金工車間總體工作思路

金工車間工作思路

1.指導思想

貫徹執(zhí)行機制公司科學發(fā)展觀實踐活動方案，認清當前形勢及面臨的困難，堅定信心，理順金工車間內(nèi)部管理，提升整體管理水平；優(yōu)先發(fā)展數(shù)控加工，以汽車模具類產(chǎn)品生產(chǎn)為切入點，形成規(guī)模產(chǎn)能；做好保產(chǎn)服務，穩(wěn)步提高大型普機作業(yè)區(qū)工效、產(chǎn)能及小型普機作業(yè)項目完成率。

車間工作突出重點，設置階段性目標、解決方案，以做好設備、工藝、生產(chǎn)組織為支撐帶動、促進車間全面工作開展。2.車間領(lǐng)導班子

2．1車間主任：負責車間全面管理工作，組織、協(xié)調(diào)、檢查車間各項管理工作；

2．2車間書記：負責車間黨務工作，分管車間設備、6S、成本管理工作；協(xié)管安全、貫標、培訓工作；2．3車間副主任：分管車間生產(chǎn)、技術(shù)、工藝、質(zhì)量管理工作；協(xié)管安全、貫標、培訓工作3.基礎(chǔ)管理

3．1車間實行民主集中制，主任定期召開領(lǐng)導班子會，檢查、考評各項工作，班子成員所分管工作均圍繞車間總體工作目標實施，以此工作平臺進行溝通交流、協(xié)商、解決問題、矛盾，求同存異、統(tǒng)一思想，集體決策；

3．2車間重要制度、與職工利益密切相關(guān)的決策，采取民主集中、廣泛聽取各方意見、組織職工代表充分討論，形成決議，公示后執(zhí)行落實。

3．3車間實行A管理模式，即逐級管理，合理授權(quán)；強調(diào)水平溝通、橫向聯(lián)系，團結(jié)協(xié)作；3．4車間推行項目負責制，以促進重大項目、工作的開展，鍛煉、提升管理人員業(yè)務能力、為生產(chǎn)一線創(chuàng)造便利條件；

3．5車間實行工作績效管理，圍繞車間經(jīng)濟責任制，合理設置、分解績效指標，對各級員工實行量化績效考評；分配制度針對操作工以工時、產(chǎn)值為量化指標，對管理人員以利潤為代表的專業(yè)指標進行衡量；3．6車間按以人為本、調(diào)動員工主觀能動性的原則，對實行各級管理人員、職工以教導、引導、培訓、激勵為主，考核為輔的管理模式。4.設備管理工作思路

4．1推行設備定檢定修工作，重點解決車間設備精度恢復；堅決貫徹公司設備管理“以我為主”的指導思想，組織車間維修人員、操作工全員參與設備檢修工作，實行有計劃、有組織的設備檢修管理工作，聯(lián)合服務外包隊伍，組織現(xiàn)場集會學習、案例分析等培訓形式，提升車間維修能力

4．2以提高設備有效利用率為工作切入點，通過加強設備“三好四會”培訓、標準化點檢、日常檢查，以開展“紅旗設備”評比活動為主線，提高員工設備維護意識，規(guī)范員工設備規(guī)程執(zhí)行，發(fā)揮設備能力；4．3淘汰低效能設備，改造設備，為特定工序批量加工、配套、定型產(chǎn)品服務。5.工藝技術(shù)管理工作思路5．1車間以工藝分類編制、工藝驗證、工藝固化、標準化作業(yè)為工藝技術(shù)管理工作主線；

5．2按A、B、C、D類進行工藝分類、分等級管理，車間重點控制A、B類產(chǎn)品工藝管理，結(jié)合生產(chǎn)按項目負責制實施，C、D類產(chǎn)品工藝以工藝模板、典型零件加工卡形式，車間組織工藝技術(shù)人員、工人骨干（班組長）參與實施；

5．3車間重點解決工時制定不準確的問題，參照機械行業(yè)工時定額標準，結(jié)合經(jīng)驗法、現(xiàn)場統(tǒng)計法及數(shù)學公式推算法測算工時、設定工時基準，按設備、工序、產(chǎn)品對象、材質(zhì)規(guī)格等分類，先以骨干為樣板，進行工時測試加工、工藝評定，修正工時基準，建立標準操作法、標準工時基準，推廣實施。

5．4將工藝編制、分析、檢驗方法制定及審圖等技術(shù)準備工作納入產(chǎn)前準備工作管理，充分結(jié)合生產(chǎn)、設備、裝配使用要求，優(yōu)化工藝路線，確定工藝要點及質(zhì)量保證措施；

5．5工藝驗證工作按事前工藝交底、關(guān)鍵點提前介入、過程跟進記錄、實時對比驗證，事后總結(jié)的步驟進行閉環(huán)管理，遵循計劃實施驗證整改的PDCA原則；6.人力資源管理工作思路

6．1以人為本，以激勵、引導等方式，充分發(fā)揮骨干示范帶頭作用，調(diào)動員工主觀能動性；

6．2組織車間管理人員、班組骨干參與項目攻關(guān)，分任務、壓擔子、開展有針對性業(yè)務培訓，提升整體管理水平；以班為單位，組織班組骨干帶動職工開展技能傳幫帶活動、崗位輪訓，將人員用在合適位置；6．3圈定車間后備人員群，制定培養(yǎng)計劃，為車間生產(chǎn)計劃、工藝管理崗位培訓2~3名后備管理人員；6．4以職工工作業(yè)績結(jié)果、數(shù)據(jù)為依據(jù)，建立規(guī)范車間人力評價機制，鼓勵先進、帶動后進；摸清人力資源現(xiàn)狀，結(jié)合公司機加工發(fā)展要求，制定人力需求計劃，保持合適比例的人員流動性；7.生產(chǎn)管理工作思路

7．1以分類組織管理的思路，圍繞產(chǎn)品實現(xiàn)過程，完善車間生產(chǎn)組織、管理流程，明確人員職責，讓生產(chǎn)

管理人員清楚做什么、怎么做；

7．2明確各作業(yè)區(qū)生產(chǎn)組織模式，數(shù)控作業(yè)區(qū)面向外部市場以模具類定型產(chǎn)品、大型、復雜冶金備件為

主，按流水作業(yè)模式組織；大型普機作業(yè)區(qū)以組裝成臺套件、大型冶金備件為主，兼為數(shù)控作業(yè)區(qū)提供配套生產(chǎn)服務；小型普機作業(yè)區(qū)以保產(chǎn)服務為主，執(zhí)行急件生產(chǎn)管理模式；7．3以產(chǎn)前準備工作的落實為主線，帶動生產(chǎn)過程監(jiān)控、現(xiàn)場調(diào)度、入庫管理工作。8.成本管理工作思路

8．1車間推行成本核算，建立完善車間成本核算體系，采用分類方法，按產(chǎn)品對象、成本構(gòu)成、作業(yè)區(qū)、設備等分類，建立成本臺賬、數(shù)理統(tǒng)計及成本分析；

8．2通過工藝路線優(yōu)化、生產(chǎn)科學排產(chǎn)、應用計量手段、規(guī)范設備使用等措施，重點對刀具、油耗、備件采購等可變成本進行有效控制；

8．3在成本核算工作基礎(chǔ)上，合理設置、分解成本指標，下達至各班組、崗位，組織、發(fā)動職工參與成本管理，以提高工效工作為切入點，挖潛降耗。

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金工車間工作思路

1.指導思想

貫徹執(zhí)行機制公司科學發(fā)展觀實踐活動方案，認清當前形勢及面臨的困難，堅定信心，理順金工車間內(nèi)部管理，提升整體管理水平；優(yōu)先發(fā)展數(shù)控加工，以汽車模具類產(chǎn)品生產(chǎn)為切入點，形成規(guī)模產(chǎn)能；做好保產(chǎn)服務，穩(wěn)步提高大型普機作業(yè)區(qū)工效、產(chǎn)能及小型普機作業(yè)項目完成率。

車間工作突出重點，設置階段性目標、解決方案，以做好設備、工藝、生產(chǎn)組織為支撐帶動、促進車間全面工作開展。2.車間領(lǐng)導班子

2．1車間主任：負責車間全面管理工作，組織、協(xié)調(diào)、檢查車間各項管理工作；

2．2車間書記：負責車間黨務工作，分管車間設備、6S、成本管理工作；協(xié)管安全、貫標、培訓工作；2．3車間副主任：分管車間生產(chǎn)、技術(shù)、工藝、質(zhì)量管理工作；協(xié)管安全、貫標、培訓工作3.基礎(chǔ)管理

3．1車間實行民主集中制，主任定期召開領(lǐng)導班子會，檢查、考評各項工作，班子成員所分管工作均圍繞車間總體工作目標實施，以此工作平臺進行溝通交流、協(xié)商、解決問題、矛盾，求同存異、統(tǒng)一思想，集體決策；

3．2車間重要制度、與職工利益密切相關(guān)的決策，采取民主集中、廣泛聽取各方意見、組織職工代表充分討論，形成決議，公示后執(zhí)行落實。

3．3車間實行A管理模式，即逐級管理，合理授權(quán)；強調(diào)水平溝通、橫向聯(lián)系，團結(jié)協(xié)作；3．4車間推行項目負責制，以促進重大項目、工作的開展，鍛煉、提升管理人員業(yè)務能力、為生產(chǎn)一線創(chuàng)造便利條件；

3．5車間實行工作績效管理，圍繞車間經(jīng)濟責任制，合理設置、分解績效指標，對各級員工實行量化績效考評；分配制度針對操作工以工時、產(chǎn)值為量化指標，對管理人員以利潤為代表的專業(yè)指標進行衡量；3．6車間按以人為本、調(diào)動員工主觀能動性的原則，對實行各級管理人員、職工以教導、引導、培訓、激勵為主，考核為輔的管理模式。4.設備管理工作思路

4．1推行設備定檢定修工作，重點解決車間設備精度恢復；堅決貫徹公司設備管理“以我為主”的指導思想，組織車間維修人員、操作工全員參與設備檢修工作，實行有計劃、有組織的設備檢修管理工作，聯(lián)合服務外包隊伍，組織現(xiàn)場集會學習、案例分析等培訓形式，提升車間維修能力

4．2以提高設備有效利用率為工作切入點，通過加強設備“三好四會”培訓、標準化點檢、日常檢查，以開展“紅旗設備”評比活動為主線，提高員工設備維護意識，規(guī)范員工設備規(guī)程執(zhí)行，發(fā)揮設備能力；4．3淘汰低效能設備，改造設備，為特定工序批量加工、配套、定型產(chǎn)品服務。5.工藝技術(shù)管理工作思路5．1車間以工藝分類編制、工藝驗證、工藝固化、標準化作業(yè)為工藝技術(shù)管理工作主線；

5．2按A、B、C、D類進行工藝分類、分等級管理，車間重點控制A、B類產(chǎn)品工藝管理，結(jié)合生產(chǎn)按項目負責制實施，C、D類產(chǎn)品工藝以工藝模板、典型零件加工卡形式，車間組織工藝技術(shù)人員、工人骨干（班組長）參與實施；

5．3車間重點解決工時制定不準確的問題，參照機械行業(yè)工時定額標準，結(jié)合經(jīng)驗法、現(xiàn)場統(tǒng)計法及數(shù)學公式推算法測算工時、設定工時基準，按設備、工序、產(chǎn)品對象、材質(zhì)規(guī)格等分類，先以骨干為樣板，進行工時測試加工、工藝評定，修正工時基準，建立標準操作法、標準工時基準，推廣實施。

5．4將工藝編制、分析、檢驗方法制定及審圖等技術(shù)準備工作納入產(chǎn)前準備工作管理，充分結(jié)合生產(chǎn)、設備、裝配使用要求，優(yōu)化工藝路線，確定工藝要點及質(zhì)量保證措施；

5．5工藝驗證工作按事前工藝交底、關(guān)鍵點提前介入、過程跟進記錄、實時對比驗證，事后總結(jié)的步驟進行閉環(huán)管理，遵循計劃實施驗證整改的PDCA原則；6.人力資源管理工作思路

6．1以人為本，以激勵、引導等方式，充分發(fā)揮骨干示范帶頭作用，調(diào)動員工主觀能動性；

6．2組織車間管理人員、班組骨干參與項目攻關(guān)，分任務、壓擔子、開展有針對性業(yè)務培訓，提升整體管理水平；以班為單位，組織班組骨干帶動職工開展技能傳幫帶活動、崗位輪訓，將人員用在合適位置；6．3圈定車間后備人員群，制定培養(yǎng)計劃，為車間生產(chǎn)計劃、工藝管理崗位培訓2~3名后備管理人員；6．4以職工工作業(yè)績結(jié)果、數(shù)據(jù)為依據(jù)，建立規(guī)范車間人力評價機制，鼓勵先進、帶動后進；摸清人力資源現(xiàn)狀，結(jié)合公司機加工發(fā)展要求，制定人力需求計劃，保持合適比例的人員流動性；7.生產(chǎn)管理工作思路

7．1以分類組織管理的思路，圍繞產(chǎn)品實現(xiàn)過程，完善車間生產(chǎn)組織、管理流程，明確人員職責，讓生產(chǎn)

管理人員清楚做什么、怎么做；

7．2明確各作業(yè)區(qū)生產(chǎn)組織模式，數(shù)控作業(yè)區(qū)面向外部市場以模具類定型產(chǎn)品、大型、復雜冶金備件為

主，按流水作業(yè)模式組織；大型普機作業(yè)區(qū)以組裝成臺套件、大型冶金備件為主，兼為數(shù)控作業(yè)區(qū)提供配套生產(chǎn)服務；小型普機作業(yè)區(qū)以保產(chǎn)服務為主，執(zhí)行急件生產(chǎn)管理模式；7．3以產(chǎn)前準備工作的落實為主線，帶動生產(chǎn)過程監(jiān)控、現(xiàn)場調(diào)度、入庫管理工作。8.成本管理工作思路

8．1車間推行成本核算，建立完善車間成本核算體系，采用分類方法，按產(chǎn)品對象、成本構(gòu)成、作業(yè)區(qū)、設備等分類，建立成本臺賬、數(shù)理統(tǒng)計及成本分析；

8．2通過工藝路線優(yōu)化、生產(chǎn)科學排產(chǎn)、應用計量手段、規(guī)范設備使用等措施，重點對刀具、油耗、備件采購等可變成本進行有效控制；

8．3在成本核算工作基礎(chǔ)上，合理設置、分解成本指標，下達至各班組、崗位，組織、發(fā)動職工參與成本管理，以提高工效工作為切入點，挖潛降耗。

201*年是我們******公司謀求發(fā)展的關(guān)鍵一年，也是我們公司的效益年、質(zhì)量年。201*年，在公司各部門的大力支持幫助下，通過分公司上下不懈的努力，在質(zhì)量、安全、生產(chǎn)管理等方面都有了很大的改觀。預計201*年焊接行業(yè)形勢將逐漸轉(zhuǎn)暖，我們將抓住這個有利時機，加強技術(shù)創(chuàng)新，加強質(zhì)量、生產(chǎn)和設備管理，杜絕浪費、杜絕安全事故，開源節(jié)流、降本增效，力爭在生產(chǎn)管理上取得新的突破，爭取全年產(chǎn)量超過8000噸，達到10000噸。為實現(xiàn)這些目標，我們將認真做好以下幾項工作。一不斷加強安全管理工作

我們將在認真吸取事故教訓的基礎(chǔ)上，把安全生產(chǎn)作為公司管理工作的重中之重來抓，采取多種措施保障安全生產(chǎn)無事故。一是堅持開展安全培訓工作。將安全用電、各工種及設備的操作規(guī)程和應急搶救知識作為培訓重點，不斷強化意識安全。二是突出安全重點，抓好安全薄弱環(huán)節(jié)的有效監(jiān)控。加強中夜班現(xiàn)場管理，堅持車間管理人員跟班作業(yè)；重點抓好預處理酸洗，鍍銅酸洗堿洗，行車吊運等要害部位的管理工作。三是堅持安全常規(guī)管理，對安全工作常抓不懈。健全車間安全生產(chǎn)會議、巡回檢查、設備檢修、交接班等記錄，將整個生產(chǎn)過程記錄在案，便于分析查找問題。

二提高員工的質(zhì)量意識，加大質(zhì)量管理力度，提高成品一次合格率

應對201*實芯焊絲在質(zhì)量管理上存在的一系列問題，我們將在201*年采取以下措施來保證產(chǎn)品質(zhì)量，提高成品一次合格率。一是加強生產(chǎn)操作人員質(zhì)量培訓，強化員工質(zhì)量意識。我們將與質(zhì)檢部門合作，對操作員進行定期的培訓，使員工了解質(zhì)量工作的重要性，并對ISO9000質(zhì)量管理體系有初步的認識，且在平時生產(chǎn)現(xiàn)場中對員工的質(zhì)量意識不斷強化，使其熟知本工位可能產(chǎn)生的質(zhì)量問題和避免方法。二是加強檢驗員的質(zhì)量巡檢工作，避免重大質(zhì)量事故的發(fā)生，并要求其對當班質(zhì)量情況記錄在案，使我們有跡可循，便于質(zhì)量管理與研究。三是建立合理的獎懲制度，在考核機制中加入質(zhì)量考核，與員工的收入掛鉤，獎優(yōu)罰劣。通過以上措施保證全年產(chǎn)品一次合格率達到98%。三開源節(jié)流，降本增效

節(jié)能降耗是公司長期發(fā)展的重要工作，節(jié)能降耗就意味著增效，只有增效我們的企業(yè)才會有更美好的明天。201*年我們將在以下幾方面開展工作，以期進一步降低原輔材料和能源消耗，為企業(yè)節(jié)省沒一分錢。一是合理安排人員，對現(xiàn)有的崗位人員進行梳理，以產(chǎn)定員，盡量減少公司的勞動力成本；二是合理安排工作時間，盡量連續(xù)生產(chǎn)，避免能源浪費，合理安排用電時間，大用電量的設備盡量在晚上開啟，并在生產(chǎn)間隙關(guān)閉水電氣，節(jié)約每一度能源；三是對原輔材料進行精細管理，杜絕浪費現(xiàn)象的發(fā)生，將原輔材料的消耗控制在3%之內(nèi)；四是將消耗與員工的收益掛鉤，有獎有罰。四保證工藝貫徹率

在201*年，我們將加強員工的生產(chǎn)工藝培訓，增加員工對本工位的工藝熟知度，加強員工的技能水平，保證工藝的貫徹率達到98%。五加強設備管理

在經(jīng)濟運行部的領(lǐng)導下，針對車間設備管理現(xiàn)狀，制定辦法加強設備保養(yǎng)及管理，不斷提高設備保養(yǎng)技能，有力的保證了生產(chǎn)效率的提高和產(chǎn)品質(zhì)量的穩(wěn)定：一是制訂設備保養(yǎng)及管理辦法：對設備的日保、周保、月保制度化，定期檢查，實施各種激勵手段，引導員工運用正確的方法進行設備保養(yǎng)。二要加強設備保養(yǎng)技能交流、培訓，定期召開設備管理會議：主要是糾正不良設備使用和保養(yǎng)行為，交流工作技能。上述措施有效的保證了設備的高效、穩(wěn)定運轉(zhuǎn)，為按時保質(zhì)交貨提供了強有力的支持。六加強現(xiàn)場管理，推進5S管理制度

在201*年，我們將進一步加強生產(chǎn)現(xiàn)場管理，對生產(chǎn)計劃，生產(chǎn)組織，人員、設備、物料調(diào)配等不斷優(yōu)化，保持生產(chǎn)現(xiàn)場的整潔有序，推進標準化生產(chǎn)，推進5S管理制度，力爭在201*年生產(chǎn)管理工作不斷提高，走上新臺階。

總之，為實現(xiàn)201*預計目標，我們將知難奮進、開拓進取，發(fā)揚特別能吃苦，特別能戰(zhàn)斗的精神，從點滴小事做起，嚴格落實崗位責任制，內(nèi)強管理，外樹形象，力爭通過扎實有效的工作，實現(xiàn)分公司保證8000噸，力爭10000噸的經(jīng)營指標。

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