理法是一種以完成對組織的戰(zhàn)略管理及戰(zhàn)略重點目標(biāo)落地的最直接、最有效、最實戰(zhàn)的管理工具,適合組織(企業(yè))初創(chuàng)、發(fā)展、轉(zhuǎn)型等階段的績效管理,它彌補了平衡計分卡及目標(biāo)績效管理缺陷,是企業(yè)初創(chuàng)、成長、轉(zhuǎn)型階段最有效的管理工具,特別是在許多民營企業(yè)、合資企業(yè)、家族企業(yè)中,這項管理工具會起到立竿見影的功效。它是由知名實戰(zhàn)管理專家、北京大學(xué)特聘教授向勇先生,經(jīng)過二十多年,在數(shù)十家企業(yè)管理的實戰(zhàn)中創(chuàng)建的立足于實效、著眼于實戰(zhàn)的績效管理工具,是績效管理的一次劃時代革命。事實上,一家企業(yè)在生存、發(fā)展、轉(zhuǎn)型階段,因人力、資源、經(jīng)驗、市場等因素的限制,不能也不可能做到面面具到,只有讓各組織成員突出企業(yè)、部門及崗位工作重心,量化到位,方能實現(xiàn)企業(yè)的重點目標(biāo)任務(wù)。超盈績效管理以此為核心,規(guī)避人性及其他理論性強,實戰(zhàn)性差的弱點,結(jié)合目標(biāo)管理,平衡計分卡、KPI等管理工具,深挖組織及崗位核心業(yè)務(wù)的超盈指標(biāo)、全部實行量化,在無數(shù)企業(yè)、事業(yè)單位的實踐中產(chǎn)生超乎尋常的效果!此項方法不受企業(yè)大小的限制,管理基礎(chǔ)及管理者素質(zhì)的限制。
超盈績效管理法由超盈指標(biāo)、超盈數(shù)據(jù)、超盈權(quán)重,超盈公式等“一項數(shù)據(jù)、二項體現(xiàn)、三項指標(biāo)”構(gòu)成,并配合組織階段性工作目標(biāo)的實施,共同組成超盈績效考核體系。是當(dāng)代企業(yè)最推崇,最具實戰(zhàn)的績效管理工具,在企業(yè)績效管理中得到廣泛使用。當(dāng)然,組織(企業(yè))的戰(zhàn)略管理、目標(biāo)任務(wù)、業(yè)務(wù)流程優(yōu)化、組織結(jié)構(gòu)、工作分析、數(shù)據(jù)體系、薪酬體系等是超盈績效管理實現(xiàn)的前提工作內(nèi)容;
超盈績效管理也有它的弱點:一是實現(xiàn)超盈績效的操盤人要求有豐富的企業(yè)管理知識和管理實戰(zhàn)經(jīng)驗;二是企業(yè)決策者的高度重視與持續(xù)支持;三是各級管理人員的全方位參與。這些都是超盈績效管理在組織(企業(yè))中實現(xiàn)的基礎(chǔ)。
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