關(guān)于華為集團(tuán)經(jīng)營管理模式的一些思考

關(guān)于華為集團(tuán)經(jīng)營管理模式的一些思考

水利水電工程系水工01班陳龍

201*010224

在華為公司近幾年奇跡般的急速崛起中，華為總裁任正非依靠華為資產(chǎn)的大量積累和資本的快速增值，于201*年以11億美元的身價首次登上《福布斯》全球富豪排行榜。同時在201*年7月最新發(fā)布的《財富》全球公司500強(qiáng)中，華為位列第351位，在201*年397位的基礎(chǔ)上顯著躍升。

透過華為業(yè)績的大幅提升的現(xiàn)象，我們可以看到，這一系列的崛起的背后，必定存在著一些適用可行的“華為準(zhǔn)則”。下面，我們將從三個大方面對我們所提到的“華為準(zhǔn)則”進(jìn)行較為詳細(xì)的探討（注：即對案例后面三個問題的個人看法和思考）。

（一）華為的經(jīng)營管理體系中的委托代理關(guān)系

在華為公司獨特的經(jīng)營管理模式中，形成了既設(shè)有公司總裁，又下設(shè)公司董事會董事長的管理模式。按照華為的管理架構(gòu)設(shè)置，任正非擔(dān)任公司總裁，主管公司內(nèi)部事務(wù)；口才和風(fēng)度俱佳的孫亞芳則擔(dān)任華為公司的董事長、法人代表和高級副總裁，主管華為的外部工作，從此形成了“左非右芳”，一個主內(nèi)，一個主外的經(jīng)營管理架構(gòu)體系。在這個獨特的經(jīng)營管理架構(gòu)體系中，任正非是委托人的身份，而孫亞芳則是一個代理人的身份，以這樣一個委托代理的關(guān)系構(gòu)建起了華為高層。

這種打破常規(guī)的管理架構(gòu)，雖然在一些人看來有悖于“一山不能容二虎”的思維常規(guī)，但是正是這種任人唯賢，“引狼入室”的管理思維才使得華為在如此大規(guī)模的運行模式下還井井有條。在華為總裁任正非看來，他自己不善于交流，也不喜歡出現(xiàn)在公共場合；而孫亞芳則風(fēng)度口才頗佳，根據(jù)美國《福布斯》雜志201*年10月6日公布的“最有權(quán)勢女性”年度榜單，美國“第一夫人”米歇爾奧巴馬榮居榜首，唯一上榜的中國女性正是華為董事長孫亞芳�！陡２妓埂吩u價說：世界的電信領(lǐng)域正在從西方向東方傾斜，而孫亞芳將同華為一起引領(lǐng)這一潮流。華為最讓競爭對手膽寒的是它嚴(yán)密的市場體系，而不完全是技術(shù)優(yōu)勢，與對手在技術(shù)上差不多的情況下，華為能通過市場獲得更大的優(yōu)勢。華為近兩年在營銷人員流失比較嚴(yán)重的情況下，依然保持了較強(qiáng)的戰(zhàn)斗力，其根本原因就是早已成型的嚴(yán)密的市場組織體系。

（二）華為的員工股權(quán)計劃及其利弊華為在每個營業(yè)年度，公司會按照員工來公司工作的年限、級別等指標(biāo)確定每個人可以購買的股權(quán)數(shù)，然后員工拿現(xiàn)金到資金事業(yè)部以一元一股登記購買。但是這種員工股權(quán)計劃在實質(zhì)上卻實施得不像外界所設(shè)想的那么合理與公平。在涉及員工股份的方案與文件中，員工代表卻往往在不知情的情況下簽名通過，并且華為多年不出具《員工股金情況書》，使得員工對于自己所持有的股份和所應(yīng)得到的資金不清楚。在一定程度上，存在欺騙員工的傾向。但是，這種制度也不是一無是處的。在201*年3月后，華為的員工離職時華為以1:2.64退股，使得員工獲得一定的收益。另外，進(jìn)入華為的員工在任職滿一定期限后，根據(jù)表現(xiàn)就可獲得一定的股權(quán)認(rèn)購額度，員工可自愿購買股權(quán)并按照股權(quán)獲得在職期間的分紅。這些獎勵體系可以在一定程度上刺激員工的主觀積極性，提高工作效率和生產(chǎn)效率。

（三）華為的“未來掌門人”問題是任人唯賢，還是任人唯賢？這是外界對于華為接班人這一敏感問題的疑惑，也是正擺在華為總裁任正非面前無法避開的一個問題。任平，孟晚舟等任正非之后都被看為是華為“掌門大印”的有力競爭人選，相關(guān)媒體還曾對于這些方面進(jìn)行了一些評論和預(yù)測，甚至是炒作。

但是對于任正非的接班人問題，我個人持有不同的看法。我認(rèn)為，選擇華為的接班人時，必須考慮幾個因素：首先是必須遵循“任人唯賢”的準(zhǔn)則，因為這是華為自成立以來所形成和一直沿襲的“華為文化”，這種寶貴的公司文化是絕不能夠被個人因素所影響的；其次，接班人是否能夠在公司高層協(xié)調(diào)好與其他高層的工作，特別是能否與公司董事長孫亞芳協(xié)同工作，默契配合，這是務(wù)必加以考慮的；再次，公司總裁自身必須具有很強(qiáng)的個人能力，對于公司的整體運作方式方法和基層的所有業(yè)務(wù)能夠有一個全面而細(xì)致的了解，對于公司的未來發(fā)展之路能夠有一套自己的獨特見解，能夠很好地引導(dǎo)整個團(tuán)隊繼續(xù)奮發(fā)向前；最后，未來掌門人能否獲得全公司上下的一致認(rèn)可，特別是董事會的認(rèn)可也將會是對華為接班人的一個重大考驗。

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華為公司經(jīng)營理念

華為作為一個中國的、非上市的、民營的、高科技的企業(yè)，只是一種“現(xiàn)象”，對于中國企業(yè)，其模仿與借鑒價值并不太大，但是隱含于華為現(xiàn)象成功背后的企業(yè)管理哲學(xué)與理念，則值得中國企業(yè)和企業(yè)家思考。

華為公司任正非總裁的經(jīng)營管理可歸結(jié)為均衡的思想。自201*年起，在任正非總結(jié)的華為“十大管理要點”中，不管內(nèi)外部環(huán)境發(fā)生了如何的變化，“堅持均衡發(fā)展”一直放在第一條�？梢灾v，任正非的企業(yè)管理哲學(xué)思想的核心就是均衡，均衡是其最高的企業(yè)管理哲學(xué)。任正非自稱是一個有“灰度”的人，他認(rèn)為，介于黑與白之間的灰度，是十分難掌握的，這就是領(lǐng)導(dǎo)與導(dǎo)師的水平。

“均衡就是生產(chǎn)力的最有效形態(tài)”，“繼續(xù)堅持均衡的發(fā)展思想，推進(jìn)各項工作的改革和改良。均衡就是生產(chǎn)力的最有效形態(tài)。通過持之以恒的改進(jìn)，不斷地增強(qiáng)組織活力，提高企業(yè)的整體競爭力，以及不斷地提高人均效率”，這是華為長期堅守的核心價值觀。

華為20年的成長與發(fā)展之路，是建立在動態(tài)地實現(xiàn)功與利、經(jīng)營與管理的均衡基礎(chǔ)之上的，通過持續(xù)不斷地改進(jìn)、改良與改善，華為不斷強(qiáng)化與提升經(jīng)營管理能力，進(jìn)而使企業(yè)走上了一條良性發(fā)展之路。華為的成功，也再次以中國式的案例說明，均衡的管理是企業(yè)真正的核心競爭力。

201*年，伴隨著華為國際化步伐的加快，華為重新梳理了自己的使命愿景和發(fā)展戰(zhàn)略。其戰(zhàn)略定位于：1.為客戶服務(wù)是華為存在的唯一理由，客戶需求是華為發(fā)展的原動力；2.質(zhì)量好、服務(wù)好、運作成本低，優(yōu)先滿足客戶需求，提升客戶競爭力和贏利能力；3.持續(xù)管理變革，實現(xiàn)高效的流程化運作，確保端到端的優(yōu)質(zhì)交付；4.與友商共同發(fā)展，既是競爭對手，也是合作伙伴，共同創(chuàng)造良好的生存空間，共享價值鏈的利益。

從上述戰(zhàn)略不難看出，華為的戰(zhàn)略既關(guān)注經(jīng)營(第一條)，又關(guān)注管理(第二條)；既關(guān)注企業(yè)外部(第一條與第四條)，同時也關(guān)注企業(yè)內(nèi)部(第二條與第三條)�？梢哉f基于其企業(yè)管理哲學(xué)thldl.org.cn的華為戰(zhàn)略，是一個充滿了均衡的戰(zhàn)略。

在經(jīng)營模式方面，華為的宏觀商業(yè)模式是客戶化導(dǎo)向，產(chǎn)品的發(fā)展路標(biāo)是客戶需求導(dǎo)向，把為客戶提供完善和及時的服務(wù)作為公司存在的唯一價值和理由；在管理模式方面，華為的微觀商業(yè)模式就是流程化的組織建設(shè)，完成企業(yè)諸元素從端到端、高質(zhì)、快捷、有效的管理；在內(nèi)部核心價值觀方面，相應(yīng)地構(gòu)建以高績效為特征的企業(yè)文化。正如任正非所言：“在這20年的痛苦磨難中，我們終于確立了‘以客戶為中心，以奮斗者為本’的企業(yè)文化，它使公司慢慢走出了困境�！�

同樣不難看出，華為所提倡的企業(yè)管理哲學(xué)核心價值觀，同樣將內(nèi)部價值導(dǎo)向(艱苦奮斗)與外部價值導(dǎo)向(客戶)有機(jī)地和均衡地結(jié)合在一起。從整體上看，這一模式將客戶價值、企業(yè)效益、管理的效率和工作的高績效有機(jī)地結(jié)合在一起，從而實現(xiàn)一種有效的和諧，一種動態(tài)的均衡。

可以說，華為提出的宏觀商業(yè)模式與微觀商業(yè)模式是建立在理性的思考基礎(chǔ)之上的，其實質(zhì)是經(jīng)營管理動態(tài)均衡變成了有實踐意義的“華為模式”。

華為公司在前期發(fā)展階段，將企業(yè)管理哲學(xué)的重點定位于經(jīng)營，對于一個還十分弱小的公司來講，無疑是明智的選擇，因為“活下去，是企業(yè)的硬道理”，公司要活下去，對以一個高科技企業(yè)來講，要成長壯大必須將企業(yè)的效益放在首位。1997年以后，公司依據(jù)現(xiàn)狀和外部環(huán)境的變化，轉(zhuǎn)換了戰(zhàn)略的重點，強(qiáng)化內(nèi)部的管理，通過引進(jìn)世界一流企業(yè)的管理體系，在管理上與一流企業(yè)接軌，通過管理的效率來促進(jìn)經(jīng)營效益的提高。

對于華為而言，強(qiáng)化管理，推行IPD、ISC為核心的管理變革，就是補長管理的短木板，因為管理是真正的核心競爭力。對于公司各部門、項目團(tuán)隊及其主管講，隨著個人績效承諾制度的實施，其已經(jīng)不是單純的職能部門或職能管理者，公司強(qiáng)化了其身上的經(jīng)營職能，各部門的干部實際上已經(jīng)轉(zhuǎn)化為集管理職能和經(jīng)營職能為一體的管理者。因此管理者面臨著一個迫切的角色定位和角色轉(zhuǎn)換問題，進(jìn)而實現(xiàn)個人在經(jīng)營能力和管理能力的均衡。由此形成一個良性循環(huán)：在個體層面，實現(xiàn)個人能力與工作職責(zé)的動態(tài)均衡；在組織層面，實現(xiàn)部門經(jīng)營目標(biāo)與管理效率的動態(tài)均衡；在公司層面，實現(xiàn)功與利、經(jīng)營與管理、組織戰(zhàn)略目標(biāo)與組織能力的動態(tài)平衡。

企業(yè)管理哲學(xué)真正能夠?qū)崿F(xiàn)上述動態(tài)平衡的企業(yè)，必定是商業(yè)領(lǐng)域的贏家，不成長、不發(fā)展、不成功都很難。

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