崗位薪酬管理初探

崗位薪酬管理初探

一、薪酬管理的重要性

（一）對企業(yè)的重要性

就企業(yè)整體發(fā)展規(guī)劃來說，薪酬管理起到十分重要的作用。1.滿足企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃方向，是企業(yè)尋求發(fā)展的必然過程。

2.維持企業(yè)職級明確，組織清晰的重要保障，更有利于穩(wěn)固企業(yè)管理構(gòu)架。3.科學(xué)合理的薪酬體系，建立企業(yè)循環(huán)激勵機(jī)制，有利于組織優(yōu)化。

4.合理調(diào)整薪酬體系，有利于企業(yè)制定人才策略，吸引優(yōu)秀技術(shù)與管理人才加盟。（二）對員工的重要性

從員工角度而言，薪酬管理促使企業(yè)內(nèi)部公平性、對員工的激勵起到十分重要的作用。1.員工在企業(yè)工作中不會因外界因素影響考核的公平性，

2.員工能得到企業(yè)的外在激勵，如工資、固定津貼、社會強(qiáng)制性福利、公司內(nèi)部統(tǒng)一的福利項目等;

3.員工的內(nèi)在激勵同時也能滿足，如員工的個人成長、挑戰(zhàn)性工作、工作環(huán)境、培訓(xùn)等�？偠�言之，薪酬管理對企業(yè)和員工兩者都十分的重要，企業(yè)建立科學(xué)合理的薪酬管理體系，對不同員工都具備一定的激勵與提升效果。而從薪酬管理的角度看，企業(yè)是監(jiān)督者，員工是反饋者，兩者是相互作用關(guān)系，促使企業(yè)不斷調(diào)整的薪酬管理體系。薪酬管理體系運(yùn)行于企業(yè)管理中是企業(yè)不斷尋求發(fā)展進(jìn)步，員工不斷尋求價值提升，達(dá)成共贏的重要過程。

二、光華有限公司的大體情況介紹

光華有限公司成立于201*年10月，是一家迅速崛起的以船舶與海洋工程修造為主業(yè)的民營企業(yè)，總投資2億美元。

公司地處長江南通段北側(cè)泓北沙下游，江岸線長1600米，占地133萬平方米，目前擁有員工8000多名。公司布局合理，生產(chǎn)設(shè)備精良，擁有1萬噸級、3萬噸級、5萬噸級船臺各一座，長350米、寬98米干船塢一座及總長度2500米、最大水深-12米的舾裝碼頭五座。建有船體加工車間、分段車間、管加工車間、分段涂裝車間和舾裝品車間等主要生產(chǎn)車間，總面積達(dá)11萬平方米，配備各類起重設(shè)備近120部，年鋼材加工能力達(dá)30萬噸。

公司堅持"高端客戶、高端船型"的發(fā)展戰(zhàn)略，走"技術(shù)立廠、質(zhì)量立廠"的道路，以汽車滾裝船、化學(xué)品船、海洋工程船等為主導(dǎo)船型，兼造木片船、自卸船等，是國內(nèi)為數(shù)不多的能同時建造多種船型的船舶企業(yè)。目前，公司正在研發(fā)VLCC、FPSO和LNG等更高技術(shù)含量的產(chǎn)品，向世界一流的造船企業(yè)邁進(jìn)。。

三、光華有限公司薪酬管理的現(xiàn)狀及存在的問題

良好的企業(yè)與良好的收入分配體制是分不開的。企業(yè)活力的大小，很重要在于收入分配體制是否合理，是否有利于調(diào)動員工的積極性，是否增加企業(yè)的競爭能力和技術(shù)創(chuàng)新能力。建立科學(xué)的收入分配新體制是企業(yè)創(chuàng)新的切入點(diǎn)，也是國有企業(yè)面臨的最重要課題之一，為適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)制度發(fā)展的要求，光華有限公司企業(yè)針對公司原有薪酬分配制度存在的問題，迸行薪酬的改革。

(一)光華有限公司企業(yè)薪酬體系的現(xiàn)狀

目前公司的薪酬結(jié)構(gòu)，由崗位工資、績效工資、工齡工資、補(bǔ)貼和年終獎構(gòu)成。光華有限公司企業(yè)的工資表，崗位工資和績效工資每月足額發(fā)放，工齡工資為每年2元，各類補(bǔ)貼是根據(jù)崗位級別的增加而增加，并且也是每月足額發(fā)放，年終獎金則是根據(jù)企業(yè)該年的經(jīng)營狀況而定，經(jīng)營狀況好則年終獎金則高，反之則低，年終獎金的發(fā)放也是根據(jù)崗位級別，但是具體的發(fā)放比率卻沒有明確的規(guī)定，隨意性比較大．

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(二)光華有限公司企業(yè)的薪酬體系的弊端

1.光華有限公司企業(yè)現(xiàn)行的薪酬體系和制度存在一定的問題：首先，薪酬結(jié)構(gòu)不合理�？梢钥吹�，崗位工資占每月工資的50％左右，并且月獎金即績效工資每月都足額發(fā)放，這樣的薪酬模式是高保健，低激勵的模式，對于員工來說，干好于壞，于多干少，收入沒有多大的區(qū)別。實際上，由于不同層級的員工的工作內(nèi)容和能力要求都存在很大的差別，因此，企業(yè)需要設(shè)計合理的薪酬結(jié)構(gòu)來激勵不同層級的員工．

2.崗位之間收入差距太小，工資的導(dǎo)向作用難以體現(xiàn)。對于光華有限公司企業(yè)來說，不同等級崗位之間的收入差距過小，經(jīng)理的薪酬水平只是三級主管的23倍，而現(xiàn)代企業(yè)關(guān)鍵人才的收入水平會明顯高于一般員工，企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)的薪酬水平會是普通員工的30-50倍以上．當(dāng)然考慮到光華有限公司企業(yè)公司自身的特點(diǎn)，經(jīng)理級薪酬水平不能比三級主管高出30-50倍，但是制度內(nèi)工資等級差別太小，不能體現(xiàn)職位的價值和工作績效的差別，不利于責(zé)任大、貢獻(xiàn)大的關(guān)鍵崗位的人才穩(wěn)定，也失去了崗位工資的真正內(nèi)涵．

3.工資級差設(shè)置不夠合理。工資級差統(tǒng)計數(shù)據(jù)來源為各級崗位(不包括經(jīng)理級待遇和副經(jīng)理級待遇)的崗位工資、住房補(bǔ)貼、衛(wèi)生費(fèi)、月績效工資．按照工資設(shè)計原理：即隨著崗位級別的增加，級差應(yīng)該越來越大，比較理想的工資分布圖應(yīng)該是比較圓滑的下降凹曲線。而光華有限公司企業(yè)總部的一級主管與副經(jīng)理間的級差要大于副經(jīng)理與經(jīng)理間的級差；三級主管與二級主管的級差和二級主管與一級主管的級差差距卻不明顯。經(jīng)理與副經(jīng)理與一級主管一級與二級主管二級與三級主管。

4.績效薪酬不能與績效考核掛鉤．光華有限公司企業(yè)公司總部完全沒有績效考核制度，每月的績效工資都全額發(fā)放，而與實際工作的表現(xiàn)、業(yè)績無關(guān)，使得績效工資從激勵因素褪變?yōu)槿缤�福利一樣的保健因素，從而�?dǎo)致員工在工作中缺乏動力和激勵機(jī)制，從而不愿更多地承擔(dān)工作和責(zé)任。

5.薪酬制度向優(yōu)秀人才傾斜程度不夠．通過訪談發(fā)現(xiàn)由于企業(yè)總部的薪酬水平和市場接軌不夠，內(nèi)部人力資源狀況難以滿足某些關(guān)鍵崗位的需求，現(xiàn)有的薪酬水平不足以吸引優(yōu)秀人才的加盟。要實現(xiàn)企業(yè)公司未來幾年內(nèi)的戰(zhàn)略設(shè)想，人才是最重要的支持，因此企業(yè)公司的薪酬設(shè)計應(yīng)該向急需人才、特殊技能人才、優(yōu)秀人才傾斜．例如，對公司現(xiàn)在急需的戰(zhàn)略分析人員和高級財務(wù)分析人員如果沒有具有競爭性的薪酬政策，很難從市場獲得比較滿意的人才．

四、解決光華公司薪酬管理問題的對策

員工工作最終的目的就是獲得報酬，其報酬取得的合理性和公平性決定著工作積極性和主動性，公司要走出困境，必須建立和健全企業(yè)的激勵機(jī)制。公司管理層要認(rèn)識到了人才的重要性，以提高的工資收入或其他物質(zhì)激勵方式吸引人才、留住人才，并制定出一系列薪資福利制度。按照不同的崗位定不同的薪資方案，使用科學(xué)合理的績效考評、評估體系及與之配套的相關(guān)措施，使建立薪酬制度，真正起到應(yīng)有的激勵作用。

(一)采用以崗位工資與績效工資為主要構(gòu)成的工資體系

采取具有競爭性的薪酬政策，特別是對于關(guān)鍵崗位。這樣有助于改變企業(yè)目前某些關(guān)鍵崗位人員短缺的現(xiàn)狀，向關(guān)鍵崗位傾斜的薪酬政策有利于企業(yè)公司有選擇性的招聘到高素質(zhì)的、適合企業(yè)發(fā)展的員工，有利于提高企業(yè)人員的整體素質(zhì)水平。

(二)確定企業(yè)的競爭性薪酬政策

充分地體現(xiàn)出企業(yè)內(nèi)部分配的公平性、競爭性、經(jīng)濟(jì)性、激勵性以及合法性原則。即在不違反國家政策和法律的前提下，在企業(yè)經(jīng)濟(jì)承受能力范圍內(nèi)，保證企業(yè)的薪酬水平在勞動力市場上具有一定的競爭力，員工的個人所得真實地反映出其崗位的重要程度和日常工作表現(xiàn)。

(三)建立合理的薪酬結(jié)構(gòu)

也就是要為每個職位等級建立起薪酬的“跑道”，包括每個職位等級的中點(diǎn)工資、最低工資和最高工資。這一過程要根據(jù)從事相同工作的不同人員之間的績效差異、能力差異和資歷差異來形

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成．主要包括兩個方面：一是現(xiàn)有人員和新員工如何進(jìn)入這樣的薪酬框架，即人員的入軌機(jī)制；二是如何來根據(jù)業(yè)績、能力和資歷的變化以及其他因素對人員的薪酬進(jìn)行調(diào)整。建立薪酬管理機(jī)制是實現(xiàn)對薪酬的動態(tài)調(diào)整，完善薪酬結(jié)構(gòu)的關(guān)鍵。

（四）采用密薪制工資

對于企業(yè)公司經(jīng)理級管理人員的工資和外聘管理人員的工資可以采取密薪制，這樣也可以起到防止企業(yè)的薪酬機(jī)密被競爭對手掌握。避免員工之間的矛盾，防止員工產(chǎn)生內(nèi)部不公平的感覺。

（五）員工績效考核制度

對于薪酬制度向優(yōu)秀人才傾斜程度不夠的問題，企業(yè)可以建立員工績效考核制度，公司部門每月或每季度進(jìn)度一次員工互相打分制的績效考核，員工自己評選出優(yōu)秀人才，企業(yè)給評選出的人才進(jìn)行薪酬傾斜，而從也提升全體的員工的積極性。

五、總結(jié)

崗位評價在薪酬制度設(shè)計中的應(yīng)用：薪酬制度對企業(yè)來說是一把雙刃劍，用得好的話能夠使光明企業(yè)能夠獲得、保留和用好人才，如果用得不好的話，將可能會給光明企業(yè)帶來危機(jī)。建立科學(xué)系統(tǒng)合理的薪酬管理系統(tǒng)，對于光明企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢具有重要意義。光華有限公司更應(yīng)該隨著國家改革的不斷深化，順應(yīng)環(huán)境的變化，通過改革和完善薪酬體系來為企業(yè)獲取、保留和激勵企業(yè)所需要的人才．

參考文獻(xiàn)

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擴(kuò)展閱讀：奧克斯的薪酬管理淺析

奧克斯的薪酬管理淺析

很多企業(yè)都面臨著人員眾多，能力參差不齊的問題，可是由于種種原因限制，并不能做到優(yōu)勝劣汰，這時候就往往出現(xiàn)內(nèi)部的不公平現(xiàn)象，尤其會體現(xiàn)在薪酬方面。

比如說，對于一個大型企業(yè)，同樣層級的員工往往就有著能力的差別，當(dāng)然，對這些優(yōu)秀的員工可以采取晉升的手段給以激勵，但事實上空間總是有限的，甚至說對于成熟的大企業(yè)而言，是沒有如此眾多的管理職位可供選擇的。這時候，如何突破薪酬體系，對這些優(yōu)秀的人員給以體現(xiàn)其自身價值的獎勵就是很棘手的問題。如果這樣的矛盾不能得到很好的處理，就會出現(xiàn)人才流失的問題，也將對企業(yè)發(fā)展和核心競爭能力造成負(fù)面的影響。本文從奧克斯集團(tuán)公司的薪酬管理完成入手，結(jié)合現(xiàn)代薪酬管理發(fā)展的趨勢，提出了一種新的薪酬管理方式--以寬帶薪酬為主，崗位薪點(diǎn)工資制為輔以及具體實施方法。

一、現(xiàn)代薪酬管理發(fā)展的新趨勢1、全面薪酬

薪酬不僅僅是指純粹貨幣形式的報酬，還包括非貨幣性的報酬，也就是在精神方面的激勵，比如優(yōu)越的工作條件、良好的工作氛圍、培訓(xùn)機(jī)會、晉升機(jī)會等，這些方面也應(yīng)該很好地融入到薪酬體系中去。公司給受聘者支付的薪酬應(yīng)包括內(nèi)在薪酬和外在薪酬兩類，兩者的組合，被稱之為“全面薪酬”（TotalCompensation）。

2、“以人為本”的薪酬管理方案

這種薪酬管理方案的實質(zhì)是將薪酬管理作為企業(yè)管理和人力資源開發(fā)的一個有機(jī)組成部分，作為一種激勵的機(jī)制和手段，其基本思路是將企業(yè)的工資計劃建立在四個原則的基礎(chǔ)之上：薪酬、信任、縮減工資分類和基于業(yè)績，目的是通過加大工資中的激勵成分，換取雇員對企業(yè)的認(rèn)同感和敬業(yè)精神。

3、薪酬設(shè)計的差異化

薪酬設(shè)計的差異化是薪酬構(gòu)成的差異化，過去計劃經(jīng)濟(jì)時代的那種單一的、僵死的薪酬構(gòu)成已經(jīng)不再適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)的需要，取而代之的是多元化、多層次、靈活的新的薪酬構(gòu)成。

4、雇員激勵長期化、薪酬股權(quán)化

長期的員工激勵計劃日益受到關(guān)注。長期激勵的薪酬計劃是相對短期激勵計劃而言的，它是指企業(yè)通過一些政策和措施引導(dǎo)員工在一個比較長的時期內(nèi)自覺地關(guān)心企業(yè)的利益，而不是只關(guān)心一時一事。其目的是為了留住關(guān)鍵的人才和技術(shù)，穩(wěn)定員工隊伍。

5、寬帶型薪酬結(jié)構(gòu)

寬帶薪酬，就是企業(yè)將原來十幾甚至二十幾、三十幾個薪酬等級壓縮成幾個級別，但同時將每一個薪酬級別所對應(yīng)的薪酬浮動范圍拉大，從而形成一種新的薪酬管理系統(tǒng)及操作流程。一般來說，每個薪酬等級的最高值與最低值之間的區(qū)間變動比率要達(dá)到100%或100%以上。在這種薪酬體系設(shè)計中，員工不是沿著公司中唯一的薪酬等級層次垂直往上走。相反，他們在自己職業(yè)生涯的大部分或者所有時間里可能都只是處于同一個薪酬寬帶之中，他們在企業(yè)中的流動是橫向的，隨著能力的提高，他們將承擔(dān)新的責(zé)任，只要在原有的崗位上不斷改善自己的績效，就能獲得更高的薪酬。即使是被安排到低層次的崗位上工作，也一

樣有機(jī)會獲得較高的報酬。

6、薪酬制度的透明化具體包括以下幾個做法：

（1）讓員工參與薪酬的制定，在制定薪酬制度時，除各部門領(lǐng)導(dǎo)外，也應(yīng)該有一定數(shù)量的員工代表；（2）職務(wù)評價時，盡量采用簡單方法，使之容易理解；（3）發(fā)布文件詳細(xì)向員工說明工資的制定過程；

（4）評定后制定的工資制度，描述務(wù)必詳細(xì)，盡可能不讓員工產(chǎn)生誤解；（5）設(shè)立一個員工信箱，隨時解答員工在薪酬方面的疑問，處理員工投訴。

二、奧克斯的薪酬管理

寧波奧克斯集團(tuán)是中國500強(qiáng)企業(yè)和浙江省重點(diǎn)培育的百億企業(yè)之一。集團(tuán)擁有總資產(chǎn)45億元，員工1萬3千余名。集團(tuán)主導(dǎo)產(chǎn)品三星電能表產(chǎn)能世界第一，奧克斯空調(diào)201*年銷量居全國第三。

奧克斯集團(tuán)秉承“以人為本、誠信立業(yè)”的企業(yè)理念，13年來保持快速、健康、高效的發(fā)展，主要動力源自于奧克斯多年經(jīng)營中總結(jié)積累起來的企業(yè)文化理念。對企業(yè)文化理念的探索，始終抱著一種與時俱進(jìn)、不斷自我超越的精神，本著務(wù)實高效原則進(jìn)行創(chuàng)新和定位，最終形成了以經(jīng)濟(jì)價值規(guī)律為剛性平臺，以有理服從原則為柔性理念，將嚴(yán)密性和開放性有機(jī)統(tǒng)一，并強(qiáng)調(diào)效率為中心的管理特色。奧克斯人將其提煉為三句話：“一切按經(jīng)濟(jì)價值規(guī)律辦事，一切按有理服從原則辦事，一個以提高效率為中心的企業(yè)風(fēng)格�！边@三句話同時更是奧克斯人經(jīng)營思想、文化理念最核心的內(nèi)涵，并貫徹于企業(yè)的薪酬管理的改革實踐中，根據(jù)企業(yè)的現(xiàn)實狀況，采用崗位薪點(diǎn)工資制并取得了積極的成效。

（一）奧克斯崗位薪點(diǎn)工資制的積極效用

崗位薪點(diǎn)工資制，是指以管理崗位為主要實施對象，以薪點(diǎn)數(shù)為標(biāo)準(zhǔn)，根據(jù)企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益情況，按企業(yè)結(jié)算工資總額確定薪點(diǎn)值，以崗位貢獻(xiàn)為依據(jù)，以員工貢獻(xiàn)大小為基礎(chǔ)，確定崗位勞動報酬的一種彈性工資分配制度。崗位薪點(diǎn)工資制堅持以經(jīng)濟(jì)效益為中心，以市場為導(dǎo)向，以按勞分配為主體，突出崗位要素在薪酬分配中的作用，合理拉開收入差距，收入分配向關(guān)鍵崗位和重要崗位傾斜，堅持“一崗一薪、崗變薪變”原則，鼓勵崗位人員的內(nèi)部正常流動。

崗位薪點(diǎn)工資制堅持“以崗位為主確定薪點(diǎn)數(shù)、以績效考核增減薪點(diǎn)數(shù)、以企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益好壞核定工資總額、以結(jié)算工資總額確定薪點(diǎn)值”為原則，以點(diǎn)數(shù)為標(biāo)準(zhǔn)，以勞動崗位和個人技能為依據(jù)定點(diǎn)數(shù)，按員工個人的實際貢獻(xiàn)確定系數(shù)，以單位經(jīng)濟(jì)效益獲取的工資總額定點(diǎn)值，綜合確定勞動報酬的一種彈性工資分配制度。

其主要效果表現(xiàn)如下：

（1）體現(xiàn)了健全員工民主參與、民主監(jiān)督、集體協(xié)商等利益制衡的企業(yè)自主分配形式，崗位薪點(diǎn)工資制的實行，從方案的制定、崗位的測評到崗點(diǎn)的兌現(xiàn)，自始至終在民主參與和民主監(jiān)督之下操作，崗位要素測評由各層面的員工代表測評打分，方案的形成由員工代表審議通過，基層隊的考核辦法由員工討論通過，班組長由差額選舉產(chǎn)生，工效掛鉤、勞動所得、工資兌現(xiàn)做到了班、小隊、個人結(jié)果張榜公示，堅持做到公開、公平、公正。員工民主管理、民主參與的意識日益顯現(xiàn)出來。（2）初步實現(xiàn)了企業(yè)內(nèi)部勞動力流向由市場調(diào)節(jié)的機(jī)制分配制度的改革順應(yīng)了集團(tuán)減員增效大氣候、大環(huán)境。崗位薪點(diǎn)工資制的實施拉大了分配空間。在

激勵機(jī)制的調(diào)節(jié)下人心流向生產(chǎn)一線。（3）員工的責(zé)任感增強(qiáng)了能者上，庸者下，不努力工作就可能試崗甚至下崗，這對員工的觸動很大，在其崗，負(fù)其責(zé)，盡其力，得其薪，這一觀念得以逐漸深人人心。（4）員工的經(jīng)濟(jì)效益觀念明顯增強(qiáng)由于產(chǎn)量、材料消耗等考核指標(biāo)已層層分解到班組、小隊，員工時時處處講投入產(chǎn)出，關(guān)心單位的經(jīng)濟(jì)效益。為了節(jié)約成本，大家更是集思廣義，以前員工心中基本沒有成本的概念，認(rèn)為成本多少跟自己沒關(guān)系，崗點(diǎn)工資試行后，他們逐漸感到單位效益與自己的收入是呈正比的，工作中他們自覺地做到勤儉節(jié)約，杜絕浪費(fèi)。（5）員工學(xué)技術(shù)的熱情空前高漲崗點(diǎn)工資與技能掛鉤，激發(fā)了員工學(xué)技術(shù)的熱情。過去值班人員是帶著小說、雜志上班，現(xiàn)在值班人員包里裝的是專業(yè)技術(shù)書籍；過去是要求員工考取技術(shù)等級證書，現(xiàn)在是職工積極主動要求參加技能鑒定，提高自己的技能水平。（6）“崗位分析與崗位評價”必須通過崗位分析完善崗位說明書，建立崗位評估標(biāo)準(zhǔn)，對崗位責(zé)任、崗位強(qiáng)度、崗位條件和崗位技術(shù)復(fù)雜程度等方面進(jìn)行相應(yīng)地評價，體現(xiàn)崗位勞動的區(qū)別，合理確定崗位類別和崗位檔別，從而確定相應(yīng)的崗位薪點(diǎn)數(shù)，并依變化情況適時調(diào)整，實現(xiàn)崗位動態(tài)管理。

（二）、奧克斯崗位薪點(diǎn)工資制的局限性及其原因分析

任何一種薪酬方式都有它不完美的一面，崗位薪點(diǎn)工資制也是一樣，在實施過程中雖然取得了積極的效果，但也暴露出一些問題。在崗位評價中我們感到同一層次的各個管理崗位確有差異，但卻又存在各負(fù)其責(zé)、缺一不可的現(xiàn)實，強(qiáng)調(diào)崗位的差異性，同時不否認(rèn)崗位存在的必要性。雖然崗位薪點(diǎn)工資制可以作為企業(yè)基本工資制度的一種主要形式，但由于制度本身及市場環(huán)境等實際情況，崗位薪點(diǎn)工資制作為企業(yè)基本工資制度，還存在著一些具體的問題，有制度設(shè)計本身的缺陷，有制度運(yùn)行所需保障條件的約束，也有制度實施中的運(yùn)作問題。

1、從工資制度的適用性看，崗位薪點(diǎn)工資制難以適用于工作性質(zhì)較為復(fù)雜的中高層管理崗位和中高層科研技術(shù)崗位。對中高層管理崗位和中高層科研技術(shù)崗位需要采用其他形式的崗位工資制作為基本工資制度；2、從工資制度設(shè)計本身來看，崗位薪點(diǎn)工資制由于分配主體地位不到位導(dǎo)致與經(jīng)濟(jì)效益掛鉤不緊密，使得崗位薪點(diǎn)工資制作用的發(fā)揮受到了限制。崗位薪點(diǎn)工資制實際上是在完成了產(chǎn)量和成本指標(biāo)要求后所獲取的工資總額和獎勵工資，這種工資總額及獎勵工資不會因真正意義上的效益的提高而有所提高；

3、從工資制度的內(nèi)容來看，崗位薪點(diǎn)工資制由于強(qiáng)調(diào)勞動價位的市場導(dǎo)向，注重現(xiàn)實利益的分配而導(dǎo)致勞動者歷史貢獻(xiàn)難以得到解決。這一問題是崗位工資制所固有的，崗位工資制強(qiáng)調(diào)崗位取酬，一崗一薪，崗變薪變。與崗位技能工資制所強(qiáng)調(diào)的技能積累有著較為本質(zhì)的區(qū)別。崗位薪點(diǎn)工資制強(qiáng)調(diào)現(xiàn)實的崗位，按照員工所在崗位確定工資收入的分配。

任何制度都有從不完善到完善的發(fā)展階段，最重要的是找到制約其發(fā)展的原因，只有這樣才能最終達(dá)到完善。筆者認(rèn)為，造成上述結(jié)果的原因主要有以下幾個方面：一是崗位薪點(diǎn)工資制的適用性。實行崗位薪點(diǎn)工資制究竟對提高效益有沒有影響，還有待于進(jìn)一步分

析和論證。這是因為，企業(yè)受自身發(fā)展規(guī)律，產(chǎn)量、周期性受季節(jié)性變化影響比較大，與新技術(shù)相關(guān)性比較大，效益與季節(jié)性因素密切相關(guān)。主要原因是受季節(jié)性的影響，而實行崗位薪點(diǎn)工資制正好在淡季背景下，因此，雖然從實證的角度看，崗位薪點(diǎn)工資制確有可推行之處，但由此推斷整個崗位薪點(diǎn)工資制是否提高了企業(yè)的效益還有待于進(jìn)一步跟蹤和分析，也就是說實行崗位薪點(diǎn)工資制對企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益提高的直接影響并不明顯。

二是產(chǎn)量角度看，工資總額的變動對產(chǎn)量的影響不大，但采取任何一種激勵型工資制度，其目的都是通過調(diào)動人員積極性，最終提高勞動生產(chǎn)率，即無論采用哪種工資制度，都會受到工資對產(chǎn)量平臺效應(yīng)的制約。三是崗位薪點(diǎn)工資制實施以后，員工受經(jīng)濟(jì)利益的驅(qū)動，或為自身價值的實現(xiàn)，必定會有轉(zhuǎn)崗要求提出，必定對技術(shù)培訓(xùn)或業(yè)務(wù)進(jìn)修有進(jìn)一步需求。這就是使部分職務(wù)造成實際懸空，工作崗位不到位現(xiàn)象。三、思考和對策

史蒂文九十年代中期提出的需求層次理論認(rèn)為，每個人都有15個層次的需要，即進(jìn)取、金錢、榮譽(yù)、權(quán)利、地位、社交、健康、威望、獨(dú)立、性、秩序和親和的正向需求，厭惡、懼怕和報復(fù)的逆向需求。組織中員工除了某些共同的需求外，更多的是多元化、差異化的需求。傳統(tǒng)的薪酬設(shè)計只對員工某些共性的需求加以確認(rèn)并滿足，而對一些個人特別的要求和相關(guān)私人因素幾乎不予考慮。這在以人為本、注重激勵的企業(yè)管理實踐中顯然行不通。

通過奧克斯集團(tuán)根據(jù)自身薪酬管理存在的問題，以及進(jìn)行的改革措施和實施效果，筆者認(rèn)為企業(yè)單一的使用一種薪酬制度，即崗位薪點(diǎn)工資制，仍然存在著許多局限性和不足之處，究其原因并根據(jù)其不足之處對癥下藥，從奧克斯集團(tuán)公司的現(xiàn)狀出發(fā)結(jié)合現(xiàn)代薪酬管理發(fā)展的新趨勢中相應(yīng)適合的薪酬制度，大膽的提出一種新的薪酬管理方式--以寬帶薪酬為主，崗位薪點(diǎn)工資制為輔。

把崗位薪點(diǎn)工資方案納入到寬帶薪酬體系中，是指在每一個寬帶中給每個工作績效值所對應(yīng)的價值設(shè)定一個整體薪酬值。在這個整體薪酬值中，員工可自主選擇，使薪酬制度透明化。這樣，企業(yè)完全可在員工所處寬帶的薪酬范圍之內(nèi)根據(jù)員工個人的需求合理組合并相應(yīng)調(diào)整自己的薪酬方案，以建立起企業(yè)組織個性化和多元化的薪酬系統(tǒng)，最大限度地增加員工的滿意度和忠誠感。在崗位薪點(diǎn)工資制的配合之下，寬帶薪酬將會如虎添翼，極大地提高員工的工作熱情和企業(yè)績效。

薪酬等級的寬波段化與企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的扁平化趨勢是一致的，支持扁平型組織結(jié)構(gòu)。最主要的就是打破了傳統(tǒng)薪酬結(jié)構(gòu)所維護(hù)和強(qiáng)化的那種嚴(yán)格的等級制，有利于提高效率以及創(chuàng)造參與型和學(xué)習(xí)型的企業(yè)文化，同時對于企業(yè)保持自身組織結(jié)構(gòu)的靈活性以及迎接外部競爭都有著積極的意義。

從薪酬設(shè)計差異化考慮，可根據(jù)企業(yè)的具體情況分縱向?qū)拵Ш蜋M向?qū)拵?種，縱向?qū)拵Ш蜋M向?qū)拵��？v向?qū)拵В�是指企業(yè)根據(jù)機(jī)構(gòu)的等級，由下而上建立起來的一套立式寬帶系統(tǒng)。在縱向?qū)拵�體系中，每一個寬帶里所包含的職別都是至下而上的。如：可在一級寬帶中設(shè)置一線員工、組長的薪酬，二級寬帶中可設(shè)置初級主管、中級主管、高級主管的薪酬。

橫向?qū)拵В�是指企業(yè)根據(jù)工作族來建立的寬帶。在橫向?qū)拵�體系中，每一個寬帶里所包含的職別都是屬于同一職業(yè)檔的，它們之間沒有管理與被管理的關(guān)系。如：可在一級寬帶中設(shè)置技術(shù)員、助理工程師、工程師的薪酬，二級寬帶中可設(shè)置助理開發(fā)專家、開發(fā)專家、高級開發(fā)專家的薪酬。

以上是對以寬帶薪酬為主，崗位薪點(diǎn)工資制為輔的概念闡述，下面淺談一下具體實施方面：

第一，將員工分為4大類，即主管人員、管理人員、后勤人員和一線員工。經(jīng)過工作分析和崗位評估，確定這4類人員均有10個寬帶，這些寬帶之間都有分界點(diǎn)，每個寬帶對相應(yīng)人員的技能、能力各有不同，并制定了每個寬帶相應(yīng)的職責(zé)要求和考核標(biāo)準(zhǔn)。

第二，確定薪酬浮動范圍以及級差，同時在每一個寬帶中每個職能部門根據(jù)市場薪酬情況和職位評價結(jié)果確定不同的薪酬等級和水平。在每一個寬帶內(nèi)設(shè)立了９個級，其中最高級別與最低級別之間薪酬相差2倍左右。

筆者簡略的以圖表的形式直觀反映出寬帶結(jié)構(gòu)與工資級別和范圍的關(guān)系：

8級9級C

B

5級6級7級4級

3級A2級1級

如圖所示，假設(shè)圖中一點(diǎn)A，在工資體系中，位于A點(diǎn)的員工因其水平對應(yīng)的級別處于5級，因此，他最多只能獲得5級工資級別的最高年薪B，但在寬帶薪酬體系中，他能獲得的最高年薪為C。

第三，根據(jù)主管人員與管理人員不同工作性質(zhì)的特點(diǎn)及要求建立相應(yīng)的薪酬結(jié)構(gòu)體系，以有效地激勵這兩類人員的積極性和主動性。其中主管人員的崗位工資計算基礎(chǔ)是企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益，它體現(xiàn)了管理人員

寬帶1

寬帶2

責(zé)任的大小。

第四，各寬帶之間有大幅度的重疊，不僅在相鄰兩檔之間有相當(dāng)大的重疊，而且重疊的范圍可以跨越2到3個檔次。以后勤人員為例，個人績效分別從主要工作和日常工作等多個方面進(jìn)行衡量，根據(jù)不同工作的性質(zhì)和特點(diǎn)，采用不同的計量方式，員工可自主選擇。

第五，對于績效易于量化的工作，采用以產(chǎn)出為主的計量方法，對于績效難以量化的工作，則采用以投入為主的計量方法。在這里，“產(chǎn)出”指的是一線員工完成工作所得到的結(jié)果，而“投入”則是指后勤人員為了完成所承擔(dān)的任務(wù)而付出的勞動。無論是對投入還是產(chǎn)出，都既重數(shù)量又重質(zhì)量。

這種體系具有以下特點(diǎn)：一是鼓勵后勤人員重視績效的提高，實現(xiàn)了從原來注重職位酬薪轉(zhuǎn)變?yōu)樽⒅乜冃�薪酬。以往的薪酬制度根�?jù)職位支付薪酬，注重職位概念，而以寬帶薪酬為主，崗位薪點(diǎn)工資制為輔的薪酬注重的是績效概念，對于績效突出的后勤人員，其崗位工資不僅可以高于同一檔內(nèi)的其他后勤人員，而且可能高于更高檔次的后勤人員。二是將管理人員的注意力從職位的晉升引向愛崗敬業(yè)。在以寬帶薪酬為主，崗位薪點(diǎn)工資制為輔的薪酬體系中，管理人員職位的晉升與其報酬待遇沒有嚴(yán)格的對應(yīng)關(guān)系。由于低檔高級的標(biāo)準(zhǔn)≥相鄰高檔低級的標(biāo)準(zhǔn)，既使多年內(nèi)始終處于同一個薪酬帶內(nèi)，也仍然有機(jī)會獲得薪酬待遇方面的顯著提高。

在建立新的薪酬體系的同時，還必須構(gòu)建相應(yīng)的任職資格體系，明確工資評級標(biāo)準(zhǔn)及辦法，營造一個以績效和能力為導(dǎo)向的企業(yè)文化氛圍，同時強(qiáng)化精神方面的激勵。企業(yè)應(yīng)將福利視為員工報酬系統(tǒng)的一個重要組織部分,從生活方面充分考慮員工需求，如帶薪休假、員工意外傷害保險、養(yǎng)老保險、帶薪培訓(xùn)等等，為員工提供完備的福利體系，提高員工工作的滿意度。彈性福利制度，可稱為“自助餐式的福利”，即員工可以從企業(yè)所提供的一份列有各種福利項目的“菜單”中自由選擇其所需要的福利。

彈性福利制強(qiáng)調(diào)讓員工依照自己的需求從企業(yè)所提供的福利項目中來選擇組合屬于自己的一套福利“套餐”。每一個員工都有自己“專屬的”福利組合。另外，彈性福利制強(qiáng)調(diào)“員工參與”的過程，希望從別人的角度來了解他人的需要。

根據(jù)以上論述，筆者還認(rèn)為，在企業(yè)設(shè)計薪酬制度時必須體現(xiàn)企業(yè)個性化特征，必須以企業(yè)整體戰(zhàn)略和核心價值觀為基礎(chǔ)，并根據(jù)組織結(jié)構(gòu)以及不同層次人員需求的多樣化來設(shè)計符合企業(yè)特點(diǎn)的薪酬方案，而不能簡單地用一種薪酬制度作為企業(yè)的最終薪酬制度。同時還應(yīng)在整體薪酬分配結(jié)構(gòu)中考慮各項分配制度的獨(dú)特作用和相互關(guān)系。再從技術(shù)層面上來有效設(shè)計各項分配制度及配套措施，使制度能夠有效運(yùn)用。

參考文獻(xiàn)

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老師修改建議：

改的不錯，就這樣了。我對兩處提出了小的修改，用紅筆標(biāo)出，請注意。再就是注意寫作格式，最后的參考文獻(xiàn)不要頂格，還有各標(biāo)題要用其他的字號，以示突出。

孔老師11、19

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