中遠集團財務報表管理系統項目工作匯報

中遠集團財務報表管理系統平臺實施情況

一、接口設計開發(fā)工作情況)討論完成接口方案設計

確定從SAP取數的范圍與內容，FI中提取總賬及明細賬（憑證級）、輔助核算賬、銀行與往來類數據、固定資產數據（卡片級）以及相關數據或輔助數據（如科目、部門等基礎數據），CO中提取單船單行次的所有明細數據（包括收支、成本等）。

根據接口設計討論結果，編制《中遠SAP久其報表接口設計V2.51》，詳細說明了接口設計的需求來源、實現目標、數據倉庫方案選型、接口開發(fā)進度與計劃、報表數據源分析、涉及取數的SAP表信息、中間庫設計規(guī)范、測試數據準備與中間庫連接配置說明等。

編制《中遠SAP項目需要開發(fā)或擴充公式V1.09》，將本次接口實施涉及的需求擴充程序開發(fā)加以詳細說明，本次開發(fā)的取數公式為代碼區(qū)間修改，新增針對資產、憑證和遠附表內容的取數公式。修訂《中遠SAP轉換之數據結構表V1.51》，提供完整的中間庫設計規(guī)范和結構。2)接口取數涵蓋范圍

目前，經統計可取數報表占決算報表總數的41%，能夠實現大部分取數或者主要報表內容取數的報表38張，只能實現部分內容或某些合計項目取數的報表49張，不能實現取數的報表129張。

對于SAP不能取數的報表中，非財務核算報表、統計類報表以及其他無法從SAP取數的報表共95張；通過SAP調整配置可以完善取數內容的報表26張，但可調整報表的范圍基本針對可取數報表，其他報表如要完成取數，需要重新配置SAP的設置方可實現。3)接口開發(fā)工作進展

完成了DB2環(huán)境下中間庫搭建工作，針對本次項目接口開發(fā)需求對財務提取程序進行擴充和修改。提取SAP生成的TXT測試數據到中間庫，正在開發(fā)新的腳本，使SAP的輸出文件讀取到中間庫的過程具有界面導航，以方便后期用戶實際使用。

二、報表設計開發(fā))報表設計與編制

截止到10月10日，系統中已經編制集團決算報表共217張，包括指標變動表、主表、附注表、遠附表、遞延所得稅表、行業(yè)類附表、財務公司專用表等幾大類。另，系統中已涵蓋集團預算報表27張（不含中期調整表），生產運輸統計報表43張，財務人員考核報表9張。2)指標編制和映射

目前系統中有枚舉字典71個，指標分為七大類，指標總數量55039個。

三、下一階段工作安排)接口開發(fā)

至10月中旬，完成從中間庫到報表系統的財務數據提取程序開發(fā)。同時提交數據接口測試方案，包括從SAP到中間庫的取數測試方案和從中間庫到報表系統取數測試方案，為接口測試提供技術標準。月下旬的主要工作安排是完成數據接口聯合調試與修改完善，分為內部測試與生產環(huán)境測試兩個階段。在測試期間，可能需要根據測試結果修改接口程序，并且這一階段會比較長，預計需要反復聯調和修改三次以上才可以保證接口可用性。2)報表開發(fā)

由于報表有更變，需要調整表樣和指標，以及對應的公式修改，預計在本周內完成報表調整修改工作。在10月中旬完成集團決算報表運算、審核公式的編制，并與中遠報表組設計人員一同進行報表系統的各單元功能測試工作。在10月底之前完成報表全面測試，同時完成系統外幣折算和合并報表各項設置。月底至11月中旬，系統將轉入生產系統環(huán)境試運行，各二級單位開始試用和測試系統功能，根據試用反饋情況進行系統修改和完善，12月份中旬正式投入使用。

擴展閱讀：中遠集團深化企業(yè)內部改革工作中期報告

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中遠集團深化企業(yè)內部改革工作中期報告項目名稱：中遠集團總部管理模式診斷項目負責人：李波博士報告內容：

報告背景及主要資料來源中遠總部集團管理現狀

現行集團管理模式中的主要問題集團管理改進的若干思路

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一.報告背景及主要資料來源

為中遠管理高層服務的咨詢項目于９９年７月上旬開始啟動。經過八周的工作，項目組對集團總部領導層、總部中層管理人員、中遠集團在京和外地下屬二級及三級公司的主要經營者進行了較廣泛的訪談，并針對集團組織和戰(zhàn)略發(fā)展問題發(fā)放調查問卷450份；項目調研還包括對集團外部的專家訪談、大客戶專訪、多方面收集競爭對手資料等；在中遠研究中心的支持下，項目組還調看了大量中遠內部的研究報告、管理文件以及競爭對手資料。

在充分占有上述第一手和二手信息的前提下，結合對國內外大企業(yè)集團管理模式的分析，通過多輪內部討論，形成了本報告的若干初步判斷。隨著本咨詢項目的繼續(xù)深入，將能夠在咨詢方和客戶方對基本問題及對策達到共識基礎之上，配合集團戰(zhàn)略實施提出一個具有可操作性和充分前瞻性的集團模式改革方案。

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二.中遠總部集團管理現狀

中遠集團正式成立于1993年2月16日，其核心企業(yè)為中國遠洋遠輸總公司（交通部出資，1961年成立）及其下屬的廣州、上海、天津、青島和大連公司，同進納入集團的有交通部系統的中國外輪代理總公司、中國船舶燃料供應總公司、中汽總公司等國有大型企業(yè)。

集團成立后，先后提出了“多元化”和“營銷一體化”的發(fā)展戰(zhàn)略。產業(yè)多元化旨在大力發(fā)展陸上產業(yè)、服務業(yè)和空運業(yè)，以分擔航運業(yè)的風險。為此先后成立了工業(yè)、貿易、房地產、中貨、旅游、勞務和空運等專業(yè)公司。盡管陸上產業(yè)的營業(yè)收入1998年僅占全集團收入的12％，但其資產規(guī)模已經接近中遠在國內資產的50％。營銷一體化的提出是為了改革航運體制，更好地適應世界航運市場日趨嚴峻的競爭態(tài)勢。從1993年開始至1998年4月，分步驟對集裝箱、散貨和雜貨船隊完成了從“集中經營”到“集中管理”的過渡，共完成了470多艘船的交接，基本上將原來主要的地區(qū)性船公司轉為具有一定規(guī)模的專業(yè)船隊的經營公司。

中遠集團組織結構現狀如下：

船舶公司中集中散廣遠\/中雜大遠青遠廈門專業(yè)公司工業(yè)公司房地產勞務公司外代貿易空運海外美洲公司歐洲公司中遠香港中遠日本非洲公司西亞公司韓國公司參股中遠亞洲發(fā)展深圳遠洋營口集裝箱碼頭蘇州工業(yè)園招商銀行國通證券平安保險財務部管理部運輸部中遠總部總裁辦公會議戰(zhàn)略研究中心人事部技術中心

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經過6年的發(fā)展，中遠集團初步形成國內以“專業(yè)條線”和海外以“地塊原則”為主的管理系統。

統一管理下屬8萬多員工及合并報表的全資和控股企業(yè)近1000個。

訪談和調研顯示中遠集團總體優(yōu)勢表現在以下幾方面：較為明確的主業(yè)戰(zhàn)略思想

通過組織和業(yè)務流程創(chuàng)新和信息系統的應用來實施營銷一體化，建立以客戶滿意為中心的品牌服務體系、基礎管理系統和相應企業(yè)文化，完成從生產（運力）導向轉為營銷（客戶）導向的戰(zhàn)略飛躍。（見魏總99.7.12發(fā)表在“中國遠洋”的頭版文章）較為有力的資源調配手段

總部對重要人事、重要投資項目和資金等經營資源有充分的調動權限規(guī)模和品牌的優(yōu)勢

國內和海外的長期經營，使中遠COSCO成為中國企業(yè)中在海外網點和代理關系最多的企業(yè)，使COSCO和BankofChina（中國銀行），Tsingtao（青島啤酒）并列成為中國的三大知名品牌。仍然保持一定的人才優(yōu)勢

總部干部年輕，知識結構可塑性強；二級公司管理層經驗豐富，三級公司管理者中有不少優(yōu)秀人才，但集團的總體人才優(yōu)勢正在迅速弱化。中央和地方政府關系和社會基礎較好集團上下改革、創(chuàng)新、求實意識較強

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三.現行集團組織管理模式的主要問題

內外訪談和調研工作顯示中遠集團現有管理模式中有以下七個問題表現較為突出：.總部功能定位不清，未能充分發(fā)揮戰(zhàn)略導向作用2.管理缺乏重心和力度，行政性干預多.對二級公司多頭管理中職能的交叉和重疊過多4.考核方式單一，實時監(jiān)控系統尚未建立5.人力資源管理系統極需改進.企業(yè)文化和經營理念模糊，集團凝聚力下降，品牌資源不能發(fā)揮7.副總裁主要負責總部部門，分管二級公司少，角色不明，權責不等。由于上述問題的存在，使得大量重要的管理信息分割、滯后，部門間協調需求大，決策滯后或低質量；使總部對下屬公司的支持、管理難以到位；使得總部產生工作官僚化和隨意化；使得總部人員的職責和績效無法考核；使得下屬公司對總部應該創(chuàng)造的附加值和貢獻率產生疑問。1.總部功能定位不清、未能充分發(fā)揮戰(zhàn)略導向作用：

中遠集團自成立以來雖然一直注重戰(zhàn)略規(guī)劃的研究，但戰(zhàn)略的推進和實施效果

并不理想：

一方面，總部研究中心的建設和國外資料的完備程序令國內一般大集團望塵莫及，目前看到的若干份戰(zhàn)略規(guī)劃報告注重了方法的多樣性和科學性，但另一方面對可操作性論述非常不夠，尤其缺少對戰(zhàn)略目標之間的組合關系、目標實施順序和階段實施強度的分析。

戰(zhàn)略實施過程中需根據市場環(huán)境變化適時確定新的焦點和改變布署，而總部卻缺少相應人員\/機構承擔該項任務。

戰(zhàn)略缺乏可實施性的另一個重要原因是，盡管制訂規(guī)劃時也要求二級子公司上報資料，但在戰(zhàn)略形成具體過程中，二級和三級公司決策經營人員參與戰(zhàn)略討論的程

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度遠遠不夠。

原因分析：戰(zhàn)略制定者和實施者責任并不明確

中遠“船”太大，缺少“滅頂之災”的危機意識和緊迫感總部戰(zhàn)略研究和一線的距離過遠，缺乏實戰(zhàn)感

公司總部應是以戰(zhàn)略導向為主，其主要職責應是把握長期戰(zhàn)略和實施財務控制，

但中遠總部職能部門更習慣于行政性管理和干預：

職責過細導致處理關鍵的戰(zhàn)略性問題人員和精力不足：如管理部的企管處一半人都在負責成本控制，而整個集團的管理體系只有兩個人來負責；整個運輸部負責航運業(yè)務，運輸部的指標考核具體到了箱量和月計劃編制。但是船隊規(guī)劃卻由發(fā)展部的車船規(guī)劃處的三個人承擔。

總部還承擔了不應承擔的職責：如，機務管理由管理部的技術處負責，而這些完全可以由各個航運公司做好；在京子公司的定編定員工作由企管處負責，這是否權限過寬？

若干決策權限過于集中，由遠離一線的部門做出對一線業(yè)務的決策，勢必造成決策緩慢，與實際脫離。表現在買、造船的技術與船型的決策，二級公司用人的決策，具體的工資傾斜政策等方面。

原因分析：中遠集團總部由原遠洋運輸總公司的職能部門發(fā)展而來，總部控股管理多元化、多類型業(yè)務功能和運輸業(yè)務管理功能未能徹底分離、未能得到發(fā)展。

-買船決策過程的研究（例）-

在買、造船的過程中，權力與責任轉換多次，致使沒有任何一個部門、任何一個人會對新造船的成本與技術負責到底

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如此復雜的程序帶來以下問題：1）參與方太多，且缺乏有效購船決策規(guī)則，導致決策緩慢；2）船舶市場調研分工的不合理，商務談判與技術談判的脫節(jié)；3）船貿公司沒有真正形成市場化運作；4）多方參與易泄密且責任不清。這些因素是中遠集團船舶的購置高成本的部分原因。

調整船隊結構的理想實施方案如下：

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隨著市場波動及時調整船隊可使船隊做到：節(jié)約了成本；在貨源分配不足的情況下，可降低空箱轉移成本。同時，及時調整船隊意味著：管理復雜度的增加；對航線調整和貨源周期有準確的感受；租船比例需提高；船貿代理的專業(yè)化水準要高，也就是現在總部必須將決策權下放到二級船公司。

.管理缺乏重心，行政性干預多

每個職能部門均有權插手二級子公司的管理的某一部份，但對每個二級子公司的全面發(fā)展卻缺乏專業(yè)化和負責任的指導。

對二級子公司的考核是由職能部門或政府部門提出，而不同部門對同一產業(yè)的考核指導思想不一樣，指標沖突，不利于調動二級子公司的積極性。

總部協調二級公司，但面臨不同產業(yè)，不同市場發(fā)展要求，由于經驗知識不夠、或由于精力不足，往往管不到位，管不到“點”上。

原因分析：管理劃分過細，缺乏重點。一是計劃經濟模式下行政管理部門權力分割相互制約弊病的延續(xù)，也是對國務院部門對口匯報的某種需要；二是集團成立后，原來的部門逐步承擔了陸上產業(yè)及船運相關業(yè)的管理工作，而并沒有對這些部門的管理能力做適當的檢驗。

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中遠集團管理缺乏重點的另一個客觀原因是因為總部處室人員過于年輕和缺乏管理經驗。

中遠二級公司管理人才知識結構偏重航運，且主要經營者為50歲左右，而在總部，管理干部平均年齡為34歲，同時缺少高級職稱人員和一線經驗豐富的人員。由于缺乏經驗，容易引起決策延誤，也無法對一線提供有效支持和服務；同時也容易滋長擺架子、打官腔的“小政府”習氣，并增加集團內部的離心離德程度，二級公司干部對這一點反映比較大。

.對二級公司的多頭管理中職能的交叉和重疊過多

目前的職能劃分造成管理不協調，主要表現在：

管理層級的不對等：海外公司的大塊資產僅僅由一個處室來管理。

形成業(yè)務交叉：計劃投資處在做生產經營分析中與運輸部之間的交叉；支持船舶

運行的機務工作不在運輸部，而在管理部；成本管理在管理部、而營運分析在發(fā)展部；海外管理、陸上管理不由管理部負責，而是由發(fā)展部負責；買、造新船與報廢船分兩個部門管。

不利于新興產業(yè)的協調,如綜合物流和信息技術開發(fā)。各個部門各自為政，無法

集中集團的優(yōu)勢全力開發(fā)。

不能做到實時控制：職權劃分造成信息共享度低，也導致監(jiān)督機制的不順(見下

節(jié))。

訪談結果分析也表明中遠干部自己對總部與下屬企業(yè)的職能及權限分配的看法如下：

涉及方面代表性說法放權不夠大小投資項目都要經總部審批總部管理得過細，且采用行政命令式計下屬公司聘用人才必須經過人力資劃經濟運行方式。源中心利潤指標硬性分派，忽視下屬公司利益權限不清，責任不明總部未發(fā)揮戰(zhàn)略導向作用缺乏規(guī)范性規(guī)定權限分配不清下屬公司獨立經營，各自為政

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總部控制力不強下屬公司之間存在競爭來源：根據在京訪談的38份訪談紀要分析得出，其中有效回答30人，無效回答2人，未回答6人。.考核方式單一、指標沖突

中遠集團對二級公司主要從三個方面設定了考核指標（見下表）。現行考核體系主要問題為：

各類指標分別由不同部門提出，由不同部門的考核，指標內在關聯性被嚴重忽

視，有些指標甚至矛盾。

考核方式通常是由下屬相應部門上報材料，有應付之嫌，很難對二級子公司做

真實評價。

訪談中得知，利潤在最終的年終考評中起絕對性的作用，表明這套考核體系在

實際中起的作用不大。（見訪談分析）

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現行考核體系對信息從事實上的分割對總部實施審計和財務監(jiān)控造成了巨大的困難：

職權劃分過細造成信息共享度低，問題不易暴露，不易分析。

對二級公司績效審計的后滯，有時發(fā)現問題后，獎勵已兌現或離任評估已經完

成。

審計人員知識結構的偏窄性和對非財務審計方面知識不足，難以實施有效的經

營和管理審計。

由于管理部、運輸部和發(fā)展部的分頭介入，財金人員對二級公司無法掌握經營

全貌，對其上報的預算不能真正審核。

財金部人員忙于制作報表，籌措資金和大量事務性工作，沒有精力設計和維護

一套有效的財務監(jiān)控和管理會計體系

由于基礎數據差，成本不實，資產不實等原因，現行財務數據\/指標并不能真實

反映業(yè)績，監(jiān)控和考核往往失去意義

下級單位的重要投資由上級決策時，其績效指標不該是利潤，而是對集團毛額

貢獻率或貢獻值，而這一考核概念在中遠尚未得到應用。

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.人力資源管理系統極需改進，以強化對員工的全方位激勵

目前，中遠集團內人員晉升主要還是依據能力而不是靠關系，項目組在總部和下級公司遇見了許多優(yōu)秀干部，這是可喜的一面。

但是，調查也顯示，現在的中遠集團人事政策無法真正激勵和留住優(yōu)秀人才，關鍵人才流失傾向值得關注。

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而且，作為重要激勵手段之一的、針對中遠管理后備人員的培訓效果并不十分理想，主要問題為：

人員培訓課程存在“一刀切”的現象，不考慮員工自身的專業(yè)背景和業(yè)務需求培訓目的不明確，與使用脫節(jié)應用性差

職能崗位的輪換不夠，不利于員工的全面發(fā)展培訓的形式單調，不靈活

我們已看到在遠集團領導層對人才激勵和培養(yǎng)問題的高度認識，有關中遠后備干部隊伍建設設想中已經針對這里描述的問題提出了具體的改進措施，特別強調了崗位鍛煉和海外鍛煉的作用。.企業(yè)文化和經營觀念模糊，集團凝聚力下降

以下分析結果表明，項目組在京訪談的大多數人對中遠發(fā)展目標和經營理念并不太明確、企業(yè)文化感受不深，嚴重影響了集團凝聚力的形成。

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訪談分析——關于中遠的發(fā)展目標訪談分析關于中遠的企業(yè)文化

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.副總裁同時負責部門及分管二級公司，角色不明，權責不等

訪談中得知中遠集團現任副總裁的分工主要按照功能管理原則，專門負責總部的某一部門或某一項具體職責。這樣的格局下，副總裁各管一條線，彼此溝通并不多，而對真正需要管理的業(yè)務經營單位二級公司，都無人專門負責到底，或無人能掌握全面、實時的信息，給予及時、有力的支持。二級公司需要總部決定的決策，就常常要在總裁辦公會議上協商解決，拖延時日。通常情況下，二級公司為排上辦公會議日程表，則只能借助職能部門的努力或利用非正式關系。訪談中不少干部認為這是為什么二級公司老總到總部辦事與職能部門打交道需要小心翼翼、而總部職能部門下到二級公司則需象欽差大臣一樣被接待的原因。

與項目組分析的七個方面結果相對比，中遠內部員工對管理機制改革的關注主要集中在總部功能、監(jiān)督機制、人才機制和職能等四個方面：

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您認為中遠的管理機制（流程或系統）哪些是有效的？哪些需要改進？為什么？有效的財務管理系統船舶管理系統有比較完整的辦公程序中散對船員管理有效制約機制規(guī)范集體決策支票管理運費回收監(jiān)督機制需改進的總部的功能原因集團總部未能發(fā)揮組織、協調作用，下屬公司資源不能共享，存在內部競爭，存在內部競爭�？偛扛髀毮懿块T對下屬公司公司多頭領導總部應由管理型向經營型轉化制度的制訂與執(zhí)行難于統一制度化管理薄弱加強審計，避免報表虛假“抓小放大”的管理，缺乏有效控制

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人才機制，選聘，激勵對下屬企業(yè)實行“工資總額制”限制了下屬企業(yè)對優(yōu)秀員工的激勵以規(guī)模為基礎確定各下屬公司的工資水平，導致為擴大規(guī)模盲目投資選聘人才機制不靈活，必須經過集團人才中心用人觀念太傳統集團總部人員變化太快非航運專業(yè)管理人員比例低船公司人員素質低組織結構、職能組織層次太多，反應慢，決策時間長管理環(huán)節(jié)過多：例文件審批條塊管理不能很好地結合共分析訪談紀要38份，未回答8份，無效回答2份，有效回答28份

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四.集團管理改進的若干思路

關于中遠集團管理模式改進和總部功能定位的指導原則需要考慮以下三個方面：

現代化大企業(yè)集團控制管理的需要航運主業(yè)競爭戰(zhàn)略的需要

中遠集團轉制和建立母子公司體制的需要.現代化大集團控制管理的需要

西方現代化大集團管理模式一般符合以下原則：

公司總部應把握長期戰(zhàn)略，財務監(jiān)控和操作干預的比例，最大程度地優(yōu)化集

團核心資源配置、引入和培育優(yōu)秀管理人才、制定有效的激勵機制，督促和幫助下屬業(yè)務單元提高經營業(yè)績，為下屬企業(yè)提供附加值。

集團下屬業(yè)務經營單元主要是產權清晰，業(yè)務方向明確的法人企業(yè)或準法人

地位、獨立核算的事業(yè)部，這些業(yè)務經營單元發(fā)展方向需符合集團發(fā)展戰(zhàn)略。總部功能部門及業(yè)務經營單元之間權責劃分明確，總部一部分副總裁專門負

責業(yè)務單元的業(yè)績。

總部必須有能力對核心活動進行協調與監(jiān)控總部機構精干高效，并有靈活反應和創(chuàng)新能力最大程度避免官僚行為及個人意志作用業(yè)績透明，考評體系合理

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.競爭環(huán)境變化導致世界航運\/運輸集團近年來對其組織結構大幅度調整

航運市場競爭加劇主要表現在以下方面（詳見戰(zhàn)略組報告）

門到門服務加大了一體化的海陸聯運系統、陸上物流系統及信息系統的建設速

度和力度。

營銷競爭已經延伸到如何為客戶提供高附加值的物流管理、甚至介入客戶的供

應鏈管理過程。

運力增長超過市場增長和跨太平洋航線的貿易不平衡在壓低運價的同時又加大

控制成本的壓力。

更注重規(guī)模經濟，提高競爭參與者兼并和聯合的速度，使市場兩極化趨勢加劇。

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盡管中遠集團領導希望通過實施“營銷一體化”來應對競爭環(huán)境惡化帶來的挑戰(zhàn)，但在實際推進過程中，缺乏內部共識以及有力實施手段。

主要的爭議表現在：

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海外的攬貨能力到底如何加強？如何爭取全球性直接客戶是否應該確定地區(qū)重點和階段目標管理一體化是否意味產權\/人事權的一體化內部激勵機制如何落實？

能否學到馬士基的目標管理及預算控制手段管理素質\/手段如何跟上管理范圍\/復雜度的提高海外平臺與船公司的關系？

中貨、外代、中集三者之間的關系？功能管理和航線管理的關系？信息系統的規(guī)劃和引入方式？

而目前集團內部批評營銷一體化的聲音也很尖銳：“缺少信息系統，集裝箱運輸現在是有網無絡”“營銷一體化問題很大，原四條標準哪條都不符”“不解決圍繞船還是圍繞客戶，營銷一體化是本末倒置”

“理解過于簡單，只要與集裝箱有關就統統并到一塊，這樣做既危險又沒能發(fā)揮中遠的優(yōu)勢”

“營銷一體化若只是單一利潤中心，利益才有可能一致，現在多利潤中心，利益一定沖突”

“總部對海外網點考核效益，中集運考核箱量和箱管費，指標沖突”

部分訪談對象（二級公司的管理人員）

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項目組認為，競爭壓力將迫使中遠集團管理模式朝下列方向調整：

營銷一體化將從“以運力為中心”轉為“以客戶為中心”，加大和建立與重要直接客

戶溝通和聯合

結合航線管理、重點地區(qū)和客戶營銷將運價的管理權向一線下放，加快競爭反應速

度

充分調動員工積極性，加速以客戶滿意度、延伸服務價值鏈為中心的創(chuàng)新活動合理設置投資、利潤和成本中心，調整考核指標、更多引入市場機制、使二級經營

單位的業(yè)績和總部職能部門的附加值，更加透明更易監(jiān)控。真正研究市場反饋信息、加強上下決策溝通

.中遠集團轉制和建立母子公司體制的需要

中遠集團正確提出了通過制度創(chuàng)新來保障總體發(fā)展戰(zhàn)略實施的思路，但在如何運用好母子公司體制，如何變行政管理為產權管理等問題上，認識仍需要進一步深化

公司體制，如何變行政管理為產權管理等問題上，認識仍需進一步深化

中遠管理模式改進組織方案的制定還須取決于對下列問題的明確：業(yè)務分塊及分類的管理有效性

過渡期組織形式與最終組織結構目標設定控股公司總部的功能配置及控股結構重新審訂公司章程及工作業(yè)務規(guī)則

決定治理結構和控制子公司的合同內容（如控制和利潤上交協議）重新制訂投資審批程序

引入新型的計劃，預算人事管理和報告制度，建立合適的內部監(jiān)督系統建立集團高層管理干部培訓和人力資源開發(fā)系統

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結合上述三個方面的討論，項目組初步提出以下關于中遠集團管理模式和總部功能調整的對策設想，并將在下一階段項目進程中更多聽取中遠內部意見，共同完善對策和制訂細化方案。

明確總部的戰(zhàn)略和財務控制導向定位，過渡期將保留對航運主業(yè)調整及營銷一體化

實施過程控制的操作型管理，但集團的戰(zhàn)略管理和主業(yè)操作管理部門應盡量明確分離。

圍繞集團戰(zhàn)略設置對新產業(yè)（如公共物流）和航運相關業(yè)（外代，攬貨）發(fā)展的支

持，協調功能

放權、加強一線決策的速度，質量、專業(yè)性和責任對專業(yè)化公司盡量采用市場化方式考核

大大強化財務部門的全面計劃、預算和監(jiān)控職能

按照市場競爭階段，集團戰(zhàn)略要求和行業(yè)特性建立新的考核體系和考核方法，強化

對核心人員和專業(yè)人員的激勵

加強集團文化和品牌戰(zhàn)略的管理功能

強化副總裁的業(yè)績責任，并設立若干經營決策的專門委員會專業(yè)化機構從事集團內資源化重組和資產托管、經營業(yè)務按階段、分步驟推進全集團的改制和轉換經營機制過程

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