中遠(yuǎn)集團(tuán)財(cái)務(wù)報(bào)表管理系統(tǒng)項(xiàng)目工作匯報(bào)

中遠(yuǎn)集團(tuán)財(cái)務(wù)報(bào)表管理系統(tǒng)平臺實(shí)施情況

一、接口設(shè)計(jì)開發(fā)工作情況)討論完成接口方案設(shè)計(jì)

確定從SAP取數(shù)的范圍與內(nèi)容，F(xiàn)I中提取總賬及明細(xì)賬（憑證級）、輔助核算賬、銀行與往來類數(shù)據(jù)、固定資產(chǎn)數(shù)據(jù)（卡片級）以及相關(guān)數(shù)據(jù)或輔助數(shù)據(jù)（如科目、部門等基礎(chǔ)數(shù)據(jù)），CO中提取單船單行次的所有明細(xì)數(shù)據(jù)（包括收支、成本等）。

根據(jù)接口設(shè)計(jì)討論結(jié)果，編制《中遠(yuǎn)SAP久其報(bào)表接口設(shè)計(jì)V2.51》，詳細(xì)說明了接口設(shè)計(jì)的需求來源、實(shí)現(xiàn)目標(biāo)、數(shù)據(jù)倉庫方案選型、接口開發(fā)進(jìn)度與計(jì)劃、報(bào)表數(shù)據(jù)源分析、涉及取數(shù)的SAP表信息、中間庫設(shè)計(jì)規(guī)范、測試數(shù)據(jù)準(zhǔn)備與中間庫連接配置說明等。

編制《中遠(yuǎn)SAP項(xiàng)目需要開發(fā)或擴(kuò)充公式V1.09》，將本次接口實(shí)施涉及的需求擴(kuò)充程序開發(fā)加以詳細(xì)說明，本次開發(fā)的取數(shù)公式為代碼區(qū)間修改，新增針對資產(chǎn)、憑證和遠(yuǎn)附表內(nèi)容的取數(shù)公式。修訂《中遠(yuǎn)SAP轉(zhuǎn)換之?dāng)?shù)據(jù)結(jié)構(gòu)表V1.51》，提供完整的中間庫設(shè)計(jì)規(guī)范和結(jié)構(gòu)。2)接口取數(shù)涵蓋范圍

目前，經(jīng)統(tǒng)計(jì)可取數(shù)報(bào)表占決算報(bào)表總數(shù)的41%，能夠?qū)崿F(xiàn)大部分取數(shù)或者主要報(bào)表內(nèi)容取數(shù)的報(bào)表38張，只能實(shí)現(xiàn)部分內(nèi)容或某些合計(jì)項(xiàng)目取數(shù)的報(bào)表49張，不能實(shí)現(xiàn)取數(shù)的報(bào)表129張。

對于SAP不能取數(shù)的報(bào)表中，非財(cái)務(wù)核算報(bào)表、統(tǒng)計(jì)類報(bào)表以及其他無法從SAP取數(shù)的報(bào)表共95張；通過SAP調(diào)整配置可以完善取數(shù)內(nèi)容的報(bào)表26張，但可調(diào)整報(bào)表的范圍基本針對可取數(shù)報(bào)表，其他報(bào)表如要完成取數(shù)，需要重新配置SAP的設(shè)置方可實(shí)現(xiàn)。3)接口開發(fā)工作進(jìn)展

完成了DB2環(huán)境下中間庫搭建工作，針對本次項(xiàng)目接口開發(fā)需求對財(cái)務(wù)提取程序進(jìn)行擴(kuò)充和修改。提取SAP生成的TXT測試數(shù)據(jù)到中間庫，正在開發(fā)新的腳本，使SAP的輸出文件讀取到中間庫的過程具有界面導(dǎo)航，以方便后期用戶實(shí)際使用。

二、報(bào)表設(shè)計(jì)開發(fā))報(bào)表設(shè)計(jì)與編制

截止到10月10日，系統(tǒng)中已經(jīng)編制集團(tuán)決算報(bào)表共217張，包括指標(biāo)變動表、主表、附注表、遠(yuǎn)附表、遞延所得稅表、行業(yè)類附表、財(cái)務(wù)公司專用表等幾大類。另，系統(tǒng)中已涵蓋集團(tuán)預(yù)算報(bào)表27張（不含中期調(diào)整表），生產(chǎn)運(yùn)輸統(tǒng)計(jì)報(bào)表43張，財(cái)務(wù)人員考核報(bào)表9張。2)指標(biāo)編制和映射

目前系統(tǒng)中有枚舉字典71個(gè)，指標(biāo)分為七大類，指標(biāo)總數(shù)量55039個(gè)。

三、下一階段工作安排)接口開發(fā)

至10月中旬，完成從中間庫到報(bào)表系統(tǒng)的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)提取程序開發(fā)。同時(shí)提交數(shù)據(jù)接口測試方案，包括從SAP到中間庫的取數(shù)測試方案和從中間庫到報(bào)表系統(tǒng)取數(shù)測試方案，為接口測試提供技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)。月下旬的主要工作安排是完成數(shù)據(jù)接口聯(lián)合調(diào)試與修改完善，分為內(nèi)部測試與生產(chǎn)環(huán)境測試兩個(gè)階段。在測試期間，可能需要根據(jù)測試結(jié)果修改接口程序，并且這一階段會比較長，預(yù)計(jì)需要反復(fù)聯(lián)調(diào)和修改三次以上才可以保證接口可用性。2)報(bào)表開發(fā)

由于報(bào)表有更變，需要調(diào)整表樣和指標(biāo)，以及對應(yīng)的公式修改，預(yù)計(jì)在本周內(nèi)完成報(bào)表調(diào)整修改工作。在10月中旬完成集團(tuán)決算報(bào)表運(yùn)算、審核公式的編制，并與中遠(yuǎn)報(bào)表組設(shè)計(jì)人員一同進(jìn)行報(bào)表系統(tǒng)的各單元功能測試工作。在10月底之前完成報(bào)表全面測試，同時(shí)完成系統(tǒng)外幣折算和合并報(bào)表各項(xiàng)設(shè)置。月底至11月中旬，系統(tǒng)將轉(zhuǎn)入生產(chǎn)系統(tǒng)環(huán)境試運(yùn)行，各二級單位開始試用和測試系統(tǒng)功能，根據(jù)試用反饋情況進(jìn)行系統(tǒng)修改和完善，12月份中旬正式投入使用。

擴(kuò)展閱讀：中遠(yuǎn)集團(tuán)深化企業(yè)內(nèi)部改革工作中期報(bào)告

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中遠(yuǎn)集團(tuán)深化企業(yè)內(nèi)部改革工作中期報(bào)告項(xiàng)目名稱：中遠(yuǎn)集團(tuán)總部管理模式診斷項(xiàng)目負(fù)責(zé)人：李波博士報(bào)告內(nèi)容：

報(bào)告背景及主要資料來源中遠(yuǎn)總部集團(tuán)管理現(xiàn)狀

現(xiàn)行集團(tuán)管理模式中的主要問題集團(tuán)管理改進(jìn)的若干思路

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一.報(bào)告背景及主要資料來源

為中遠(yuǎn)管理高層服務(wù)的咨詢項(xiàng)目于９９年７月上旬開始啟動。經(jīng)過八周的工作，項(xiàng)目組對集團(tuán)總部領(lǐng)導(dǎo)層、總部中層管理人員、中遠(yuǎn)集團(tuán)在京和外地下屬二級及三級公司的主要經(jīng)營者進(jìn)行了較廣泛的訪談，并針對集團(tuán)組織和戰(zhàn)略發(fā)展問題發(fā)放調(diào)查問卷450份；項(xiàng)目調(diào)研還包括對集團(tuán)外部的專家訪談、大客戶專訪、多方面收集競爭對手資料等；在中遠(yuǎn)研究中心的支持下，項(xiàng)目組還調(diào)看了大量中遠(yuǎn)內(nèi)部的研究報(bào)告、管理文件以及競爭對手資料。

在充分占有上述第一手和二手信息的前提下，結(jié)合對國內(nèi)外大企業(yè)集團(tuán)管理模式的分析，通過多輪內(nèi)部討論，形成了本報(bào)告的若干初步判斷。隨著本咨詢項(xiàng)目的繼續(xù)深入，將能夠在咨詢方和客戶方對基本問題及對策達(dá)到共識基礎(chǔ)之上，配合集團(tuán)戰(zhàn)略實(shí)施提出一個(gè)具有可操作性和充分前瞻性的集團(tuán)模式改革方案。

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二.中遠(yuǎn)總部集團(tuán)管理現(xiàn)狀

中遠(yuǎn)集團(tuán)正式成立于1993年2月16日，其核心企業(yè)為中國遠(yuǎn)洋遠(yuǎn)輸總公司（交通部出資，1961年成立）及其下屬的廣州、上海、天津、青島和大連公司，同進(jìn)納入集團(tuán)的有交通部系統(tǒng)的中國外輪代理總公司、中國船舶燃料供應(yīng)總公司、中汽總公司等國有大型企業(yè)。

集團(tuán)成立后，先后提出了“多元化”和“營銷一體化”的發(fā)展戰(zhàn)略。產(chǎn)業(yè)多元化旨在大力發(fā)展陸上產(chǎn)業(yè)、服務(wù)業(yè)和空運(yùn)業(yè)，以分擔(dān)航運(yùn)業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)。為此先后成立了工業(yè)、貿(mào)易、房地產(chǎn)、中貨、旅游、勞務(wù)和空運(yùn)等專業(yè)公司。盡管陸上產(chǎn)業(yè)的營業(yè)收入1998年僅占全集團(tuán)收入的12％，但其資產(chǎn)規(guī)模已經(jīng)接近中遠(yuǎn)在國內(nèi)資產(chǎn)的50％。營銷一體化的提出是為了改革航運(yùn)體制，更好地適應(yīng)世界航運(yùn)市場日趨嚴(yán)峻的競爭態(tài)勢。從1993年開始至1998年4月，分步驟對集裝箱、散貨和雜貨船隊(duì)完成了從“集中經(jīng)營”到“集中管理”的過渡，共完成了470多艘船的交接，基本上將原來主要的地區(qū)性船公司轉(zhuǎn)為具有一定規(guī)模的專業(yè)船隊(duì)的經(jīng)營公司。

中遠(yuǎn)集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)現(xiàn)狀如下：

船舶公司中集中散廣遠(yuǎn)\/中雜大遠(yuǎn)青遠(yuǎn)廈門專業(yè)公司工業(yè)公司房地產(chǎn)勞務(wù)公司外代貿(mào)易空運(yùn)海外美洲公司歐洲公司中遠(yuǎn)香港中遠(yuǎn)日本非洲公司西亞公司韓國公司參股中遠(yuǎn)亞洲發(fā)展深圳遠(yuǎn)洋營口集裝箱碼頭蘇州工業(yè)園招商銀行國通證券平安保險(xiǎn)財(cái)務(wù)部管理部運(yùn)輸部中遠(yuǎn)總部總裁辦公會議戰(zhàn)略研究中心人事部技術(shù)中心

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經(jīng)過6年的發(fā)展，中遠(yuǎn)集團(tuán)初步形成國內(nèi)以“專業(yè)條線”和海外以“地塊原則”為主的管理系統(tǒng)。

統(tǒng)一管理下屬8萬多員工及合并報(bào)表的全資和控股企業(yè)近1000個(gè)。

訪談和調(diào)研顯示中遠(yuǎn)集團(tuán)總體優(yōu)勢表現(xiàn)在以下幾方面：較為明確的主業(yè)戰(zhàn)略思想

通過組織和業(yè)務(wù)流程創(chuàng)新和信息系統(tǒng)的應(yīng)用來實(shí)施營銷一體化，建立以客戶滿意為中心的品牌服務(wù)體系、基礎(chǔ)管理系統(tǒng)和相應(yīng)企業(yè)文化，完成從生產(chǎn)（運(yùn)力）導(dǎo)向轉(zhuǎn)為營銷（客戶）導(dǎo)向的戰(zhàn)略飛躍。（見魏總99.7.12發(fā)表在“中國遠(yuǎn)洋”的頭版文章）較為有力的資源調(diào)配手段

總部對重要人事、重要投資項(xiàng)目和資金等經(jīng)營資源有充分的調(diào)動權(quán)限規(guī)模和品牌的優(yōu)勢

國內(nèi)和海外的長期經(jīng)營，使中遠(yuǎn)COSCO成為中國企業(yè)中在海外網(wǎng)點(diǎn)和代理關(guān)系最多的企業(yè)，使COSCO和BankofChina（中國銀行），Tsingtao（青島啤酒）并列成為中國的三大知名品牌。仍然保持一定的人才優(yōu)勢

總部干部年輕，知識結(jié)構(gòu)可塑性強(qiáng)；二級公司管理層經(jīng)驗(yàn)豐富，三級公司管理者中有不少優(yōu)秀人才，但集團(tuán)的總體人才優(yōu)勢正在迅速弱化。中央和地方政府關(guān)系和社會基礎(chǔ)較好集團(tuán)上下改革、創(chuàng)新、求實(shí)意識較強(qiáng)

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三.現(xiàn)行集團(tuán)組織管理模式的主要問題

內(nèi)外訪談和調(diào)研工作顯示中遠(yuǎn)集團(tuán)現(xiàn)有管理模式中有以下七個(gè)問題表現(xiàn)較為突出：.總部功能定位不清，未能充分發(fā)揮戰(zhàn)略導(dǎo)向作用2.管理缺乏重心和力度，行政性干預(yù)多.對二級公司多頭管理中職能的交叉和重疊過多4.考核方式單一，實(shí)時(shí)監(jiān)控系統(tǒng)尚未建立5.人力資源管理系統(tǒng)極需改進(jìn).企業(yè)文化和經(jīng)營理念模糊，集團(tuán)凝聚力下降，品牌資源不能發(fā)揮7.副總裁主要負(fù)責(zé)總部部門，分管二級公司少，角色不明，權(quán)責(zé)不等。由于上述問題的存在，使得大量重要的管理信息分割、滯后，部門間協(xié)調(diào)需求大，決策滯后或低質(zhì)量；使總部對下屬公司的支持、管理難以到位；使得總部產(chǎn)生工作官僚化和隨意化；使得總部人員的職責(zé)和績效無法考核；使得下屬公司對總部應(yīng)該創(chuàng)造的附加值和貢獻(xiàn)率產(chǎn)生疑問。1.總部功能定位不清、未能充分發(fā)揮戰(zhàn)略導(dǎo)向作用：

中遠(yuǎn)集團(tuán)自成立以來雖然一直注重戰(zhàn)略規(guī)劃的研究，但戰(zhàn)略的推進(jìn)和實(shí)施效果

并不理想：

一方面，總部研究中心的建設(shè)和國外資料的完備程序令國內(nèi)一般大集團(tuán)望塵莫及，目前看到的若干份戰(zhàn)略規(guī)劃報(bào)告注重了方法的多樣性和科學(xué)性，但另一方面對可操作性論述非常不夠，尤其缺少對戰(zhàn)略目標(biāo)之間的組合關(guān)系、目標(biāo)實(shí)施順序和階段實(shí)施強(qiáng)度的分析。

戰(zhàn)略實(shí)施過程中需根據(jù)市場環(huán)境變化適時(shí)確定新的焦點(diǎn)和改變布署，而總部卻缺少相應(yīng)人員\/機(jī)構(gòu)承擔(dān)該項(xiàng)任務(wù)。

戰(zhàn)略缺乏可實(shí)施性的另一個(gè)重要原因是，盡管制訂規(guī)劃時(shí)也要求二級子公司上報(bào)資料，但在戰(zhàn)略形成具體過程中，二級和三級公司決策經(jīng)營人員參與戰(zhàn)略討論的程

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度遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。

原因分析：戰(zhàn)略制定者和實(shí)施者責(zé)任并不明確

中遠(yuǎn)“船”太大，缺少“滅頂之災(zāi)”的危機(jī)意識和緊迫感總部戰(zhàn)略研究和一線的距離過遠(yuǎn)，缺乏實(shí)戰(zhàn)感

公司總部應(yīng)是以戰(zhàn)略導(dǎo)向?yàn)橹�，其主要職�?zé)應(yīng)是把握長期戰(zhàn)略和實(shí)施財(cái)務(wù)控制，

但中遠(yuǎn)總部職能部門更習(xí)慣于行政性管理和干預(yù)：

職責(zé)過細(xì)導(dǎo)致處理關(guān)鍵的戰(zhàn)略性問題人員和精力不足：如管理部的企管處一半人都在負(fù)責(zé)成本控制，而整個(gè)集團(tuán)的管理體系只有兩個(gè)人來負(fù)責(zé)；整個(gè)運(yùn)輸部負(fù)責(zé)航運(yùn)業(yè)務(wù)，運(yùn)輸部的指標(biāo)考核具體到了箱量和月計(jì)劃編制。但是船隊(duì)規(guī)劃卻由發(fā)展部的車船規(guī)劃處的三個(gè)人承擔(dān)。

總部還承擔(dān)了不應(yīng)承擔(dān)的職責(zé)：如，機(jī)務(wù)管理由管理部的技術(shù)處負(fù)責(zé)，而這些完全可以由各個(gè)航運(yùn)公司做好；在京子公司的定編定員工作由企管處負(fù)責(zé)，這是否權(quán)限過寬？

若干決策權(quán)限過于集中，由遠(yuǎn)離一線的部門做出對一線業(yè)務(wù)的決策，勢必造成決策緩慢，與實(shí)際脫離。表現(xiàn)在買、造船的技術(shù)與船型的決策，二級公司用人的決策，具體的工資傾斜政策等方面。

原因分析：中遠(yuǎn)集團(tuán)總部由原遠(yuǎn)洋運(yùn)輸總公司的職能部門發(fā)展而來，總部控股管理多元化、多類型業(yè)務(wù)功能和運(yùn)輸業(yè)務(wù)管理功能未能徹底分離、未能得到發(fā)展。

-買船決策過程的研究（例）-

在買、造船的過程中，權(quán)力與責(zé)任轉(zhuǎn)換多次，致使沒有任何一個(gè)部門、任何一個(gè)人會對新造船的成本與技術(shù)負(fù)責(zé)到底

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如此復(fù)雜的程序帶來以下問題：1）參與方太多，且缺乏有效購船決策規(guī)則，導(dǎo)致決策緩慢；2）船舶市場調(diào)研分工的不合理，商務(wù)談判與技術(shù)談判的脫節(jié)；3）船貿(mào)公司沒有真正形成市場化運(yùn)作；4）多方參與易泄密且責(zé)任不清。這些因素是中遠(yuǎn)集團(tuán)船舶的購置高成本的部分原因。

調(diào)整船隊(duì)結(jié)構(gòu)的理想實(shí)施方案如下：

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隨著市場波動及時(shí)調(diào)整船隊(duì)可使船隊(duì)做到：節(jié)約了成本；在貨源分配不足的情況下，可降低空箱轉(zhuǎn)移成本。同時(shí)，及時(shí)調(diào)整船隊(duì)意味著：管理復(fù)雜度的增加；對航線調(diào)整和貨源周期有準(zhǔn)確的感受；租船比例需提高；船貿(mào)代理的專業(yè)化水準(zhǔn)要高，也就是現(xiàn)在總部必須將決策權(quán)下放到二級船公司。

.管理缺乏重心，行政性干預(yù)多

每個(gè)職能部門均有權(quán)插手二級子公司的管理的某一部份，但對每個(gè)二級子公司的全面發(fā)展卻缺乏專業(yè)化和負(fù)責(zé)任的指導(dǎo)。

對二級子公司的考核是由職能部門或政府部門提出，而不同部門對同一產(chǎn)業(yè)的考核指導(dǎo)思想不一樣，指標(biāo)沖突，不利于調(diào)動二級子公司的積極性。

總部協(xié)調(diào)二級公司，但面臨不同產(chǎn)業(yè)，不同市場發(fā)展要求，由于經(jīng)驗(yàn)知識不夠、或由于精力不足，往往管不到位，管不到“點(diǎn)”上。

原因分析：管理劃分過細(xì)，缺乏重點(diǎn)。一是計(jì)劃經(jīng)濟(jì)模式下行政管理部門權(quán)力分割相互制約弊病的延續(xù)，也是對國務(wù)院部門對口匯報(bào)的某種需要；二是集團(tuán)成立后，原來的部門逐步承擔(dān)了陸上產(chǎn)業(yè)及船運(yùn)相關(guān)業(yè)的管理工作，而并沒有對這些部門的管理能力做適當(dāng)?shù)臋z驗(yàn)。

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中遠(yuǎn)集團(tuán)管理缺乏重點(diǎn)的另一個(gè)客觀原因是因?yàn)榭偛刻幨胰藛T過于年輕和缺乏管理經(jīng)驗(yàn)。

中遠(yuǎn)二級公司管理人才知識結(jié)構(gòu)偏重航運(yùn)，且主要經(jīng)營者為50歲左右，而在總部，管理干部平均年齡為34歲，同時(shí)缺少高級職稱人員和一線經(jīng)驗(yàn)豐富的人員。由于缺乏經(jīng)驗(yàn)，容易引起決策延誤，也無法對一線提供有效支持和服務(wù)；同時(shí)也容易滋長擺架子、打官腔的“小政府”習(xí)氣，并增加集團(tuán)內(nèi)部的離心離德程度，二級公司干部對這一點(diǎn)反映比較大。

.對二級公司的多頭管理中職能的交叉和重疊過多

目前的職能劃分造成管理不協(xié)調(diào)，主要表現(xiàn)在：

管理層級的不對等：海外公司的大塊資產(chǎn)僅僅由一個(gè)處室來管理。

形成業(yè)務(wù)交叉：計(jì)劃投資處在做生產(chǎn)經(jīng)營分析中與運(yùn)輸部之間的交叉；支持船舶

運(yùn)行的機(jī)務(wù)工作不在運(yùn)輸部，而在管理部；成本管理在管理部、而營運(yùn)分析在發(fā)展部；海外管理、陸上管理不由管理部負(fù)責(zé)，而是由發(fā)展部負(fù)責(zé)；買、造新船與報(bào)廢船分兩個(gè)部門管。

不利于新興產(chǎn)業(yè)的協(xié)調(diào),如綜合物流和信息技術(shù)開發(fā)。各個(gè)部門各自為政，無法

集中集團(tuán)的優(yōu)勢全力開發(fā)。

不能做到實(shí)時(shí)控制：職權(quán)劃分造成信息共享度低，也導(dǎo)致監(jiān)督機(jī)制的不順(見下

節(jié))。

訪談結(jié)果分析也表明中遠(yuǎn)干部自己對總部與下屬企業(yè)的職能及權(quán)限分配的看法如下：

涉及方面代表性說法放權(quán)不夠大小投資項(xiàng)目都要經(jīng)總部審批總部管理得過細(xì)，且采用行政命令式計(jì)下屬公司聘用人才必須經(jīng)過人力資劃經(jīng)濟(jì)運(yùn)行方式。源中心利潤指標(biāo)硬性分派，忽視下屬公司利益權(quán)限不清，責(zé)任不明總部未發(fā)揮戰(zhàn)略導(dǎo)向作用缺乏規(guī)范性規(guī)定權(quán)限分配不清下屬公司獨(dú)立經(jīng)營，各自為政

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總部控制力不強(qiáng)下屬公司之間存在競爭來源：根據(jù)在京訪談的38份訪談紀(jì)要分析得出，其中有效回答30人，無效回答2人，未回答6人。.考核方式單一、指標(biāo)沖突

中遠(yuǎn)集團(tuán)對二級公司主要從三個(gè)方面設(shè)定了考核指標(biāo)（見下表）。現(xiàn)行考核體系主要問題為：

各類指標(biāo)分別由不同部門提出，由不同部門的考核，指標(biāo)內(nèi)在關(guān)聯(lián)性被嚴(yán)重忽

視，有些指標(biāo)甚至矛盾。

考核方式通常是由下屬相應(yīng)部門上報(bào)材料，有應(yīng)付之嫌，很難對二級子公司做

真實(shí)評價(jià)。

訪談中得知，利潤在最終的年終考評中起絕對性的作用，表明這套考核體系在

實(shí)際中起的作用不大。（見訪談分析）

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現(xiàn)行考核體系對信息從事實(shí)上的分割對總部實(shí)施審計(jì)和財(cái)務(wù)監(jiān)控造成了巨大的困難：

職權(quán)劃分過細(xì)造成信息共享度低，問題不易暴露，不易分析。

對二級公司績效審計(jì)的后滯，有時(shí)發(fā)現(xiàn)問題后，獎勵已兌現(xiàn)或離任評估已經(jīng)完

成。

審計(jì)人員知識結(jié)構(gòu)的偏窄性和對非財(cái)務(wù)審計(jì)方面知識不足，難以實(shí)施有效的經(jīng)

營和管理審計(jì)。

由于管理部、運(yùn)輸部和發(fā)展部的分頭介入，財(cái)金人員對二級公司無法掌握經(jīng)營

全貌，對其上報(bào)的預(yù)算不能真正審核。

財(cái)金部人員忙于制作報(bào)表，籌措資金和大量事務(wù)性工作，沒有精力設(shè)計(jì)和維護(hù)

一套有效的財(cái)務(wù)監(jiān)控和管理會計(jì)體系

由于基礎(chǔ)數(shù)據(jù)差，成本不實(shí)，資產(chǎn)不實(shí)等原因，現(xiàn)行財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)\/指標(biāo)并不能真實(shí)

反映業(yè)績，監(jiān)控和考核往往失去意義

下級單位的重要投資由上級決策時(shí)，其績效指標(biāo)不該是利潤，而是對集團(tuán)毛額

貢獻(xiàn)率或貢獻(xiàn)值，而這一考核概念在中遠(yuǎn)尚未得到應(yīng)用。

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.人力資源管理系統(tǒng)極需改進(jìn)，以強(qiáng)化對員工的全方位激勵

目前，中遠(yuǎn)集團(tuán)內(nèi)人員晉升主要還是依據(jù)能力而不是靠關(guān)系，項(xiàng)目組在總部和下級公司遇見了許多優(yōu)秀干部，這是可喜的一面。

但是，調(diào)查也顯示，現(xiàn)在的中遠(yuǎn)集團(tuán)人事政策無法真正激勵和留住優(yōu)秀人才，關(guān)鍵人才流失傾向值得關(guān)注。

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而且，作為重要激勵手段之一的、針對中遠(yuǎn)管理后備人員的培訓(xùn)效果并不十分理想，主要問題為：

人員培訓(xùn)課程存在“一刀切”的現(xiàn)象，不考慮員工自身的專業(yè)背景和業(yè)務(wù)需求培訓(xùn)目的不明確，與使用脫節(jié)應(yīng)用性差

職能崗位的輪換不夠，不利于員工的全面發(fā)展培訓(xùn)的形式單調(diào)，不靈活

我們已看到在遠(yuǎn)集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)層對人才激勵和培養(yǎng)問題的高度認(rèn)識，有關(guān)中遠(yuǎn)后備干部隊(duì)伍建設(shè)設(shè)想中已經(jīng)針對這里描述的問題提出了具體的改進(jìn)措施，特別強(qiáng)調(diào)了崗位鍛煉和海外鍛煉的作用。.企業(yè)文化和經(jīng)營觀念模糊，集團(tuán)凝聚力下降

以下分析結(jié)果表明，項(xiàng)目組在京訪談的大多數(shù)人對中遠(yuǎn)發(fā)展目標(biāo)和經(jīng)營理念并不太明確、企業(yè)文化感受不深，嚴(yán)重影響了集團(tuán)凝聚力的形成。

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訪談分析——關(guān)于中遠(yuǎn)的發(fā)展目標(biāo)訪談分析關(guān)于中遠(yuǎn)的企業(yè)文化

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.副總裁同時(shí)負(fù)責(zé)部門及分管二級公司，角色不明，權(quán)責(zé)不等

訪談中得知中遠(yuǎn)集團(tuán)現(xiàn)任副總裁的分工主要按照功能管理原則，專門負(fù)責(zé)總部的某一部門或某一項(xiàng)具體職責(zé)。這樣的格局下，副總裁各管一條線，彼此溝通并不多，而對真正需要管理的業(yè)務(wù)經(jīng)營單位二級公司，都無人專門負(fù)責(zé)到底，或無人能掌握全面、實(shí)時(shí)的信息，給予及時(shí)、有力的支持。二級公司需要總部決定的決策，就常常要在總裁辦公會議上協(xié)商解決，拖延時(shí)日。通常情況下，二級公司為排上辦公會議日程表，則只能借助職能部門的努力或利用非正式關(guān)系。訪談中不少干部認(rèn)為這是為什么二級公司老總到總部辦事與職能部門打交道需要小心翼翼、而總部職能部門下到二級公司則需象欽差大臣一樣被接待的原因。

與項(xiàng)目組分析的七個(gè)方面結(jié)果相對比，中遠(yuǎn)內(nèi)部員工對管理機(jī)制改革的關(guān)注主要集中在總部功能、監(jiān)督機(jī)制、人才機(jī)制和職能等四個(gè)方面：

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您認(rèn)為中遠(yuǎn)的管理機(jī)制（流程或系統(tǒng)）哪些是有效的？哪些需要改進(jìn)？為什么？有效的財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)船舶管理系統(tǒng)有比較完整的辦公程序中散對船員管理有效制約機(jī)制規(guī)范集體決策支票管理運(yùn)費(fèi)回收監(jiān)督機(jī)制需改進(jìn)的總部的功能原因集團(tuán)總部未能發(fā)揮組織、協(xié)調(diào)作用，下屬公司資源不能共享，存在內(nèi)部競爭，存在內(nèi)部競爭。總部各職能部門對下屬公司公司多頭領(lǐng)導(dǎo)總部應(yīng)由管理型向經(jīng)營型轉(zhuǎn)化制度的制訂與執(zhí)行難于統(tǒng)一制度化管理薄弱加強(qiáng)審計(jì)，避免報(bào)表虛假“抓小放大”的管理，缺乏有效控制

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人才機(jī)制，選聘，激勵對下屬企業(yè)實(shí)行“工資總額制”限制了下屬企業(yè)對優(yōu)秀員工的激勵以規(guī)模為基礎(chǔ)確定各下屬公司的工資水平，導(dǎo)致為擴(kuò)大規(guī)模盲目投資選聘人才機(jī)制不靈活，必須經(jīng)過集團(tuán)人才中心用人觀念太傳統(tǒng)集團(tuán)總部人員變化太快非航運(yùn)專業(yè)管理人員比例低船公司人員素質(zhì)低組織結(jié)構(gòu)、職能組織層次太多，反應(yīng)慢，決策時(shí)間長管理環(huán)節(jié)過多：例文件審批條塊管理不能很好地結(jié)合共分析訪談紀(jì)要38份，未回答8份，無效回答2份，有效回答28份

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四.集團(tuán)管理改進(jìn)的若干思路

關(guān)于中遠(yuǎn)集團(tuán)管理模式改進(jìn)和總部功能定位的指導(dǎo)原則需要考慮以下三個(gè)方面：

現(xiàn)代化大企業(yè)集團(tuán)控制管理的需要航運(yùn)主業(yè)競爭戰(zhàn)略的需要

中遠(yuǎn)集團(tuán)轉(zhuǎn)制和建立母子公司體制的需要.現(xiàn)代化大集團(tuán)控制管理的需要

西方現(xiàn)代化大集團(tuán)管理模式一般符合以下原則：

公司總部應(yīng)把握長期戰(zhàn)略，財(cái)務(wù)監(jiān)控和操作干預(yù)的比例，最大程度地優(yōu)化集

團(tuán)核心資源配置、引入和培育優(yōu)秀管理人才、制定有效的激勵機(jī)制，督促和幫助下屬業(yè)務(wù)單元提高經(jīng)營業(yè)績，為下屬企業(yè)提供附加值。

集團(tuán)下屬業(yè)務(wù)經(jīng)營單元主要是產(chǎn)權(quán)清晰，業(yè)務(wù)方向明確的法人企業(yè)或準(zhǔn)法人

地位、獨(dú)立核算的事業(yè)部，這些業(yè)務(wù)經(jīng)營單元發(fā)展方向需符合集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略。總部功能部門及業(yè)務(wù)經(jīng)營單元之間權(quán)責(zé)劃分明確，總部一部分副總裁專門負(fù)

責(zé)業(yè)務(wù)單元的業(yè)績。

總部必須有能力對核心活動進(jìn)行協(xié)調(diào)與監(jiān)控總部機(jī)構(gòu)精干高效，并有靈活反應(yīng)和創(chuàng)新能力最大程度避免官僚行為及個(gè)人意志作用業(yè)績透明，考評體系合理

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.競爭環(huán)境變化導(dǎo)致世界航運(yùn)\/運(yùn)輸集團(tuán)近年來對其組織結(jié)構(gòu)大幅度調(diào)整

航運(yùn)市場競爭加劇主要表現(xiàn)在以下方面（詳見戰(zhàn)略組報(bào)告）

門到門服務(wù)加大了一體化的海陸聯(lián)運(yùn)系統(tǒng)、陸上物流系統(tǒng)及信息系統(tǒng)的建設(shè)速

度和力度。

營銷競爭已經(jīng)延伸到如何為客戶提供高附加值的物流管理、甚至介入客戶的供

應(yīng)鏈管理過程。

運(yùn)力增長超過市場增長和跨太平洋航線的貿(mào)易不平衡在壓低運(yùn)價(jià)的同時(shí)又加大

控制成本的壓力。

更注重規(guī)模經(jīng)濟(jì)，提高競爭參與者兼并和聯(lián)合的速度，使市場兩極化趨勢加劇。

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盡管中遠(yuǎn)集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)希望通過實(shí)施“營銷一體化”來應(yīng)對競爭環(huán)境惡化帶來的挑戰(zhàn)，但在實(shí)際推進(jìn)過程中，缺乏內(nèi)部共識以及有力實(shí)施手段。

主要的爭議表現(xiàn)在：

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海外的攬貨能力到底如何加強(qiáng)？如何爭取全球性直接客戶是否應(yīng)該確定地區(qū)重點(diǎn)和階段目標(biāo)管理一體化是否意味產(chǎn)權(quán)\/人事權(quán)的一體化內(nèi)部激勵機(jī)制如何落實(shí)？

能否學(xué)到馬士基的目標(biāo)管理及預(yù)算控制手段管理素質(zhì)\/手段如何跟上管理范圍\/復(fù)雜度的提高海外平臺與船公司的關(guān)系？

中貨、外代、中集三者之間的關(guān)系？功能管理和航線管理的關(guān)系？信息系統(tǒng)的規(guī)劃和引入方式？

而目前集團(tuán)內(nèi)部批評營銷一體化的聲音也很尖銳：“缺少信息系統(tǒng)，集裝箱運(yùn)輸現(xiàn)在是有網(wǎng)無絡(luò)”“營銷一體化問題很大，原四條標(biāo)準(zhǔn)哪條都不符”“不解決圍繞船還是圍繞客戶，營銷一體化是本末倒置”

“理解過于簡單，只要與集裝箱有關(guān)就統(tǒng)統(tǒng)并到一塊，這樣做既危險(xiǎn)又沒能發(fā)揮中遠(yuǎn)的優(yōu)勢”

“營銷一體化若只是單一利潤中心，利益才有可能一致，現(xiàn)在多利潤中心，利益一定沖突”

“總部對海外網(wǎng)點(diǎn)考核效益，中集運(yùn)考核箱量和箱管費(fèi)，指標(biāo)沖突”

部分訪談對象（二級公司的管理人員）

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項(xiàng)目組認(rèn)為，競爭壓力將迫使中遠(yuǎn)集團(tuán)管理模式朝下列方向調(diào)整：

營銷一體化將從“以運(yùn)力為中心”轉(zhuǎn)為“以客戶為中心”，加大和建立與重要直接客

戶溝通和聯(lián)合

結(jié)合航線管理、重點(diǎn)地區(qū)和客戶營銷將運(yùn)價(jià)的管理權(quán)向一線下放，加快競爭反應(yīng)速

度

充分調(diào)動員工積極性，加速以客戶滿意度、延伸服務(wù)價(jià)值鏈為中心的創(chuàng)新活動合理設(shè)置投資、利潤和成本中心，調(diào)整考核指標(biāo)、更多引入市場機(jī)制、使二級經(jīng)營

單位的業(yè)績和總部職能部門的附加值，更加透明更易監(jiān)控。真正研究市場反饋信息、加強(qiáng)上下決策溝通

.中遠(yuǎn)集團(tuán)轉(zhuǎn)制和建立母子公司體制的需要

中遠(yuǎn)集團(tuán)正確提出了通過制度創(chuàng)新來保障總體發(fā)展戰(zhàn)略實(shí)施的思路，但在如何運(yùn)用好母子公司體制，如何變行政管理為產(chǎn)權(quán)管理等問題上，認(rèn)識仍需要進(jìn)一步深化

公司體制，如何變行政管理為產(chǎn)權(quán)管理等問題上，認(rèn)識仍需進(jìn)一步深化

中遠(yuǎn)管理模式改進(jìn)組織方案的制定還須取決于對下列問題的明確：業(yè)務(wù)分塊及分類的管理有效性

過渡期組織形式與最終組織結(jié)構(gòu)目標(biāo)設(shè)定控股公司總部的功能配置及控股結(jié)構(gòu)重新審訂公司章程及工作業(yè)務(wù)規(guī)則

決定治理結(jié)構(gòu)和控制子公司的合同內(nèi)容（如控制和利潤上交協(xié)議）重新制訂投資審批程序

引入新型的計(jì)劃，預(yù)算人事管理和報(bào)告制度，建立合適的內(nèi)部監(jiān)督系統(tǒng)建立集團(tuán)高層管理干部培訓(xùn)和人力資源開發(fā)系統(tǒng)

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結(jié)合上述三個(gè)方面的討論，項(xiàng)目組初步提出以下關(guān)于中遠(yuǎn)集團(tuán)管理模式和總部功能調(diào)整的對策設(shè)想，并將在下一階段項(xiàng)目進(jìn)程中更多聽取中遠(yuǎn)內(nèi)部意見，共同完善對策和制訂細(xì)化方案。

明確總部的戰(zhàn)略和財(cái)務(wù)控制導(dǎo)向定位，過渡期將保留對航運(yùn)主業(yè)調(diào)整及營銷一體化

實(shí)施過程控制的操作型管理，但集團(tuán)的戰(zhàn)略管理和主業(yè)操作管理部門應(yīng)盡量明確分離。

圍繞集團(tuán)戰(zhàn)略設(shè)置對新產(chǎn)業(yè)（如公共物流）和航運(yùn)相關(guān)業(yè)（外代，攬貨）發(fā)展的支

持，協(xié)調(diào)功能

放權(quán)、加強(qiáng)一線決策的速度，質(zhì)量、專業(yè)性和責(zé)任對專業(yè)化公司盡量采用市場化方式考核

大大強(qiáng)化財(cái)務(wù)部門的全面計(jì)劃、預(yù)算和監(jiān)控職能

按照市場競爭階段，集團(tuán)戰(zhàn)略要求和行業(yè)特性建立新的考核體系和考核方法，強(qiáng)化

對核心人員和專業(yè)人員的激勵

加強(qiáng)集團(tuán)文化和品牌戰(zhàn)略的管理功能

強(qiáng)化副總裁的業(yè)績責(zé)任，并設(shè)立若干經(jīng)營決策的專門委員會專業(yè)化機(jī)構(gòu)從事集團(tuán)內(nèi)資源化重組和資產(chǎn)托管、經(jīng)營業(yè)務(wù)按階段、分步驟推進(jìn)全集團(tuán)的改制和轉(zhuǎn)換經(jīng)營機(jī)制過程

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