中外企業(yè)文化及其實(shí)證分析之體會(huì)

中外企業(yè)文化及其實(shí)證分析之體會(huì)

松下電器的責(zé)任：把大眾需要的東西，變得像自來水一樣便宜~豐田汽車的使命：“高效率的制造世界上最好的車”。沃爾瑪企業(yè)精神：勤懇，節(jié)儉，活躍，創(chuàng)新。

海爾“三只眼睛”理論，斜坡球體理論，三個(gè)徹底主義。蒙牛的“聚精會(huì)神搞牛奶，一心一意做雪糕”的口號

這些都是從此節(jié)課所了解到的各種企業(yè)文化，還有各企業(yè)的宗旨使命，經(jīng)營戰(zhàn)略，營銷手段，管理方式等滲透性的文化分析。幫助我們了解其文化，參悟企業(yè)管理的奧秘！其中最讓我震撼的是華為的“狼文化”，作為中國領(lǐng)頭羊的企業(yè)，他的身影令人贊嘆，他的文化讓人傾心，就連他的小小崗位都讓人那么留戀忘返~~~

大浪淘沙，活下來的都是英雄。

往回看20年，上世紀(jì)80年代，作為依WTO協(xié)議率先對外開放的市場之一，在中國電信基礎(chǔ)網(wǎng)絡(luò)當(dāng)中，從農(nóng)話到國家骨干電話網(wǎng)，清一色的進(jìn)口設(shè)備。由壟斷決定的高價(jià)歷史，被以“巨大中華”為代表的本土廠商的崛起打破。這四家出身各異的企業(yè)，在早年曾經(jīng)有過相似的輝煌。

然而，時(shí)光荏苒，大浪無情90年代末至本世紀(jì)初，由于技術(shù)革新，移動(dòng)和數(shù)據(jù)通信業(yè)務(wù)已超越固話語音通信業(yè)務(wù)，在這次電信業(yè)的關(guān)鍵轉(zhuǎn)型周期當(dāng)中，“巨大中華”的發(fā)展步伐也開始出現(xiàn)了差距，“巨大”漸漸脫離“中華”的步伐。

狼，兇殘、貪婪、嗅覺敏銳;狼，講求協(xié)作、遵守紀(jì)律、個(gè)人服從于集體。

自詡為狼的華為，將企業(yè)的狼性演繹的淋漓盡致，這種狼性DNA不僅包括殘酷競爭，而且包括商業(yè)判斷力、生活工作態(tài)度等多層面的因素。

任正非帶領(lǐng)他的華為“狼群”執(zhí)著的追求目標(biāo)，對歐美“獅虎”發(fā)動(dòng)瘋狂的攻擊，在全球通信界占據(jù)一席之地，令人可敬可佩。而另一面，在高工作強(qiáng)度下，關(guān)于華為員工的工作狀態(tài)問題，也引起社會(huì)上的極大關(guān)注。每當(dāng)有華為員工發(fā)生交通事故以及各種意外，都會(huì)引起社會(huì)對華為員工的工作環(huán)境和工作壓力的關(guān)注和拷問。

在華為發(fā)布的《201*華為社會(huì)責(zé)任報(bào)告》中指出，201*年首次設(shè)立首席員工健康與安全官，進(jìn)一步完善員工保障與職業(yè)健康計(jì)劃�！笆紫瘑T工健康與安全官”對大眾來說還是個(gè)陌生的字眼。但這一貼心的舉動(dòng)，在“狼性”文化中加入了一絲“溫情”。

在成就世界級企業(yè)這條不尋常的道路上，從苦搏中國農(nóng)村市場，到與國際巨頭激戰(zhàn)歐美市場，集榮耀與爭議于一身的“狼群”，究竟有著怎樣的魔力?狼群也要“農(nóng)村包圍城市”

對華為而言，主業(yè)就是銷售。銷售表現(xiàn)出了狼性最為鮮活的一面，就是以整體力量向外攻擊，為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)利用各種手段，爭奪市場。它對勝利有著瘋狂地追求，它對失敗有著不懈地忍耐。在競爭中，華為的武器不一定是最好的，但是一定是最有效的，所以它的競爭力根植于它的狼性。

“巨大中華”四家公司的起步不盡相同，唯一一家民營便是華為。1987年，43歲的退役解放軍團(tuán)級干部任正非，與幾個(gè)志同道合的中年人，以湊來的2萬元人民幣創(chuàng)立了華為公司。創(chuàng)立初期，華為靠代理香港某公司的程控交換機(jī)獲得了第一桶金。

與眾多民營企業(yè)相似，最初創(chuàng)業(yè)時(shí)，沒有政府背景，只好從跨國公司無暇顧及的縣城做起。走上“農(nóng)村包圍城市”路線。

農(nóng)村市場線路條件差、利潤薄，國外廠商都沒有精力或者不屑去拓展，從而給國內(nèi)通信設(shè)備廠商帶來了機(jī)會(huì)。愛立信當(dāng)時(shí)只有三四個(gè)人負(fù)責(zé)盯黑龍江的本地網(wǎng)，華為卻派出200多人常年駐守，對每個(gè)縣電信局的本地網(wǎng)項(xiàng)目寸土必爭。

華為的銷售員全部深入到縣級和鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場，因此生存下來，并一路由小做大，漸次進(jìn)攻到市級、省級，直到國家級的骨干網(wǎng)市場。

事實(shí)證明，這個(gè)戰(zhàn)略不僅使華為避免了被國際電信巨頭扼殺，更讓華為獲得了長足發(fā)展，培養(yǎng)了一支精良的營銷隊(duì)伍，成長起來一個(gè)研發(fā)團(tuán)隊(duì)，積蓄了打城市戰(zhàn)的資本。因此，在當(dāng)年與華為一樣代理他人產(chǎn)品的數(shù)千家公司，以及隨后也研制出了類似的程控交換機(jī)的中國籍新興通信設(shè)備廠商紛紛倒閉的時(shí)候，華為在廣大的農(nóng)村市場“桃花依舊笑春風(fēng)”。由“老顧問”IBM操刀建內(nèi)控體系

華為家業(yè)甚大，前線業(yè)績節(jié)節(jié)立功，后端的管理跟不上，大象也難歡騰起舞。華為在管理上投入的力氣并不亞于技術(shù)上，這也是能縱橫20年，有別于其他落馬通信商的法寶之一。1998年，恰好是華為成立的第10個(gè)年頭。華為的交換機(jī)、接入網(wǎng)、智能網(wǎng)、光網(wǎng)絡(luò)等產(chǎn)品的開發(fā)和市場應(yīng)用都已經(jīng)取得重大的突破，公司的銷售額達(dá)到了89億元，已經(jīng)到了必須在國內(nèi)外主流市場與國際一流電信設(shè)備制造商一爭高下的時(shí)候。此時(shí)，任正非提出了“管理與國際接軌”的口號，啟動(dòng)了業(yè)務(wù)流程的變革。

1998年8月，華為與IBM公司合作啟動(dòng)了“IT策略與規(guī)劃”項(xiàng)目，開始規(guī)劃華為未來3～5年需要開展的業(yè)務(wù)變革和IT項(xiàng)目，其中包括IPD、ISC、IT系統(tǒng)重整、財(cái)務(wù)四統(tǒng)一等8個(gè)項(xiàng)目，IPD和ISC是其中的重點(diǎn)。201*年上半年，數(shù)十位IBM專家撤離華為，業(yè)務(wù)變革項(xiàng)目暫告一個(gè)段落。此次業(yè)務(wù)流程變革歷時(shí)5年，耗資數(shù)億元，涉及公司價(jià)值鏈的各個(gè)環(huán)節(jié)，是華為有史以來影響最為廣泛、深遠(yuǎn)的一次管理變革。

任正非在IPD動(dòng)員大會(huì)上這樣說：“世界上還有非常多的好的管理，但是我們不能什么都學(xué)，那樣的結(jié)果只能是一個(gè)白癡。因?yàn)檫@個(gè)往這邊管，那個(gè)往那邊管，綜合起來就抵消為零。所以我們只向一個(gè)顧問學(xué)習(xí)，只學(xué)習(xí)IBM�！倍�設(shè)立首席員工健康與安全官，華為也是在向這方面比較超前的公司IBM學(xué)習(xí)，IBM目前有資深健康保健顧問一職，并有專門的團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)員工健康問題，在級別和權(quán)限上，華為更加略勝一籌。

在此期間，華為也結(jié)束了“冬天”。在經(jīng)歷了201*年的銷售下滑后，華為的銷售收入自201*年起猛增，201*年較上一年度增長50%，達(dá)到317億元人民幣，海外銷售額達(dá)到10億美元，占到整體銷售額的近1/3，并先后拿到阿聯(lián)酋、香港兩筆3G合同，成功進(jìn)入了當(dāng)今國際電信界技術(shù)最前沿、競爭最激烈的3G領(lǐng)域，成為全球少數(shù)幾個(gè)實(shí)現(xiàn)3G商用的廠商;201*年銷售額更增至656億元，其中海外銷售達(dá)到44%之多。在全球電信設(shè)備制造業(yè)不振的格局下，華為以新興市場巨人形象崛起，已具備與國際一流廠商同臺(tái)競技的條件。據(jù)內(nèi)部人士透露，最近，華為內(nèi)部由“老顧問”IBM操刀建立的內(nèi)控體系正在實(shí)行當(dāng)中，從IBM與華為合作時(shí)便開始進(jìn)行一系列調(diào)研，之前進(jìn)行了一系列的項(xiàng)目，而內(nèi)控管理是從近兩年開始做的。

主要是由IBM來評估流程漏洞，完善內(nèi)控體系，最大化的保存利潤。

一位員工對記者說，“這對供應(yīng)鏈上采購部門影響很大，現(xiàn)在申報(bào)和審批完全是分開來進(jìn)行，不會(huì)由同一個(gè)人做，避免讓人鉆了空子，防止腐敗滋生�！�

華為冷靜、低調(diào)、執(zhí)著、忍耐、瘋狂、團(tuán)結(jié)，就猶如一只草原上的狼，它強(qiáng)烈的生存意識(shí)驅(qū)使它超前的考慮問題、加倍地努力，這就是為什么國外的獅子拿它無可奈何的原因。正在成為跨國公司

1999年，華為員工達(dá)到15000人，銷售額首次突破百億，達(dá)120億元。

爬珠峰北坡意味著更大的困難和更多的挑戰(zhàn)，任正非領(lǐng)導(dǎo)的華為卻偏偏選擇了北坡去成就世界級企業(yè)的夢想。已經(jīng)在國內(nèi)市場站穩(wěn)腳跟的華為，啟動(dòng)了拓展國際市場艱苦漫長的旅程。

一招鮮吃遍天，在歐美跨國公司吃歐美市場肥肉的時(shí)候，任正非繼續(xù)使出“農(nóng)村包圍城市”路線：不能正面碰撞就先迂回側(cè)翼，華為先去啃亞非拉市場的骨頭。華為以非洲、中東、亞太、獨(dú)聯(lián)體以及拉美地區(qū)的一些第三世界國家為起點(diǎn)，先后在印度班加羅爾和美國達(dá)拉斯設(shè)立了研發(fā)中心，以跟蹤世界先進(jìn)技術(shù)走向。這一年，華為海外銷售額僅0.53億美元，但華為已經(jīng)開始建立龐大的營銷和服務(wù)網(wǎng)絡(luò)。這意味著，華為要在國際市場大施拳腳了。201*年，德國下薩克森州州府漢諾威一戰(zhàn)，來自中國的華為讓那些在CeBIT展會(huì)上一貫信心十足的國際通信巨頭大跌眼鏡。在眾多國際巨頭驚訝的目光中，華為脫穎而出，獨(dú)家中標(biāo)德國電信運(yùn)營商QSC的NGN項(xiàng)目，與QSC共同建設(shè)覆蓋德國全境200多個(gè)城市的NGN網(wǎng)絡(luò)。

201*年8月15日，華為贏得了Leap無線在愛達(dá)荷州博伊西、內(nèi)華達(dá)州里諾和華盛頓州SPOKANE的3G網(wǎng)絡(luò)合同。這標(biāo)志著，這個(gè)來自中國、主要在發(fā)展中國家攻伐的電信設(shè)備制造業(yè)的后起之秀，正式進(jìn)入美國市場。201*年，華為被商業(yè)周刊評為全球十大最有影響力的公司。根據(jù)Informa的咨詢報(bào)告，華為在移動(dòng)設(shè)備市場領(lǐng)域排名全球第三。首次在北美大規(guī)模商用UMTS/HSPA網(wǎng)絡(luò)，為加拿大運(yùn)營商Telus和Bell建設(shè)下一代無線網(wǎng)絡(luò)。移動(dòng)寬帶產(chǎn)品全球累計(jì)發(fā)貨量超過201*萬部，根據(jù)ABI的數(shù)據(jù)，市場份額位列全球第一。

從中國本土到歐洲，再到美國，來自中國的華為，用20年時(shí)間。在二十年時(shí)間里，成為全球移動(dòng)、數(shù)據(jù)、光通信、3G、NGN等領(lǐng)域的主要供應(yīng)商，成為挑戰(zhàn)全球電信巨頭們最具進(jìn)攻性的新興力量。

據(jù)全球知名電信行業(yè)市場研究機(jī)構(gòu)Dell’OroGroup近日發(fā)布的全球移動(dòng)設(shè)備市場研究報(bào)告表明，201*年1季度全球CDMA基站市場上，華為以30.3%的份額成功超越阿爾卡特朗訊的19.4%，躍居全球第一大CDMA供應(yīng)商。

201*年華為實(shí)現(xiàn)合同銷售額233億美元，同比增長46%。其中75%的銷售額來自國際市場。華為已成長為真正的跨國公司。

沒有一只狼愿意永遠(yuǎn)屈服于獅子的雄威，沒有一個(gè)企業(yè)愿意不惜代價(jià)地與強(qiáng)者搏斗。華為的狼性文化是在特定的環(huán)境下產(chǎn)生的，顯示出了這種文化的極大力量。按照華為這十多年的發(fā)展速度，成為一頭雄獅子已不會(huì)太遙遠(yuǎn)。華為為何不上市?

作為資金與技術(shù)雙密集的通信行業(yè)，資金是否充足成為企業(yè)快速成長不可或缺的"一條腿"。而“巨大中華”老大華為卻沒有上市。

上市的理由總是相似的，而不上市的公司卻各有各的理由。外界對于華為不上市的揣測頗多。

有人說華為之所以選擇遠(yuǎn)離資本市場，與公司總裁任正非的個(gè)人風(fēng)格有關(guān)，在這位業(yè)界頗具神秘色彩的人物的率領(lǐng)下，華為多年來保持著低調(diào)的作風(fēng)。

內(nèi)部人士對記者說：從華為的經(jīng)營層面上來看，不上市經(jīng)營策略會(huì)更加靈活。很多不愿意受監(jiān)管的企業(yè)不想上市。上市后不自由，信息透明度高，包括主營業(yè)務(wù)，市場策略等方面的信息，被媒體高度關(guān)注也可能會(huì)對上市公司產(chǎn)生一定的負(fù)面影響。企業(yè)的重大經(jīng)營活動(dòng)及經(jīng)營決策都必須經(jīng)董事會(huì)，股東大會(huì)審議通過，管理層在經(jīng)營靈活性，降低資金效率，資金周轉(zhuǎn)等方面主控性相對受影響。華為不差錢，這也是外界揣測華為不上市的原因之一。

通常公司不想上市的主要原因便是無融資需求，這類公司主觀上就不想成為公眾公司，既不想接受上市公司的監(jiān)管也不想公眾分享企業(yè)成果。

看上去華為現(xiàn)金流充足，但是他也有缺錢的時(shí)候，201*年IT泡沫的破裂，華為也受到了打擊，201*年，華為動(dòng)用30億元的內(nèi)部股份，給予80%以上的員工購買權(quán)。這就是華為獨(dú)特的融資方式：內(nèi)部員工持股計(jì)劃。華為會(huì)根據(jù)績效分給老員工內(nèi)部期權(quán)，購買的這些股份年終會(huì)有分紅，這也將員工與公司緊密聯(lián)系起來。

華為的這種融資方式就像是父母向子女借錢，利息照付，并且把一部分資產(chǎn)給子女作抵押。這種融資方式無疑是互惠的，深受華為員工歡迎，絕大部分員工都非常樂意擁有公司的內(nèi)部股份，公司也可以在資金周轉(zhuǎn)出現(xiàn)問題時(shí)獲得資金支持，而華為的股份也沒有外流。如果持股員工想要離開公司，公司會(huì)將股份收回。

但是據(jù)內(nèi)部人士透露，現(xiàn)在進(jìn)企業(yè)的新員工目前已經(jīng)沒有購買股權(quán)的機(jī)會(huì)了。也正是因?yàn)槿A為獨(dú)特的融資方式，華為大比例的員工持股導(dǎo)致其內(nèi)部股權(quán)結(jié)構(gòu)復(fù)雜。這也是另一個(gè)外界揣測華為不上市的重要原因。

華為從1997年實(shí)施全員持股到201*年股權(quán)轉(zhuǎn)期權(quán)后，內(nèi)部的股權(quán)結(jié)構(gòu)已相當(dāng)復(fù)雜，甚至連持有華為股票的員工自己都搞不清楚手頭的這點(diǎn)東西到底值多少錢。華為上市的利與弊

在201*年，華為就成立了一個(gè)專事資本運(yùn)作的小組，而據(jù)內(nèi)部消息透露，任正非從201*年以來也曾嘗試向IBM，摩托羅拉、英特爾這樣的世界知名公司出讓20%~30%的股份，同時(shí)吸收5-6家企業(yè)投資入股，成為華為的合作伙伴，每家的持股比例均不超過5%。任正非一直希望私募完成以后，再去海外整體上市，但是世界巨頭們卻不買帳，結(jié)果是不了了之。201*年，華為動(dòng)用30億元的內(nèi)部股份，給予80%以上的員工購買權(quán)，如此大而分散的股權(quán)融資，一旦出現(xiàn)經(jīng)營問題，將面臨嚴(yán)峻的擠兌風(fēng)險(xiǎn)。從201*年以來，包括JP摩根、美林、摩根斯坦利在內(nèi)的知名投行，都與華為接觸過，在他們看來，華為上市還有很大的難度。而從201*年以來，華為公司也開始變得復(fù)雜起來，華為一分為八，分拆為華為技術(shù)，華為移動(dòng)等分支，這其中，也有為了理順股權(quán)的意思。

據(jù)了解，針對內(nèi)部股制度的改革，華為職工持有的股票被撥離出來組成一間新公司華為投資，這間公司將以法人股東的身份持有未來上市公司的股份，而未來可能上市的資產(chǎn)將以華為技術(shù)為主。這一改革或許也是針對上市而做的安排。

全球五大電信咨詢公司之一的Frost&sullivan中國總裁王煜全表示，雖然員工持股極大地激勵(lì)了華為人的激情，很大程度上促成了華為這些年來取得的良好業(yè)績，但是這個(gè)問題越拖解決的難度就越大，內(nèi)部股權(quán)紛雜可能是導(dǎo)致華為遲遲沒能上市的重要原因。很多人認(rèn)為華為上市是遲早的事，只是一個(gè)時(shí)間問題。任正非也曾說過，“我們不是不上市，而是在找一個(gè)合適的機(jī)會(huì)�！�

一位在華為工作十余年的老員工對記者說：“如果公司上市，我當(dāng)然很樂意接受這份厚禮，但是從理性角度來看，上市對華為未必是好事。”他擔(dān)憂的對記者表示，現(xiàn)在華為的員工雖然在某些方面對公司也有抱怨，但是作為華為人，每個(gè)人都有著一份歸屬感，通過“集資”把錢投到公司，從而與公司緊密相連。一旦企業(yè)上市，公司的股權(quán)結(jié)構(gòu)必然是棘手需要處理的一部分，處理不好公司持股必然會(huì)導(dǎo)致人心渙散。此外，對于一些持股比例較多的中高層來說，可能會(huì)出現(xiàn)追逐短期利益的現(xiàn)象。

任正非將自己的公司命名為華為就帶有了很深的民族情結(jié)，就想在國際市場上占有一席之位。對于面臨提高海外知名度挑戰(zhàn)的華為，上市或許會(huì)助其一臂之力。

華為有關(guān)人士表示，華為的目標(biāo)是成為一個(gè)國際化、有競爭力的公司，公司不排除任何有助于達(dá)到目標(biāo)的措施。市場人士據(jù)此分析認(rèn)為，華為的上市，尤其是走國際化道路的上市，有助于其吸引一批高質(zhì)量的戰(zhàn)略投資者，同時(shí)對于華為現(xiàn)在比例日益提高的國際業(yè)務(wù)而言，其透明、嚴(yán)格的公眾公司形象將極大地推動(dòng)華為進(jìn)一步拓展國際市場，以真正實(shí)現(xiàn)其成長為國際化公司的目標(biāo)。

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中外企業(yè)文化及其實(shí)證分析課程

第一次作業(yè)

很開心在當(dāng)初艱難的選課時(shí)，可以順利的如我所愿選上常老師的中外企業(yè)文化及其實(shí)證分析課。早在大一大二時(shí)便常常聽師兄師姐分享過上這門課程的經(jīng)歷，當(dāng)時(shí)便對它十分的有興趣�，F(xiàn)在終于可以親身體驗(yàn)，感受美妙的企業(yè)文化之旅，實(shí)在激動(dòng)。

在截止到第四次課程之前，我在老師的引領(lǐng)下一共學(xué)習(xí)了以下內(nèi)容：電子科大中山學(xué)院大學(xué)文化、海爾文化精髓、蒙牛文化精髓、松下文化精髓、企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者要有大智慧、企業(yè)文化與大學(xué)文化的實(shí)證研究、領(lǐng)導(dǎo)的三大藝術(shù)、企業(yè)成功的八大技術(shù)性定律、蒙牛企業(yè)文化管理、溫州人十點(diǎn)、論企業(yè)管理的八大智慧性定律等內(nèi)容，接下來我將選擇其中我感受最深的部分談?wù)勎业南敕ā?/p>

在這門課上，我們通過對于中外多家企業(yè)的文化的探尋，使用很多的現(xiàn)實(shí)例子，讓我們了解到了各個(gè)大型企業(yè)的內(nèi)部文化氛圍。而這些文化氛圍在很大的程度上可以去左右一個(gè)企業(yè)的未來之路。通過對這些企業(yè)文化、宗旨使命、經(jīng)營戰(zhàn)略、營銷手段以及管理方式的解析，我們可以從中可以很容易的領(lǐng)悟到一些企業(yè)管理的方法，可以說對自己的未來是十分受用的。

友情提示：本文中關(guān)于《中外企業(yè)文化及其實(shí)證分析之體會(huì)》給出的范例僅供您參考拓展思維使用，中外企業(yè)文化及其實(shí)證分析之體會(huì)：該篇文章建議您自主創(chuàng)作。

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