長安本部及長安福特馬自達(dá)發(fā)運工作分析

長安本部及長安福特馬自達(dá)發(fā)運工作分析

長安本部及長安福特馬自達(dá)公司生產(chǎn)的各系商品車發(fā)運由長安民生物流總體承包（10年下半年長安福特馬自達(dá)公司單獨引入重慶美聯(lián)公司作為一級運輸服務(wù)商，承接重慶直發(fā)20%左右的公路運輸業(yè)務(wù)）。長安民生公司負(fù)責(zé)完檢下線車輛的臨時停放、重慶公路直發(fā)、鐵路直發(fā)、武漢庫房轉(zhuǎn)庫水運操作和武漢二次出庫的公路發(fā)運。同時長安民生公司負(fù)責(zé)所轄下級承運商的線路招標(biāo)、運輸價格制定、運輸費用的結(jié)算以及頒布并執(zhí)行相關(guān)的管理措施。長安、長安福特物流部下設(shè)整車物流監(jiān)控室，負(fù)責(zé)銜接銷售部門對發(fā)運工作的要求并督導(dǎo)實施，接受經(jīng)銷商的信息反饋及投訴。

由于采取第三方物流承包的模式，長安本部及福特發(fā)運工作存在如下

特點：

1、主機(jī)廠管理人員最大化精簡，由第三方物流公司承擔(dān)主要管理職能，主機(jī)廠不能有效參與對承運商的直接管理。

2、第三方物流公司本身具有完善的部門設(shè)置和分工，管理相對細(xì)化，人員配備充足，但效率偏低，且人為因素較重。

3、年發(fā)運量較大，全年約在50萬臺左右，發(fā)運量不穩(wěn)定、不均衡，極易造成運力緊張或運力過剩的極端情況，不利于承運商的發(fā)運計劃調(diào)度安排。

4、主機(jī)廠支付的運價水平較高，第三方物流平均提取5%左右的管理費用，下級承運商實際得到的運費水平較低，由于此項原因造成的承運商為追求利潤和生存片面的增大裝載量、拆分發(fā)運計劃、私自層層轉(zhuǎn)賣運輸業(yè)務(wù)等情況明顯。簡言之：高額的管理成本絕大部分被轉(zhuǎn)化成了第三方物流的利潤，管理被寫在紙上、掛在墻上，卻沒有有效的執(zhí)行。

5、長安民生公司針對下級承運商采取運費掛帳一個月，第二月付款，主要采用6個月承兌匯票方式支付。據(jù)了反映，運費掛賬困難、承兌支付困難現(xiàn)象普遍存在。承運商資金壓力明顯，運營困難。6、由于采取了線路競標(biāo)模式，固定線路的運輸權(quán)不能靈活調(diào)整，完全依靠該線路競標(biāo)承運商的承運資源，易造成階段性運能與運量不匹配的問題。

長安鈴木發(fā)運管理模式的特點：

1、由企業(yè)內(nèi)部發(fā)運部門承擔(dān)承運商的管理職能，不以盈利為目的，機(jī)動靈活，直接管理承運商，無中間環(huán)節(jié)。

2、根據(jù)各承運商的運輸線路優(yōu)勢、運輸能力優(yōu)勢靈活分配運輸業(yè)務(wù)，并能根據(jù)階段性的運輸服務(wù)表現(xiàn)靈活調(diào)整分配方案。3、實行三個月滾動現(xiàn)金運費支付，支付周期短，支付及時。4、直接協(xié)調(diào)生產(chǎn)、銷售部門以及經(jīng)銷商的需求。5、實行細(xì)化到縣的運費支付方式，更加科學(xué)合理。

6、具有穩(wěn)定且長期的合作承運商隊伍，乙方服務(wù)忠誠度較高。7、由于人員配備條件的制約，部分管理工作不夠細(xì)化，但卻比較務(wù)實。

擴(kuò)展閱讀：長安福特馬自達(dá)員工省錢法

中國人含蓄，不喜出風(fēng)頭，所以靠動員式的號召往往收效甚微；中國企業(yè)喜歡鼓吹團(tuán)隊精神，卻往往缺乏團(tuán)隊協(xié)作的組織保障。

相比起來，長安福特馬自達(dá)顯得有些與眾不同：它從201*年創(chuàng)建以來共收到1.3萬多件的有效改善提案，其中201*年1~9月，員工建議付諸實施的就達(dá)4441項，總收益高達(dá)7032萬，況且這還只是剛開始

那么，是什么力量推動這樣一家合資企業(yè)克服傳統(tǒng)中國企業(yè)的流弊，使那些容易被忽略的一線員工自覺參與到企業(yè)的持續(xù)改善中來呢？

NWG的第二角色

在長安福特馬自達(dá)一線車間的小會議室里，一身藍(lán)色工裝的王斌和李雍告訴記者，那1.3萬多項建議都是由自然工作小組（以下簡稱NWG）提出并付諸實施的，他們就是其中的一員。

王斌，5年前還只是個剛畢業(yè)的學(xué)生，現(xiàn)在已經(jīng)成長為焊裝車間的生產(chǎn)區(qū)長，下轄3個NWG。他來長安福特馬自達(dá)后，除了干好日常的生產(chǎn)工作外，還通過NWG小組提出過一系列的改善提案，其中印象最為深刻的是提出并成功實施福特生產(chǎn)體系（簡稱FPS）的發(fā)布會，自己也從普通生產(chǎn)成員、生產(chǎn)員、質(zhì)量員、組長一步步升為了區(qū)長。那么，NWG到底是一個什么樣的組織呢？

李雍的感受最為明顯。他曾是重慶某摩托車公司的一名普通維修工人；而現(xiàn)在他除了是長安福特馬自達(dá)總裝車間維修班組成員外，還參與了NWG小組，擔(dān)任其中的成本控制角色。這樣，他的職責(zé)就不再僅僅是執(zhí)行生產(chǎn)任務(wù)，還需要長期主動參與成本方面的改善。

同李雍一樣，NWG里的成員，除了具有生產(chǎn)職能分工外，還肩負(fù)著另外的角色。作為長安福特馬自達(dá)引導(dǎo)員工自主參與的團(tuán)隊，NWG是在傳統(tǒng)生產(chǎn)部門基礎(chǔ)上產(chǎn)生的，但卻不是一種基層管理組織，它與后者的關(guān)系有些類似于黨團(tuán)組織與政府部門的關(guān)系，NWG成員也與擔(dān)任政府公職的黨員類似，既有黨派的身份，也有公職的角色。

事實上，不管是李雍所在的總裝區(qū)域，還是王斌所在的焊裝區(qū)域，除了生產(chǎn)職能的不同外，每個NWG小組里都有6個不同的角色：S（安全）、Q（質(zhì)量）、D（交付）、C（成本）、M（士氣）和E（環(huán)境）。每一個小組人數(shù)一般為10~15人，每一個角色少則一人，多則數(shù)人，也有的成員并沒有特定的角色。這樣，每個一線員工除了干好日常的工作外，還可以從自身NWG的角色提出改善建議。這種角色的劃分和交叉，對培養(yǎng)多技能的一線員工，提高現(xiàn)場決策效率和員工的參與意識都有很大的促進(jìn)作用。

比起那些華麗的口號和信誓旦旦的表白，長安福特馬自達(dá)的NWG明顯是一個完整的組織體系，有分工協(xié)作，有激勵獎懲，有手段工具，更重要的是NWG有長安福特馬自達(dá)公司高層耐心而持續(xù)的系列推動，逐步深入。

發(fā)掘“一線弟兄們”的經(jīng)驗智慧

“所有問題的解決和改善，不能只靠一線弟兄們的雙手，那樣貢獻(xiàn)不會太大。還得靠他們在現(xiàn)場累積的經(jīng)驗智慧，投入自己的思想和精神，而不僅僅是投入了時間而已”，這就是NWG的幕后推手長安福特馬自達(dá)制造部總監(jiān)莊泰旭對我們談及他大力推動NWG的真正意圖。

不過，這位總把“一線弟兄們”掛在嘴邊的總監(jiān)也從他的親民作風(fēng)中得到了豐厚的回報單單一項“變廢為寶”的改善，就為公司節(jié)約了21.73萬美元的成本。

他指的是二車間門分裝線的一次擴(kuò)容改善。當(dāng)時該車間只是用來進(jìn)行�？怂顾拈T的分裝，物料都擠在分裝線的兩旁，場地就已經(jīng)顯得不夠了。后來還要再增加�？怂刮彘T、馬自達(dá)3、沃爾沃車種門的分裝，從原分裝線的長度和工位上看已經(jīng)不可能容納了。如果要開辟新的分裝車間，費用相當(dāng)高昂。這時，負(fù)責(zé)維護(hù)的兩位工人就提出將分裝線兩旁的物料集中到分裝線兩頭的小塊空地，用很簡單的傳輸設(shè)備進(jìn)行傳送。在物料主管的協(xié)助下，他們主要運用一些已報廢的材料就基本改造成功，占地面積由原來的348平方米降為246平方米，改造費用由原來的68.5萬元降為1.5萬元，綜合成本節(jié)約達(dá)到21.73萬美元。

聊到興起處，語氣嚴(yán)謹(jǐn)而性格開朗的莊泰旭常常開懷而笑。作為一個在福特公司系統(tǒng)工作了20多年，輾轉(zhuǎn)于臺灣、印度和大陸的老福特人，他對NWG的真正效用有著深刻的領(lǐng)悟。

NWG已經(jīng)被美國80%的生產(chǎn)制造型企業(yè)學(xué)習(xí)使用，它最早是由美國福特公司研究出來，是FPS中的一項組織管理方法。FPS包含了自然工作小組、生產(chǎn)性維護(hù)系統(tǒng)、同步化物流系統(tǒng)、質(zhì)量作業(yè)系統(tǒng)等11項要素。獨立看上去，各項要素均可以自成單元，但那樣的結(jié)果是作業(yè)力量分散，統(tǒng)一協(xié)調(diào)性不好，于是福特公司在日本豐田精益管理的刺激啟發(fā)下，梳理出11項要素，整合開發(fā)出了FPS，目前已成為福特公司全球100多個制造工廠的生產(chǎn)指導(dǎo)準(zhǔn)則。福特公司認(rèn)為，“FPS的各項要素實施的最終結(jié)果都得靠一線同仁們來達(dá)成。因此，如果公司不能為他們提供一個支持的環(huán)境和平臺，那么所謂的標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)范就只能紙上談兵，流于形式�！庇纱�，在傳統(tǒng)基層組織上，NWG的組織形式被創(chuàng)造了出來。

據(jù)熟知NWG模式的重慶工商大學(xué)黃鐘儀副教授介紹，在長安福特馬自達(dá)，NWG提供最真實的決定機(jī)會給基層員工，他們認(rèn)為基層員工是在他們直接的工作區(qū)域內(nèi)做決定的最好人選，通過這些決定能達(dá)到最快速的效果。而被授權(quán)的NWG成員，也將成為自己日常工作中的經(jīng)理，特別表現(xiàn)在提高員工的自我管理水平，提高員工多技能的素質(zhì)方面。

另外，給生產(chǎn)線上的員工參與日常管理的機(jī)會，除了增強(qiáng)他們實際操作能力外，額外的收獲是使生產(chǎn)工程師從繁重的日常監(jiān)督中解放出來，把更多的精力投入到生產(chǎn)的戰(zhàn)略性計劃和質(zhì)量提高上。

與單純的生產(chǎn)職能分工不同，NWG的6個角色不僅要生產(chǎn)產(chǎn)品而且是提供一種服務(wù)，不僅要利用個人的技能而且是幫助團(tuán)隊發(fā)展技術(shù)，以達(dá)到簡化組織，提高決策效率的目的。

推拉并舉的持續(xù)動力

除了生產(chǎn)，還要參與NWG，一線員工們是否會視其為額外的負(fù)擔(dān)敷衍塞責(zé)，或者不愿出頭而不熱衷參與呢？這是我們的疑問，事實上也關(guān)系到NWG模式的成敗與否。“這種情況當(dāng)然也有，不過從每年的員工滿意度調(diào)查來看，70%~80%的員工都能從NWG中有所收獲，覺得無所謂的還不到30%”，至于不積極參與的原因，莊泰旭措辭謹(jǐn)慎：“如果你們不避諱的話，大陸的兄弟們還比較不習(xí)慣這種方式，心態(tài)還沒有完全放開，如果有領(lǐng)導(dǎo)在場，會顯得更拘謹(jǐn)�；鶎酉鄬�還比較坦率，越往高層越趨于保守，到了工程師和主管這一層級，收集的提案會更少�！�

比如在改善總裝車間零件拒收流程中，各部門就經(jīng)歷了抱怨、溝通到積極配合解決的過程。

在活動開始初期，質(zhì)量部、總裝車間、制造業(yè)務(wù)部三方因涉及到自身工作方面的困難，抱怨都非常大，經(jīng)�；ハ嘁�求對方整改，但牽涉到幾方，進(jìn)展緩慢。以201*年8月為例，質(zhì)量部就抱怨當(dāng)月拒收零件單中有540票是因同事錯誤填寫導(dǎo)致，如沒有寫零件號，沒有缺陷描述或描述不準(zhǔn)確，沒有填寫數(shù)量等。而總裝車間卻抱怨質(zhì)量部能在兩天判定的比例只有80%，剩下的20%左右無法判定，日積月累，造成了大量的缺陷零件堆積，嚴(yán)重影響了總裝車間的5S成績該月僅為58分，未達(dá)標(biāo)。制造業(yè)務(wù)部也抱怨：因車間沒有正確填寫件號，無法保證物流系統(tǒng)反映真實的拒收情況，也直接影響了供應(yīng)鏈的準(zhǔn)確呼料。其次，質(zhì)量判定周期長，往往使收處理零件的同事有時閑，有時要加班到晚上七八點鐘，工作量非常不均勻。后經(jīng)過NWG的例會交流，各部門明確了只有通力合作才能解決相互面臨的問題。因此一致決定把“改善總裝車間零件拒收流程”作為NWG跨部門活動的主題，共同來完成此次改善活動。

事實上，從201*年開始，短短5年時間里，長安福特馬自達(dá)的自然工作小組在業(yè)內(nèi)已經(jīng)有了良好的聲譽(yù)，除了提案數(shù)量和改善效果穩(wěn)步增長外，他們的一支NWG在與同行競賽中還獲得了“全國優(yōu)秀質(zhì)量管理小組”的稱號。這說明，他們采取的一系列推拉措施并沒有白費。

首先，在組織領(lǐng)導(dǎo)方面，由莊泰旭總監(jiān)牽頭成立了NWG推進(jìn)小組，定期與車間的組長們開會商討活動的進(jìn)度狀態(tài)和提案的改善狀況。往下在每一個車間，他們都委派了專職的FPS工程師，進(jìn)行溝通協(xié)調(diào)和收集匯總提案，并協(xié)助一線員工跟蹤處理現(xiàn)場改善，負(fù)責(zé)培訓(xùn)NWG的成員做計劃、收集數(shù)據(jù)、效用分析等各種工具。比如有些小組在活動中提出的改善提案不明確，只說了要提高工作效率，改善工作環(huán)境，但沒有提出具體可供衡量的指標(biāo)，可達(dá)成的目標(biāo)、需要花費多少時間等，這些就需要工程師和主管從旁協(xié)助指導(dǎo)。

其次，在推進(jìn)步驟方面，公司以半年為一期開展活動，并將每期按照PDCA（計劃、執(zhí)行、檢查和處理)循環(huán)逐步推進(jìn)，將活動結(jié)果以FPS發(fā)布會的形式開展競賽。在每一階段的開始時，NWG推進(jìn)團(tuán)隊會舉辦一個2小時的針對性培訓(xùn)。然后要求NWG主動去選擇改善的題目，并以此確定可達(dá)成的目標(biāo)，再接著就是收集數(shù)據(jù)，了解現(xiàn)狀，衡量問題嚴(yán)重的情況，并思考應(yīng)對之策，提出改善提案，最后就是效果的驗證。如果有成效，NWG必須要將整個改善的過程記錄在作業(yè)指導(dǎo)書上面。一期活動結(jié)束后，公司將舉辦FPS發(fā)布會，由各車間按一定的比例推選出幾個優(yōu)秀小組參與評比，公司再根據(jù)小組的日�；顒�，以及活動主題在發(fā)布時的表現(xiàn)和成效給予評分，并對優(yōu)勝者予以物質(zhì)和精神的獎勵。

第三，在日常改善方面，NWG的會議每周一次，一次30分鐘。到時候，生產(chǎn)線會停下來，員工將從工作的現(xiàn)場脫離出來，以討論在工作中出現(xiàn)的問題和困難。這時，F(xiàn)PS工程師或主管會參加他們的討論，然后將這些問題梳理成兩類：一類是他們自己可以解決的，一類是需要其他人協(xié)助幫忙的。如果是第一類，NWG需要通過活動的進(jìn)度報告，把活動方式和過程記錄下來；如果是小組無法解決的，他們需要寫一個問題的通報單給工程師或主管逐層上報，請求協(xié)助。

第四，在績效考核方面，NWG的成效主要與管理層業(yè)績掛鉤，基層員工強(qiáng)調(diào)自主參與。他們每年會跟管理層確定S、Q、D、C、M、E六項指標(biāo)的目標(biāo)，每一項指標(biāo)又會有兩三項衡量指數(shù)。根據(jù)改善提案的達(dá)標(biāo)與否，依次用綠色、黃色和紅色標(biāo)注。如果考績要得到特優(yōu)，最起碼要有80%的為綠色標(biāo)記才行。

對于基層員工，雖然NWG重點強(qiáng)調(diào)自主參與，并沒有將改善提案的成績與員工的晉升直接對應(yīng)起來，但長安福特馬自達(dá)NWG的推進(jìn)材料中明確指出“能積極地對工作流程和結(jié)構(gòu)做出決定的員工將得到工作上更多的好評。”，事實也的確如此，有一位名叫鮑渝的維護(hù)組長，一年之內(nèi)就提出了60多件改善提案，現(xiàn)在已經(jīng)提拔為FPS的代理工程師，只要他在代理期間達(dá)到了要求，即可從工人晉升為工程師。

第五，在精神激勵的同時，如果改善提案有明顯的節(jié)省成本和提高效率的成效，員工也可以分享一定比例的獎勵。201*年1~9月，改善獲得的總收益高達(dá)7032萬元，同期員工的獎勵也達(dá)到了28.79萬元，這對調(diào)動員工的參與積極性也有較好的引導(dǎo)作用。

結(jié)語

重慶工商大學(xué)黃鐘儀副教授分析后認(rèn)為，長安福特馬自達(dá)NWG成功的魅力在于，讓那些天天在流水線上的員工分擔(dān)不同的角色，除了機(jī)械的生產(chǎn)工作外，還能感受到自主改善的快樂和創(chuàng)造獨具價值的貢獻(xiàn)，并加以肯定與激勵，這就是持續(xù)改善的動力源(行情股吧)泉。

對于目前的成效，莊泰旭顯得很謙遜：“現(xiàn)在還只算有了雛形，雖然1.3萬多件的有效提案量與傳統(tǒng)企業(yè)相比已經(jīng)算卓有成效了，不過還沒有達(dá)到我們的期望1件/人月的目標(biāo)，更不用說趕上印度工廠3件/人月的成績了�！彼麄儸F(xiàn)在正著手將從福特公司翻譯過來的NWG指導(dǎo)手冊本土化，加入一些在長安福特馬自達(dá)實踐后的本土經(jīng)驗，相信將會給NWG的推動注入新的活力。點評

從“雙手”到“腦袋”

周健，博士，同濟(jì)大學(xué)中國制造業(yè)發(fā)展研究中心主任，精益企業(yè)中國副總裁

這則長安福特的案例令我想到了一句話：“我只想要每個人的一雙手，他們卻把腦袋也帶來了。”這是福特汽車公司創(chuàng)始人亨利福特先生的名言。

他首創(chuàng)了流水線生產(chǎn)，并使之成為世界工業(yè)主流的生產(chǎn)方式。但是當(dāng)單一品種、大批量生產(chǎn)的模式被掃入博物館后，福特關(guān)于如何管理人的理念受到豐田精益生產(chǎn)等日本管理方式的巨大沖擊。現(xiàn)在，福特公司開發(fā)出NWG，重視員工的“現(xiàn)場經(jīng)驗與智慧”，相信也是對原來強(qiáng)調(diào)“雙手”的反思和改進(jìn)。

因為，人不僅有肢體，而且有智慧和情感�！爸幌胍�每個人的一雙手”會導(dǎo)致智慧的損失和士氣的低落，結(jié)果連“一雙手”也不能得到。而且也沒有一個人可以聰明到能夠預(yù)料和控制企業(yè)一切巨細(xì)的程度。從層級的角度看，越是在金字塔頂端的人越是遠(yuǎn)離現(xiàn)場，越是不清楚生產(chǎn)及顧客服務(wù)的細(xì)節(jié)，而最了解這些事的人，恰恰是那些整天在第一線工作的操作員。所以，NWG強(qiáng)調(diào)：企業(yè)的真正改善需要來自一線人員的積極參與。然而事實是，一方面中國制造企業(yè)由于人工成本、原材料成本等的大幅上漲，利潤已經(jīng)很微薄了；另一方面則是浪費驚人，如過量生產(chǎn)、質(zhì)量不良、庫存、無效搬運、多余動作等，據(jù)此去檢查企業(yè)現(xiàn)場，會發(fā)現(xiàn)成堆的庫存、意外停止的機(jī)器、不良品的檢驗、返工和報廢等。

那么如何變廢為寶呢？在長安福特NWG、豐田QCC等管理方式中，我想以下三點最為重要：

1.問題是寶貝，浪費即改進(jìn)的機(jī)會。我們中國人講“聞過則喜”，但是更多人的做法卻是將問題藏起來，采取諸如有客人來訪時提前突擊做5S。但是真正的問題是藏不住的，有遠(yuǎn)見的公司在選擇自己的供應(yīng)商時雖然也看企業(yè)的管理基礎(chǔ)，但更重要的是看企業(yè)管理者改進(jìn)的意愿。

2.在解決問題、消除浪費方面，重要的是PDCA和系統(tǒng)改進(jìn)。沒有人能夠在一夜之間徹底改頭換面，但是我們可以一步一個腳印，穩(wěn)步前進(jìn)，否則很可能是“按下葫蘆浮起瓢”。

3.如何挖掘現(xiàn)場的金礦，則要靠“七大浪費”之外的所謂“第八種浪費”，也即“沒有充分發(fā)揮的員工潛力”。發(fā)揮員工潛力，不能僅僅靠所謂“聰明人”的管理人員、工程師，而是要充分發(fā)揮占人數(shù)大多數(shù)的一線操作員工的智慧，發(fā)揮全體員工的智慧。也就是說，現(xiàn)場員工的智慧是現(xiàn)場的另一大金礦，并且只有挖好這一金礦，才能真正挖到現(xiàn)場浪費的金礦�！觯ㄎ�/本刊記者周攀峰陳建光）(本文來源：《商界評論》)

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