蘇州大學后勤社會化改革十年實踐總結

創(chuàng)新體制立足轉型蘇州大學后勤社會化改革十年實踐總結------------------------------------------------------------------蘇州大學韋曙和

后勤社會化改革，是黨政機關、事業(yè)單位行政管理體制改革的重要課題，也是轉變政府機關及行政事業(yè)單位職能、優(yōu)化資源配置、提高運行效率和效益的一項重要舉措。

高校后勤是這場改革的先驅，集中反映了高等教育體制在轉型創(chuàng)新和規(guī)模發(fā)展中的內在要求。自1999年以來，在中央政府大力推動下、高校后勤社會化改革如火如荼、百花齊放，為適應高教事業(yè)的發(fā)展作出了積極、重大的貢獻。

十年來，蘇州大學在后勤社會化改革的實踐中，堅持方向不動搖、改革不停步，大膽創(chuàng)新、立足轉型，為探索事企分開、實現(xiàn)管理與服務職能的分開、積極落實江蘇省省政府提出的（見蘇政辦發(fā)[201*]118號文）“普通高等學校后勤服務機構都必須從高校行政管理系統(tǒng)中分離出來，組建實體，轉制為企業(yè)，實行獨立核算，自主經營，自負盈虧，自我發(fā)展；可以由高校出資組建非公司制企業(yè)法人，有條件的可由高校聯(lián)合其他社會法人或自然人組建有限責任公司或股份有限公司�！钡囊�求，構建符合社會主義市場經濟條件下的高校新型后勤服務保障體系作出了貢獻。

一、蘇州大學后勤社會化改革歷程的回顧

十年歲月，蘇州大學后勤社會化改革經歷了“小機關、多實體”、“小機關、大實體”、體制轉型三個階段。

（一）“小機關、多實體”階段（1999201*）。

為適應學校改革和發(fā)展的需要，自1992年開始蘇州大學就對基建和總務二處外加科研處設備科進行合并，建立后勤小機關實行歸口管理，原為行政性的若干職能科室轉型為校內經濟實體（中心）。小機關人員精干、共設5個科室，工作效率大幅提升。服務實體按行業(yè)設立，發(fā)展從小到大，員工工作積極性得到有效提高、服務保障能力不斷增強。

“小機關、多實體”的體制對傳統(tǒng)的高校后勤行政管理體制是一次突破，極大的解放了生產力。同時，較好的適應了高校行政管理體制改革（并校）的需求，較好的順應了實現(xiàn)高等教育大眾化目標（擴招）的需要。蘇州大學在四校合并的過程中，“小機關、多實體”的模式起到了積極、重要的作用。干部的安排、員工的分流平穩(wěn)而有序，并且在極短的時間內完成了實質性的融合，形成了一個新的后勤整體，為保障學校各項工作正常運轉作出了貢獻，在全國高校合并工作中產生了積極的影響。

為了適應高等教育大眾化的目標，蘇州大學十分注意將后勤社會化改革與優(yōu)化辦學資源的配置緊密結合，取得了很好的效果。在計劃經濟的體制下，高校的老校區(qū)往往擠滿了非教學科研用房。在未啟動新校區(qū)建設前，可以考慮的辦法就是搬遷非教學科研用房，而這種想法在當時幾乎難以實現(xiàn)。蘇州大學由于后勤實行了一體化的體制，在后勤社會化的大框架下就有可能進行資源的優(yōu)化配置。在90年代后期，蘇州大學在實施后勤社會化的過程中對校園內教工住宅、學生宿舍、校辦工廠、實習基地、后勤與產業(yè)設施，按照校園規(guī)劃科學合理地向校外實行了“五大轉移”，騰出了新建教學實驗用房的空間，滿足了每年擴招和改善學校教學科研條件的需要，大大提高了辦學的效率和水平。

（二）“小機關、大實體”階段（201*201*）。

“小機關、多實體”的體制有利于小機關行政管理效率的提升。但是，小機關與其領導下的多實體，雙方經濟利益難以分清。同時，對多實體的經營發(fā)展也難以形成內部合力，依附于小機關的實體容易產生依賴思想，不利于推動市場競爭，也不利于后勤實體自身的發(fā)展。因此，為了使后勤實體能進一步適應高校后勤社會化的需要，有必要成立大實體后勤集團。基于以上邏輯，蘇州大學于201*年初成立了后勤集團，由于學校政策的寬松，集團的成立使各實體形成了合力，企業(yè)的各種運轉機制都充分加以運用，集團員工的生產積極性得到極大的調動，集團實業(yè)發(fā)展迅速成立一年營業(yè)額就翻了一翻，但同時也帶來一系列問題：

1、集團做大服務業(yè)是不是與高校辦學目的相悖？

2、集團走向市場才能做大，必然帶來一定的風險，這個風險學校有無必要來承擔？3、集團從事的是勞動密集型行業(yè)，在做大過程中需要依法使用大量農民工，學校是否有這個必要？

4、集團雖然成為經濟實體但與學校有千絲萬縷的聯(lián)系，在實際運作中學校資產難以保值、增值。

面對這些主要問題，蘇州大學黨政領導從201*年開始謀劃高校后勤社會化改革的體制新突破。學校黨政先后召開數十次專題會議討論蘇大的后勤改革問題，經過長達一年多時間的圍繞高校后勤社會化改革體制、機制、產權、市場、人事等問題的大討論，學校領導、中層干部、教職員與后勤職工普遍提高了認識，大體統(tǒng)一了思想，實現(xiàn)了對后勤體制改革的思想大解放。同時，取得了省政府分管領導和省教育廳主要領導的支持。

（三）體制轉型階段（201*至今）201*年6月，蘇州大學《關于進一步深化后勤社會化改革的實施意見》（以下簡稱意見）正式出臺。這標志著蘇州大學后勤實體管理體制轉型改革全面啟動。

首先，學校按照法定程序對原有后勤集團的資產聘請社會資產評估事務所進行實地評估，將評估界定的數千萬元資產全部上繳給學校。

其次，由后勤集團所屬員工按自愿入股為原則，后勤350多名員工，作為出資人根據學校確定的比例按6：5：4：3：2：1共同出資組建成立了蘇州蘇大教育服務投資發(fā)展（集團）有限公司，（以下簡稱蘇大教服集團）學校不入股，學校實行了“零產權”轉制。

第三，學�！兑庖姟分袑�后勤組織人事管理、資產管理、市場、體制、機制問題等都作出了明確規(guī)定，從政策層面保證了后勤集團向“蘇大教服集團”的平穩(wěn)過渡。

二、蘇州大學后勤社會化改革的基本做法和主要特色（一）堅持體制轉型創(chuàng)新、實現(xiàn)“零產權”改革。

蘇州大學201*年的“零產權”后勤體制改革是事業(yè)單位后勤改革的一項大膽創(chuàng)新，也是防止國有資產流失的根本保證。

所謂“零產權”意思有二層：其一，學校對于教服集團而言是零投入，因而學校在教服集團的產權是零產權；其二，后勤集團轉型為教服集團時，學校委托社會專業(yè)評估公司進行資產評估，所有后勤集團資產（包括現(xiàn)金）全部上交學校，教服集團未帶走學校一塊土地、一件資產、一分錢幣，是真正的“零產權”轉制，新成立的蘇大教服集團股份全部由大多數職工出資，完全區(qū)別于中小國企在轉制時將房屋、土地、資產等產權轉賣給經營者的所謂MBO方式。

（二）堅持起點公平的員工“均股份”公司股權結構。

成立新的公司，一個重大的問題是：股份如何配置？蘇大教服集團按照6：5：4：3：2：1的員工入股比例，最高者不超過9萬元，最低者不少于1.5萬元，具有很強的可操作性，350多名員工普遍入股、而且是自愿入股為前提，充分體現(xiàn)了尊重每一個員工的平等性和自主權。蘇州大學在構建現(xiàn)代企業(yè)過程中堅持一次分配做到起點公平，主要經營者和一線員工差距不宜太大的原則。在深化改革與構建和詣社會的背景下確是一種創(chuàng)新，這是構建和諧社會的應有之義，也是企業(yè)增強凝聚力，實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的源動力。

（三）堅持后勤實體體制轉型的“穩(wěn)過渡”。后勤實體體制轉型是一項重大改革，會不會影響到學校的穩(wěn)定和服務保障，這是各級領導普遍關心的問題。在后勤體制轉型中堅持“老人老辦法”的政策是安定人心、維護學校穩(wěn)定的關鍵，核心是如何正確對待“老人”。蘇州大學黨委、行政在推進后勤實體體制轉型過程中始終堅持“以人為本”的原則。老人對自已的前途有三種選擇：借用、內退、待崗；學校對待83%以上被借入新公司的后勤干部、員工的職級保留與晉升、職稱的評定、各項福利待遇、個人的成長與發(fā)展空間諸多方面都給予了必要的考慮；對待15.6%左右不愿進入公司、選擇內退的員工在經濟待遇、福利待遇諸多方面也給予了充分的關懷；對待1.4%左右選擇待崗的員工一般在半年時間內通過學校招聘的途徑也妥善給予了安置。“老人”人心的安定帶來隊伍的安定，隊伍的安定保證了學校后勤服務保障的穩(wěn)定。

（四）以建立后勤服務保障“新體系”為目標；近幾年來，蘇州大學從自已的實際出發(fā)積極探索、建立“市場提供服務、學校自主選擇、政府宏觀調控、職能部門監(jiān)管、行業(yè)自律管理”新型后勤服務保障體系的目標。

1、教服集團成為市場提供服務的中堅力量；

蘇州大學在學生食堂經營、校園大物業(yè)管理（含大樓設施設備專項維護與保養(yǎng)）、房屋與基礎設施大中修、校內商店、車輛服務等諸多領域向社會開放了市場。目前，由社會力量（不含蘇大教服集團）提供后勤服務占全�？偭砍�過40%。校內后勤服務從總體上形成了競爭的態(tài)勢，同時由于教服集團從市場競爭角度的參與對穩(wěn)定學校后勤保障起了決定性作用，學校后勤各項服務項目的質量有了顯著提高。由于蘇大后勤集團堅持轉型創(chuàng)新起步早，學校在放開市場的競爭的過程中蘇大教服集團成為實現(xiàn)“市場提供服務”目標的中堅力量。

2、實現(xiàn)了學校自主選擇的目標；

學校著力于后勤管理小機關的建設，小機關管理著大后勤。學校對基建、資產、總務大后勤實行統(tǒng)一歸口管理。管理部門的規(guī)范統(tǒng)一為在后勤服務市場開放條件下提高后勤管理的有效性奠定了基礎。

三、蘇州大學后勤社會化改革的主要經驗（一）堅持解放思想為先導的改革策略。

事業(yè)單位的后勤實體要不要轉型為現(xiàn)代企業(yè)？怎么樣轉型？爭論很大、阻力更大。學校黨委高度重視重大改革決策前的各相關方思想疏導、溝通和認識提高，在一年左右時間內先后召開專家論證會，專題研討會、群眾干部座談會、后勤干部員工民意調研會、教代會、校務會、黨委會、常委會累計數十余次。稱得上蘇州大學歷史上時間最長、征求意見最廣泛、最民主的一次決策。這樣就使得后勤體制的轉型改革建立在群眾、干部、專家、領導有較為廣泛的共識基礎之上，為日后后勤實體體制轉型的具體操作打下了良好的基礎。

（二）堅持循序漸進的改革方式。

在后勤實體改革轉型中，蘇州大學始終堅持“走小步、不停步、抓住機遇跨大步。”循序漸進的策略方針、具有較強的可操作性。

蘇州大學后勤社會化改革自99年全面啟動以來一直按照黨中央提出的高校后勤改革的方向是社會化的要求，創(chuàng)造性的執(zhí)行“國辦發(fā)[201*]1號”，“省府辦[201*]145號、”“省府辦[201*]118號”、省委蘇發(fā)[201*]16號、17號，“國辦發(fā)[201*]11號”，等一系列文件精神，堅持高校后勤社會化改革方向不動搖、堅持大膽實踐探索、始終走在全省、全國高校后勤社會化改革的前列，多次受到中央領導的肯定，在全國高校中產生了較大的影響。

（三）堅持科學發(fā)展觀，實現(xiàn)又好又快可持續(xù)發(fā)展。蘇州大學后勤社會化改革的初步成功，是蘇州大學黨政領導班子帶領后勤干部職工多年實踐科學發(fā)展觀的結果。

1、蘇州大學后勤實現(xiàn)了又好又快發(fā)展的目標；后勤社會化改革從體制機制創(chuàng)新入手，立足于員工勞動積極性的提高、立足于生產力的解放、立足于社會效益和經濟效益的提升這是蘇州大學推進后勤改革的根本指導思想，由于指導思想正確、改革取得了顯著的成效。

（1）學校開支逐年減少，改制前的03年與改制后的08年相比學校每年少開支1000余萬元；（2）學校直接使用勞動合同工人數大幅銳減，學校行政管理成本大幅降低，人浮于事的現(xiàn)象大幅減少、工作效率大幅提升。

（3）師生享受到的后勤服務質量有了較大的提高；學校始終堅持要求服務企業(yè)面向學生服務的生活后勤項目“保本微利”的原則，蘇大教服集團信守姓教的宗旨、為學生服務不追求利潤最大化的承諾通過主渠道方式堅持了面向學生生活服務的某些公益性。

（4）后勤改革打破了“大鍋飯”、提高了員工勞動積極性和創(chuàng)造性，使得人力資源的“存量”轉化成為勞動生產率的“增量”，后勤職工通過勞動生產率的提升，提高了工資、福利待遇，保證了事編職工與校內類似崗位員工工資同比上漲；

2、后勤改革堅持了以人為本。

（1）尊重“老人”自主選擇的人員分流原則。后勤體制轉型必然要涉及到事編職工的去向問題，是“借用”到新的企業(yè)當中？還是“內退”？還是臨時“待崗”由學校另行按排？201*年上半年是蘇州大學原后勤集團每個員工都必須作出的選擇。由于員工分流方案的設計比較人性化，完全尊重員工自主選擇，體制轉型進展得非常順利。對待學校決定實行關閉的原后勤集團中七家國企單位的員工，學校一方面嚴格按相關政策辦事，另一方面對愿意重新注冊成為民營企業(yè)的員工給予必要的支持。

（2）理性善待“老人”。事業(yè)單位中的“老人”借用到企業(yè)成為企業(yè)的“新人”這種轉型是一種創(chuàng)新�！袄先恕睂�轉型的不適應是長期的，轉型的困難是客觀存在的。蘇州大學黨委一方面堅持改革，一方面堅持以人為本，實行了“老人老辦法”的政策。主要內容為：原事業(yè)編制員工身份保留，借用到企業(yè)后經濟待遇（工資、獎金、部分福利）按企業(yè)標準執(zhí)行，其余待遇保留不變，退休時回學校，鼓勵“借用”員工創(chuàng)業(yè)成功。同時，對按政策內退的員工給予了多方面的關心。

（3）公平對待新人。新建立的后勤企業(yè)堅持規(guī)范用工，公平待人的原則，認真執(zhí)行《勞動合同法》，注重構建企業(yè)的新型的勞動人事關系，著眼于將新的員工培育成為企業(yè)的中堅力量。

3、蘇州大學后勤社會化改革實現(xiàn)各種因素統(tǒng)籌兼顧、各種關系全面協(xié)調、后勤實體走上了可持續(xù)發(fā)展道路；

高校后勤改革能否取得成功取決于多種因素：政府的政策、社會的環(huán)境、學校的決策、“小機關”的具體操作、師生的需求、實體自身的建設等諸多方面因素。蘇州大學黨政領導始終堅持學習和實踐科學發(fā)展觀、以建立現(xiàn)代社會主義大學為目標，堅定不移的推進后勤社會化，使得校內各種關系全面協(xié)調、推動后勤實體走上了可持續(xù)發(fā)展的道路。

4、蘇州大學后勤實體在轉型為現(xiàn)代教育服務型企業(yè)的過程中取得了階段性成功。蘇州大學后勤社會化能否成功很大程度上取決于后勤實體的生存與發(fā)展狀況。201*年蘇州大學實現(xiàn)四校合并時后勤事編職工達700余人，走后勤實體逐步消亡、后勤員工自然減員以實現(xiàn)后勤社會化之路，需要三十年左右時間，付出的代價較大，顯然不是最佳路徑。因此，只有將高校后勤集團真正轉型為現(xiàn)代教育服務型企業(yè)，才能盡快實現(xiàn)各級政府提出的高校后勤改革要“堅持事企分開、行政管理職能與經營服務職能分開、后勤實體實現(xiàn)企業(yè)化、產業(yè)化�！钡哪繕�，才能提升高校后勤社會化改革的成效。所以，將后勤集團轉型并建設成為現(xiàn)代企業(yè)就成為一項重大的任務。

蘇州大學自201*年起就將“把教服集團建設成為具有教育屬性、學習型組織特征、具有創(chuàng)新能力和可持續(xù)發(fā)展的現(xiàn)代教育服務型企業(yè)”作為后勤實體發(fā)展的目標。幾年來，在“轉型求生存、創(chuàng)新求發(fā)展”的過程中走上了建設現(xiàn)代服務型企業(yè)的軌道。主要做法如下：

（1）準確的戰(zhàn)略目標定位；

將建立面向全國高校后勤提供專業(yè)化資產設施、設備與后勤服務的現(xiàn)代管理服務企業(yè)作為蘇大教服集團的長期發(fā)展目標。企業(yè)發(fā)展主要面向高校后勤，堅持“教育屬性”的特色，堅持面向大學生生活后勤服務不追求利潤的最大化，堅持從一般勞動密集型企業(yè)向知識技術含量較高的勞動密集型企業(yè)發(fā)展；主動適應高校后勤社會化和高校走向現(xiàn)代大學的多種需求和教育屬性的特殊需求。

“把蘇大教服集團建成具有教育屬性、學習型組織特征、具有創(chuàng)新能力和可持續(xù)發(fā)展的現(xiàn)代教育服務型企業(yè)”。已經成為教服集團全體員工的共同愿景：目前集團服務面已達數十所高校、中學、企事業(yè)單位，全年校外服務營業(yè)額已達2億元。蘇大教服集團已經發(fā)展成為由一個母公司和9個子公司組成的全國高校后勤首家集團型公司，其中蘇州市東吳物理管理有限公司（子公司之一）已經成為全國高校后勤實體中首家取得一級物業(yè)資質的企業(yè)。

（2）法人治理結構的有效建立；

蘇大教服集團自成立以來，不斷加強股東會、董事會、監(jiān)事會、黨委會、總經理班子的建設，建立了各項規(guī)章制度、明確了責、權、利，逐步形成了科學合理的法人治理結構。為蘇大教服集團實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展打下了堅實的基礎。

（3）堅持把教服集團建設成學習型組織。后勤服務業(yè)是典型的勞動密集型產業(yè)，而勞動密集型企業(yè)主要集中在中小民營企業(yè)。提升中小企業(yè)的管理水平、提升勞動密集型行業(yè)的知識技術含量對于推動社會的進步、建立現(xiàn)代化國家具有重要的意義，而只有把高校后勤實體建設成學習型組織才有提升企業(yè)核心競爭力的可能性。

（4）堅持科學管理、創(chuàng)新運行機制；

蘇大教服集團自成立起十分重視管理的科學性，在組織結構設置上堅持扁平化；在管理上堅持規(guī)范化；在服務上堅持標準化；在隊伍建設上堅持專業(yè)化；集團全面推行了ISO、HACCP質量管理體系；集團注重運行機制的創(chuàng)新、服務和產品的創(chuàng)新、堅持商業(yè)模式的探索與創(chuàng)新，經過五年的實踐、取得了初步的成功。

（5）注重人力資源的開發(fā)和利用；

現(xiàn)代教育服務型企業(yè)能否建成，后勤實體能否轉型成功，在目前的環(huán)境條件下，很大程度上取決于企業(yè)人力資源的開發(fā)和利用。蘇大教服集團自成立以來，董事會和經營班子高度重視專業(yè)從事高校后勤服務的職業(yè)經理人、各類骨干隊伍的培養(yǎng)，堅持以建立學習型組織為目標，堅持團隊學習的模式、開展讀書活動、給想干事、能干事的年青人提供了在實踐中學習和創(chuàng)業(yè)的平臺以及干事業(yè)的舞臺，加強實踐中的總結和指導。目前，員工隊伍已經超過3000人，經過近五年的培養(yǎng)、鍛煉，以大學畢業(yè)生為主體的企業(yè)年輕骨干隊伍已經初步形成。

（6）不斷加強企業(yè)文化建設，以追求卓越、崇尚誠信、提供優(yōu)質服務，滿足顧客與法律法規(guī)要求為宗旨，不斷提升核心競爭力。蘇大教服集團成立至今在實踐中已總結出具有自已特色的企業(yè)文化。

四、當前后勤社會化改革存在的主要問題對蘇大后勤改革的影響蘇大后勤社會化改革經過十年的探索，在后勤實體的轉型、現(xiàn)代教育服務企業(yè)的建立方面取得了初步的成功，同時也面臨許多困難。

（一）近幾年來高校后勤社會化改革進展不大，政府主導作用的發(fā)揮尤顯欠缺，使得各高校的后勤社會化改革在具體操作中產生了較大的隨意性，出現(xiàn)了觀望、徘徊、倒退現(xiàn)象，對先行探索后勤社會化改革的蘇州大學事編員工產生了較大的負面影響和壓力。

（二）轉型后的后勤實體中老職工長期存在的現(xiàn)實，需要在校內市場開放時統(tǒng)籌兼顧。高校后勤改革決策者對高校后勤實體轉型的長期性認識不足，將會導致后勤實體難以實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。

（三）高校后勤管理的科學化不高是當前影響后勤社會化改革有效性的一個關鍵問題。如何設立精干、高效、廉潔的管理機構和管理隊伍，提高高校后勤管理的科學性是一項長期的任務。（四）高校后勤保障法制化程度不高，關于大學生生活服務的某些公益性、對高校后勤實體轉型的扶持政策等還有待于從法律和政策層面進一步明確和完善。

在建立社會主義市場經濟的大目標大框架下，蘇州大學的后勤社會化改革在科學發(fā)展觀的指引下必將會提升到新的水平。

擴展閱讀：十年奮戰(zhàn)磨一劍,后勤創(chuàng)新結碩果

廣東省高校后勤社會化改革十周年優(yōu)秀成果之實踐篇十年奮戰(zhàn)磨一劍，后勤創(chuàng)新結碩果

廣東海洋大學寸金學院后勤創(chuàng)新十年歷程廣東海洋大學寸金學院莫烈

后勤處作為廣東海洋大學寸金學院管理工作的重要組成部分，是滿足師生生活基本需求的一項基礎性、先行性、保障性的工作，保證了學校教學、科研的順利進行。多年來，我處堅持以“三服務兩育人”的服務宗旨，團結協(xié)作，真抓實干，為學校穩(wěn)定大局服務，為教育教學科研服務，為師生健康生活服務，高標準高效率地做好“小后勤、大服務”服務保障工作，并在實踐中探索了一條適合我院發(fā)展的后勤社會化改革之路。

一、樹立服務新理念

樹立“以人為本、和諧后勤”的新理念。后勤社會化的實踐首先是理念的創(chuàng)新，在后勤工作量大工資待遇低的情況下，我們采取教育先導的方式，通過專門培訓、專題討論、網上學習、考察調研等多種途徑強化每一個后勤人的服務意識，轉變服務觀念，為高校后勤社會化改革提供政治保證和思想上的支持。實行“后勤服務問責制”，樹立“把困難留給自己，把方便留給師生”、“一切為了學校，一切服務師生”的服務觀念，把后勤服務與“有利于人才培養(yǎng)、有利于學校綜合實力的提高、有利于提高師生的生活質量”結合起來，以優(yōu)質的服務、熱忱的態(tài)度、良好的形象、規(guī)范的工作服務好師生、教學、科研。樹立和諧后勤的意識。校園和諧穩(wěn)定是后勤工作中重中之重，高校穩(wěn)定看后勤，后勤主要看水電和飲食，對水電和飲食等苗頭性問題，力求做到及早發(fā)現(xiàn)，及時報告，快速解決，給學校教學工作創(chuàng)造和諧的外部環(huán)境。

廣東省高校后勤社會化改革十周年優(yōu)秀成果之實踐篇二、采取管理新舉措

多年的實踐經驗告訴我們，精細化管理是我們后勤管理最有效的手段，在日常管理中，它要求每一個步驟都要精心，每一個環(huán)節(jié)都要精細，每一項工作都是精品，樹立精心是態(tài)度，精細是過程，精品是成績的服務態(tài)度。

一是健全管理網絡，實行精細化管理。精細化管理必須有制度，有過程，有監(jiān)管，有反饋，有整改，最核心的是落實。我們健全了“處長值日行政科長專責員工”的管理網絡，把各項工作落實到每一個人，做到校園處處有人管，事事有人理。后勤管理干部人人每學期做到了“五個一”：訂好一份學期工作計劃，擬好下一周工作要點，做好每一天的巡查工作，參加一次專業(yè)培訓學習，寫好一份專題工作總結。每個后勤行政管理干部實行輪流值日制，變“坐班制”為“流動式”辦公制度。堅持每天必須巡視校園和各場所，及時發(fā)現(xiàn)問題，及時解決問題。在抓實抓細的過程中有計劃有組織地抓落實抓安排，如對校產管理員的工作流程要求，對衛(wèi)生保潔的流程和細節(jié)要求、食堂食品衛(wèi)生把關的各個環(huán)節(jié)和流程、維修人員的工作流程、采購人員的工作流程、水、電工的工作流程等等。工作的細致通過工作流程得以體現(xiàn)，同時也給督促、檢查和評價提供了依據和標準。

二是完善管理制度，實行規(guī)范化管理。健全與完善后勤管理機制，是加強高校后勤工作改革的有效途徑。高校后勤服務工作內容瑣碎,環(huán)節(jié)重多,涉及面廣,必須有一套健全、科學、規(guī)范的管理制度作為保障。一是健全以行政會議或辦公會議為主的議事制度。在民主集中制原則指導下，科學、民主、有效地處理后勤工作中的重要、重大事務，增進班子內部的團結協(xié)作，形成工作合力。二是完善照章辦事的工作制度。一方面要加強制度建設，做到有章可循；另一方面，無論是管理人員還是普通職工，都應該學會并習慣于用工作規(guī)定、規(guī)程來約束自己，絕不能我行我素。三是建立工作崗位責任制及獎懲措施。干部職工職務高低不同，崗位職責不同，管理權限不同，評價標準不同，但“德、能、勤、績、廉”的要求應該是共同的，通過平時考核和定期考核，切實做到獎優(yōu)罰劣。四是實行崗位培訓制度。培訓是后勤隊伍建設的重要內容和手段，隨著知識、技術更新，服務要求提高，后勤干部職工的管理水平和服務水平必須通

廣東省高校后勤社會化改革十周年優(yōu)秀成果之實踐篇過培訓學習、崗位練兵等途徑得到提高，從而更新觀念，增長知識，提高技能，激發(fā)創(chuàng)造力和潛能。根據工作實際,我校修訂和完善了《寸金學院后勤處崗位規(guī)范和職責》、《寸金學院后勤服務標準及要求》、《廣東海洋大學寸金學院資產管理暫行規(guī)定》、《廣東海洋大學寸金學院校舍管理暫行規(guī)定》、《廣東海洋大學寸金學院食堂管理暫行規(guī)定》、《廣東海洋大學寸金學院校園管理暫行規(guī)定》、《廣東海洋大學寸金學院日常維修管理暫行規(guī)定》、《廣東海洋大學寸金學院醫(yī)務管理暫行規(guī)定》等規(guī)章制度及考核辦法；通過設置調查意見表、主動詢問等方式,加強與師生的溝通交流,及時做好反饋信息的收集和處理,使服務工作更有針對性。這樣既能充分調動和發(fā)揮管理人員和組織的積極性、主動性和創(chuàng)造性，又能為后勤管理提供一種約束力量來保證后勤管理活動朝有序化、規(guī)范化的方向發(fā)展，使高校后勤管理導向正確的方向。

三、打造奉獻型團隊

所謂團隊精神，就是大局意識、協(xié)作精神和服務精神的集中體現(xiàn)，其核心是協(xié)同合作，組織的高效率運轉。作為民辦高校后勤，我們充分發(fā)揮民辦體制優(yōu)勢，全力打造了一支團結協(xié)作、奉獻型的后勤團隊。我們通過召開座談會、例會、約談等多途徑，不斷探索完善加強后勤人才隊伍建設的長效機制，堅持事業(yè)留人、感情留人、待遇留人相結合，形成優(yōu)秀人才既能引進來、又能留得住的人才吸納機制；不唯學歷，不唯職稱，不唯資歷，不唯身份，形成把品德、知識、能力、業(yè)績作為主要標準的人才任用機制；實施情感管理，讓員工樂干。面對一班地位低、待遇低、文化低的基層員工，我們十分注重營造相互信任的組織氛圍，從情感上相互信任，給每個員工一種安全感，把學校作為自己個人發(fā)展的舞臺，讓每一個后勤人為了同一個目標而努力奮斗；發(fā)揮后勤人員的奉獻精神，學校后勤工作攤子大，任務重，困難多，而服務對象往往又是要求高，體諒少。后勤人員雖然整天辛辛苦苦，忙忙碌碌，還是“眾口難調”，“一人

廣東省高校后勤社會化改革十周年優(yōu)秀成果之實踐篇難滿眾人意”。正像有人所說的，后勤人員費力不少，沒人說好，老挨批評，老做檢討。因此，后勤人員應當具備樂于奉獻，甘當無名英雄的精神。有了這種精神，才能正確對待名與利、苦與樂、榮譽與地位，才能把后勤工作做好。

四、開拓溝通新渠道

后勤工作是一項默默無聞的幕后工作，作為一個后勤人不能僅僅只是埋頭干事，還要善于溝通，正確處理與學校、師生的關系。一是溝通交流的形式上不斷創(chuàng)新。后勤工作幾乎涉及到學校工作的方方面面，后勤與學生、后勤與學生干部、后勤與教職工、后勤與院系、后勤與學工部門、后勤與學校管理部門、后勤與學校決策層等等。我們除召開傳統(tǒng)的座談會等形式外，還采取上門探訪、設立后勤信箱、問卷調查、聯(lián)合舉辦專題活動、節(jié)日聯(lián)歡等形式，及時溝通信息，增進了解。二是建立好自己的對外宣傳陣地。除了點對點、面對面的交流與溝通外，利用對外宣傳這種廣而告之的溝通交流渠道，立足于校內，放眼于社會，開展宣傳工作。利用后勤網頁，及時宣傳報道后勤工作中的大事新事，好人好事，熱點難點，樹人樹風樹形象，如對后勤服務標兵、優(yōu)秀后勤黨員的宣傳等，為后勤工作創(chuàng)造良好的輿論氛圍，起到“潤物細無聲”的溝通效果。主動接受大家的監(jiān)督。對于后勤工作中一些敏感環(huán)節(jié)，邀請學生代表參與學生住宿分配方案的制定，參與食品定價、熱水成本的測算，參加餐具清洗、消毒、檢測工作，調研食品價格等。在充分尊重服務對象知情權的基礎上，爭取他們的理解與支持。通過多方溝通，讓師生了解了后勤工作的艱辛，大大減少了師生對后勤工作的抱怨，逐步形成了“和諧后勤”、“和諧校園”的新風尚。

五、優(yōu)化育人新環(huán)境

服務育人是高校后勤的永恒主題，不斷優(yōu)化育人新環(huán)境，提高服務育人的

廣東省高校后勤社會化改革十周年優(yōu)秀成果之實踐篇有效性，推動新形勢下后勤服務育人工作的發(fā)展。建設良好的育人環(huán)境，加快基礎建設步伐。近年來，我校投入巨資建設新校區(qū)，現(xiàn)占地面積500多畝，建筑面積18萬多平方米，校園建筑錯落有致，整齊劃一，獨具一格的南亞風情建筑群；擁有校園網絡系統(tǒng)、電腦室、電子商務模擬室、國際貿易模擬實驗室、電子電路實驗室、語音室、美術室等先進的教學設施；學生公寓設施齊全，配有書桌、電腦臺、電話、校園寬帶網及熱水供應等；校園亭臺樓閣，清泉潺潺，綠樹成蔭，幽靜雅致，是讀書做學問的好地方。我們更加注重軟環(huán)境的感染力，后勤人員外在表現(xiàn)和內在素質、業(yè)務技能和職業(yè)道德水準，無論有意無意對學生的成長起著潛移默化的作用，可以說后勤人員同樣處在師表的地位。后勤的各項工作面向全體學生，廣大后勤人員無時不刻不同大學生相見，并處在眾多學生之中。“一舉一動都處在最嚴格的監(jiān)督之下，世界上任何人也沒有受著這種嚴格的監(jiān)督�！�(加里寧：《論共產主義教育與教學》157頁)因此，后勤人員必須嚴格要求，事事做學生的榜樣，成為不上講臺的教師。

十年奮戰(zhàn)磨一劍，后勤創(chuàng)新結碩果。廣東海洋大學寸金學院正邁著矯健的步伐闊步前進，校園基礎設施建設、學科專業(yè)建設、師資隊伍建設、人才培養(yǎng)、學生管理等方面取得了長足的發(fā)展，人才培養(yǎng)質量得到社會廣泛認可，社會聲譽逐年提高，學院規(guī)模不斷擴大，現(xiàn)已發(fā)展成為10000多人的民辦學校，成為粵西民辦高校的一支奇葩。我們堅信，經過寸金人的共同努力，廣東海洋大學寸金學院這顆湛藍天際冉冉升起的新星，必將迎來一個更加光輝的未來。

友情提示：本文中關于《蘇州大學后勤社會化改革十年實踐總結》給出的范例僅供您參考拓展思維使用，蘇州大學后勤社會化改革十年實踐總結：該篇文章建議您自主創(chuàng)作。

來源：網絡整理 免責聲明：本文僅限學習分享，如產生版權問題，請聯(lián)系我們及時刪除。

《蘇州大學后勤社會化改革十年實踐總結》由互聯(lián)網用戶整理提供,轉載分享請保留原作者信息,謝謝!
鏈接地址：http://www.hmlawpc.com/gongwen/562935.html

• 上一篇：在×××搶險救災后勤保障工作總結會上的講話
• 下一篇：工作總結201*