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團(tuán)隊(duì)建設(shè)辦法

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團(tuán)隊(duì)建設(shè)辦法

人力資源管理制度與程序

政策程序名稱(chēng):團(tuán)隊(duì)建設(shè)費(fèi)使用辦法編號(hào):HR05-008編寫(xiě)/修訂部門(mén):總公司總辦和分公司綜合辦生效日期:頁(yè)數(shù):共3頁(yè)批準(zhǔn)人:適用范圍:總、分公司

1.總則1.1

目的

為增強(qiáng)員工對(duì)企業(yè)的認(rèn)同感與歸屬感,培養(yǎng)員工的責(zé)任感和榮譽(yù)感,促進(jìn)各部門(mén)員工間的合作與溝通,在公司內(nèi)營(yíng)造一種團(tuán)結(jié)、和諧的工作氛圍,特制定本制度。

1.2

適用范圍

適用于汞銻科技總、分公司權(quán)責(zé)單位

(1)總公司總辦負(fù)責(zé)本辦法的制定、修改、廢止的起草工作。(2)總經(jīng)理負(fù)責(zé)本辦法的制定、修改、廢止的核準(zhǔn)。

1.4

管理單位

總公司總辦和分公司綜合辦分別為本辦法之管理單位。

1.5經(jīng)費(fèi)使用目的和方法

由各部門(mén)自行組織安排,如聚餐、茶話(huà)會(huì)、讀書(shū)會(huì)、評(píng)優(yōu)、獎(jiǎng)勵(lì)等,或其它有利于團(tuán)隊(duì)建設(shè)的活動(dòng)。

2.團(tuán)隊(duì)建設(shè)費(fèi)使用規(guī)定2.1.用途

該經(jīng)費(fèi)專(zhuān)門(mén)用于總、分公司各部門(mén)的團(tuán)隊(duì)建設(shè),旨在加強(qiáng)部門(mén)團(tuán)結(jié),促進(jìn)溝通和交流,以達(dá)到團(tuán)隊(duì)建設(shè)之目的。不得用于團(tuán)建之外的任何活動(dòng)支出,不得在部門(mén)內(nèi)私分。

2.2

團(tuán)隊(duì)建設(shè)費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)

以每季度初編制內(nèi)在冊(cè)員工(包括長(zhǎng)期合同工和崗位固定臨時(shí)工)人數(shù)為準(zhǔn),每人每季度50元計(jì)提。

2.2.團(tuán)隊(duì)建設(shè)費(fèi)總額的調(diào)整

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1.

人力資源管理制度與程序

本季度內(nèi)如有員工離職,無(wú)論離職人員工作時(shí)間長(zhǎng)短,將在經(jīng)費(fèi)總額中減去離職人數(shù)相對(duì)應(yīng)的費(fèi)用;本季度內(nèi)如有新員工入職,將在經(jīng)費(fèi)總額中增加入職人數(shù)相對(duì)應(yīng)的費(fèi)用。經(jīng)費(fèi)的增減變化均在下季度中執(zhí)行。

2.3.團(tuán)隊(duì)建設(shè)費(fèi)使用2.3.1.

總公司

(1)該項(xiàng)經(jīng)費(fèi)的使用由各部門(mén)先行墊付,經(jīng)總辦審核后公司再予以報(bào)銷(xiāo)。各部

門(mén)經(jīng)理負(fù)責(zé)調(diào)配使用。

(2)若因去分公司工作等原因,當(dāng)季度未使用或未全額使用該項(xiàng)經(jīng)費(fèi)的,則當(dāng)

季度可與下一季度的經(jīng)費(fèi)合并使用,但最長(zhǎng)不得超過(guò)兩個(gè)季度。

(3)若半年內(nèi)部門(mén)開(kāi)展團(tuán)隊(duì)建設(shè)活動(dòng)的開(kāi)銷(xiāo)大于經(jīng)費(fèi)標(biāo)準(zhǔn),則超額部分由部門(mén)

自行承擔(dān),報(bào)銷(xiāo)最高限額以總辦核定的數(shù)額為準(zhǔn)。

2.3.2.

分公司

分為兩部分使用,一部分用于分公司團(tuán)隊(duì)建設(shè),占費(fèi)用總額20%,由分公司負(fù)責(zé)安排,費(fèi)用由綜合辦主任/副主任申領(lǐng)。另一部分用于部門(mén)團(tuán)隊(duì)建設(shè),占費(fèi)用總額80%,由各部門(mén)負(fù)責(zé)人申領(lǐng)。

(1)分公司團(tuán)隊(duì)建設(shè)費(fèi)用于中高層管理人員團(tuán)建活動(dòng)、部門(mén)協(xié)調(diào)、新老員工座

談會(huì)等,分公司團(tuán)隊(duì)建設(shè)經(jīng)費(fèi)可在全年內(nèi)累計(jì)使用。

(2)部門(mén)團(tuán)隊(duì)建設(shè)費(fèi)包括其主管經(jīng)理在內(nèi)。(3)該項(xiàng)經(jīng)費(fèi)按季度申請(qǐng)、使用。(4)超支部分由各責(zé)任單位自行承擔(dān)。

2.3.2.1分公司團(tuán)建費(fèi)用的領(lǐng)取與報(bào)銷(xiāo)程序

團(tuán)建費(fèi)的領(lǐng)取

(1)各部門(mén)負(fù)責(zé)人或委托人填寫(xiě)團(tuán)隊(duì)建設(shè)費(fèi)領(lǐng)用申請(qǐng)單(見(jiàn)附表);(2)綜合辦對(duì)其人數(shù)、金額進(jìn)行審核;(3)財(cái)務(wù)部主管經(jīng)理審批;

(4)財(cái)務(wù)部依據(jù)手續(xù)完整的申請(qǐng)單,以借款方式予以辦理;(5)領(lǐng)取時(shí)間為每次開(kāi)展活動(dòng)前按程序申報(bào)領(lǐng)取。團(tuán)建費(fèi)的報(bào)銷(xiāo)

(1)活動(dòng)結(jié)束,團(tuán)隊(duì)建設(shè)費(fèi)代管人員整理相關(guān)票據(jù),填寫(xiě)費(fèi)用報(bào)銷(xiāo)單;

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人力資源管理制度與程序

(2)部門(mén)經(jīng)理在相關(guān)票據(jù)上審核簽字;(3)主管經(jīng)理在相關(guān)票據(jù)上審核簽字;

(4)綜合辦主任/副主任在相關(guān)票據(jù)上審核簽字;(5)財(cái)務(wù)部經(jīng)理審核;

(6)財(cái)務(wù)主管經(jīng)理在費(fèi)用報(bào)銷(xiāo)單上審核簽字;(7)分公司經(jīng)理在費(fèi)用報(bào)銷(xiāo)單上審核簽字;(8)在財(cái)務(wù)部辦理費(fèi)用報(bào)銷(xiāo)手續(xù);

(9)報(bào)銷(xiāo)時(shí)間為每次活動(dòng)結(jié)束后一周時(shí)間內(nèi)。

3.團(tuán)隊(duì)建設(shè)效果的監(jiān)督與檢查

總公司

每季度15日前總辦負(fù)責(zé)將總、分公司的團(tuán)隊(duì)建設(shè)費(fèi)用使用情況進(jìn)行統(tǒng)計(jì)、匯總報(bào)總經(jīng)理知曉。并定期就部門(mén)活動(dòng)開(kāi)展效果與各部門(mén)經(jīng)理及員工進(jìn)行溝通。分公司

(1)綜合辦主任/副主任負(fù)責(zé)此項(xiàng)費(fèi)用的使用效果、金額等相應(yīng)的統(tǒng)計(jì)、匯總

及分析工作。并就部門(mén)活動(dòng)開(kāi)展效果與各部門(mén)經(jīng)理及員工進(jìn)行溝通,定期將團(tuán)建情況向分公司匯報(bào),每季度初將使用情況統(tǒng)計(jì)及分析結(jié)果上報(bào)總公司備案。

(2)總、分公司高層管理人員除不定期參加分管部門(mén)的團(tuán)隊(duì)建設(shè)活動(dòng)外,還應(yīng)

與員工溝通,了解員工心聲,增進(jìn)彼此間的了解。

4.處罰

違反本辦法第2.1條,不予以報(bào)銷(xiāo)費(fèi)用,并從團(tuán)隊(duì)建設(shè)費(fèi)管理責(zé)任人當(dāng)月工資中扣回借款,同時(shí)給予警告或通報(bào)批評(píng)的處罰。

5.附件

【附件】HR05-008-1《團(tuán)隊(duì)建設(shè)費(fèi)使用情況說(shuō)明》

HR05-008-2《團(tuán)隊(duì)建設(shè)費(fèi)申請(qǐng)單》

6.附則

本辦法自董事會(huì)批準(zhǔn)之日起實(shí)施。

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擴(kuò)展閱讀:團(tuán)隊(duì)建設(shè)方法方案

高效團(tuán)隊(duì)的要素

支持性的環(huán)境當(dāng)管理層營(yíng)造了一種支持性的環(huán)境時(shí),團(tuán)隊(duì)合作就很有可能產(chǎn)生。營(yíng)造這樣一種環(huán)境包括倡導(dǎo)成員作為集體考慮問(wèn)題,留下足夠多的時(shí)間供大家會(huì)談,以及對(duì)成員取得成績(jī)的能力表示信心。這些支持性的做法幫助組織向團(tuán)隊(duì)合作邁出了必要的一步。因?yàn)檫@些步驟促進(jìn)了更深一步的協(xié)調(diào)、信任和相容,管理者需要發(fā)展一種有利于創(chuàng)造這些條件的組織文化。

才能與角色分明團(tuán)隊(duì)成員必須適當(dāng)?shù)貏偃喂ぷ鞑⑶矣泻献鞯囊庀,除了這些要求以外,只有在所有成員都清楚他們要與之打交道的所有其他人的角色時(shí),成員才能作為一個(gè)團(tuán)隊(duì)工作。當(dāng)做到了這一點(diǎn)時(shí),成員們才能根據(jù)條件的需要,迅速行動(dòng)起來(lái),而不需要有人下命令,換言之,團(tuán)隊(duì)成員能根據(jù)工作的需要自發(fā)地作出反應(yīng),采取適當(dāng)?shù)男袆?dòng)來(lái)完成團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)。例如,一個(gè)手術(shù)小組的其中一個(gè)成員沒(méi)有在適當(dāng)?shù)臅r(shí)間按要求去做,病人就會(huì)有生命危險(xiǎn)。通常情況下,也許不會(huì)有生命危險(xiǎn),但是產(chǎn)品質(zhì)量或者為客戶(hù)提供的服務(wù)會(huì)由于一個(gè)人失職而受到損害,高效率的團(tuán)隊(duì)需要所有的人都全力以赴。超凡的目標(biāo)經(jīng)理人員的一個(gè)主要職責(zé)是保持團(tuán)隊(duì)成員向總體目標(biāo)努力,不幸的是,有時(shí),一個(gè)組織的政策,保持記錄的需要和獎(jiǎng)勵(lì)體制會(huì)瓦解個(gè)人的努力成果,打擊團(tuán)隊(duì)合作。一位石油公司的地區(qū)經(jīng)理講述了對(duì)低于銷(xiāo)售指標(biāo)的銷(xiāo)售代表造成的影響的故事:

正如許多公司一樣,每月我們都要制訂銷(xiāo)售指標(biāo),銷(xiāo)售代表需要在他們本人劃分的區(qū)域內(nèi)完成銷(xiāo)售指標(biāo),正如東部地區(qū)作為一個(gè)整體也按同樣的方式完成指標(biāo)。這個(gè)地區(qū)在過(guò)去多次在某些產(chǎn)品上比如機(jī)油,沒(méi)有完成銷(xiāo)售指標(biāo)。有些銷(xiāo)售代表常常使用一種眾所周知的伎倆,如果他們已經(jīng)完成了本月的銷(xiāo)售指標(biāo),就會(huì)開(kāi)始將交貨期拖延至下個(gè)月。

銷(xiāo)售代表們關(guān)注的焦點(diǎn)是自己的指標(biāo),而不去關(guān)心整個(gè)地區(qū)的銷(xiāo)售情況。每個(gè)月沒(méi)有完成某一產(chǎn)品計(jì)劃銷(xiāo)售量的每一位銷(xiāo)售代表都要匯報(bào)原因。如果一位銷(xiāo)售代表做成了一筆大買(mǎi)賣(mài),賣(mài)給一客戶(hù)幾百加侖的機(jī)油,那么他很清楚,下個(gè)月甚至再下個(gè)月,這個(gè)客戶(hù)再不會(huì)買(mǎi)油了,這就造成那個(gè)月份完不成指標(biāo)而要遞交一份報(bào)告。

上述例子中的主管者也許會(huì)考慮建立一個(gè)超凡目標(biāo),即一個(gè)綜合兩人或多人努力的較高目標(biāo),只有參與各方都全力以赴,才能實(shí)現(xiàn)這個(gè)超凡的目標(biāo),這種目標(biāo)能夠集中員工的注意力,統(tǒng)一努力方向,形成更加緊密團(tuán)結(jié)的團(tuán)隊(duì)。例如,醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)在會(huì)議上講:“我們是來(lái)幫助患者的,我們是以此為宗旨來(lái)考慮目前的問(wèn)題的嗎?”當(dāng)人人都意識(shí)到有一個(gè)超凡的目標(biāo)在他們面前時(shí),一些內(nèi)部的小矛盾往往消彌于無(wú)形了。

團(tuán)隊(duì)報(bào)酬團(tuán)隊(duì)報(bào)酬是觸發(fā)團(tuán)隊(duì)合作的又一因素。這種報(bào)酬或者是物質(zhì)上的,或者會(huì)采取認(rèn)可的形式給予。如果成員們對(duì)報(bào)酬評(píng)價(jià)較高,目標(biāo)對(duì)員工來(lái)說(shuō)并非高不可攀,而且這些報(bào)酬是根據(jù)小組表現(xiàn)來(lái)評(píng)定時(shí),這時(shí)報(bào)酬的效果最顯著。此外,組織也需要在鼓勵(lì)和表彰個(gè)人創(chuàng)新和發(fā)展及鼓勵(lì)他們?yōu)閳F(tuán)隊(duì)成功竭盡全力方面保持微妙的平衡。創(chuàng)新性(非物質(zhì)的)獎(jiǎng)勵(lì)包括授權(quán)挑選新成員加盟組織,就一新任管理者給以評(píng)價(jià),或?yàn)榻M織成員制訂紀(jì)律等。

潛在的團(tuán)隊(duì)問(wèn)題

觀察高效率團(tuán)隊(duì)的工作過(guò)程是一件幸事,成員們執(zhí)著于企業(yè)的成功,他們?cè)诋a(chǎn)品質(zhì)量、安全、客戶(hù)滿(mǎn)意度方面都擁有相同價(jià)值觀,共同肩負(fù)著按時(shí)完成項(xiàng)目的責(zé)任。

由于其復(fù)雜性和變化性,團(tuán)隊(duì)精神對(duì)組織環(huán)境的各個(gè)方面都相當(dāng)敏感。如同一株大橡樹(shù),團(tuán)隊(duì)精神發(fā)展緩慢,但是瞬息之間它會(huì)分崩離析,如同同一株橡樹(shù)被伐落在地。例如,太多的變故和人事變動(dòng)干擾了小組關(guān)系,阻礙了團(tuán)隊(duì)合作的成長(zhǎng)。一些人難以負(fù)責(zé)地對(duì)待從傳統(tǒng)的領(lǐng)導(dǎo)崗位上退下來(lái)。決策的參與人員如此廣泛以致于耗費(fèi)了大量時(shí)間。團(tuán)隊(duì)行動(dòng)的實(shí)驗(yàn)方法會(huì)被別的員工指責(zé)為不公平。另外,個(gè)人努力匯總起來(lái)并不一定能得到整體績(jī)效改善的結(jié)果。例如,當(dāng)成員們認(rèn)為他們對(duì)組織的貢獻(xiàn)無(wú)法衡量時(shí),他們會(huì)表現(xiàn)出群體惰性,減少產(chǎn)出。這種情況的原因包括認(rèn)為勞動(dòng)分配不公平,認(rèn)為同事們都在偷懶,或者是認(rèn)為能掩藏在人群之中,不會(huì)被發(fā)現(xiàn)而受到批評(píng)。如果一個(gè)成員相信他人故意不全力以赴,這樣他如果不這樣做,而去辛苦工作時(shí),那自己真是再傻不過(guò)了,這時(shí),也會(huì)使得多人消極怠工。

既然一個(gè)組織混亂的團(tuán)隊(duì)將導(dǎo)致很多問(wèn)題的發(fā)生,那么,一位成功的經(jīng)理需要采用權(quán)變的框架以決定是否建立一個(gè)團(tuán)隊(duì),明智的做法是分析任務(wù)的特點(diǎn)、參與人員的資格和厚望,以及時(shí)間、成本的限制。在經(jīng)歷了多年的一對(duì)一式管理后,許多經(jīng)理發(fā)現(xiàn)創(chuàng)建一個(gè)團(tuán)隊(duì)是一項(xiàng)富于挑戰(zhàn)性的新課題。

疏離感

設(shè)計(jì)拙劣的社會(huì)技術(shù)系統(tǒng)的產(chǎn)物是造成了疏離感。因?yàn)楣ぷ髦贫韧ǔ2⒉皇怯蓪?shí)際的執(zhí)行人制訂,所以經(jīng)常執(zhí)行人并不理解工作制度為何如此運(yùn)行。而且,勞動(dòng)分工使得每個(gè)員工只負(fù)責(zé)整個(gè)工作的一小部分,工作失去了它的社會(huì)重要性,顯得毫無(wú)意義,工人們不再清楚他們?cè)谶@個(gè)構(gòu)造中的位置,看不到自己努力的價(jià)值。當(dāng)這些情緒根深蒂固后,一個(gè)員工可能會(huì)產(chǎn)生疏離感,這是一種無(wú)奈,沒(méi)有意義,孤獨(dú),迷失了方向,失去了對(duì)工作,對(duì)組織,或者對(duì)企業(yè)熱情的感覺(jué)。當(dāng)員工們做著無(wú)關(guān)痛癢的瑣細(xì)工作,受挫于空洞呆板的工作規(guī)則,疏遠(yuǎn)了與別人的交流,被剝奪了參加團(tuán)隊(duì)工作的機(jī)會(huì),受控于他人的行動(dòng)觸發(fā)時(shí),疏離感就不可避免地產(chǎn)生了。

團(tuán)隊(duì)合作和團(tuán)隊(duì)建設(shè)

團(tuán)隊(duì)合作

個(gè)體員工執(zhí)行操作化任務(wù),但是他們中的大多數(shù)人工作在一個(gè)常規(guī)的小組中,在小組中,他們的努力必須彼此協(xié)調(diào)一致,就象拼圖游戲中的各個(gè)組塊一樣。當(dāng)員工們工作相互依賴(lài)時(shí),他們作為任務(wù)團(tuán)隊(duì)一起工作,并試圖營(yíng)造合作的氣氛,稱(chēng)為團(tuán)隊(duì)合作。一個(gè)任務(wù)團(tuán)隊(duì)是一個(gè)合作小組,保持常規(guī)接觸以協(xié)調(diào)行為。團(tuán)隊(duì)成員交往的頻率與團(tuán)隊(duì)的長(zhǎng)期存在使得任務(wù)團(tuán)隊(duì)明顯有別于一個(gè)臨時(shí)決策小組或一個(gè)矩陣組織中的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)。

如果一個(gè)任務(wù)團(tuán)隊(duì)的成員們明確他們的目標(biāo)是什么,并認(rèn)真負(fù)責(zé),精神飽滿(mǎn)地投身到任務(wù)中,能夠相互幫忙,那么,成員們的所作所為就體現(xiàn)了團(tuán)隊(duì)合作。至少有四個(gè)因素對(duì)團(tuán)隊(duì)合作的形成和發(fā)展起重要作用:支持性的環(huán)境,適應(yīng)角色的要求的技能,超凡的目標(biāo)以及團(tuán)隊(duì)的回報(bào)。新團(tuán)隊(duì)的發(fā)展歷程大多經(jīng)歷過(guò)一系列的發(fā)展階段。團(tuán)隊(duì)建設(shè)

團(tuán)隊(duì)成員必須并肩作戰(zhàn)才會(huì)效率高;同樣,組成整個(gè)組織的所有團(tuán)隊(duì)都需要配合。高層管理者需要團(tuán)結(jié)所有的團(tuán)隊(duì)形成一個(gè)相互配合的組織。為此,經(jīng)理們常常對(duì)單個(gè)團(tuán)隊(duì)和大規(guī)模的群體建設(shè)依賴(lài)甚重。團(tuán)隊(duì)建設(shè)鼓勵(lì)成員們檢查他們是怎樣在一起工作的,查找不足之處,發(fā)展更為有效的協(xié)調(diào)方法,其目的是為了建立更富效率的團(tuán)隊(duì)。高績(jī)效的團(tuán)隊(duì)會(huì)完成任務(wù),學(xué)會(huì)如何解決問(wèn)題,共享愉悅和諧的人際關(guān)系。

團(tuán)隊(duì)建設(shè)的進(jìn)程

團(tuán)隊(duì)建設(shè)的典型階段是:診斷問(wèn)題→搜索信息→信息反饋與討論→解決問(wèn)題→應(yīng)用于工作并跟蹤。團(tuán)隊(duì)建設(shè)的進(jìn)程是一個(gè)高度參與的進(jìn)程,它由群體成員提供數(shù)據(jù)并利用這些數(shù)據(jù)進(jìn)行自檢,經(jīng)常由經(jīng)驗(yàn)豐富的推進(jìn)者幫助成員診斷并尋找錯(cuò)誤。數(shù)據(jù)從單個(gè)成員處收集而來(lái),而后反饋給團(tuán)隊(duì)供分析之用。當(dāng)群體致力于開(kāi)發(fā)行動(dòng)計(jì)劃時(shí)(當(dāng)前他們解決問(wèn)題的任務(wù)),群體也鼓勵(lì)成員對(duì)群體交際過(guò)程給予同等的重視。通過(guò)監(jiān)測(cè),檢查和調(diào)整自己的行動(dòng),群體學(xué)會(huì)了評(píng)價(jià)和改進(jìn)效率,通過(guò)連續(xù)不斷的過(guò)程形成一個(gè)士氣高昂、團(tuán)結(jié)合作的高績(jī)效團(tuán)隊(duì)。

團(tuán)隊(duì)建設(shè)的一個(gè)獨(dú)特的形式包括名目繁多的野外訓(xùn)練經(jīng)歷的一種,在這些課程上,經(jīng)理們參加了為期一周的冒險(xiǎn)活動(dòng)比如爬山、漂流和獨(dú)木舟穿越激流或者是戶(hù)外障礙課程等。為了生存而經(jīng)受的生理挑戰(zhàn)是主要的,這些經(jīng)歷使他們能夠在公司環(huán)境下精神保持不敗。

有一些課程讓參加者走過(guò)水流湍急的河流上的電纜線(xiàn),攀登十三英尺高的墻壁,睡在狹窄的山巖上,跨過(guò)窄板和礫石上的想象中的蛇窯。這里倡導(dǎo)了創(chuàng)造性和冒險(xiǎn),以及溝通技巧。信任是根本認(rèn)識(shí)到了解決問(wèn)題技巧的主要性。團(tuán)隊(duì)成員學(xué)會(huì)平衡彼此的長(zhǎng)處和短處,成員之間常會(huì)產(chǎn)生相互關(guān)懷的牢固紐帶。一系列的群體從小(Fel-pro公司)到大(MartinMarietta和施樂(lè)公司)都引進(jìn)了野外體驗(yàn)試驗(yàn)方法,取得了滿(mǎn)意的效果。

團(tuán)隊(duì)建設(shè)的實(shí)用技巧

發(fā)展高效團(tuán)隊(duì)要應(yīng)用廣泛的技能,包括咨詢(xún)能力(診斷,提煉,策劃變革),交際能力(建立信譽(yù),提出建議和傾聽(tīng)別人的意見(jiàn)),研究能力(計(jì)劃實(shí)施一項(xiàng)研究并評(píng)估結(jié)果)和表現(xiàn)能力(公開(kāi)演講和匯報(bào)的準(zhǔn)備)。另外,還有兩個(gè)特別突出的技能,那就是過(guò)程咨詢(xún)和反饋,它們對(duì)于成功是至關(guān)重要的,團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)和團(tuán)隊(duì)成員都需要這些技能。

過(guò)程咨詢(xún)與專(zhuān)家(擁有復(fù)雜的技術(shù)信息)和問(wèn)題解決者(查明問(wèn)題并給予解決之道)的角色相對(duì)應(yīng),團(tuán)隊(duì)建設(shè)需要另一種角色,那就是建設(shè)過(guò)程中的顧問(wèn)。過(guò)程咨詢(xún)(processconsultation)旨在幫助別人關(guān)注當(dāng)前所發(fā)生的事情的一系列活動(dòng)。實(shí)質(zhì)上,過(guò)程顧問(wèn)為團(tuán)隊(duì)成員提供了一面鏡子,幫助他們看清自己的行動(dòng)。過(guò)程顧問(wèn)的目的是明確的:幫助團(tuán)隊(duì)成員知覺(jué)、理解當(dāng)前行為事件,并作出積極的反應(yīng)。過(guò)程顧問(wèn)或推進(jìn)者們倡導(dǎo)員工檢查他們?cè)趫F(tuán)隊(duì)內(nèi)的意愿與真正角色的對(duì)比,以及團(tuán)隊(duì)討論問(wèn)題、解決問(wèn)題的方式,權(quán)力和威信的運(yùn)用與濫用,以及明顯與暗示的交流方式。

過(guò)程顧問(wèn)利用一些關(guān)鍵的推進(jìn)行為提供幫助。他們觀察團(tuán)隊(duì)會(huì)議,記錄交談方式和非語(yǔ)言行為,他們提出試探性的問(wèn)題以幫助他人明確問(wèn)題之所在。他們抵制被團(tuán)隊(duì)的問(wèn)題困擾,而是幫助員工脫離困境,或給予專(zhuān)家忠告。若有必要,他們可以直接面對(duì)每個(gè)個(gè)體,要求他們檢查自己的行為和其后果或者尋找別的方法。總而言之,過(guò)程顧問(wèn)是在試圖幫助別人學(xué)會(huì)自己幫助自己。換句話(huà)說(shuō),其目的在于使團(tuán)隊(duì)成員獨(dú)立于他人,使他們能更加有效地獨(dú)自思考和做事。

反饋團(tuán)隊(duì)成員需要反饋信息。這樣他們就擁有了有用的數(shù)據(jù)進(jìn)行決策。反饋鼓勵(lì)他們了解團(tuán)隊(duì)內(nèi)其他人怎樣看待自己,并進(jìn)行自我糾正。下面是一團(tuán)隊(duì)建設(shè)程序中一個(gè)反饋練習(xí)的例子。

參與者被分成兩個(gè)小組,分別代表團(tuán)隊(duì)內(nèi)兩種不同的觀點(diǎn)。兩個(gè)小組都被要求對(duì)下面的問(wèn)題給予解答:●最能描述本小組的特征是什么?●最能描述另一個(gè)小組的特征是什么?●另一個(gè)小組是怎樣形容我們的?

在兩個(gè)小組分別做出答案后,他們就將本組的答案匯總,并交給對(duì)方。他們就各個(gè)小組對(duì)另一個(gè)小組的印象給出了具體的反饋信息,同時(shí)也能揭示出一些主要的誤解。在展示中不允許爭(zhēng)論,只允許提用于澄清對(duì)方言論的問(wèn)題。兩個(gè)小組再次分開(kāi),討論下面兩個(gè)問(wèn)題:●誤解是怎樣產(chǎn)生的?

●為了糾正它我們要做些什么?利用新的反饋,兩個(gè)小組集中在一起,制訂解決誤解的具體行動(dòng)方案。每一種情況下有關(guān)自己的反饋都是下一步行動(dòng)的基礎(chǔ)。

任何群體都可利用過(guò)程咨詢(xún)和反饋,以促進(jìn)自身的發(fā)展。持續(xù)發(fā)展是全面質(zhì)量管理程序的基石。對(duì)團(tuán)隊(duì)的強(qiáng)調(diào)將是許多群體進(jìn)入二十一世紀(jì)時(shí)的結(jié)構(gòu)因素。

一個(gè)團(tuán)隊(duì)的生命周期

當(dāng)一些人開(kāi)始從事相互依賴(lài)的工作時(shí),他們?cè)趯W(xué)習(xí)作為團(tuán)隊(duì)工作的過(guò)程中,需要經(jīng)歷幾個(gè)發(fā)展階段,這些階段并不是一成不變的,但是的確代表了在許多情形中都可以觀察、預(yù)測(cè)到的貫穿團(tuán)隊(duì)發(fā)展過(guò)程適用范圍很廣的模式。這些階段是團(tuán)隊(duì)將要面對(duì)的一系列問(wèn)題的結(jié)果,例如“誰(shuí)應(yīng)該參與?”“我能信賴(lài)誰(shuí)?”“哪項(xiàng)工作由誰(shuí)來(lái)做合適?”以及“我們?cè)鯓咏鉀Q矛盾沖突”等問(wèn)題。此外,成員們還要了解應(yīng)遵循哪些規(guī)則,以及每個(gè)人應(yīng)該為團(tuán)隊(duì)貢獻(xiàn)什么。一個(gè)團(tuán)隊(duì)的進(jìn)化歷程的典型階段可以這樣描述:●形成期成員們共享個(gè)人信息,開(kāi)始了解和接受他人,并把注意力轉(zhuǎn)移到組織任務(wù)上去。組織內(nèi)洋溢著禮貌的氣氛,相互之間的交往較為謹(jǐn)慎。

●沖突期成員們爭(zhēng)權(quán)奪利,為獲得對(duì)控制權(quán)的職位而勾心斗角。對(duì)于小組的適當(dāng)發(fā)展方向也紛紛爭(zhēng)論不休,外面的壓力也滲透到小組內(nèi)部,在各人維護(hù)自己的權(quán)益的同時(shí),增加了組織內(nèi)部的緊張氣氛。

●規(guī)范期組織成員開(kāi)始以一種合作方式組合在一起,并且在各派競(jìng)爭(zhēng)力量之間形成了一種試探性的平衡。規(guī)范的組織得以產(chǎn)生并指導(dǎo)個(gè)人行為,協(xié)調(diào)感一天比一天明顯。

●產(chǎn)出期組織成熟,懂得應(yīng)付復(fù)雜的挑戰(zhàn)。能執(zhí)行其功能角色,并且可以根據(jù)需要自由交換,任務(wù)得以高效地完成。●結(jié)束期即使是最成功的小組、委員會(huì)和項(xiàng)目團(tuán)隊(duì),遲早都要解散。它們的解體稱(chēng)為終結(jié)使命,要求成員們脫離緊張的社會(huì)關(guān)系,重新回到常設(shè)機(jī)構(gòu)中。臨時(shí)小組的特點(diǎn)是,靈活組織隨著靈活組織的出現(xiàn),終結(jié)階段變得更加頻繁了。向組織揭示這些可能的階段對(duì)組織成員和領(lǐng)導(dǎo)者都大有裨益,如果所有成員都能意識(shí)到,他們就能更好地了解周?chē)l(fā)生的事情,更好地解決相關(guān)問(wèn)題。當(dāng)然,組織總是各具特色,因此,并不是所有的團(tuán)隊(duì)都明顯地經(jīng)歷了生命周期的所有階段,一些團(tuán)隊(duì)可能在某一階段暫時(shí)陷于停滯,而其他團(tuán)隊(duì)會(huì)發(fā)現(xiàn)他們時(shí)常會(huì)返回到前一階段,為了促進(jìn)團(tuán)隊(duì)的發(fā)展進(jìn)程,團(tuán)隊(duì)成員們需要了解有助于創(chuàng)建成功團(tuán)隊(duì)的一些因素。

自我管理的團(tuán)隊(duì)

自我管理團(tuán)隊(duì)也稱(chēng)作依靠自我或者是自我指導(dǎo)的團(tuán)隊(duì)。它們是自然形成的工作小組,被賦予了很大的自主權(quán),反過(guò)來(lái),它們被要求控制自己的行為,取得重大的成果。集計(jì)劃、命令、監(jiān)督和控制行動(dòng)的授權(quán)與培訓(xùn)于一身,使這些團(tuán)隊(duì)與許多其他類(lèi)型的團(tuán)隊(duì)迥然有別。它們擁有廣泛的自主權(quán)和自由,以及可以象經(jīng)理般的行事能力。

一個(gè)自我管理的團(tuán)隊(duì)是怎樣的呢?一般而言,團(tuán)隊(duì)成員學(xué)習(xí)廣泛的相關(guān)技藝,這被稱(chēng)作是多才多藝。這樣一來(lái),成員們就能靈活地從一個(gè)領(lǐng)域轉(zhuǎn)到另一個(gè)地方,從一個(gè)任務(wù)轉(zhuǎn)到另一個(gè)任務(wù),他們供職何處取決于哪里最需要他們。他們共同就工作進(jìn)程、資源需求和任務(wù)分配等進(jìn)行決策。隨著成員們極富進(jìn)取精神地肩負(fù)起以前由經(jīng)理負(fù)擔(dān)的工作,花在團(tuán)隊(duì)會(huì)議上的時(shí)間大大增多了。自我管理團(tuán)隊(duì)開(kāi)始負(fù)責(zé)某些小事,比如內(nèi)務(wù)工作和安全培訓(xùn);隨后,他們開(kāi)始管理自己的考勤,安排加班和休假計(jì)劃,選擇并考核團(tuán)隊(duì)員工,培訓(xùn)同事,參與同主要客戶(hù)直接打交道。隨著經(jīng)驗(yàn)的增多,這些團(tuán)隊(duì)可能甚至超越操作性的事項(xiàng),開(kāi)始改進(jìn)群體的任務(wù)安排,勾勒一套新的獎(jiǎng)勵(lì)體制,并為擴(kuò)張計(jì)劃提供建議等。應(yīng)用自我管理團(tuán)隊(duì)的群體有幾個(gè)優(yōu)點(diǎn):●增進(jìn)了員工的靈活性。

●工作分類(lèi)減少,操作效率提高。●缺勤率、離職率降低。

●高水平的群體忠誠(chéng)度和工作滿(mǎn)意度。相反,這種方式的不利之處包括:

●需要一段時(shí)間去建立(經(jīng)常需要用幾年)!褫^高的培訓(xùn)投資。

●由于工作循環(huán)導(dǎo)致的早期效率低!褚恍﹩T工無(wú)法適應(yīng)一個(gè)團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)。

自我管理團(tuán)隊(duì)是關(guān)于團(tuán)隊(duì)合作和成功的參與方法的組織行為學(xué)知識(shí)在運(yùn)用中的一個(gè)有力的例子。結(jié)果是,它們可能因?yàn)槿舾衫碛啥谌后w中得到更多的運(yùn)用。作為一個(gè)正式的方法,它們不可能失去群體的支持;它們經(jīng)常直接包容了百分之百的勞動(dòng)力;它們?cè)谠S多方面擁有絕對(duì)的權(quán)威;而且它們是長(zhǎng)期結(jié)構(gòu)(不只為某一事件特設(shè)),然而,公司發(fā)現(xiàn)需要幾年時(shí)間才能使團(tuán)隊(duì)充分發(fā)揮潛力。強(qiáng)調(diào)個(gè)人主義的文化價(jià)值觀會(huì)從中作梗;勞動(dòng)合同保護(hù)的僵化的工作分工也會(huì)成為障礙;并且經(jīng)理們將受到失去權(quán)力和工作的危脅。團(tuán)隊(duì)內(nèi)的兩難境地

團(tuán)隊(duì)成員經(jīng)常會(huì)陷于各種困境,會(huì)面臨沒(méi)有任何明顯的簡(jiǎn)單解決方法問(wèn)題,在下面這些情形下,你會(huì)怎樣做呢?團(tuán)隊(duì)成員考評(píng)你是不怕冒犯人而對(duì)你的同事直言什么事使你困擾,還是埋藏這種感覺(jué),使群體損失?

同事的幫助幾位隊(duì)友路過(guò),詢(xún)問(wèn)你是否需要幫助。你實(shí)際并不需要。但如果你總是拒絕他們的好意,你會(huì)被認(rèn)為不具合作性嗎?

團(tuán)隊(duì)選擇你的隊(duì)友要招募與他們類(lèi)似的新員工,這是出于群體相融性的考慮,但是怎樣達(dá)到群體內(nèi)的多樣性呢?團(tuán)隊(duì)偏好為了組建理想的團(tuán)隊(duì),耗費(fèi)了大量的時(shí)間和精力。但是,你懷疑是否因過(guò)于注重團(tuán)隊(duì)進(jìn)程,而忽視了關(guān)注客戶(hù)。團(tuán)隊(duì)報(bào)酬團(tuán)隊(duì)報(bào)酬視完成本身的績(jī)效目標(biāo)而定,但是,你懷疑這些報(bào)酬是否妨礙了團(tuán)隊(duì)以更大的組織角度看問(wèn)題。

微觀激勵(lì)與宏觀激勵(lì)

微觀激勵(lì)(micromotivation)是指工作中和企業(yè)內(nèi)部的激勵(lì)問(wèn)題。但是,企業(yè)員工在工作以外生活和娛樂(lè),他們帶到工作中的許多態(tài)度受到他們的家庭、種族團(tuán)體和所處環(huán)境中其它因素的影響,并且這些態(tài)度也影響著他們的工作績(jī)效。這種有關(guān)環(huán)境影響的認(rèn)識(shí),可以用宏觀激勵(lì)(macromotivation)的概念表達(dá)。

由于存在兩類(lèi)環(huán)境(企業(yè)內(nèi)部和外部)影響著動(dòng)機(jī),所以二者都需要加以改善才可以提高動(dòng)機(jī)水平。如果工作條件缺乏獎(jiǎng)勵(lì)性,那么無(wú)論外部環(huán)境如何具有支持性,動(dòng)機(jī)也只能是很弱的。但是,反過(guò)來(lái)也一樣。如果環(huán)境條件不支持更好的工作績(jī)效,那么即使工作條件是有利的,動(dòng)機(jī)也可能是很弱的。所以,單獨(dú)通過(guò)管理不可能解決激勵(lì)問(wèn)題,必須獲得社會(huì)的支持。

組織行為系統(tǒng)要素1.哲學(xué)(philosophy)。組織行為系統(tǒng)的基礎(chǔ)是建立在組織的參與創(chuàng)建者和企業(yè)的現(xiàn)行管理者的基本信念和追求目標(biāo)之上的。管理者所秉持的組織行為的哲學(xué),由一套對(duì)事物的規(guī)律、活動(dòng)的目的、人應(yīng)有的本性的整合的假設(shè)和信念構(gòu)成。在管理者的頭腦中,這些哲學(xué)觀有時(shí)是很明確的,有時(shí)又是內(nèi)隱的。一個(gè)管理者的組織行為哲學(xué)的兩個(gè)來(lái)源是(1)事實(shí)前提(factpremises)。這是我們對(duì)世界的描述性看法。它們來(lái)自于行為科學(xué)的研究和個(gè)人經(jīng)歷,是我們一生直接或或間接學(xué)習(xí)所獲得的,對(duì)于指導(dǎo)我們的行為非常有用。(2)價(jià)值前提(valuepremises)。這代表了我們對(duì)某些目標(biāo)或行為的愿望性看法。價(jià)值前提是我們持有的變化性的信念,是受我們控制的。我們可以選擇、修正、放棄或替換自己的價(jià)值前提。很多組織都尋求鑒別并明確他們崇尚的價(jià)值觀。

2.愿景(vision)。愿景代表了組織和組織成員未來(lái)成就的具有挑戰(zhàn)性的遠(yuǎn)景描繪,一個(gè)有可能的和充滿(mǎn)希望的未來(lái)藍(lán)圖。領(lǐng)導(dǎo)者需要?jiǎng)?chuàng)造性地提出令人激動(dòng)的關(guān)于組織應(yīng)任何發(fā)展的計(jì)劃和將要面臨的重大變化。一旦確立了這一遠(yuǎn)景理想,便要以堅(jiān)持不懈而富有熱情的宣傳向各級(jí)員工“推銷(xiāo)”這一理想,以便大家都認(rèn)同和支持這一理想。

3.使命(mission)。一個(gè)組織通常還要確立自己的使命,即明確所從事的營(yíng)生,所要服務(wù)的目標(biāo)市場(chǎng)定位,希望可能擁有的顧客類(lèi)型以及組織存在的意義。許多組織使命的陳述中甚至還包括了企業(yè)相信自己所擁有的優(yōu)勢(shì)或長(zhǎng)處的簡(jiǎn)要說(shuō)明。與理想相比,使命更具有描述性,更注重眼前。但它仍然是很寬泛的,需要被轉(zhuǎn)換為組織目標(biāo)從而更具操作性和實(shí)用性。4.目標(biāo)(goal)。目標(biāo)是比較具體地闡述組織在未來(lái)一段時(shí)間內(nèi)希望達(dá)到的成就。目標(biāo)設(shè)定是一個(gè)復(fù)雜的過(guò)程,因?yàn)閱T工也有自己的心理的、社會(huì)的、經(jīng)濟(jì)的需要,最高管理層的目標(biāo)必須與員工的需要融合在一起。而且,目標(biāo)存在于個(gè)體、群體以及更大的組織層次,所以必須實(shí)質(zhì)性地整合,才能形成融合的工作社會(huì)系統(tǒng)。

組織哲學(xué)形成了價(jià)值前提,價(jià)值前提又幫助塑造遠(yuǎn)景理想。遠(yuǎn)景理想是使命的延伸,而組織目標(biāo)則提供了瞄準(zhǔn)靶子實(shí)現(xiàn)使命的途徑?偤驮谝黄,哲學(xué)、價(jià)值觀、理想、使命和目標(biāo)構(gòu)成了一個(gè)逐級(jí)具體化的系統(tǒng)(組織哲學(xué)最泛化,組織目標(biāo)最具體)。

組織行為模型

各個(gè)組織所建立和維系的系統(tǒng)的性質(zhì)不同,所實(shí)現(xiàn)的結(jié)果也就不同。這種結(jié)果的差異主要是由不同的組織行為模型(models)所致。這些模型構(gòu)成了每一個(gè)組織中主導(dǎo)管理層的思想并影響管理行為的信念系統(tǒng)。

四個(gè)組織行為模型(理論范式):獨(dú)裁模型、看護(hù)模型、支持模型和社團(tuán)模型大致反映了過(guò)去100年甚至更長(zhǎng)時(shí)期中管理實(shí)踐的歷史演變。雖然在某個(gè)特定的時(shí)期某一種模型傾向于占主導(dǎo)地位,其它模型也同時(shí)被一些組織所采納。

正象組織之間有很大不同一樣,一個(gè)組織各部門(mén)、各分支中的管理者也會(huì)有所不同。生產(chǎn)部門(mén)可能采納看護(hù)模型,而在研發(fā)部門(mén)采用的是支持模型。當(dāng)然,各個(gè)管理者因其個(gè)人的偏好或各自部門(mén)的條件不同,所從事的實(shí)踐可能會(huì)不同于組織中的一般模型。沒(méi)有哪一種組織行為學(xué)模型能足以描述一個(gè)組織中所發(fā)生的一切,不過(guò)認(rèn)同某一種模型有助于將一種組織生存方式與其它的方式區(qū)別開(kāi)來(lái)。

一個(gè)管理者對(duì)組織行為模型的選擇取決于多種因素。管理者的主導(dǎo)哲學(xué)、理想、使命和目標(biāo)都會(huì)影響他們的組織行為模型,并被其所影響。此外,環(huán)境條件有助于確定哪種模型最為有效。組織對(duì)于模型的選擇不應(yīng)該是靜態(tài)的一成不變的,而應(yīng)該隨時(shí)調(diào)整。

支持模型

組織行為的支持模型(supportivemodel)起源于RensisLikert所闡述的“支持關(guān)系理論”。他的觀點(diǎn)與人力資源觀點(diǎn)很類(lèi)似。支持模型是以領(lǐng)導(dǎo)而不是權(quán)力或金錢(qián)為基礎(chǔ)。通過(guò)領(lǐng)導(dǎo),管理層為員工提供了一種氛圍以幫助員工逐漸成長(zhǎng)發(fā)展并完成既符合組織利益同時(shí)又是他們力所能及的事情。領(lǐng)導(dǎo)者假定,員工并不是生來(lái)就是消極、不關(guān)心組織需要的。他們之所以成為這樣,是因?yàn)榻M織沒(méi)能在工作中為他們提供充分的支持性的環(huán)境。如果管理層給予他們機(jī)會(huì),員工將愿意承擔(dān)責(zé)任,培養(yǎng)為組織奉獻(xiàn)的動(dòng)機(jī),并不斷完善自我。因此,管理的取向是在于對(duì)員工的工作績(jī)效予以支持,而不是象看護(hù)模型那樣,簡(jiǎn)單地通過(guò)福利報(bào)酬來(lái)支持員工。

由于管理層在工作中支持員工,其心理學(xué)效果是員工對(duì)組織的參與感和任務(wù)投入感。員工在指稱(chēng)組織時(shí),會(huì)說(shuō)“我們”而不是“他們”。和以往的模型相比,他們得到更大的激勵(lì),因?yàn)樗麄兊牡匚缓妥鹬氐男枰嫉玫搅烁蟮臐M(mǎn)足。

支持模型無(wú)論對(duì)管理者和員工都行之有效,而且在美國(guó)得到許多管理者的普遍采納。當(dāng)然,管理者們贊同支持模型的觀點(diǎn)并不意味著他們所有的人都經(jīng)常地或有效地實(shí)踐這種理論。從理論走向?qū)嵺`是很艱難的一步。不過(guò),越來(lái)越多的公司報(bào)告說(shuō)極大地得益于支持模型。

支持模型往往在發(fā)達(dá)國(guó)家更為有效,因?yàn)樗髮?duì)員工的各種各樣不斷出現(xiàn)的需要做出響應(yīng)。它在發(fā)展中國(guó)家較少被直接應(yīng)用,因?yàn)樵谀抢飭T工的現(xiàn)時(shí)需要和社會(huì)條件往往有很大不同。隨著那些對(duì)物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)和安全的需要不斷得到滿(mǎn)足,以及隨著員工逐漸了解其他國(guó)家的管理實(shí)踐,我們可以預(yù)見(jiàn)這些國(guó)家的員工會(huì)要求更多地采納支持模型。

看護(hù)模型

隨著管理者開(kāi)始研究員工,他們很快發(fā)現(xiàn),雖然在獨(dú)裁式管理下員工嘴上從來(lái)不頂撞,但他們的確在思想上抵觸。員工對(duì)老板的感受是充滿(mǎn)了不安、沮喪和憤恨。由于他們不能直接發(fā)泄這些感受,便時(shí);丶液蟀褮獍l(fā)泄到自己的家人或鄰居身上;于是整個(gè)社區(qū)都可能為這種關(guān)系而遭殃。管理者應(yīng)該采取一些辦法提高員工的滿(mǎn)足感和安全感。如果能消除員工的不安全感、挫折感和敵意,他們可能會(huì)感到更喜歡工作,至少,他們的工作生活質(zhì)量會(huì)有所提高。

上個(gè)世紀(jì)末本世紀(jì)初,很多公司啟動(dòng)福利計(jì)劃以為員工提供安全感。雇主以及工會(huì)和政府開(kāi)始關(guān)心工人的安全需要。他們開(kāi)始運(yùn)用組織行為學(xué)的看護(hù)模型(custodialmodel)。

一個(gè)成功的看護(hù)式管理依賴(lài)于經(jīng)濟(jì)資源。其結(jié)果是,管理的取向是依靠金錢(qián)支付薪酬和福利。由于員工的物質(zhì)需要已得到合理的滿(mǎn)足,管理者將安全需要視為激勵(lì)因素。如果一個(gè)組織沒(méi)有足夠的財(cái)力提供津貼和其他福利,它就不能選用看護(hù)式的管理方法。

看護(hù)模型導(dǎo)致員工對(duì)組織的依賴(lài)。員工依靠組織提供安全感和福利;蛘吒鼫(zhǔn)確地說(shuō),員工增加了一種組織依靠,從而降低了對(duì)老板的依賴(lài)。比如說(shuō),員工在某組織中根據(jù)工會(huì)合同已經(jīng)有了十年的資歷,而且享有相當(dāng)好的福利待遇,那么,即使別的地方的待遇似乎更好,他們也不會(huì)離職跳槽。

在看護(hù)模型下工作的員工在心理上變得專(zhuān)注于他們經(jīng)濟(jì)收入和福利。這種待遇的結(jié)果是他們相當(dāng)穩(wěn)定和滿(mǎn)足。但是,滿(mǎn)足并不必然產(chǎn)生強(qiáng)烈的工作動(dòng)機(jī),它也許只是促成員工的被動(dòng)性的合作。

這里所描述的看護(hù)模型是一種極端特例,以便說(shuō)明它如何強(qiáng)調(diào)物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)、安全感和組織依賴(lài)。在實(shí)際操作中,這種模型的采用也是有很大的程度上的不同,從極端突出到幾乎很少采用。它的最大優(yōu)點(diǎn)是為員工帶來(lái)了安全感和工作滿(mǎn)足感,但它也有根本的缺陷,即員工并沒(méi)有在任何情況下最大限度地發(fā)揮自己的才能,也沒(méi)有被激勵(lì)去發(fā)展他們本應(yīng)獲得的更大的才能。雖然員工心情愉快,但他們大多數(shù)人并沒(méi)有真正感到自我實(shí)現(xiàn)或被激勵(lì)

社團(tuán)模型社團(tuán)模型(collegialmodel)是對(duì)支持模型的一種有效擴(kuò)展。社團(tuán)是指一群具有共同目標(biāo)的人。這一模型充分體現(xiàn)了團(tuán)隊(duì)的概念,最初被廣泛應(yīng)用于研究實(shí)驗(yàn)室或類(lèi)似的工作環(huán)境。近來(lái),它也在其他各類(lèi)組織中得到了廣泛的應(yīng)用。

在過(guò)去的傳統(tǒng)中,社會(huì)模型很少被用于生產(chǎn)線(xiàn),因?yàn)槠鋰?yán)格的工作環(huán)境使社團(tuán)模型很難得到發(fā)展。而對(duì)于沒(méi)有固定程序的工作,在腦力勞動(dòng)環(huán)境,在有相當(dāng)?shù)墓ぷ髯杂傻牡胤,社團(tuán)模型往往會(huì)更為有效。

社團(tuán)模型的基礎(chǔ)是管理者建立與員工之間的伙伴關(guān)系感。這樣,員工會(huì)感到自己是被需要的,是有用的。他們覺(jué)得管理者也是在不斷做出貢獻(xiàn),于是更容易接受并且尊重管理者在組織中的角色。管理者不象是老板,更象是連接員工的橋梁。社團(tuán)模型的管理取向是團(tuán)隊(duì)工作。管理層相當(dāng)于教練組,致力于建設(shè)一個(gè)更好的團(tuán)隊(duì)。員工則對(duì)這一環(huán)境回報(bào)以責(zé)任感。例如,員工高質(zhì)量地完成任務(wù)是因?yàn)樗麄儍?nèi)心感到有一種義務(wù)去為他人提供高質(zhì)量的產(chǎn)品或服務(wù)。他們還感到有義務(wù)去提高質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)從而為自己的工作和企業(yè)贏得聲譽(yù)。

對(duì)員工采用社團(tuán)模型的心理學(xué)結(jié)果是自律。由于有責(zé)任感,員工約束自己在團(tuán)隊(duì)中的表現(xiàn)。在這樣的環(huán)境中,員工自然會(huì)有某種程度的成就感,有貢獻(xiàn)價(jià)值,有自我實(shí)現(xiàn)感,雖然在有些情形中這種感受的程度只是中等水平。這種自我實(shí)現(xiàn)感會(huì)導(dǎo)致一定程度的工作熱情。

獨(dú)裁模型

獨(dú)裁模型有其歷史根源,它必然地成為工業(yè)革命的主導(dǎo)模型。獨(dú)裁模型(autocraticmodel)的基礎(chǔ)是權(quán)力。那些當(dāng)權(quán)者必然擁有權(quán)力發(fā)號(hào)施令,如果員工不服從命令就將受到懲罰。

在一個(gè)獨(dú)裁的環(huán)境里,管理的取向是正式的官方的權(quán)威。這種權(quán)威是由針對(duì)所適用群體的命令權(quán)所賦予的。管理層認(rèn)為雇員的責(zé)任就是服從命令。它假定,員工必須被指導(dǎo)、被馴服、被強(qiáng)迫去工作,而這些正是管理層的任務(wù)。這種傳統(tǒng)的管理觀導(dǎo)致工作中對(duì)員工的嚴(yán)密監(jiān)管。再加上那個(gè)年代殘酷而艱苦的體力勞動(dòng),以及難以忍受的疾病、骯臟、危險(xiǎn)的工作條件和嚴(yán)重短缺的資源,這種獨(dú)裁模型曾經(jīng)(現(xiàn)在依然)遭到員工的極端厭惡。

在獨(dú)裁情形下,員工的取向是服從老板,而不是尊重管理者。對(duì)員工來(lái)說(shuō),其心理結(jié)果是依賴(lài)?yán)习澹习宓墓蛡、解雇的?quán)力是絕對(duì)的。老板支付最小限度的薪水,因?yàn)閱T工完成最底限度的績(jī)效。他們之所以還愿意完成最低限度的績(jī)效,是因?yàn)樗麄儽仨殲樽约汉图彝M(mǎn)足最低限度的生存需要。有些員工達(dá)成較高的績(jī)效是出于內(nèi)在的成就動(dòng)機(jī),是因?yàn)樗麄儌(gè)人喜歡自己的老板,或者出于其它什么原因;但絕大多數(shù)員工都僅僅完成最低的績(jī)效。

獨(dú)裁模型對(duì)于完成工作是一種有效的方法。它并非一無(wú)是處。剛才所描述的獨(dú)裁模型只是一種極端的情況。實(shí)際上,這種模式的管理以所有不同程度的形式存在著,從極端獨(dú)裁的程度到只有很輕微的程度。它是有成效的,但仍只是平常的成效而已。它的關(guān)鍵弱點(diǎn)在于它高昂的人力成本。在過(guò)去沒(méi)有其他選擇時(shí),獨(dú)裁模型是一種可接受的指導(dǎo)管理行為的理論,而如今在某些情況下(如組織危機(jī)),它也依然是有用的。但是,隨著對(duì)員工需要的認(rèn)識(shí)逐漸深入,再加上社會(huì)價(jià)值觀的普遍改變,出現(xiàn)了更好的管理組織系統(tǒng)的方法。

溝通

溝通(communication)指信息在人與人之間的傳遞。它是一種通過(guò)傳遞觀點(diǎn)、事實(shí)、思想、感受和價(jià)值觀而與他人相接觸的途徑。其目標(biāo)是使接收者理解信息的含義。當(dāng)溝通是有效的時(shí)候,它在兩人之間建立了一座橋梁,使他們能夠共享情感和知識(shí)。通過(guò)運(yùn)用這座橋梁,雙方能安全地跨越因誤解而往往使人隔絕的鴻溝。

溝通總是涉及到至少兩個(gè)人傳播者和接收者。單獨(dú)的一個(gè)人不可能進(jìn)行溝通。只有靠一個(gè)或更多的接受者才能完成溝通。但這種對(duì)接受者的需要卻往往被那些向員工發(fā)出信息的管理者所忽視。他們往往以為,當(dāng)他們的信息發(fā)出去后,他們就已經(jīng)溝通完了;而實(shí)際上這只是溝通的開(kāi)始。管理者可能發(fā)出了成百條信息,但如果沒(méi)有被員工聽(tīng)到、讀到或理解,就談不上溝通。溝通是在于接收者理解了什么,而不在于發(fā)信息者說(shuō)了什么。

溝通的重要性是不言而喻的。組織不可能沒(méi)有溝通而存在。如果沒(méi)有溝通,員工就無(wú)法了解同事的工作進(jìn)度,管理者就無(wú)法輸入信息,主管和團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者們就無(wú)法發(fā)出指令。沒(méi)有溝通,工作協(xié)作就不可能,組織就會(huì)因此而解體。之所以不可能有協(xié)作,還因?yàn)槿藗儫o(wú)法溝通自己的需要和對(duì)他人的感受。所有溝通都會(huì)或多或少地影響到組織。溝通有助于使所有基本的管理職能計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制從而使組織能實(shí)現(xiàn)自己的目標(biāo)并迎接各種各樣的挑戰(zhàn)。

如果溝通是有效的,它能促成更高的績(jī)效和工作滿(mǎn)意感。人們能更好地理解自己的工作并體驗(yàn)更多的參與感。開(kāi)放式的溝通往往好于受到限制的溝通。如果員工知道組織面臨的問(wèn)題,并且明確管理層將怎樣處理問(wèn)題,他們通常都是會(huì)合作的。

金錢(qián)作為獎(jiǎng)勵(lì)員工的手段

有許多理由可以說(shuō)明金錢(qián)對(duì)員工是很重要的。金錢(qián)的價(jià)值在于它可以購(gòu)買(mǎi)商品和服務(wù)。這方面就是金錢(qián)作為經(jīng)濟(jì)資源分配的交換媒介價(jià)值;但是,金錢(qián)也是交換的社會(huì)性媒介。對(duì)于擁有它、儲(chǔ)存它、引人注目地花費(fèi)它或是大方地捐贈(zèng)它的人來(lái)說(shuō),它作為地位的象征是很重要的。在獲得金錢(qián)并花費(fèi)它的時(shí)候,金錢(qián)具有地位價(jià)值。對(duì)于員工,它代表了雇主對(duì)他的態(tài)度,也可以顯示員工相對(duì)于其他員工的地位。

但是在使用金錢(qián)報(bào)酬時(shí)要考慮外部報(bào)酬和內(nèi)部報(bào)酬的問(wèn)題。金錢(qián)基本上是一種外部報(bào)酬,而不是內(nèi)部報(bào)酬,所以可以用于行為矯正計(jì)劃。但是,它也擁有外部報(bào)酬的所有缺陷。無(wú)論管理層如何緊密地把工資與績(jī)效聯(lián)系起來(lái),工資始終是來(lái)自于工作以外的東西,并且只有在工作以外的生活中才有用途。所以,與工作的內(nèi)部報(bào)酬相比,它難以立即發(fā)揮滿(mǎn)足的效果。例如,順利完成工作所產(chǎn)生的個(gè)人滿(mǎn)足對(duì)于許多人來(lái)說(shuō)是一個(gè)有力的激勵(lì)源。相反,經(jīng)濟(jì)報(bào)酬則無(wú)法為心理健康的人提供所有需要的報(bào)酬。管理層的一個(gè)重要任務(wù)就是成功整合外部報(bào)酬和內(nèi)部報(bào)酬。但是一些證據(jù)表明,外部報(bào)酬的支付會(huì)減少已獲得的內(nèi)部滿(mǎn)足。另外,管理者很難在系統(tǒng)的基礎(chǔ)上實(shí)施內(nèi)部報(bào)酬。這些情況表明,需要使用權(quán)變方法對(duì)待報(bào)酬,也就是要考慮員工需要、工作類(lèi)型、組織環(huán)境以及不同的報(bào)酬。像認(rèn)同和地位這類(lèi)特殊的利益對(duì)員工有時(shí)特別具有價(jià)值,這是因?yàn)樗麄兙哂懈嗟男睦砗蜕鐣?huì)意義。

金錢(qián)報(bào)酬在激勵(lì)模型中的應(yīng)用

(1)驅(qū)力。成就導(dǎo)向的員工在頭腦中保存著一個(gè)象征性的計(jì)分牌,監(jiān)視著自己的全部工資并與他人進(jìn)行比較,這是對(duì)他們成就的測(cè)量。金錢(qián)也與其它驅(qū)力有關(guān),這是由于它可以用來(lái)購(gòu)買(mǎi)高檔俱樂(lè)部的入會(huì)權(quán)(親和)和賦予我們影響他人的能力(權(quán)力)。

(2)需要。在Herzberg模型中,雖然工資至少有短期的激勵(lì)價(jià)值,但是工資主要被視為保健因素。在其它以需要為基礎(chǔ)的模型中,工資最容易被視為具有滿(mǎn)足低級(jí)需要的能力(例如Maslow的生理和安全需要,和Alderfer的生存需要)。但是,它與其它層次也有著聯(lián)系,如尊重需要。

(3)歸因。如果我們假設(shè)大多數(shù)員工希望得到比目前更多的金錢(qián)時(shí),工資也就與歸因模型有關(guān)了。在評(píng)價(jià)他們自己的成功績(jī)效時(shí),他們傾向于將它歸因?yàn)槟芰蚣寄,這就是要求獲得額外收入的正當(dāng)基礎(chǔ)。解釋失敗的結(jié)果時(shí),他們會(huì)歸因?yàn)槿蝿?wù)過(guò)于困難或運(yùn)氣不好。這兩個(gè)因素都超出了他們的控制范圍,并且這種解釋可以使得雇主不作出扣發(fā)報(bào)酬的處罰。(4)期望。期望理論認(rèn)為:效價(jià)×期望×工具性=動(dòng)機(jī)。這表明,如果要將金錢(qián)作為強(qiáng)有力的激勵(lì)源,員工必須要求得到更多金錢(qián),必須相信努力可以成功地產(chǎn)生所希望的績(jī)效(期望),并且必須相信金錢(qián)報(bào)酬會(huì)緊隨著更好的績(jī)效(工具性)。

金錢(qián)的效價(jià)很難受到管理層的影響,它取決于員工的個(gè)人價(jià)值觀、經(jīng)歷、需要以及宏觀激勵(lì)環(huán)境。如果員工有獨(dú)立的收入,或者珍視其它價(jià)值觀并認(rèn)為收入只要可以維持生活就行,那么工資的很小增長(zhǎng)只能有較小的效價(jià)。由于金錢(qián)滿(mǎn)足低級(jí)需要比高級(jí)需要更直接,所以在富裕社會(huì)中,金錢(qián)的直接價(jià)值趨向于降低。但是,金錢(qián)對(duì)于人們還擁有著社會(huì)意義。所以,即使它的經(jīng)濟(jì)價(jià)值效價(jià)很低,員工也會(huì)為社會(huì)價(jià)值(作為地位和尊重的度量)而追求金錢(qián)。這種雙重角色意味著大多數(shù)員工會(huì)對(duì)金錢(qián)報(bào)酬作出反應(yīng),即金錢(qián)對(duì)他們來(lái)說(shuō)具有效價(jià)。

在工具性方面,許多員工不確信額外的努力可以產(chǎn)生額外的工資(績(jī)效報(bào)酬聯(lián)系)。他們發(fā)現(xiàn)一些員工只需付出最小的績(jī)效,卻仍然獲得與高績(jī)效者幾乎相同的工資增長(zhǎng)。他們通常相信升職更多是基于資歷或個(gè)人關(guān)系,而不是績(jī)效。因?yàn)楣ぞ咝钥梢栽诤艽蟪潭壬细淖兛?jī)效改善與報(bào)酬之間的聯(lián)系,所以管理層可以在工具性這個(gè)領(lǐng)域發(fā)現(xiàn)更多建立信任和采取正面行動(dòng)的機(jī)會(huì)。

(5)行為矯正。如果員工的績(jī)效水平和經(jīng)濟(jì)報(bào)酬的水平都是高的或者都是低的則是在行為矯正原理下應(yīng)用權(quán)變報(bào)酬的兩個(gè)理想條件。在這兩種情況下,員工可以看到績(jī)效與報(bào)酬之間有直接聯(lián)系(工具性很高)。而如果員工的績(jī)效水平和經(jīng)濟(jì)報(bào)酬水平一高一低的則是非意愿條件,這時(shí)高績(jī)效者無(wú)法獲得報(bào)酬,或者報(bào)酬給予了低績(jī)效者(工具性低)。如果允許出現(xiàn)這些條件,則許多員工至少會(huì)不知如何執(zhí)行工作,甚至可能很不滿(mǎn)意這個(gè)報(bào)酬系統(tǒng)。

(6)公平。雇主要?jiǎng)?chuàng)造一個(gè)以生產(chǎn)率的增長(zhǎng)為依據(jù)的可行的經(jīng)濟(jì)報(bào)酬系統(tǒng)時(shí)必須理解員工的觀點(diǎn)。員工會(huì)作出粗略的成本報(bào)酬比較(cost-rewardcomparison),確認(rèn)和比較個(gè)人的成本和報(bào)酬,確定二者基本相等的點(diǎn)。員工考慮高績(jī)效的所有成本,例如努力、時(shí)間、學(xué)習(xí)知識(shí)和新技能以及創(chuàng)新和解決問(wèn)題所需的腦力勞動(dòng);然后,他們將這些成本與所有可能的報(bào)酬進(jìn)行比較,報(bào)酬包括經(jīng)濟(jì)的(例如工資、福利和假期)和非經(jīng)濟(jì)的(例如地位、尊重和自主性)。

盈虧平衡點(diǎn)是對(duì)于一定水平的期望績(jī)效,成本與報(bào)酬的相等之處。員工績(jī)效傾向于接近平衡點(diǎn),但是通常會(huì)略低于它。這是由于兩個(gè)原因:第一,員工在典型情況下,不可能精確確定平衡點(diǎn);第二,員工通常會(huì)保持一個(gè)個(gè)人滿(mǎn)意的關(guān)系,這時(shí)報(bào)酬在與成本的關(guān)系方面更令人滿(mǎn)意。在最高水平的期望績(jī)效附近,員工的成本上升更加快,因?yàn)檫@需要額外的努力和關(guān)注。另外,每位員工成本上升的情形和平衡點(diǎn)位置都是不同的,表明了在成本和報(bào)酬上的個(gè)人價(jià)值觀和行動(dòng)中的個(gè)體差異。

目標(biāo)管理

為了在高度競(jìng)爭(zhēng)的環(huán)境中生存,組織需要員工能夠保持一貫的高績(jī)效。許多企業(yè)采用了結(jié)果導(dǎo)向型計(jì)劃和控制系統(tǒng)的形式。目標(biāo)管理(managementbyobjectives,MBO)是一個(gè)為達(dá)到所希望績(jī)效的循環(huán)過(guò)程,它通常包括以下四個(gè)步驟:1.目標(biāo)設(shè)定在單位的整體目標(biāo)和資源督導(dǎo)下,經(jīng)理與員工共同確定員工未來(lái)合適的績(jī)效水平。這些目標(biāo)通常是為下一年度制定的。

2.行動(dòng)計(jì)劃員工參與或者甚至獨(dú)立制定如何達(dá)到這些目標(biāo)的計(jì)劃。為員工提供一定的自主是很有價(jià)值的,這樣他們更可能發(fā)揮自己的聰明才智,并且更加關(guān)注計(jì)劃的成功。

3.階段復(fù)查經(jīng)理和員工共同評(píng)估目標(biāo)完成情況,這種復(fù)查是非正式的,有時(shí)是自發(fā)的。

4.年度考核更正式的對(duì)員工完成年度目標(biāo)情況的評(píng)估,并伴隨著新一輪的計(jì)劃。有些目標(biāo)管理系統(tǒng)還通過(guò)績(jī)效考核將員工報(bào)酬與達(dá)到的績(jī)效水平聯(lián)系起來(lái)。

績(jī)效考核績(jī)效考核(performanceappraisal)在報(bào)酬系統(tǒng)中扮演著一個(gè)重要的角色。它是評(píng)價(jià)員工績(jī)效,與他們共享信息和尋求改善績(jī)效途徑的過(guò)程。考核有助于:(1)在動(dòng)態(tài)環(huán)境中分配資源;(2)激勵(lì)和獎(jiǎng)勵(lì)員工;

(3)給予員工有關(guān)工作情況的反饋;(4)維持團(tuán)體之間的公平關(guān)系;(5)培訓(xùn)和發(fā)展員工。

而且,考核還是對(duì)員工的貢獻(xiàn)表示感謝的正式機(jī)會(huì)。所以,考核系統(tǒng)對(duì)于合適地管理和員工發(fā)展是必不可少的。

現(xiàn)代考核的特點(diǎn)

以前,考核方案傾向于強(qiáng)調(diào)員工的特質(zhì)、不足和能力,但是現(xiàn)代考核強(qiáng)調(diào)目前績(jī)效和未來(lái)目標(biāo),還強(qiáng)調(diào)在與主管共同設(shè)立目標(biāo)時(shí)員工的參與以及對(duì)結(jié)果的了解。所以,現(xiàn)代考核的特點(diǎn)如下:

1.績(jī)效導(dǎo)向員工不能只是付出努力,努力必須可以達(dá)成意愿的產(chǎn)出(產(chǎn)品或服務(wù))。

2.關(guān)注目標(biāo)如在目標(biāo)管理中指出的,員工需要清楚了解他們應(yīng)該做什么以及完成任務(wù)的先后順序。

3.主管和的共同設(shè)定目標(biāo)如果員工參與設(shè)定目標(biāo),那么他們就會(huì)更加努力實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。他們的許多需要中包括執(zhí)行一個(gè)有價(jià)值的任務(wù)、在團(tuán)體中共同付出努力、共同設(shè)定他們的目標(biāo)、共享努力的回報(bào)以及持續(xù)的個(gè)人成長(zhǎng)。4.廣泛的反饋系統(tǒng)如果員工知道他們?cè)诮M織看來(lái)表現(xiàn)如何,他們就可以有效調(diào)整自己的績(jī)效。

考核面談

大多數(shù)組織考核系統(tǒng)要求主管評(píng)價(jià)員工的產(chǎn)出、行為或個(gè)人優(yōu)點(diǎn)的許多方面。許多考核系統(tǒng)還會(huì)考察歷史表現(xiàn)和個(gè)體的成長(zhǎng)及發(fā)展?jié)摿。評(píng)價(jià)這些信息的實(shí)際形式和程序有著很大的區(qū)別。一些組織要求主管用一段話(huà)描述員工績(jī)效;另外一些則建議主管綜合員工在重要事件(正面和負(fù)面)中的表現(xiàn);還有許多企業(yè)則使用各種圖表評(píng)分方法將員工劃分為A-B-C-D-E或1-2-3-4-5各種等級(jí)。

無(wú)論采用何種系統(tǒng),評(píng)價(jià)信息都是通過(guò)考核面談(appraisalinterview)向員工傳遞的。在這個(gè)過(guò)程中,主管向員工反饋過(guò)去的績(jī)效情況,討論各種問(wèn)題,并且征求意見(jiàn)。然后,雙方共同設(shè)定下一階段的目標(biāo),并且告知員工未來(lái)的工資情況?己嗣嬲勔蔡峁┝嗽S多激勵(lì)員工的機(jī)會(huì)。

根據(jù)對(duì)考核過(guò)程和最有效考核的特征進(jìn)行的廣泛研究,如果考核者做到以下幾點(diǎn),則考核面談很可能是成功的:1.十分了解員工的工作;

2.事先設(shè)立了可衡量的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn);3.經(jīng)常收集有關(guān)績(jī)效的具體證據(jù);

4.在組織中尋找和使用其他觀察者提供的信息;

5.將批評(píng)只局限在幾個(gè)主要的問(wèn)題上(這樣員工可以將他們的改善努力集中起來(lái));6.給完成較好的任務(wù)提供支持、認(rèn)可和表?yè)P(yáng);7.積極聽(tīng)取員工提供的信息和反應(yīng);

8.共同承擔(dān)對(duì)后果的責(zé)任,在未來(lái)提供幫助;9.允許參與討論。

在最新的績(jī)效考核面談方法中,最后一點(diǎn)被進(jìn)一步擴(kuò)展。一些組織,包括私人和公共部門(mén),在考核過(guò)程中引入了一個(gè)正式的組成部分:自我考核(self-appraisal)。這個(gè)機(jī)會(huì)使得員工可以進(jìn)行內(nèi)省,并且對(duì)自己的成就、強(qiáng)項(xiàng)和弱項(xiàng)進(jìn)行個(gè)人評(píng)價(jià)。然后,將員工對(duì)這些問(wèn)題的看法與主管對(duì)員工的評(píng)價(jià)進(jìn)行比較。這種方法使得他們可以公開(kāi)討論和解決觀點(diǎn)上的差異。但是,在自我考核中也有問(wèn)題。一些表現(xiàn)不好的人往往會(huì)對(duì)自己的困難輕描淡寫(xiě),并將問(wèn)題歸因于他們周?chē)耐獠恳蛩。但是,這些局限性也會(huì)得到彌補(bǔ),因?yàn)楫?dāng)要求員工確認(rèn)自己的強(qiáng)項(xiàng)和弱項(xiàng)時(shí),多數(shù)都是很誠(chéng)實(shí)的,并且他們也能夠?qū)⒆约旱目?jī)效與先前期望進(jìn)行比較。另外,自我評(píng)價(jià)與接受其他人評(píng)價(jià)相比,對(duì)自尊的威脅要低得多。所以,自我考核為成長(zhǎng)和改變提供了更肥沃的土壤。

360度反饋方案

績(jī)效反饋很重要,但管理者不能持續(xù)地提供足夠的反饋。他們也許感覺(jué)太忙,或者可能認(rèn)為員工已經(jīng)了解了自己的績(jī)效水平,或者由于認(rèn)為反饋會(huì)產(chǎn)生負(fù)面反應(yīng),而不愿與員工共享不好的信息。另外一個(gè)可能原因是沒(méi)有足夠有效的信息可以產(chǎn)生切合實(shí)際的結(jié)論。而這可以通過(guò)360度反饋(360-degreefeedback)得以克服。

360度反饋正在迅速推廣,它是通過(guò)各種渠道(經(jīng)理、同事、下屬、甚至可能是客戶(hù))系統(tǒng)地收集有關(guān)員工技術(shù)、能力和行為的信息的過(guò)程。通過(guò)考察這些不同的角度,可以發(fā)現(xiàn)在一個(gè)或多個(gè)群體看來(lái)存在哪些問(wèn)題;可以比較不同時(shí)間階段的結(jié)果,判斷員工是否出現(xiàn)改善;也可以與組織常模進(jìn)行比較,從而可以判斷這員工比其他人是好還是差。360度反饋系統(tǒng)最有效的實(shí)施條件是個(gè)體的自我評(píng)價(jià)與收集的數(shù)據(jù)相符合,因?yàn)楸痉椒ü膭?lì)直率地面對(duì)個(gè)體的改變的需要。這種多方向評(píng)價(jià)方法的產(chǎn)物是豐富的反饋(包括正面的和負(fù)面的),如果正確使用,可以協(xié)助改善績(jī)效。它有下列要求:其他人合作提供真實(shí)的反饋;保證保密這些數(shù)據(jù);以及熟練的協(xié)調(diào)員幫助接受者理解這些復(fù)雜的信息和提出有效的行動(dòng)改善計(jì)劃。但是,360度反饋方案是費(fèi)時(shí)費(fèi)錢(qián)的。經(jīng)濟(jì)刺激系統(tǒng)的目的和類(lèi)型

有些類(lèi)型的經(jīng)濟(jì)刺激系統(tǒng)(economicincentivesystem)可以應(yīng)用到幾乎所有的工作中。這些系統(tǒng)的基本思想就是為了引導(dǎo)產(chǎn)生高水平的個(gè)體、群體和組織績(jī)效而根據(jù)這些方面中的一個(gè)或幾個(gè)制定員工報(bào)酬。其它目標(biāo)還有更容易地招聘和保留優(yōu)秀員工,刺激產(chǎn)生意愿的角色行為(例如創(chuàng)造力),鼓勵(lì)發(fā)展有價(jià)值的技能以及滿(mǎn)足員工的主要需要。這些刺激的標(biāo)準(zhǔn)可以包括員工產(chǎn)出、公司利潤(rùn)、成本節(jié)約、發(fā)出的貨物量、客戶(hù)服務(wù)水平或者勞動(dòng)成本占銷(xiāo)售額的比率。績(jī)效考核可以是個(gè)體的或集體的,支付可以是即刻的或延期的,例如利潤(rùn)分享計(jì)劃。

經(jīng)濟(jì)刺激的類(lèi)型包括:獎(jiǎng)金刺激,這是一種廣泛采用的個(gè)體刺激方法;利潤(rùn)分享和收益分享,這是流行的群體刺激方法;技能工資系統(tǒng),它越來(lái)越得到廣泛地應(yīng)用,特別是在新興工業(yè)企業(yè)中。如果結(jié)合刺激和工資管理的其它部分,就可以形成完整的工資方案(completepayprogram)。

雖然所討論的大多是長(zhǎng)期刺激方案,但臨時(shí)刺激在報(bào)酬中也有作用。有時(shí)它們可以恰到好處地增加一定的動(dòng)機(jī)程度,獲得所需要的績(jī)效提高。

將工資和績(jī)效相聯(lián)系的刺激把工資與績(jī)效聯(lián)系在一起的刺激形式有很多,但最流行的度量方法是由產(chǎn)出量決定工資,例如銷(xiāo)售傭金和計(jì)件工資(piecerate)。這在績(jī)效和報(bào)酬之間建立了簡(jiǎn)單、直接的聯(lián)系。工人的產(chǎn)量越高,得到的報(bào)酬也就越多。通常,工資取決于數(shù)量質(zhì)量的聯(lián)合度量方法,例如,計(jì)件工資只針對(duì)那些符合質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)的產(chǎn)品。這是為了保證維持高質(zhì)量的產(chǎn)品或服務(wù)。在另外一些情況下,刺激性獎(jiǎng)金只提供給達(dá)到預(yù)定目標(biāo)的員工,沒(méi)有達(dá)到的就不可以獲得獎(jiǎng)金。報(bào)酬的給予也可以以利潤(rùn)為基礎(chǔ),例如利潤(rùn)分享計(jì)劃。另一度量方法是依據(jù)成本效率確定工資,例如收益分享。技能工資系統(tǒng)是按照個(gè)人能力確定工資。不管使用何種刺激,它的目的都是把工人工資的一部分與員工或組織績(jī)效的某種度量結(jié)合起來(lái)。優(yōu)點(diǎn)

這種刺激的一個(gè)主要優(yōu)點(diǎn)是可以增強(qiáng)員工高績(jī)效可以得到獎(jiǎng)勵(lì)的信念(工具性)。如果我們假設(shè)金錢(qián)對(duì)于員工是有效價(jià)的,那么它就應(yīng)該可以提高動(dòng)機(jī)水平。從公平理論的觀點(diǎn)來(lái)看,這種刺激是有益的。做得越好的人得到的報(bào)酬就越多,這種投入產(chǎn)出平衡在許多人的知覺(jué)中都是公平的。另外,如果更高的工資是一種有價(jià)值的報(bào)酬,那么行為矯正的觀點(diǎn)也是贊同刺激系統(tǒng)的。它們提供意愿的結(jié)果(工資),這可以強(qiáng)化行為。報(bào)酬通常是及時(shí)的和經(jīng)常的,這與行為矯正的原理是相一致的。從員工的觀點(diǎn)來(lái)看,另外一個(gè)優(yōu)點(diǎn)在于這種刺激是相對(duì)客觀的。它們可以通過(guò)件數(shù)、金額或其它類(lèi)似的客觀標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行計(jì)算。與主管的主觀績(jī)效評(píng)價(jià)相比,員工更易于接受客觀方法。困難

這種刺激也存在一定的難度。如果其他事件被知覺(jué)為不公平,這種刺激的潛在公平性會(huì)被抵消。組織本身也會(huì)面臨許多問(wèn)題。它們很難建立刺激性工資的合理基礎(chǔ),即在廣泛的員工中激勵(lì)產(chǎn)生更高績(jī)效的同時(shí)不會(huì)出現(xiàn)負(fù)作用。有些刺激系統(tǒng)由于需要大量的監(jiān)督記錄工作,成本是相當(dāng)高的。刺激系統(tǒng)既產(chǎn)生正面后果,又產(chǎn)生負(fù)面后果。只有對(duì)雙方面進(jìn)行評(píng)估之后,才能確定是否需要刺激系統(tǒng)。經(jīng)濟(jì)后果很可能是正面的,但是心理和社會(huì)后果的方向就不是很容易確定的了。

核心維度:一種工作特征方法

工作如何能夠豐富化?工作豐富化如何能產(chǎn)生預(yù)期的結(jié)果?J.RichardHackman和GregOldham開(kāi)發(fā)了一種工作豐富化的特征方法,方法指出了五種核心維度(coredimensions)技能的多樣性、任務(wù)的可識(shí)別性、任務(wù)的重要性、自主性和反饋。理想狀態(tài)下,一項(xiàng)工作中五種維度都必須充分地豐富。如果工人知覺(jué)到失去了一種維度,他們就會(huì)在心理上感到被剝奪,激勵(lì)效果就會(huì)下降。

核心維度影響員工的心理狀態(tài),它往往會(huì)提高績(jī)效、滿(mǎn)意度和工作質(zhì)量,降低離職率和缺勤率。它們對(duì)工作數(shù)量的影響是不太可靠的。很多管理工作、白領(lǐng)工作和藍(lán)領(lǐng)工作常常在某些核心維度上有不足之處。雖然在員工如何看待核心維度上有相當(dāng)大的差異,但對(duì)典型員工來(lái)說(shuō),這五種維度是內(nèi)部激勵(lì)的基礎(chǔ)。下面我們進(jìn)行更詳細(xì)的討論。

技能的多樣性第一種核心維度是工作中所用技能的多樣性(Skillvariety)。技能的多樣性使員工從事需要不同技能的各種業(yè)務(wù)。它與工作廣度要素不同,因?yàn),即使工作擴(kuò)大了,但在不同的任務(wù)或產(chǎn)品生產(chǎn)中可能仍運(yùn)用相同的技能。多樣化程度很高的工作被員工看作更具有挑戰(zhàn)意味,因?yàn)檫@涉及到很多的技能。這些工作同樣消除了重復(fù)性活動(dòng)帶來(lái)的單調(diào)乏味。如果工作是體力勞動(dòng)性質(zhì)的,就會(huì)使用不同的肌肉,以使一天工作下來(lái),某一部位的肌肉不會(huì)過(guò)度勞累。多樣性使員工更多地體會(huì)到自身能力,因?yàn)樗麄兡芤圆煌姆椒ㄍ瓿刹煌墓ぷ鳌?/p>

工作同一性第二個(gè)核心工作維度是工作同一性(Taskidentity),它使員工能完成一項(xiàng)完整的工作。在過(guò)去,個(gè)體員工只從事于整個(gè)工作的極小的一部分,他們無(wú)法確認(rèn)自己生產(chǎn)的產(chǎn)品,絲毫感覺(jué)不到大功告成或?qū)φ麄(gè)產(chǎn)品的責(zé)任感。當(dāng)任務(wù)擴(kuò)展到生產(chǎn)整個(gè)的產(chǎn)品或可識(shí)別的部分時(shí),就形成了任務(wù)的可識(shí)別性。

任務(wù)的重要性第三種核心維度是任務(wù)的重要性(Tasksignificance)。它是指員工所知覺(jué)到的工作對(duì)他人的影響程度。當(dāng)工人執(zhí)行工作過(guò)程中的關(guān)鍵一步時(shí),這種影響可能是針對(duì)組織中的其他人的;當(dāng)工人幫助生產(chǎn)救生醫(yī)療器械時(shí),這種影響可能是針對(duì)企業(yè)外部的。關(guān)鍵一點(diǎn)是工人應(yīng)該相信,他們所做的在組織中和/或社會(huì)中是重要的。

自主性第四個(gè)核心維度是自主性(autonomy)。它是使員工對(duì)有關(guān)工作的決策擁有一定自由決定權(quán)和控制權(quán)的工作特征?雌饋(lái),自主性似乎是建立員工責(zé)任感的基礎(chǔ)。雖然他們?cè)敢庠诮M織的廣泛約束下工作,但工人也堅(jiān)持主張一定程度的自由。自主性對(duì)很多人來(lái)說(shuō)已經(jīng)變得很重要。目標(biāo)管理的實(shí)行是建立更多的自主性的一種方式,因?yàn)樗谠O(shè)定個(gè)人目標(biāo)和實(shí)施計(jì)劃實(shí)現(xiàn)目標(biāo)中,為工人提供了更重要的角色。

反饋第五種核心維度是反饋(feedback)。反饋指告知員工有關(guān)他們績(jī)效如何的信息。它可以直接來(lái)自工作本身(任務(wù)反饋),或來(lái)自管理者和其他員工的評(píng)價(jià)。反饋可能是正面的或負(fù)面的,但當(dāng)正面的與負(fù)面的反饋適當(dāng)均衡時(shí)效果最好。這種反饋也應(yīng)是及早的和持續(xù)的,而不是延遲的和偶爾的。反饋的理論雖簡(jiǎn)單,但他對(duì)工作中的人們意義重大。因?yàn)樗麄冊(cè)诠ぷ髦型度肓舜罅康臅r(shí)間,他們想要知道自己做得怎樣。而且,因?yàn)樗麄冎揽?jī)效是不斷變化的,而調(diào)整的唯一途徑是知道目前做得怎樣,所以他們需要經(jīng)常地了解有關(guān)績(jī)效的信息。

改善上行溝通的措施

建立良好上行溝通的開(kāi)端,是制定一個(gè)普遍的政策,說(shuō)明哪些上行溝通是所期望的。這可能涉及有爭(zhēng)論的問(wèn)題,要求公司政策區(qū)別對(duì)待的問(wèn)題以及建議公司作出的改進(jìn)等等。除了政策明文規(guī)定,還需要進(jìn)一步采取其他的措施改善上行溝通。比如咨詢(xún)部門(mén)、員工投訴制度、協(xié)商管理、員工建議制度、工作滿(mǎn)意度調(diào)查等等。

1.提問(wèn)。管理者可以通過(guò)提出一些有意的問(wèn)題來(lái)鼓勵(lì)上行溝通。這一措施向員工表明管理層對(duì)員工的看法感興趣,希望得到更多的信息,重視員工的意見(jiàn)。問(wèn)題有很多種形式,但最常見(jiàn)的是開(kāi)放式和封閉式。開(kāi)放式問(wèn)題(openquestions)引入一個(gè)廣泛的主題,給人們機(jī)會(huì)以不同的方式反應(yīng)。相反,封閉式問(wèn)題(closedquestions)聚焦于一個(gè)較窄的主題,請(qǐng)接收者提供一個(gè)較為具體的答案。無(wú)論是開(kāi)放式的問(wèn)題還是封閉式的問(wèn)題,都能很好地推動(dòng)上行溝通。

2.傾聽(tīng)。積極的傾聽(tīng)(activelistening)并不是簡(jiǎn)單的聽(tīng),它不僅要用耳,而且要用心。有效的傾聽(tīng)有兩個(gè)層次的功能既幫助接收者理解字面意思,也理解對(duì)方的情感。好的傾聽(tīng)者不僅聽(tīng)到對(duì)方說(shuō)的內(nèi)容,而且了解對(duì)方的感受和情緒。有效傾聽(tīng)的管理者發(fā)出一個(gè)重要信號(hào):他們關(guān)心員工。雖然許多人并不是富有技巧的傾聽(tīng)者,但可以通過(guò)訓(xùn)練提高傾聽(tīng)技能。3.與員工會(huì)談。實(shí)現(xiàn)上行溝通的一個(gè)有效辦法是與員工小組會(huì)談。在這樣的會(huì)議上,鼓勵(lì)員工發(fā)言,讓他們談?wù)摴ぷ髦械膯?wèn)題,自己的需要,以及管理中的促進(jìn)或阻礙工作績(jī)效的做法。這些會(huì)談嘗試深入探究員工內(nèi)心的問(wèn)題。由此,加上相應(yīng)的跟進(jìn)措施,員工的態(tài)度會(huì)得到改善,辭職率會(huì)下降。

4.開(kāi)放政策。開(kāi)放政策(open-doorpolicy)是指鼓勵(lì)員工向他們的主管或更高管理層反映困擾他們的問(wèn)題。通常,員工們被鼓勵(lì)首先找自己的主管。如果他們的問(wèn)題不能被主管所解決,可以訴諸更高管理層。此政策的目的是去除上行溝通的障礙。但這實(shí)施起來(lái)并不容易,因?yàn)樵诠芾碚吆蛦T工之間常常有真實(shí)的和想象的障礙。雖然管理者的門(mén)是打開(kāi)的,但心理的和社會(huì)的障礙依然存在,使員工不愿意進(jìn)門(mén)。

對(duì)管理者來(lái)說(shuō),更有效的開(kāi)放政策是走出自己的房間,與員工打成一片。這種做法以強(qiáng)有力的社會(huì)線(xiàn)索強(qiáng)化了開(kāi)放政策。管理者可以此了解比以往坐在辦公室里更多的信息。這種做法可描述為走動(dòng)式管理(ManagementbyWalkingAround,MBWA),管理者以此發(fā)起與大量員工的系統(tǒng)接觸。通過(guò)走出辦公室,管理者不僅從員工中得到重要的信息,并利用這一機(jī)會(huì)建立支持性的氛圍。這種做法使雙方都受益。

5.參加社團(tuán)活動(dòng)。非正式的臨時(shí)舉辦的娛樂(lè)活動(dòng)可以為非計(jì)劃性的上行溝通提供絕好的機(jī)會(huì)。這些自發(fā)的信息交流比絕大多數(shù)正式溝通都能更好地反映真實(shí)情況。各種活動(dòng)部門(mén)的聯(lián)歡會(huì)、運(yùn)動(dòng)會(huì)等活動(dòng)中,上行溝通并不是主要目的,但卻是它們產(chǎn)生的寶貴的“副產(chǎn)品”。

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