人才發(fā)展檔案和培養(yǎng)人才計(jì)劃

VW研發(fā)關(guān)鍵崗位后備人才培養(yǎng)與開發(fā)管理方案

1.目的

通過制定有效的關(guān)鍵崗位繼任者和后備人才甄選計(jì)劃，合理地挖掘、開發(fā)、培養(yǎng)后備人才隊(duì)伍，解決這些職位空缺時(shí)給公司正常開展工作帶來的影響。2.關(guān)鍵崗位概念及范圍

關(guān)鍵崗位是指其崗位職責(zé)的履行對公司生產(chǎn)經(jīng)營業(yè)務(wù)的穩(wěn)定運(yùn)行、公司經(jīng)營效益的增長和風(fēng)險(xiǎn)管理有著重要作用。

關(guān)鍵崗位的范圍包括各部門管理人員、核心業(yè)務(wù)技術(shù)骨干，結(jié)合公司具體情況有所不同。關(guān)鍵崗位確定后，運(yùn)作支持部負(fù)責(zé)建立關(guān)鍵崗位人員的發(fā)展檔案，記錄關(guān)鍵崗位人員的基本信息、考核情況、培訓(xùn)和其他數(shù)據(jù)資料。3.操作原則

具體性原則：針對每一個(gè)員工制定因人而異的、具體的后備發(fā)展計(jì)劃。

長期性原則：后備人才培養(yǎng)應(yīng)貫穿員工職業(yè)發(fā)展的全過程和公司發(fā)展的全過程。

動(dòng)態(tài)性原則：根據(jù)公司發(fā)展戰(zhàn)略、組織結(jié)構(gòu)的變化以及員工在職業(yè)發(fā)展不同階段的需求對其培養(yǎng)計(jì)劃進(jìn)行調(diào)整。4.人才梯隊(duì)建設(shè)4.1人才盤點(diǎn)

各部門根據(jù)公司業(yè)務(wù)發(fā)展的需要，對本部門所有人才狀況進(jìn)行盤點(diǎn)，確定需要儲備后備人才的關(guān)鍵崗位。4.2選拔與評估

根據(jù)人才盤點(diǎn)結(jié)果，對各級后備人才進(jìn)行選拔評估，評估合格者將正式成為后備人才，納入人才培養(yǎng)計(jì)劃。

評估標(biāo)準(zhǔn)：（具體要求詳見《技術(shù)類（研發(fā)）任職資格標(biāo)準(zhǔn)》）

A、能夠嘗試一些新穎和不同的工作方式改善績效，在年度技術(shù)創(chuàng)新工作中表現(xiàn)突出，能夠獨(dú)立開發(fā)或設(shè)計(jì)適合市場需求的產(chǎn)品。

B、能夠通過共同努力完成任務(wù)，共享工作成果，具備較強(qiáng)的團(tuán)隊(duì)合作意識。

C、能夠?qū)�問題進(jìn)行系統(tǒng)、結(jié)構(gòu)化的理解，對不同方面進(jìn)行比較，進(jìn)而理性的提出改進(jìn)的措施和想法。

D、能夠確認(rèn)那些不明顯相關(guān)事物的規(guī)律和關(guān)聯(lián)；在復(fù)雜的情況下，能夠確定出關(guān)鍵和潛在的問題。

4.2提名

由各部門經(jīng)理、組長根據(jù)本部門人員業(yè)務(wù)能力情況提出后備人員名單，報(bào)總監(jiān)批準(zhǔn)。4.3備案

將經(jīng)總監(jiān)批準(zhǔn)的人選列入后備人選名單，最終形成VW研發(fā)部門關(guān)鍵崗位和后備人選一覽表，經(jīng)業(yè)務(wù)部領(lǐng)導(dǎo)同意后，交運(yùn)作支持部備案。4.4培養(yǎng)方案

研發(fā)的后備人才實(shí)行導(dǎo)師制的培養(yǎng)方式。各部門根據(jù)本部門后備人才名單，為其指定導(dǎo)師。導(dǎo)師與后備人員討論并制定具有針對性的提升培養(yǎng)計(jì)劃。培養(yǎng)形式包括課程培訓(xùn)、輪崗計(jì)劃、參與新項(xiàng)目開發(fā)等。培養(yǎng)計(jì)劃交運(yùn)作支持部備案，部門負(fù)責(zé)培養(yǎng)計(jì)劃的實(shí)施，運(yùn)作支持部進(jìn)行跟蹤和反饋。4.4.1有關(guān)培養(yǎng)計(jì)劃內(nèi)容及方式的說明：

1）培養(yǎng)計(jì)劃應(yīng)該是一對一的，即針對每一名被培養(yǎng)對象制定獨(dú)立的計(jì)劃。

2）可以結(jié)合當(dāng)前項(xiàng)目，就所需知識或項(xiàng)目中遇到的問題進(jìn)行講解、分析，力爭做到舉一反三。3）某些領(lǐng)域如果導(dǎo)師本身也不夠深入，可以邀請其他資深工程師幫忙對被培養(yǎng)對象（包括自身）進(jìn)行知識和技能的補(bǔ)充。4.4.2課程培訓(xùn)

各部門負(fù)責(zé)實(shí)施各項(xiàng)培訓(xùn)計(jì)劃，應(yīng)積極創(chuàng)造條件，提供形式多樣、內(nèi)容實(shí)用的培訓(xùn)課程；運(yùn)作支持部建立后備人才的培訓(xùn)檔案，對后備人才的培訓(xùn)內(nèi)容、培訓(xùn)成績等詳細(xì)記錄，并定時(shí)知會各部門經(jīng)理、總監(jiān)。4.4.3輪崗計(jì)劃

系統(tǒng)工程師或管理人才的培養(yǎng)側(cè)重在為其提供寬口徑的輪崗計(jì)劃，按照后備人才層次有計(jì)劃的制定跨部門（研發(fā)內(nèi)部）的輪崗鍛煉和考察，全面了解公司生產(chǎn)經(jīng)營狀況，培養(yǎng)溝通協(xié)調(diào)能力和適應(yīng)能力，從而具備多個(gè)崗位的工作經(jīng)驗(yàn)，為職位晉升奠定良好的基礎(chǔ)。4.4.4參與新項(xiàng)目開發(fā)

部門應(yīng)根據(jù)經(jīng)營發(fā)展情況，安排后備人才參與特定的新項(xiàng)目，通過參與新項(xiàng)目建設(shè)，使其開闊眼界、鍛煉團(tuán)隊(duì)合作意識和溝通協(xié)調(diào)能力，提高任職能力。5.考核

5.1導(dǎo)師的考核激勵(lì)：

5.1.1后備培養(yǎng)工作作為關(guān)鍵事件記入導(dǎo)師的季度績效考核中，以導(dǎo)師提交的指導(dǎo)和培養(yǎng)計(jì)劃、導(dǎo)師工作報(bào)告作為考核的依據(jù)。

5.1.2每半年進(jìn)行優(yōu)秀導(dǎo)師的評選，優(yōu)秀導(dǎo)師人數(shù)為導(dǎo)師總數(shù)的20%。優(yōu)秀導(dǎo)師除了獲得現(xiàn)金獎(jiǎng)勵(lì)外，還可優(yōu)先獲得晉升、加薪、外出培訓(xùn)的機(jī)會。

5.2后備人才的考核激勵(lì)：

5.2.1導(dǎo)師不定期的對后備人員進(jìn)行考核評估，形式可以是隨堂提問、考試、模擬操作等。5.2.2后備人才每季度填寫總結(jié)報(bào)告，由導(dǎo)師、部門經(jīng)理、項(xiàng)目經(jīng)理等人員進(jìn)行評估，作為季度考核成績的參考；

5.2.3各部門經(jīng)理結(jié)合360度訪談與反饋，對后備人才進(jìn)行全面總結(jié)和綜合評估，最終形成后備人才發(fā)展力評估報(bào)告。評估工作原則上每半年進(jìn)行一次，根據(jù)評估結(jié)果確定優(yōu)秀后備人員及晉升、加薪名單。

5.2.4運(yùn)作支持部建立收集后備人才的工作考核成績、后備人才評估檔案，培訓(xùn)考核成績以及參加項(xiàng)目開發(fā)等多方面的表現(xiàn)和成就。

附錄：1.VW研發(fā)后備人才發(fā)展檔案

VW研發(fā)后備人才發(fā)展檔案

姓名畢業(yè)學(xué)校家庭住址基學(xué)歷本備注資料所屬部門入公司時(shí)間性別身份證號碼電子信箱工號擔(dān)任職務(wù)輔導(dǎo)員民族聯(lián)系電話績效考核記錄：08Q108Q208Q308Q4備注專長優(yōu)點(diǎn)：1.2.3.弱點(diǎn)：1.2.3.擬培養(yǎng)方向：培訓(xùn)計(jì)劃

課程名稱培訓(xùn)目標(biāo)時(shí)間責(zé)任人備注

培養(yǎng)計(jì)劃模板.doc附錄2：

擴(kuò)展閱讀：人才培養(yǎng)計(jì)劃(資料)

為什么傳統(tǒng)的人才培養(yǎng)計(jì)劃會失敗

管理人員流失，業(yè)務(wù)不斷拓展。誰來補(bǔ)位？遴選和留用領(lǐng)導(dǎo)人才正在成為中國企業(yè)人力資源管理的首要問題，這在企業(yè)試圖尋找領(lǐng)導(dǎo)人才時(shí)顯得尤為明顯。然而企業(yè)往往忽略了如何使人才培養(yǎng)計(jì)劃變得有效。失敗的人才培養(yǎng)計(jì)劃

根據(jù)DDI對全球性大中型企業(yè)的調(diào)查，大多數(shù)公司都希望70%～80%的高管(總經(jīng)理及以上)離職后由企業(yè)內(nèi)部候選人中任命接班人，但是絕大多數(shù)公司很難做到這一點(diǎn)，它們指定的候補(bǔ)人選事實(shí)上只填補(bǔ)了不到30%的位置，這主要?dú)w咎于傳統(tǒng)的接替規(guī)劃系統(tǒng)的失敗�！按蠖鄶�(shù)領(lǐng)導(dǎo)人對于如何發(fā)展自己和培養(yǎng)別人比較缺乏創(chuàng)新，”DDI公司董事長兼首席執(zhí)行官威廉白翰姆博士對記者說。

白翰姆評價(jià)說：“傳統(tǒng)的‘發(fā)展人才庫’或‘高潛質(zhì)人才庫’體系過于死板。有些人從大學(xué)畢業(yè)后進(jìn)入這種人才庫，但在3～5年后離開。而對于有些人來說，如果在進(jìn)入公司時(shí)沒能進(jìn)入這一人才庫，就永遠(yuǎn)也進(jìn)不去了�！�

在很多其他公司里，所有的工作都是重復(fù)相同的步驟。他們的慣常做法是每一個(gè)人都要被同等程度地“強(qiáng)化”，但是這樣做的結(jié)果就是沒有人得到真正的全面發(fā)展，反而浪費(fèi)了大量的時(shí)間和資金。

不僅如此，傳統(tǒng)的“發(fā)展人才庫”或“高潛質(zhì)人才庫”體系對于各種職位的候選人的發(fā)展工作做得很差。人才可能被挑選出來，但卻沒有得到真正的發(fā)展。一個(gè)經(jīng)常出現(xiàn)的誤區(qū)就是，一旦建立了一個(gè)有效的人才提名程序，大多數(shù)企業(yè)便認(rèn)為繼任管理系統(tǒng)已經(jīng)建成。施樂公司前任高管克莉絲特納(ChrisTurner)曾這樣描述施樂公司從前的晉升流程：施樂的晉升流程很討厭。每年，公司里的每個(gè)人都得填寫一大堆東西，你得列出你的1年、3年以及5年的目標(biāo)。你還得列出明確的目標(biāo)職位。但是問題是，有誰的生活真的像五年計(jì)劃，甚至是一年計(jì)劃所規(guī)劃的那樣進(jìn)行呢？這種方法很可笑，但是我們每個(gè)人都像騾子一樣辛苦地把這些填完。

最后，我說：“我再也不要填這些東西了，我不想為搞這種流程的企業(yè)工作�！彼�以，當(dāng)時(shí)我的老板，一個(gè)盡職的好員工，幫我填寫了好幾年這種表格。其他員工也很快發(fā)現(xiàn)了這種流程的荒謬，最后我的團(tuán)隊(duì)中所有人都不再填寫這些表格。然后有一天，人力資源部的一個(gè)人給我打電話，他承認(rèn)只有35%的員工照這個(gè)流程做了。當(dāng)他再一次要求我填寫這些表格時(shí)，我告訴他，每個(gè)員工都知道施樂公司提拔員工跟這些表面工作毫無關(guān)系�？傊�，施樂公司最終放棄了這種流程。

顯而易見，傳統(tǒng)方法帶來的結(jié)果，要么人才庫形同虛設(shè)，要么出現(xiàn)多數(shù)企業(yè)目前常面臨的另一種困境，對執(zhí)行官/經(jīng)理人的工作的認(rèn)識有誤差。被晉升的人不能成功地勝任新的職務(wù)，他的領(lǐng)導(dǎo)也因此而失敗。這也給很多企業(yè)帶來了巨大損失。繼任管理中的6個(gè)常見錯(cuò)誤

盡管管理者認(rèn)識到了繼任管理的重要性，繼任管理項(xiàng)目仍然經(jīng)常失敗，這主要是因?yàn)?個(gè)常見的共性錯(cuò)誤。

錯(cuò)誤1把發(fā)展聚焦在一個(gè)特定的工作上。老的“接替計(jì)劃”方式中，管理者們挑選出接替他們自己位置的人選，耗費(fèi)很多管理時(shí)間，并使得發(fā)展計(jì)劃與整體的商業(yè)戰(zhàn)略不能捆綁起來。相反，管理者應(yīng)該建立一個(gè)中心繼任/人才庫，綜合培養(yǎng)一組可以繼任各種管理工作的很有潛力的候選人。

錯(cuò)誤2沒有準(zhǔn)確地確認(rèn)潛在領(lǐng)導(dǎo)者。依靠個(gè)人關(guān)系和經(jīng)驗(yàn)來確認(rèn)領(lǐng)導(dǎo)候選人只能加強(qiáng)“老好友”圈子，而忽略有才華卻不太顯眼的一線經(jīng)理人。正確的方法是：在組織內(nèi)開發(fā)一個(gè)統(tǒng)一的確認(rèn)候選人的標(biāo)準(zhǔn)。

錯(cuò)誤3對發(fā)展需求診斷不準(zhǔn)。企業(yè)經(jīng)常只專注于一位潛在領(lǐng)導(dǎo)人當(dāng)前的能力。相反，他們應(yīng)該確定企業(yè)在未來需要什么樣的領(lǐng)導(dǎo)力，并且利用加速/評估中心，360度反饋和行為面試來評估候選人的發(fā)展需要。

錯(cuò)誤4發(fā)展方案有限。經(jīng)理人的發(fā)展行為經(jīng)常缺乏影響。企業(yè)高層管理者應(yīng)該參與建立有創(chuàng)造力的發(fā)展方案，例如讓候選人加入工作組，或指派給他們可以帶來廣泛經(jīng)驗(yàn)的不同工作。

錯(cuò)誤5發(fā)展計(jì)劃從未付諸行動(dòng)。企業(yè)制訂了發(fā)展計(jì)劃，然后便將之束之高閣。為了避免這種情況，候選人的直接上司應(yīng)該參與到發(fā)展計(jì)劃的過程中，這樣日常工作職責(zé)與發(fā)展計(jì)劃就會同步。

錯(cuò)誤6缺少高管層的持續(xù)支持。為了使高管層不脫離這一工作職責(zé)，CEO需要確定高層管理者們的業(yè)績目標(biāo)，并參與指導(dǎo)和教學(xué)過程。培訓(xùn)僅僅是一個(gè)開始

許多人力資源總監(jiān)簡單地認(rèn)為管理領(lǐng)導(dǎo)人才只是培訓(xùn)的一部分。他們相信，只要通過一個(gè)定期的領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)計(jì)劃，就能很好滿足企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展的需要。但事實(shí)上，培訓(xùn)僅僅是一個(gè)開始！

培訓(xùn)對當(dāng)前的需求很有效果。而且往往只是針對短期需求而設(shè)計(jì)。而領(lǐng)導(dǎo)力的發(fā)展計(jì)劃應(yīng)該針對今后的3～5年。舉個(gè)例子，你能對現(xiàn)任領(lǐng)導(dǎo)者和未來領(lǐng)導(dǎo)者進(jìn)行戰(zhàn)略性思考、人才管理、商業(yè)策劃、決策和計(jì)劃制訂方面的培訓(xùn)，這些是一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者所必須具備的關(guān)鍵能力。但是僅僅培養(yǎng)這些是不夠的，這些只是搭了一個(gè)框架。

如果企業(yè)想從領(lǐng)導(dǎo)者處獲得更多的價(jià)值，那就不應(yīng)該僅僅停留在培訓(xùn)上。而是需要從一些例如：行動(dòng)型學(xué)習(xí)、輪崗型工作分派、發(fā)展型工作分派、持續(xù)的教練式訓(xùn)練等來發(fā)展和培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)人才。建立繼任計(jì)劃

如果一個(gè)成功企業(yè)的行政總裁仍沒有選好并培養(yǎng)自己的接班人，那這個(gè)公司在戰(zhàn)略思維上的弱點(diǎn)就暴露無遺。很多企業(yè)已把繼任計(jì)劃擺在很重要的戰(zhàn)略地位，但是并非所有企業(yè)都是如此。

很多人認(rèn)為，繼任計(jì)劃只適合于家族企業(yè)或大型集團(tuán)。其實(shí)，繼任計(jì)劃應(yīng)該成為每個(gè)企業(yè)的戰(zhàn)略組成部分，融入企業(yè)發(fā)展的遠(yuǎn)景。

原因很明顯：如果沒有繼任計(jì)劃，公司如何去開發(fā)、培養(yǎng)人力資源？在現(xiàn)任領(lǐng)導(dǎo)人和其他擔(dān)任重要職務(wù)的人退休或離職后，公司如何保證有一批高素質(zhì)的人才及時(shí)填補(bǔ)這些空缺？如果不能確保會有優(yōu)秀的人才去勝任那些重要職位，公司如何去計(jì)劃未來的發(fā)展？繼任計(jì)劃的意義遠(yuǎn)不只現(xiàn)在那些施行這一項(xiàng)目的公司所意識到的那樣。

繼任計(jì)劃是公司未來發(fā)展計(jì)劃的重要組成部分。事實(shí)上，你公司里的每個(gè)重要人員都應(yīng)是潛在的繼任人選。關(guān)鍵在于，在成功提拔一個(gè)人之前，一定要給予這個(gè)人足夠的培訓(xùn)，使其能成功接任準(zhǔn)備上任的職位。

要想有效地實(shí)施繼任計(jì)劃，必須考慮以下幾方面：你公司的長期發(fā)展方向是什么？哪些主要領(lǐng)域和環(huán)節(jié)需要不斷補(bǔ)充和發(fā)展高素質(zhì)的人力資源？哪些人是你想重點(diǎn)培養(yǎng)以備未來之需的？這些人應(yīng)走怎樣的事業(yè)發(fā)展道路？這些事業(yè)發(fā)展道路是否適合這些人的具體情況？

有一點(diǎn)需要注意，這件事不能機(jī)械地施行。一般說來，機(jī)械籠統(tǒng)地去做這件事不如針對每個(gè)候選人的具體情況去做收到的效果好。

積極主動(dòng)

繼任計(jì)劃應(yīng)積極主動(dòng)。也就是說，要在需要填補(bǔ)重要職位之前就開始進(jìn)行培訓(xùn)或輪崗以獲取更多的經(jīng)驗(yàn)和知識。不要等有了空缺后才臨時(shí)抱佛腳，急急忙忙地找人接替。在實(shí)踐繼任計(jì)劃的過程中，要注意不能千篇一律。要根據(jù)公司的具體情況采用不同的方式。有些時(shí)候，公司可能需要讓候選人較快地在很多不同崗位上輪換，以獲取更廣泛的經(jīng)驗(yàn)和知識。另一些情況下，可能更深入地參與到某些選定的部門會更適合。

繼任計(jì)劃不需要普及到每個(gè)職位，但一定要考慮到那些重要職位。具體情況還需根據(jù)不同行業(yè)和不同公司的特點(diǎn)而定。作為公司戰(zhàn)略思考的一個(gè)組成部分，每個(gè)公司都需要針對一些重要職位采取有計(jì)劃的繼任方案。每年都應(yīng)至少重新審視這一計(jì)劃，如果需要還應(yīng)更頻繁。無論是對于整個(gè)繼任計(jì)劃，還是當(dāng)中的繼任人選作個(gè)人事業(yè)規(guī)劃，企業(yè)都不必只按照一個(gè)樣去做。要分析公司和個(gè)人的具體需要來擬定并優(yōu)化這一計(jì)劃。另外，要留出足夠的時(shí)間去培養(yǎng)接班人。不要期望他們一夜之間學(xué)會所有東西。足夠時(shí)間可以使這一計(jì)劃進(jìn)行得更順利、更有效。

接班人和有潛力的候補(bǔ)人員都應(yīng)在這一過程的早期選定。這樣不但對當(dāng)事人有幫助，而且還有助于避免其他主要候選人因失望或提升得不夠快而離開。

路漫漫其修遠(yuǎn)兮

跟許多人力資源管理流程一樣，在建立繼任計(jì)劃的過程中也有很多容易犯的錯(cuò)誤。主要有以下幾種：對每個(gè)重要的個(gè)人或職位沒有一個(gè)正規(guī)的書面發(fā)展計(jì)劃；計(jì)劃過于籠統(tǒng)，缺乏彈性，沒有考慮到個(gè)人的能力和需要；正式提升等待時(shí)間過長；把一些不合格或沒有上進(jìn)心的人放進(jìn)繼任名單中。

在部署和利用任何戰(zhàn)略資源時(shí)，必須考慮培養(yǎng)關(guān)鍵人才以備未來之需。值得花大量時(shí)間和精力去討論公司的需要和目前的能力，并把這些放到戰(zhàn)略位置上。

如果你公司沒有一套正規(guī)的繼任流程，也可以建立一個(gè)繼任計(jì)劃的目標(biāo)，去滿足公司發(fā)展的需要。怎樣才能讓你的員工發(fā)揮最大的潛能？怎樣去定位他們、教育他們，使他們?yōu)楣�司的發(fā)展和他們自己的長遠(yuǎn)利益作出最大貢獻(xiàn)？怎樣才能確保公司的未來會有一批高素質(zhì)、受過良好教育、富有實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)的精英？

實(shí)際上，繼任計(jì)劃的建設(shè)是一個(gè)永無止境的過程。要定期審視公司的資源，確定哪些位置需要接班人，或者需要有人開始學(xué)習(xí)必要的知識。弄清楚需要多長時(shí)間培養(yǎng)候選人。定出每個(gè)人為達(dá)到既定目標(biāo)該走的路。這條路也許會因需要而改變。因此，監(jiān)控和更新是每一個(gè)繼任計(jì)劃的重要組成部分。

友情提示：本文中關(guān)于《人才發(fā)展檔案和培養(yǎng)人才計(jì)劃》給出的范例僅供您參考拓展思維使用，人才發(fā)展檔案和培養(yǎng)人才計(jì)劃：該篇文章建議您自主創(chuàng)作。

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