解密科倫藥業(yè)奇跡

解密科倫藥業(yè)奇跡

時間回到1995年。

那一年年底，劉革新離開了供職4年的某中美合資制藥企業(yè)。這位前任總經(jīng)理辭職前甩給美國老板們這樣一句話：如果你們還這樣對待中國員工，我會讓你們一輩子都生活在我的陰影之下；我會干和你們一樣的事情，我會證明中國人的能力絕對超越你們。這一年，劉革新45歲。

這只是已過不惑之年的人在郁郁不平中的氣話？同劉革新一起出走的，還有時任這家中美合資公司副總經(jīng)理的程志鵬以及財務總監(jiān)潘慧。

這三個人在來年的3月份籌辦了“科倫大藥廠”，就是科倫藥業(yè)的前身。

“我們這一代人，背負了一個時代的期望�！�1951年出生的劉革新，自認為是見證了中國改革開放全過程。1985年，藥學專業(yè)碩士研究生劉革新下海了，“改革開放、城市經(jīng)濟體制改革的春風，不免讓人心潮澎湃”。他是那個年代學歷最高的人之一，自信能通過商海歷練學得西方幾百年的商業(yè)文化：師夷長技，恰只為制夷。1.“白條子”入股

那時，“我心堅如鐵并深信我會成功。”那句狠話，在劉革新看來就是信心的表現(xiàn)�！叭绻�只說我想成功，恐怕永遠都不會成功；如果說我要成功、我得成功以及我能夠成功，信心才會迸發(fā)出來”。所以當獨生子劉思川從英國留學回來，劉革新問了他三句話：你人生的終極夢想是什么？你見證了父輩創(chuàng)業(yè)的艱辛，是否還愿意走同一條路？如果你愿意，你注定將失去同齡人所擁有的很大一部分幸福。如此，你是否還愿意？

1995年底、1996年初，一個特別寒冷的冬天�？苽惔笏帍S在租來的廠房和設備之上出生了。這年的農(nóng)歷大年三十和年初一，劉革新就在位于一個古廟旁的這個廠房里度過，陪伴他的是一盞油燈以及一條名叫“波比”的小狗。

他深知機會難得。就在1995年年底，中國醫(yī)藥(15.79,0.17,1.09%)產(chǎn)業(yè)投資領域終于向民間資本敞開了懷抱；此前的1992年這個領域就已率先向外資開放了。但如果1996年5月底之前不能完成GMP(GoodManufacturingPractice,優(yōu)良制造標準，簡稱GMP)方案審查、工程實施和驗收發(fā)證在內(nèi)的一系列工作，這個機會窗口恐怕會永遠關閉。

為了在3個月的時間內(nèi)完成GMP改造，劉革新決定效法愛迪生的“60小時監(jiān)禁工作制”，也監(jiān)禁自己100天。4個月后當昔日的部下來看他時，劉革新已是蓬頭亂發(fā)、滿臉胡子。來看他的那些人很難把眼前這個“老工人”，和昔日出入可豪車代步，愛吟詩作賦、愛音樂好攝影的劉總聯(lián)系起來。這場“監(jiān)禁”換得科倫在當年7月正式投產(chǎn)。中國剛剛興起的治療性大輸液市場，需求遠遠大于市場供給。當時年產(chǎn)能僅為4000萬瓶的科倫大藥廠，每瓶大劑量注射液的成本高達2塊5，但這一瓶所謂“鹽水”，其凈利潤卻可以是成本的3倍甚至4倍。

“如今再難有這樣的好時候了。”一起創(chuàng)業(yè)的程志鵬直到如今仍會為當年的激蕩橫流而心潮澎湃。那個年代，由于每個醫(yī)院都有自己的制劑室，所以大藥廠幾乎都不愿生產(chǎn)大輸液產(chǎn)品，而小藥廠對相對技術密集的這個板塊又只能望洋興嘆。這就給科倫創(chuàng)造了機會，這個創(chuàng)始團隊都在中美合資藥廠中歷練過，“深知美國人并不比中國人聰明”。而他們親眼見證美國人只在中國投資了很少的錢，4年間匯回國內(nèi)的錢卻是其投資額的50倍。

科倫的第一個突破點放在了兒童用的大劑量注射液上。很長一段時間內(nèi)中國都沒有獨立的兒童用大輸液，“小孩子也只能用給大人用的500毫升大容量注射液”，用不完就只好浪費。科倫在短時間內(nèi)調(diào)集力量生產(chǎn)兒童專用的100毫升大容量注射液，這是其迅速打開市場的利器。到1996年底，科倫已經(jīng)盈利。實際上其只用了6個月的時間就實現(xiàn)了“當年策劃、當年投資、當年建設、當年生產(chǎn)、當年盈利”的奇跡。

奇跡的背后，也有歷史特定因素的支撐。藥廠在當時可以像醫(yī)院那樣運作，“只要很少一部分錢就可以運營企業(yè)”，甚至科倫最初使用的就是醫(yī)院的設備。

“我們是用100萬元創(chuàng)業(yè)的。”劉革新說，那些年太太的主要工作就是幫他借錢，借遍了娘家所有人的錢。盡管注冊資本是150萬，但實際到位的是100萬元。當時那些想入股又沒有錢的人，提出了這樣一個想法：能否用預期的利潤轉化為相應的股本？這就是科倫首創(chuàng)的“白條子”入股，年底得到分紅那些“虛擬股東”再把資本充實。

從當年的100萬出發(fā)，到今天的300個億市值。劉革新認為科倫可以引以為豪的，“是14年間我們的資本增值了3萬倍”，而最初的創(chuàng)業(yè)團隊卻還在一起。2.科倫的并購法則并購是科倫藥業(yè)的主旋律。

“1997年、1998年，我們就開始做些兼并了�！笨苽愃帢I(yè)總經(jīng)理程志鵬說，僅從201*年到201*年間，其就花費1.5億元并購了13家公司。兼并收購形成了一張由生產(chǎn)基地和經(jīng)銷商形成的巨大網(wǎng)絡，這張網(wǎng)賦予科倫藥業(yè)的不僅是規(guī)模帶來的采購、生產(chǎn)成本、物流成本的優(yōu)化，后續(xù)的新藥也能通過這張網(wǎng)源源不斷地流到各地去。

最初其策略是“低成本擴張”：收購基本處于停產(chǎn)、破產(chǎn)狀況的企業(yè)，當年收購新源制藥只用了100來萬；碰上科倫沒能力兼并的企業(yè)，就采取“先租后買”的方式，比如現(xiàn)在的湖南科倫，就是用租賃所賺的錢再來買下來的資產(chǎn)。

而并購的機會一直都有。201*年國家強制推行GMP標準創(chuàng)造了一次機會；當年房地產(chǎn)、酒企的資金大量涌入大輸液又給201*年前后的行業(yè)整體創(chuàng)造了機會。201*年新版GMP標準的推行又將帶來新的并購機會，一方面諸多企業(yè)需要認證，另一方面宏觀經(jīng)濟期下的投資意愿卻在收緊，“這個市場也過了只要上GMP就能賺錢的神話期”。在行業(yè)自然興衰的普遍經(jīng)濟現(xiàn)象下，基本藥品的降價更加劇了大輸液領域的“整合”。

在科倫藥業(yè)從201*年到201*年并購的13家公司中，當年盈利在100萬以上只有2家，其他都處于虧損或微利的狀況；但到201*年底這13家公司的銷售收入已是14.62億元，占科倫藥業(yè)總收入的45%，1.62億元的凈利潤則占公司總利潤的37.26%。

“我們通常會派出產(chǎn)、供、銷、人、財、物這幾方面的專業(yè)團隊，去幫助企業(yè)建立標準、完善流程，導入管理和技術�！眲⒏镄抡f：團隊必須是可以復制的，否則無論多么成功都可能是建立在偶然基礎上的。

科倫藥業(yè)從一開始就把人力資源計劃作為和“質(zhì)量控制”同等高度的戰(zhàn)略考慮。最初引進了源于英國海軍的“見習艦長計劃”，其員工獲得提升的資格性條件就是要有人來接替其工作；而“培養(yǎng)出超越了自己的接班人”則是老同志享受企業(yè)離退休待遇的前提�，F(xiàn)在其內(nèi)部則推行“遠航”計劃，“以20年為一個年齡跨度來培養(yǎng)接班人”。80后女孩晉可就是其著意培養(yǎng)的第三代領導人集體中的一員，她所在的臨床藥學服務部是科倫藥業(yè)攻占和維護高端市場的先鋒，為醫(yī)院的靜脈藥物配置提供服務和學術支持�！耙呀�(jīng)能獨當一面了�！笨苽愃帢I(yè)本身1+X的組織結構又為“復制”創(chuàng)造了條件：其在全國只有一個管理中心、一個財務中心、一個營銷中心以及一個研發(fā)中心，所有的研發(fā)、營銷活動都由總部把控，各地的分支機構從嚴格意義上來說“只是工廠”。這些并入科倫藥業(yè)的生產(chǎn)單位，又能借力這個網(wǎng)絡以發(fā)展。若某個產(chǎn)品品類只由某個企業(yè)小規(guī)模生產(chǎn)，其可以借力“藥監(jiān)局關于集團內(nèi)部成員可以委托加工產(chǎn)品的政策，改變這種孤網(wǎng)作戰(zhàn)的局面，使得產(chǎn)品發(fā)揮最大的市場效能”，因此并購時運行不佳的企業(yè)往往能異軍突起。

“做企業(yè)的人只有兩條路：要么做好、要么賣好�！痹敢赓u的科倫盡量給好價錢，愿意做的就給那些創(chuàng)始人留股份。劉革新認為，實現(xiàn)本地化運營和管理是企業(yè)擴張的基礎。“很多創(chuàng)始人都選擇了和科倫藥業(yè)一起成長。”程志鵬說，科倫藥業(yè)實際上不是一匹黑馬，而是一個黑馬群。比如昆明南疆制藥廠的原董事長，現(xiàn)在還擔任著董事長。最新收購的浙江國鏡也如此。“惟有企業(yè)搞得好，他們才會愿意跟著一起走；若科倫藥業(yè)搞不好，人家自然會用腳投票。”劉革新說。

在這諸多看似凌亂的并購行為背后，其實隱藏著一條清晰的主線：企業(yè)家的擴張沖動、萬丈雄心一定要理性地和他所有的資源、能力相匹配�！叭绻�不匹配，企業(yè)很容易像小孩一樣會被漲壞。”201*年前后，當時有很多人找上門要求科倫藥業(yè)收購他們。程志鵬回憶說，絕大多數(shù)時候他們都拒絕了。從1997年做第一個并購開始，科倫藥業(yè)內(nèi)部就樹立了一個叫做“優(yōu)勢集中”的原則：如果所具備的資源、能力足以同時兼并三個企業(yè)時，“我們一定只兼并其中一個”：那個在市場重要性和產(chǎn)品互補程度最高，并購成本最低的那個對象�！皠俦�先勝而后求戰(zhàn)，敗兵先戰(zhàn)而后求勝�！笔熳x《孫子兵法》的劉革新，也把這句兵家之道用到了企業(yè)并購上：科倫藥業(yè)的并購成功在于其選擇了肯定會勝利的因素，由此避免了失敗�！拔覀冎皇橇苛Χ�行，提前篩除了根本做不到的事情。”這就要求冷靜對待自己，寧愿把自己的實力看得低一點。

但也有例外。那是在科倫藥業(yè)歷史上的光輝時期，201*年在不到6個月的時間內(nèi)科倫藥業(yè)連租賃帶收購把3個企業(yè)納入體系，短時間內(nèi)把產(chǎn)能從原有的幾千萬瓶提升到2億瓶、躋身中國大輸液第一集團軍。當時“所有的資源都不匹配”：管理力量被稀釋、資金鏈繃得很緊。

對這種狀況，其內(nèi)部有過不同意見的�！澳且荒晁�有的并購行為，我都稱之為先開槍、后瞄準。”劉革新說，時不我待。當時市場全部是“現(xiàn)款現(xiàn)貨”，工廠一旦資金注入就立馬會有市場、會有利潤�！斑@種情況下如果再開會去討論可行性，就會錯過機會。”非常時期只能非常對策：在資金上通過促銷迅速回籠資金，為并購提供條件；而管理人員被要求強行起飛，空中加油。

這3個并購中，有一個甚至未能“通過表決”。按照科倫藥業(yè)內(nèi)部的并購流程，并購意向不僅要具體討論，還要由董事、監(jiān)事、高管全體人員參與的戰(zhàn)略發(fā)展委員評估并投票同意。“但當時戰(zhàn)略委員會認為這項并購沒有價值。”持不同意見的劉革新決定行使自己的大股東權力，他向董事會抵押了股權：倘若這項并購失敗，其他股東可以免責，而劉革新的股權將以當時的市場價變賣以補償這個損失。

“這種責任和權力的對應是很重要的�！眲⒏镄抡f，目的是保證程序和結果的合理性�！暗�如果每個程序都如此運作，就不可能出現(xiàn)偉大的公司�！边@種時刻董事長和CEO的決策就變得尤為重要，“否則何以表現(xiàn)他們對企業(yè)發(fā)展的實質(zhì)性作用？”3.一波三折資本路

201*年5月，科倫藥業(yè)上市前夕。對這個似乎憑空冒出來的“大輸液”龍頭，絕大多數(shù)人首先注意到的是：這家公司沒有戰(zhàn)略投資人。

據(jù)說201*年之前，沒有資本注意到這家藏在四川盆地中的企業(yè)。其招股說明書中的股權變更紀錄也說明了這一點，除了有一家上�；�金的短暫投資史外，投資機構的名字幾乎絕跡科倫藥業(yè)。

“我們太小了�！逼淇偨�(jīng)理程志鵬言下之意，是基金看不到他們�；蛟S這是科倫藥業(yè)早期戰(zhàn)術的部分后遺癥。在很長一段時間內(nèi)科倫藥業(yè)都有意“示弱”：201*年之前幾乎每天都有企業(yè)宣布要在3個月內(nèi)消滅這家公司。這是科倫藥業(yè)有意為之，惟有借助競爭對手的這種驕狂、浮躁和麻痹，他們才能隱蔽地成長起來。

這種“隱蔽”的戰(zhàn)略，卻也使得科倫藥業(yè)在投資機構眼中“隱形”�；蛟S是在其中遭遇過不可為外人道的困境，劉革新并不愿意過多涉及這個話題，只說：在可立袋為市場快速接受之后，科倫藥業(yè)才挺起胸膛去赴基金經(jīng)理的飯局。然而，并非科倫藥業(yè)對資金沒有需求。“如果沒有資金支持，我們就只能收購那些比較廉價的標的公司”；201*年底已經(jīng)看到曙光的可立式軟袋研發(fā)，也急需一筆費用迅速導入并擴大市場。事實上科倫藥業(yè)內(nèi)部的組織機構，也顯示其早有對接資本市場的安排。黃新9年前來到科倫藥業(yè)，擔任證券市場專員。至少9年來科倫藥業(yè)一直是按照準上市公司進行運作的，“董事會、監(jiān)事會等制度安排一應俱全”。

就在201*年以及接下去的201*年，科倫兩次啟動上市，一次是在香港，另一次則想通過借殼收購出海美國。據(jù)知情人士透露，科倫藥業(yè)第一次上市計劃就是以“可立式軟袋”為融資標的。但面對尚在襁褓之中的可立式軟袋，市場卻無從判斷其市場前景�？上攵�知，科倫藥業(yè)當時的路演會是怎樣一個結果：投資機構的反映并不像他們想像的那么熱烈。就在收到香港聯(lián)交所的上市通知后，科倫藥業(yè)撤回了上市請求�！八麄冋J為公司的股價被嚴重低估了�！鄙鲜鲋�情人士說，海外上市計劃也受阻于紅籌結構未能獲批。

然而緣何執(zhí)意上市？“當時處在那么好的時間點上，又有可立式軟袋那么好的產(chǎn)品，資金的導入意味著迅速打開市場。”劉革新說這只是其中一個考量，市場的迅速擴張、科倫藥業(yè)在市場中的龍頭地位“都要求我們成為一個上市公司”。作為處方用藥，大輸液是不允許做廣告的，而上市能帶來的品牌效應“恐怕不是做10個億的廣告可以比擬的”，這種品牌效應在招投標中的效應也是旁人所不能想像的。這一點科倫藥業(yè)負責市場的副總經(jīng)理陳得光頗有感觸：公司上市后，“每個客戶都在討論我們的股票”，一下子就拉近了距離。在兩次上市未果的失意中，201*年3月科倫藥業(yè)啟動了股權改革，以每股40元的價格引入新股東四川新希望(19.65,0.29,1.50%)和湖南涌金。

就在1個月前的201*年2月，科倫藥業(yè)才與美國殼資源提供商分手；而在2個月后的201*年5月，涌金系掌門人魏東辭世。

對此次融資，科倫藥業(yè)董事長劉革新定性為“民營企業(yè)對民營企業(yè)的幫助”，新希望是川內(nèi)的民營企業(yè)，“大家更容易溝通”。

選擇涌金則有諸多考慮，首先其控股的國金證券(13.77,0.04,0.29%)其后輔助科倫藥業(yè)上市；總部在四川的涌金，其前掌門人魏東卻對科倫藥業(yè)在湖南的兩個分支機構頗有了解，“對我們在當?shù)氐恼�合能力、�?zhàn)術、口碑以及贏利能力都相當認可�！�

科倫藥業(yè)或許是魏東生前的最后一個投資，盡管他從未與劉革新謀面�！暗�他知道這個行業(yè)里，團隊有多重要�！眲⒏镄抡f：“他投的不是一個產(chǎn)品，也不是一個行業(yè)，而是我們這個團隊�！�

擴展閱讀：科倫藥業(yè)交流會記要

科倫藥業(yè)交流會記要

科倫藥業(yè)是一家成立了14年的民營醫(yī)藥企業(yè)，實際控制人是董事長劉革新。目前主要從事大輸液系列藥品的開發(fā)、生產(chǎn)和銷售，此外也生產(chǎn)部分其它劑型藥品。公司目前是中國輸液行業(yè)中品種最為齊全和包裝形式最為完備的醫(yī)藥制造企業(yè)之一，201*年銷售各類大輸液產(chǎn)品約22億瓶（袋），居國內(nèi)大輸液市場之首。1、公司董事長對于公司今年以來的業(yè)績充滿了信心。

2、公司大量的超募資金值得關注，作為一個民營企業(yè)，一個股權激勵非常到位的民營企業(yè)，資本投資回報率的概念董事長在調(diào)研過程中不絕于耳，因此，這部分資金的去向是公司留給大家一個巨大想象空間（詳見后面兩個參考文件中關于公司發(fā)展戰(zhàn)略部分）；3、治理結構合理和規(guī)范、管理層穩(wěn)定和年輕化、業(yè)務發(fā)展條理清楚。

4、作為大輸液龍頭企業(yè)，推行的藥品價格管理辦法實質(zhì)上是利好，公司做了一個價格壓力測試，在保持目前盈利水平的情況下，藥價下降28-40%對公司的業(yè)績影響有限。

參考資料一：科倫藥業(yè)交流會紀要（申銀萬國羅等）

目前市場對大輸液行業(yè)慣性的認識：（1）行業(yè)增長平穩(wěn)，市場容量有天花板的限制；（2）行業(yè)競爭環(huán)境差，產(chǎn)能擴張、價格競爭是常態(tài)；（3）行業(yè)內(nèi)的公司業(yè)績增長緩慢，估值難以提升，投資屬性不性感。

我們認為上述觀點只看到了一片平靜的湖水，沒有感受到到湖面下暗流的沖力，更沒意識到這種沖力帶來的投資爆發(fā)力：（1）行業(yè)目前每年有80億瓶/袋的容量，這是一片少有的不會萎縮的藍海。即使不考慮每年10%的復合增速，通過產(chǎn)業(yè)升級也能夠促發(fā)出現(xiàn)40%以上增長的結構性機會。產(chǎn)業(yè)升級也將促使集中度提升，龍頭企業(yè)目前20億瓶的份額至少有翻倍的空間。在這之后行業(yè)還有傳統(tǒng)輸液的出口、廣義輸液產(chǎn)品線的延伸兩大發(fā)展途徑，市場總容量也有再翻倍的希望。所以行業(yè)的天花板目前還遠遠看不到。（2）行業(yè)競爭環(huán)境差雖然是行業(yè)的普遍現(xiàn)象，但這恰恰是龍頭企業(yè)希望看到的。通過產(chǎn)品優(yōu)勢淘汰落后產(chǎn)能，龍頭企業(yè)市場份額得到提高、行業(yè)集中度獲得提升。在集中度提升的過程中，龍頭企業(yè)規(guī)模的增長足以彌補毛利的低水平。更何況龍頭企業(yè)憑借產(chǎn)品結構的調(diào)整，毛利率還是提升的。所以行業(yè)環(huán)境差的對立面恰恰是龍頭企業(yè)的優(yōu)勢體現(xiàn)。（3）如果上述兩點成立，真正的龍頭企業(yè)業(yè)績增速會超乎想象�，F(xiàn)在對龍頭企業(yè)進行積極的配置：投資邏輯及節(jié)奏點有二：（1）分享最近3年龍頭企業(yè)市場份額翻倍、毛利率通過產(chǎn)業(yè)升級得以提升的行業(yè)集中的過程。這個過程龍頭企業(yè)的收入增速會在25%以上，利潤增速會在40%以上。這個過程考慮PEG給予40倍估值，結合業(yè)績的高速增長，三年收益會比較可觀。（2）期待3-5年內(nèi)龍頭企業(yè)全國網(wǎng)絡布局完成，寡頭競爭局面形成的過程。這個過程將宣告“輸液價格低于礦泉水”的時代徹底結束，寡頭力量將決定產(chǎn)品附加值的不斷提升，帶來收入和業(yè)績的繼續(xù)快速成長。風險提示

目前推行的藥品價格管理辦法對大輸液龍頭企業(yè)實質(zhì)上是利好，但系統(tǒng)性風險擔憂可能帶來的錯殺。

參考資料二：科倫藥業(yè)交流會紀要（國金證券李敬雷）公司未來的業(yè)務發(fā)展戰(zhàn)略

輸液板塊策略是繼續(xù)鞏固和提升，因為現(xiàn)在已經(jīng)擁有了全球最完備的輸液體系。玻瓶保持10億，以治療性和營養(yǎng)型輸液產(chǎn)品為主，包括全系列氨基酸產(chǎn)品，中長鏈產(chǎn)品，代血漿產(chǎn)品，羥乙基淀脂等。軟塑包裝目標40億瓶左右，塑瓶替代目前玻瓶的普通藥品，定位于基藥、鄉(xiāng)鎮(zhèn)醫(yī)院低層次的市場。可立袋和PP軟袋通過交叉掩護的形勢，定位于中高端的市場，以及經(jīng)濟發(fā)達地區(qū)的基藥市場。非PVC軟袋將全部過渡為軟袋雙伐，定位非基藥產(chǎn)品，主攻高端醫(yī)藥市場。

非輸液板塊目標是形成和輸液板塊等強的格局。主要產(chǎn)品有滴劑，小水針，粉針凍干粉針，雙室袋、三室袋。非輸液領域公司將拓展三大產(chǎn)品群，每個產(chǎn)品群都具有20個億以上的銷售潛力：

注射劑。單純大輸液100億瓶可能是極限，但小容量注射劑（水針200Y只，粉針150Y只）市場存在很大空間。

OTC市場產(chǎn)品群：目前已經(jīng)有60個儲備藥品

國家醫(yī)保目錄類產(chǎn)品：已70多個品種進入醫(yī)保產(chǎn)品，通過研發(fā)、并購繼續(xù)豐富系列。25個產(chǎn)品立項，7個產(chǎn)品首仿。

希望科倫未來基藥和醫(yī)保藥品最齊全的企業(yè)，成為國內(nèi)藥品主要的供應商。關于上游拓展公司將涉足上游原料藥行業(yè)，優(yōu)秀的原料企業(yè)一般選擇電力成本低，水資源豐富，氣候條件合適的地方發(fā)展，從而獲得各種生產(chǎn)稟賦。通過打通上游原料藥行業(yè)，公司將降低內(nèi)部成本，從而獲得更高的成本優(yōu)勢。有遠見的企業(yè)一定會預見到原料的重要性。從本質(zhì)上來講，是一種資源的再利用。還有一個優(yōu)勢，原料企業(yè)選址是在電力成本低、玉米成本低、水力資源豐富，各種生產(chǎn)稟賦都變成現(xiàn)金。這是非常厲害和有遠見的，資源的掌控、富集和轉換能力，小企業(yè)是做不了的。沒有這些條件的話，都要受別人控制�？苽愑腥齻�半產(chǎn)業(yè)跟這個相關。有三個玻瓶廠，一般的企業(yè)都虧損，科倫的企業(yè)能夠做到不虧損。因為把雙方的交易成本都變成了0，其他的可想而知。關于拓展海外業(yè)務

海外業(yè)務的拓展分兩種形式：技術合作和市場合作出口，每年兩位數(shù)的增長

在市場合作方面，對外的技術合作，比對外的市場合作還要重要。技術合作后就可以保證我們13億市場的。公司將始終把擁有13億人的國內(nèi)市場作為業(yè)務重心。

公司更加傾向于技術合作，目前在國內(nèi)大輸液行業(yè)還有很多技術瓶頸沒有攻克，背后蘊藏著可觀的市場空間。例如脂肪乳輸液里的軟磷脂藥，雖然脂肪乳已實現(xiàn)國產(chǎn)，但其軟磷脂藥全部依賴進口，科倫需要通過技術合作攻克這些市場空間大，但技術壁壘高的領域。對于國外的先進技術公司認為拿來主義是最具備效率的，但我們更加需要對舶來品進行升級改造這樣才能夠在激烈的國內(nèi)外市場競爭中立于不敗之地�？苽惻c競爭對手的比較科倫和雙鶴藥業(yè)的優(yōu)勢和差異

兩家公司所有制不同，科倫是典型的民營企業(yè)，雙鶴是典型的國有企業(yè)。企業(yè)戰(zhàn)略的持續(xù)性不一樣。資產(chǎn)回報率不一樣。

兩家企業(yè)如果產(chǎn)生價格戰(zhàn)，最后損失最大的是小企業(yè)的生存空間。

公司零售價格比雙鶴和四藥低，利潤較高。主要是銷售模式不同，科倫用總經(jīng)銷總代理，費用率低�？苽惡退乃幍谋容^

在投入資本強度相當?shù)那闆r下，資本的回報率不同。公司要求投入產(chǎn)出1:5才能立項，隨著GMP提高，目前調(diào)整1:3。發(fā)達國家的平均水平是1:1，國內(nèi)是平均水平是5:發(fā)展的模式有兩點：輻射狀，網(wǎng)狀。四藥是輻射狀的，在個別地方強勢，復制可能有一定的難度。相比較而言，科倫是網(wǎng)狀，星星之火可以燎原，這才是實現(xiàn)跨區(qū)域發(fā)展合適的方式。

四藥所引進的設備是日本式的，科倫的設備是中國的。科倫的設備要求可調(diào)整可升級可換代，使得最終產(chǎn)生非常高的效率！一個小時上萬瓶。外國引進的生產(chǎn)線，由于外國行業(yè)的壟斷，缺乏創(chuàng)新動力，生產(chǎn)效率低下。國產(chǎn)設備綜合了臺灣，美國，意大利和德國的技術精華，生產(chǎn)效率較高。擴張戰(zhàn)略：

公司過往每年兼并一家企業(yè)。確保并購成功的因素有三點：1.資本資源2.產(chǎn)品市場形成互補3.確保成熟的確保收購成功的團隊

在管理人才儲備方面，公司目前擁有80后的中層干部54%，已出現(xiàn)3位總經(jīng)理。團隊的可復制性是收購成功的關鍵。相關報道請見《科倫4問》，《厚積薄發(fā)大器晚成報道》。公司將在沿海發(fā)達地區(qū)尋找并購機會，各種形式不限，公司傾向和行業(yè)龍頭合作。農(nóng)村市場是科倫的強勢。高端醫(yī)院，靜脈配置中心等市場推廣手段，發(fā)展?jié)摿Υ�。中國用藥習慣是否能繼續(xù)支撐行業(yè)發(fā)展

首先國外人均3瓶的數(shù)據(jù)是指基礎輸液不包括治療性輸液。衡量范圍不同。中國人的大輸液用量超過世界水平，原因之一是和人種體質(zhì)有關，中國人免疫屏障比較薄弱，簡單的疾病惡化的概率不同，所以采用大輸液治療更加具有必要性。中國人普遍認為：醫(yī)院的一個職責就是輸液，否則醫(yī)院就和藥店沒有差異。用藥習慣的改變是非常困難的，需要相當長的時間培養(yǎng)。大輸液行業(yè)最大的風險

公司最大的經(jīng)營風險是質(zhì)量風險。目前公司執(zhí)行大質(zhì)量關，從來沒有出現(xiàn)過任何系統(tǒng)性問題。公司實行垂直的質(zhì)量管理體系，質(zhì)量管理總監(jiān)可以罷免總經(jīng)理。公司的營銷戰(zhàn)略

公司的營銷團隊穩(wěn)定，總經(jīng)銷商伴隨科倫一同成長。從建立之初公司就將資源向營銷傾斜。公司極為重視成本控制和生產(chǎn)效率，這是公司的核心優(yōu)勢。

對一線經(jīng)銷商有實時視頻系統(tǒng)，公司正在上ERP系統(tǒng)，能夠直接反饋銷售數(shù)據(jù)。公司從剛開始的30片區(qū)發(fā)展到目前57個銷售片區(qū)。這樣的設置是基于經(jīng)銷商不同的管理經(jīng)營能力所設立的。

公司對經(jīng)銷商有非常嚴格的考核制度。公司并不害怕價格戰(zhàn)，因為行業(yè)內(nèi)價格戰(zhàn)是常態(tài)，行業(yè)一直在價格戰(zhàn)中。

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