走出月度績效考核的漩渦

走出月度績效考核的漩渦

戰(zhàn)略績效管理在華安公司的應用

李祖濱沈暉201*-11-21您是第2317位閱讀者頁面文字：[小][中][大]

完美“薪”情手冊簡歷攻略面試秘籍求職陷阱職業(yè)測評博客求職精品課程英才E訊

管理者們都知道績效管理是企業(yè)提升效益必不可少的管理工具，但是，當績效考核做得過于頻繁，操作成“月度績效考核”時，它或許非但不能起到激勵員工的作用，反而會給企業(yè)發(fā)展帶來諸多負面影響。那么，到底應該如何進行績效管理，如何使績效管理既結(jié)合企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，又切合企業(yè)的日常管理呢？本文將通過展示戰(zhàn)略績效管理方法在華安公司的實施全過程，與讀者分享戰(zhàn)略地圖、平衡計分卡和KPI相結(jié)合的戰(zhàn)略績效管理的成功實踐。

月度考核獎：加法變減法

為了激勵員工，華安房地產(chǎn)公司采用了“月度績效考核”的辦法。一個月過去后，除了有幾個受獎勵的員工表現(xiàn)突出一些之外，并沒見其他員工有特別的表現(xiàn)。幾個月過去了，員工的積極性不但未見提高，反而使原先表現(xiàn)積極的員工不再積極，而且每個部門交上來的考核結(jié)果日趨平均，甚至個別部門干脆給每個員工打了相同的分數(shù)。整個公司的人際關(guān)系似乎也變得有些微妙，不像以前那樣和諧了，同時員工的離職率也在不斷增加。公司的肖總對此深感困惑：不是說績效管理好嗎？怎么我的“月度績效考核”不僅沒有好的效果，反而還產(chǎn)生了副作用呢？

正如杰克韋爾奇談到績效管理時所說，績效管理實施成功的企業(yè)不超過10%。筆者認為，中國的很多企業(yè)，在績效管理的操作上都不同程度地存在著如華安公司這樣的誤區(qū)：他們把績效管理簡單地理解為“績效考核”，并與員工每個月的月度獎金掛鉤，認為員工的積極性在利益的驅(qū)動下能“一考就靈”；還有一些管理者更是把績效管理當成管理和控制下屬的殺手锏，認為手上有了“考核權(quán)”，下屬就好管了。但事實上，很多企業(yè)，特別是頻繁地進行“月度績效考核”的企業(yè)，結(jié)果常常事與愿違非但沒有起到激勵員工的作用，反而給企業(yè)發(fā)展帶來諸多負面影響。具體而言，頻繁進行績效考核的弊端可歸納如下：

●加劇了上級與下級的矛盾，沒有達到應有的激勵效果。

從歸因理論研究來看，人們傾向于把他人的成功歸因于外部因素（如機遇），而把他人的失敗歸因于內(nèi)部因素（如懶惰）；但當人們在做自我評估時，則傾向于把自己的成功歸因于內(nèi)部因素（如努力），而把自己的失敗歸因于外部因素（如運氣不好）。這種歸因上的錯誤和偏差，會導致在月度績效考核中，上級和下級對同一件事情，由于各自的角色不同，而做出不同的歸因，并因此產(chǎn)生矛盾。而每月一次的頻繁“考核”，更使得上下級之間的這種矛盾一次次地加深，最后形成積怨。這使得原本為了激勵員工而做的月度績效考核演變成了上下級矛盾的焦點。

●考核結(jié)果難以完全量化，員工有不公平感。

從考核結(jié)果來看，由于有些工作的評估難以量化，因此上級給下級做業(yè)績評估時，難免會帶有自己的主觀感受。這就導致評估結(jié)果無法真正做到公平與公正。從公平理論的研究來看，員工喜歡將自己的投入和所得相比較，也喜歡將自己的投入所得比，與周圍其他員工進行比較。不論是前者還是后者，在比較過程中只要出現(xiàn)不平衡，就會滋生不公平感。特別是，若員工認為自己的獲得少于自己的付出，他的工作積極性就必然受挫；若員工認為自己的投入與所得之比小于周圍的其他同事，便會心生不滿，甚至離職。

●企業(yè)的注意力被卷入一些“細枝末節(jié)”，而忽視了長期目標。

從考核前的準備，到考核中的評估與統(tǒng)計，再到考核后的月度獎金發(fā)放，以及獎金發(fā)放所引起的員工議論及其對公司不滿的抱怨等等，月復一月，周而復始。這既增加了企業(yè)的管理成本，又將企業(yè)的注意力卷入到一些“細枝末節(jié)”的問題上，反而忽視了長期目標的實現(xiàn)。因此，很多企業(yè)往往在經(jīng)歷了12個熱熱鬧鬧的“月度績效考核”之后，到年終才發(fā)現(xiàn)，公司的年度目標竟沒完成。這主要是由于月度考核的指標往往與企業(yè)年度目標聯(lián)系并不緊密，如某些支持性部門的員工只要表現(xiàn)好，每月就可以拿到全額獎金，但實際上他們中大多數(shù)人的工作并沒有給企業(yè)直接創(chuàng)造價值，并沒有在實際上支持公司年度目標的實現(xiàn)。這就使得獎金這一獎勵形式不能與公司的最終績效充分聯(lián)系，造成了管理的無效。

戰(zhàn)略績效管理四步走

通過上面的分析可見，月度績效考核事實上是績效管理的一個誤區(qū)。那么，企業(yè)到底應該如何進行績效管理？如何使績效管理既結(jié)合企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，又結(jié)合企業(yè)的日常管理呢？這個問題也正是華安公司希望得到解答的。咨詢顧問根據(jù)華安公司的實際情況，設計了該公司的戰(zhàn)略績效管理體系，包括戰(zhàn)略地圖、計劃管理、季度戰(zhàn)略績效總結(jié)與反饋、年度戰(zhàn)略績效評估與獎金分配等四個環(huán)節(jié)（見圖1）。

●第一步：建立戰(zhàn)略地圖，用可視化的戰(zhàn)略指導員工的日常工作

戰(zhàn)略地圖是平衡記分卡提出者羅伯特卡普蘭，于201*年提出的一種有效執(zhí)行戰(zhàn)略的工具，戰(zhàn)略地圖用圖形展示了平衡記分卡在財務、客戶、流程、學習四個層面的邏輯關(guān)系。華安公司在咨詢顧問的指導下建立了公司的戰(zhàn)略地圖，各部門又在公司戰(zhàn)略地圖的基礎上建立起201*年年度戰(zhàn)略地圖部門推進計劃（見表1），進而制定了部門月度工作計劃。

戰(zhàn)略地圖的使用給華安公司帶來了如下變化：

●戰(zhàn)略管理日�；�。讓公司的經(jīng)營管理和計劃推進始終圍繞公司的戰(zhàn)略方向和目標。

●戰(zhàn)略表述可視化、通俗化。各級管理人員直至普通員工都能理解戰(zhàn)略，并用戰(zhàn)略指導日常工作，改變了以前從上到下“只是埋頭拉車，不會抬頭看路”的狀況。

●用戰(zhàn)略目標衡量業(yè)績。通過戰(zhàn)略地圖、平衡記分卡和KPI的結(jié)合，從財務、客戶、流程、學習四個層面設計KPI，使考核指標更加系統(tǒng)，使公司績效管理目標與戰(zhàn)略目標更加吻合。

●第二步：建立計劃管理體系，將戰(zhàn)略目標精確分解、精準執(zhí)行

戰(zhàn)略績效管理，就是通過對戰(zhàn)略執(zhí)行計劃的檢查、評估、反饋與激勵，確保戰(zhàn)略的有效執(zhí)行。華安公司戰(zhàn)略績效管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)是建立計劃管理體系，其中包括：

●公司3～5年的戰(zhàn)略規(guī)劃：用戰(zhàn)略地圖表述；

●公司年度計劃：用戰(zhàn)略年度推進表和全年各月計劃表來描述；

●月/周計劃：用月/周計劃表和月/周計劃完成情況檢查表來落實；

●年度/半年度述職報告：年底/年中，部門負責人從財務、客戶、流程和學習四個方面，對當年/上半年的計劃完成情況進行總結(jié)，并再按這四個方面做出下一年/下半年計劃。

●項目計劃：對于大型項目進行專項計劃，項目計劃是各部門制定年度計劃、月度計劃和周計劃，以及進行述職報告的主要參考依據(jù)之一；

●華安日歷：根據(jù)華安公司的工作計劃周期，把周計劃和月計劃的起始點完全嵌套起來。

●第三步：進行季度戰(zhàn)略績效總結(jié)與反饋

戰(zhàn)略的執(zhí)行效果需要及時進行績效總結(jié)與反饋。每月做一次會過于頻繁，半年又會顯得時間過長，采用季度總結(jié)與反饋相對來說比較適當。不過，季度績效激勵一般也不需要用獎金來兌現(xiàn)，否則因周期過短，又會出現(xiàn)類似月度考核獎引起的各種問題。具體可考慮采用以下四種激勵方式：

●部門內(nèi)部推選高績效員工；

●公司推選高績效部門和公司級高績效員工；

●公司對高績效員工和高績效部門進行表彰，這些表彰將成為半年和年底員工職位晉升、薪酬晉級的主要參考依據(jù)；

●公司給高績效部門一次性團隊活動經(jīng)費，以激勵整個團隊的努力。

●第四步：落實年度戰(zhàn)略績效評價與激勵

績效激勵的兌現(xiàn)應按照年度績效結(jié)果來實施，這是因為年度評價激勵比月度考核激勵的周期更接近戰(zhàn)略規(guī)劃。

●部門績效評價：華安公司對部門戰(zhàn)略績效執(zhí)行情況的年度評價是從平衡計分卡的四個維度進行的，根據(jù)四個維度的KPI指標完成情況和部門在年度重大事件中的業(yè)績表現(xiàn)，將部門分為四個等級：1-不達標；2-達標；3-超出目標；4-績效出眾。

●個人績效評價：年度績效從業(yè)績和素質(zhì)兩個維度進行綜合評價，每個員工除了需要完成業(yè)績，還需要提升個人素質(zhì)。素質(zhì)的評價根據(jù)華安公司員工通用素質(zhì)模型來進行，綜合年度的總體表現(xiàn)定為四個等級：1-差距很大；2-改進后可以達到要求；3-符合要求；4-超出要求。

●按照業(yè)績和素質(zhì)兩個維度，對員工進行不同等級的激勵與處理（見表2）．

根據(jù)表2對員工的等級區(qū)分，可以進行以下激勵與處理：

A-明星員工：獎金等級A，給予重用和薪酬晉級和職務晉升；

B-業(yè)務帶頭人：獎金等級B，給予重用和薪酬晉級；

C-業(yè)務扎實者：獎金等級C，是企業(yè)忠實可靠的臣民，給予相應的獎金激勵；

D-業(yè)績差者：無獎金，給予輔導和提醒，需要提升素質(zhì)、改進業(yè)績；

E-失敗者：淘汰。

月考變季考，漩渦變階梯

戰(zhàn)略績效管理在華安公司實施的同時，月度考核被取消了。實施戰(zhàn)略績效管理半年后，不但沒有出現(xiàn)人員松散懶惰的現(xiàn)象，反而使很多部門和個人的工作積極性得到逐步提高，部門工作效率也處于持續(xù)上升階段，員工自我提升的意愿也非常強烈，公司當年就實現(xiàn)并超越了戰(zhàn)略目標，整個公司呈現(xiàn)出良好的發(fā)展態(tài)勢。戰(zhàn)略績效管理最終擺脫了月度考核的漩渦而成為公司績效提升的階梯。

華安員工的三句話可以反映出戰(zhàn)略績效管理在華安公司的成功：

●“只要我清楚工作目標，我就能做得更好”

基于平衡記分卡的戰(zhàn)略地圖，以最為簡潔明了的方式，分別從財務、客戶、流程、學習四個方面，將整個公司的年度目標縱向從戰(zhàn)略層面分解到行動計劃，橫向從公司總部推進到各個部門，將公司的年度戰(zhàn)略目標、績效管理和計劃管理緊密聯(lián)系起來，邏輯嚴密，層次分明，一目了然。這讓員工既知道自己要做什么、要達到什么標準，又知道自己該如何做、如何將戰(zhàn)略目標的實施體現(xiàn)在每天的具體工作中。

●“與獎金相比，學習與成長對我有更多的激勵”

根據(jù)赫茨伯格的雙因素理論，讓員工產(chǎn)生“滿意”或“不滿意”的影響因素可以分為保健因素（如公司制度、工資、勞動條件等）和激勵因素（如成就、賞識、發(fā)展前途等），其中對保健因素的滿足，只會讓員工“沒有不滿意”，但不會讓他們感覺“滿意”，而只有對激勵因素的滿足，才會讓員工“滿意”。戰(zhàn)略績效管理，更加注重對員工的能力提升和學習發(fā)展，而這才是有效的激勵手段，會讓員工真正感覺“滿意”。

●“績效張榜公布對我是最大的壓力也是最大的動力”

每季度的戰(zhàn)略績效總結(jié)之后，公司將績效優(yōu)秀者在公司的榮譽榜上進行公布，雖然與獎金不掛鉤，但員工卻很重視這種榮譽。這就是在利用員工的自尊心進行自我管理，正如馬斯洛的“需求層次理論”所說,人都有自尊的需要。因此，將季度績效優(yōu)秀者張榜公布，對員工是個不小的觸動。落榜者明顯感受到一種壓力，在以后的工作中積極性明顯提高。

與月度績效考核相比，戰(zhàn)略績效管理更著重于建立公司戰(zhàn)略目標實現(xiàn)與員工每天具體工作之間的緊密聯(lián)系，讓員工清楚自己每天工作的價值和意義，從而真正與公司的發(fā)展休戚相關(guān)，融為一體。戰(zhàn)略績效管理在華安公司的成功推行告訴我們：績效管理沒有簡單的捷徑，績效不是每月考核出來的；績效管理是基于戰(zhàn)略的系統(tǒng)性的工作讓員工做正確的事（戰(zhàn)略地圖、平衡計分卡），讓員工正確地做事（計劃管理系統(tǒng)），及時評估反饋（季度戰(zhàn)略績效反饋），以及年底全面綜合評價與激勵。

作者簡介

李祖濱上海智比企業(yè)管理咨詢公司董事總經(jīng)理/高級顧問，曾擔任沃爾瑪中國公司薪酬福利經(jīng)理

沈暉心理學博士，上海智比企業(yè)管理咨詢公司高級顧問

編輯：陳蕓

擴展閱讀：加法變減法——達到真正激勵效果

走出月度績效考核的漩渦

來源：中華英才網(wǎng)《hr經(jīng)理人》時間：201*-11-21點擊：103次字體：【大中小】管理者們都知道績效管理是企業(yè)提升效益必不可少的管理工具，但是，當績效考核做得過于頻繁，操作成“月度績效考核”時，它或許非但不能起到激勵員工的作用，反而會給企業(yè)發(fā)展帶來諸多負面影響。那么，到底應該如何進行績效管理，如何使績效管理既結(jié)合企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，又切合企業(yè)的日常管理呢？本文將通過展示戰(zhàn)略績效管理方法在華安公司的實施全過程，與讀者分享戰(zhàn)略地圖、平衡計分卡和kpi相結(jié)合的戰(zhàn)略績效管理的成功實踐。

月度考核獎：加法變減法

為了激勵員工，華安房地產(chǎn)公司采用了“月度績效考核”的辦法。一個月過去后，除了有幾個受獎勵的員工表現(xiàn)突出一些之外，并沒見其他員工有特別的表現(xiàn)。幾個月過去了，員工的積極性不但未見提高，反而使原先表現(xiàn)積極的員工不再積極，而且每個部門交上來的考核結(jié)果日趨平均，甚至個別部門干脆給每個員工打了相同的分數(shù)。整個公司的人際關(guān)系似乎也變得有些微妙，不像以前那樣和諧了，同時員工的離職率也在不斷增加。公司的肖總對此深感困惑：不是說績效管理好嗎？怎么我的“月度績效考核”不僅沒有好的效果，反而還產(chǎn)生了副作用呢？

正如杰克韋爾奇談到績效管理時所說，績效管理實施成功的企業(yè)不超過10%。筆者認為，中國的很多企業(yè)，在績效管理的操作上都不同程度地存在著如華安公司這樣的誤區(qū)：他們把績效管理簡單地理解為“績效考核”，并與員工每個月的月度獎金掛鉤，認為員工的積極性在利益的驅(qū)動下能“一考就靈”；還有一些管理者更是把績效管理當成管理和控制下屬的殺手锏，認為手上有了“考核權(quán)”，下屬就好管了。但事實上，很多企業(yè)，特別是頻繁地進行“月度績效考核”的企業(yè)，結(jié)果常常事與愿違非但沒有起到激勵員工的作用，反而給企業(yè)發(fā)展帶來諸多負面影響。具體而言，頻繁進行績效考核的弊端可歸納如下：

●加劇了上級與下級的矛盾，沒有達到應有的激勵效果。

從歸因理論研究來看，人們傾向于把他人的成功歸因于外部因素（如機遇），而把他人的失敗歸因于內(nèi)部因素（如懶惰）；但當人們在做自我評估時，則傾向于把自己的成功歸因于內(nèi)部因素（如努力），而把自己的失敗歸因于外部因素（如運氣不好）。這種歸因上的錯誤和偏差，會導致在月度績效考核中，上級和下級對同一件事情，由于各自的角色不同，而做出不同的歸因，并因此產(chǎn)生矛盾。而每月一次的頻繁“考核”，更使得上下級之間的這種矛盾一次次地加深，最后形成積怨。這使得原本為了激勵員工而做的月度績效考核演變成了上下級矛盾的焦點。

●考核結(jié)果難以完全量化，員工有不公平感。

從考核結(jié)果來看，由于有些工作的評估難以量化，因此上級給下級做業(yè)績評估時，難免會帶有自己的主觀感受。這就導致評估結(jié)果無法真正做到公平與公正。從公平理論的研究來看，員工喜歡將自己的投入和所得相比較，也喜歡將自己的投入所得比，與周圍其他員工進行比較。不論是前者還是后者，在比較過程中只要出現(xiàn)不平衡，就會滋生不公平感。特別是，若員工認為自己的獲得少于自己的付出，他的工作積極性就必然受挫；若員工認為自己的投入與所得之比小于周圍的其他同事，便會心生不滿，甚至離職。

●企業(yè)的注意力被卷入一些“細枝末節(jié)”，而忽視了長期目標。

從考核前的準備，到考核中的評估與統(tǒng)計，再到考核后的月度獎金發(fā)放，以及獎金發(fā)放所引起的員工議論及其對公司不滿的抱怨等等，月復一月，周而復始。這既增加了企業(yè)的管理成本，又將企業(yè)的注意力卷入到一些“細枝末節(jié)”的問題上，反而忽視了長期目標的實現(xiàn)。因此，很多企業(yè)往往在經(jīng)歷了12個熱熱鬧鬧的“月度績效考核”之后，到年終才發(fā)現(xiàn)，公司的年度目標竟沒完成。這主要是由于月度考核的指標往往與企業(yè)年度目標聯(lián)系并不緊密，如某些支持性部門的員工只要表現(xiàn)好，每月就可以拿到全額獎金，但實際上他們中大多數(shù)人的工作并沒有給企業(yè)直接創(chuàng)造價值，并沒有在實際上支持公司年度目標的實現(xiàn)。這就使得獎金這一獎勵形式不能與公司的最終績效充分聯(lián)系，造成了管理的無效。

戰(zhàn)略績效管理四步走

通過上面的分析可見，月度績效考核事實上是績效管理的一個誤區(qū)。那么，企業(yè)到底應該如何進行績效管理？如何使績效管理既結(jié)合企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，又結(jié)合企業(yè)的日常管理呢？這個問題也正是華安公司希望得到解答的。咨詢顧問根據(jù)華安公司的實際情況，設計了該公司的戰(zhàn)略績效管理體系，包括戰(zhàn)略地圖、計劃管理、季度戰(zhàn)略績效總結(jié)與反饋、年度戰(zhàn)略績效評估與獎金分配等四個環(huán)節(jié)（見圖1）。

●第一步：建立戰(zhàn)略地圖，用可視化的戰(zhàn)略指導員工的日常工作

戰(zhàn)略地圖是平衡記分卡提出者羅伯特卡普蘭，于201*年提出的一種有效執(zhí)行戰(zhàn)略的工具，戰(zhàn)略地圖用圖形展示了平衡記分卡在財務、客戶、流程、學習四個層面的邏輯關(guān)系。華安公司在咨詢顧問的指導下建立了公司的戰(zhàn)略地圖，各部門又在公司戰(zhàn)略地圖的基礎上建立起201*年年度戰(zhàn)略地圖部門推進計劃（見表1），進而制定了部門月度工作計劃。

戰(zhàn)略地圖的使用給華安公司帶來了如下變化：

●戰(zhàn)略管理日常化。讓公司的經(jīng)營管理和計劃推進始終圍繞公司的戰(zhàn)略方向和目標。

●戰(zhàn)略表述可視化、通俗化。各級管理人員直至普通員工都能理解戰(zhàn)略，并用戰(zhàn)略指導日常工作，改變了以前從上到下“只是埋頭拉車，不會抬頭看路”的狀況。

●用戰(zhàn)略目標衡量業(yè)績。通過戰(zhàn)略地圖、平衡記分卡和kpi的結(jié)合，從財務、客戶、流程、學習四個層面設計kpi，使考核指標更加系統(tǒng)，使公司績效管理目標與戰(zhàn)略目標更加吻合。

●第二步：建立計劃管理體系，將戰(zhàn)略目標精確分解、精準執(zhí)行

戰(zhàn)略績效管理，就是通過對戰(zhàn)略執(zhí)行計劃的檢查、評估、反饋與激勵，確保戰(zhàn)略的有效執(zhí)行。華安公司戰(zhàn)略績效管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)是建立計劃管理體系，其中包括：

●公司3～5年的戰(zhàn)略規(guī)劃：用戰(zhàn)略地圖表述；

●公司年度計劃：用戰(zhàn)略年度推進表和全年各月計劃表來描述；

●月/周計劃：用月/周計劃表和月/周計劃完成情況檢查表來落實；

●年度/半年度述職報告：年底/年中，部門負責人從財務、客戶、流程和學習四個方面，對當年/上半年的計劃完成情況進行總結(jié)，并再按這四個方面做出下一年/下半年計劃。

●項目計劃：對于大型項目進行專項計劃，項目計劃是各部門制定年度計劃、月度計劃和周計劃，以及進行述職報告的主要參考依據(jù)之一；

●華安日歷：根據(jù)華安公司的工作計劃周期，把周計劃和月計劃的起始點完全嵌套起來。

●第三步：進行季度戰(zhàn)略績效總結(jié)與反饋

戰(zhàn)略的執(zhí)行效果需要及時進行績效總結(jié)與反饋。每月做一次會過于頻繁，半年又會顯得時間過長，采用季度總結(jié)與反饋相對來說比較適當。不過，季度績效激勵一般也不需要用獎金來兌現(xiàn)，否則因周期過短，又會出現(xiàn)類似月度考核獎引起的各種問題。具體可考慮采用以下四種激勵方式：

●部門內(nèi)部推選高績效員工；

●公司推選高績效部門和公司級高績效員工；

●公司對高績效員工和高績效部門進行表彰，這些表彰將成為半年和年底員工職位晉升、薪酬晉級的主要參考依據(jù)；

●公司給高績效部門一次性團隊活動經(jīng)費，以激勵整個團隊的努力。

●第四步：落實年度戰(zhàn)略績效評價與激勵

績效激勵的兌現(xiàn)應按照年度績效結(jié)果來實施，這是因為年度評價激勵比月度考核激勵的周期更接近戰(zhàn)略規(guī)劃。

●部門績效評價：華安公司對部門戰(zhàn)略績效執(zhí)行情況的年度評價是從平衡計分卡的四個維度進行的，根據(jù)四個維度的kpi指標完成情況和部門在年度重大事件中的業(yè)績表現(xiàn)，將部門分為四個等級：1-不達標；2-達標；3-超出目標；4-績效出眾。

●個人績效評價：年度績效從業(yè)績和素質(zhì)兩個維度進行綜合評價，每個員工除了需要完成業(yè)績，還需要提升個人素質(zhì)。素質(zhì)的評價根據(jù)華安公司員工通用素質(zhì)模型來進行，綜合年度的總體表現(xiàn)定為四個等級：1-差距很大；2-改進后可以達到要求；3-符合要求；4-超出要求。

●按照業(yè)績和素質(zhì)兩個維度，對員工進行不同等級的激勵與處理（見表2）．

根據(jù)表2對員工的等級區(qū)分，可以進行以下激勵與處理：

a-明星員工：獎金等級a，給予重用和薪酬晉級和職務晉升；

b-業(yè)務帶頭人：獎金等級b，給予重用和薪酬晉級；

c-業(yè)務扎實者：獎金等級c，是企業(yè)忠實可靠的臣民，給予相應的獎金激勵；

d-業(yè)績差者：無獎金，給予輔導和提醒，需要提升素質(zhì)、改進業(yè)績；

e-失敗者：淘汰。

月考變季考，漩渦變階梯

戰(zhàn)略績效管理在華安公司實施的同時，月度考核被取消了。實施戰(zhàn)略績效管理半年后，不但沒有出現(xiàn)人員松散懶惰的現(xiàn)象，反而使很多部門和個人的工作積極性得到逐步提高，部門工作效率也處于持續(xù)上升階段，員工自我提升的意愿也非常強烈，公司當年就實現(xiàn)并超越了戰(zhàn)略目標，整個公司呈現(xiàn)出良好的發(fā)展態(tài)勢。戰(zhàn)略績效管理最終擺脫了月度考核的漩渦而成為公司績效提升的階梯。

華安員工的三句話可以反映出戰(zhàn)略績效管理在華安公司的成功：

●“只要我清楚工作目標，我就能做得更好”

基于平衡記分卡的戰(zhàn)略地圖，以最為簡潔明了的方式，分別從財務、客戶、流程、學習四個方面，將整個公司的年度目標縱向從戰(zhàn)略層面分解到行動計劃，橫向從公司總部推進到各個部門，將公司的年度戰(zhàn)略目標、績效管理和計劃管理緊密聯(lián)系起來，邏輯嚴密，層次分明，一目了然。這讓員工既知道自己要做什么、要達到什么標準，又知道自己該如何做、如何將戰(zhàn)略目標的實施體現(xiàn)在每天的具體工作中。

●“與獎金相比，學習與成長對我有更多的激勵”

根據(jù)赫茨伯格的雙因素理論，讓員工產(chǎn)生“滿意”或“不滿意”的影響因素可以分為保健因素（如公司制度、工資、勞動條件等）和激勵因素（如成就、賞識、發(fā)展前途等），其中對保健因素的滿足，只會讓員工“沒有不滿意”，但不會讓他們感覺“滿意”，而只有對激勵因素的滿足，才會讓員工“滿意”。戰(zhàn)略績效管理，更加注重對員工的能力提升和學習發(fā)展，而這才是有效的激勵手段，會讓員工真正感覺“滿意”。

●“績效張榜公布對我是最大的壓力也是最大的動力”

每季度的戰(zhàn)略績效總結(jié)之后，公司將績效優(yōu)秀者在公司的榮譽榜上進行公布，雖然與獎金不掛鉤，但員工卻很重視這種榮譽。這就是在利用員工的自尊心進行自我管理，正如馬斯洛的“需求層次理論”所說,人都有自尊的需要。因此，將季度績效優(yōu)秀者張榜公布，對員工是個不小的觸動。落榜者明顯感受到一種壓力，在以后的工作中積極性明顯提高。

與月度績效考核相比，戰(zhàn)略績效管理更著重于建立公司戰(zhàn)略目標實現(xiàn)與員工每天具體工作之間的緊密聯(lián)系，讓員工清楚自己每天工作的價值和意義，從而真正與公司的發(fā)展休戚相關(guān)，融為一體。戰(zhàn)略績效管理在華安公司的成功推行告訴我們：績效管理沒有簡單的捷徑，績效不是每月考核出來的；績效管理是基于戰(zhàn)略的系統(tǒng)性的工作讓員工做正確的事（戰(zhàn)略地圖、平衡計分卡），讓員工正確地做事（計劃管理系統(tǒng)），及時評估反饋（季度戰(zhàn)略績效反饋），以及年底全面綜合評價與激勵。

作者簡介

李祖濱上海智比企業(yè)管理咨詢公司董事總經(jīng)理/高級顧問，曾擔任沃爾瑪中國公司薪酬福利經(jīng)理

沈暉心理學博士，上海智比企業(yè)管理咨詢公司高級顧問

編輯：陳蕓

友情提示：本文中關(guān)于《走出月度績效考核的漩渦》給出的范例僅供您參考拓展思維使用，走出月度績效考核的漩渦：該篇文章建議您自主創(chuàng)作。

來源：網(wǎng)絡整理 免責聲明：本文僅限學習分享，如產(chǎn)生版權(quán)問題，請聯(lián)系我們及時刪除。

《走出月度績效考核的漩渦》由互聯(lián)網(wǎng)用戶整理提供,轉(zhuǎn)載分享請保留原作者信息,謝謝!
鏈接地址：http://www.hmlawpc.com/gongwen/627449.html

• 上一篇：餐飲部經(jīng)理績效考核標準
• 下一篇：人力資源部經(jīng)理績效考核指標量表