成本控制總結(jié)

名詞解釋

成本控制：成本控制是成本管理者對成本形成過程及成本影響因素進(jìn)行規(guī)劃、調(diào)節(jié)，使成本按照預(yù)期方向發(fā)展的過程。目標(biāo)成本：是實現(xiàn)目標(biāo)利潤所需要的成本，企業(yè)可結(jié)合產(chǎn)品的市場定位、企業(yè)的盈利要求等，合理確定產(chǎn)品的目標(biāo)成本。固定預(yù)算：又稱“靜態(tài)預(yù)算”，是根據(jù)預(yù)算期內(nèi)某一特定的（一般是正常的最可能實現(xiàn)的）業(yè)務(wù)量水平而編制的預(yù)算。彈性預(yù)算：是根據(jù)預(yù)算指標(biāo)與業(yè)務(wù)量之間的數(shù)量關(guān)系，按照預(yù)算期內(nèi)可預(yù)見的若干種業(yè)務(wù)量水平編制的有伸縮性的預(yù)算�；�本成本標(biāo)準(zhǔn)：是以某一特定年份的市場環(huán)境、生產(chǎn)技術(shù)和管理條件為基礎(chǔ)而制定的一種成本標(biāo)準(zhǔn)。

現(xiàn)行成本標(biāo)準(zhǔn)：是按適用期應(yīng)該發(fā)生的價格、效率和生產(chǎn)經(jīng)營能力利用程度等預(yù)計的成本標(biāo)準(zhǔn)。

預(yù)防成本：指為了防止生產(chǎn)出不合格產(chǎn)品和產(chǎn)生故障而支付的各種成本。預(yù)防成本的增加意味著對廢次品控制手段的強(qiáng)化，有利于減少質(zhì)量損失和節(jié)約檢驗成本。

鑒定成本：指為評定產(chǎn)品、材料、工序、設(shè)備等是否符合規(guī)定的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)而進(jìn)行檢驗、檢查和試驗所發(fā)生的成本，又稱檢驗成本。

結(jié)構(gòu)性成本動因：是指決定企業(yè)基礎(chǔ)經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)的成本動因。其形成常常需要較長時間，而一經(jīng)確定往往很難變動，因此必須慎重行事。主要包括：技術(shù)、經(jīng)驗、企業(yè)規(guī)模、縱向整合度、產(chǎn)品多樣性、廠址等。執(zhí)行性成本動因：是指與企業(yè)日常性經(jīng)營活動相關(guān)的成本動因。它是在結(jié)構(gòu)性成本動因的基礎(chǔ)上發(fā)揮作用的。這些動因若能執(zhí)行成功，則能降低成本，反之則會使成本提高。

簡答題

成本控制的目標(biāo)

答：1、降低成本（影響利潤的其他因素不因成本的變動而變動時，以企業(yè)內(nèi)部為視角，以降低成本為核心，手段包括日常成本控制和戰(zhàn)略成本控制2、提高資源的利用效率（特別表現(xiàn)在資源有限時）

3、增加企業(yè)利潤（以企業(yè)內(nèi)部為主要視角，考慮價格、供求等市場因素，以利潤為取向）4、配合企業(yè)取得競爭優(yōu)勢（以企業(yè)與環(huán)境、企業(yè)與競爭的相互關(guān)系為視角，以企業(yè)的長期發(fā)展和競爭優(yōu)勢為重點）

成本的可控性和成本控制時間與空間答：1、成本可控的兩個基本條件

成本具有多種發(fā)展的可能性（控制的必要性）成本管理者有能力實施控制（控制的可行性2、成本控制的時間屬性已發(fā)生成本：不可控發(fā)生中成本：部分可控未來發(fā)生成本：全部可控3、成本控制的空間屬性

不同的環(huán)節(jié)、部門能夠控制的成本不同

不同級次的部門對成本具有不同的控制廣度和強(qiáng)度成本決策的程序

答：1、確定成本決策的目標(biāo)

2、設(shè)計備選方案3、進(jìn)行成本預(yù)測4、評價方案的可行性5、確定行動方案

6、組織實施成本決策結(jié)果分析功能的成本答：產(chǎn)品設(shè)計的調(diào)整應(yīng)使每個功能與其成本都能恰當(dāng)?shù)仄ヅ洹Ｒ�了解老產(chǎn)品當(dāng)前的功能與其

成本是否匹配，可以通過計算各部件的價值系數(shù)來判定。某部件的價值系數(shù)＝該部件的功能系數(shù)/該部件的成本系數(shù)

在產(chǎn)品成本接近必要成本的條件下，有以下結(jié)論：⑴價值系數(shù)＝1，說明功能與成本匹配合理；

⑵價值系數(shù)＞1，說明實現(xiàn)功能的成本不足，產(chǎn)品質(zhì)量沒有保障，應(yīng)適當(dāng)加大成本以完善其功能；

⑶價值系數(shù)＜1，說明實現(xiàn)功能的成本過高，應(yīng)削減功能上的過剩部分或改進(jìn)產(chǎn)品的結(jié)構(gòu)設(shè)計或?qū)ふ腋�便宜的替代材料等，設(shè)法降低其成本。⑷價值系數(shù)＜＜1（接近0），說明該功能可能是不必要的，可以考慮去掉之。直接人工效率差異形成的原因

答：直接人工效率差異形成的原因，包括工作環(huán)境不良、工人經(jīng)驗不足、勞動情緒不佳、新

工人上崗太多、機(jī)器或工具選用不當(dāng)、設(shè)備故障較多、作業(yè)計劃安排不當(dāng)、待料停工、廢品返修、產(chǎn)量太少無法發(fā)揮批量節(jié)約優(yōu)勢等。這些主要是生產(chǎn)部門的責(zé)任，但也可能源于其他因素。如材料質(zhì)量不好，也會影響生產(chǎn)效率。直接人工工資率差異形成的原因答：直接人工工資率差異形成的原因，包括生產(chǎn)工人升級或降級使用、獎勵制度未產(chǎn)生實效、

工資率調(diào)整、加班或使用臨時工、出勤率變化等，原因復(fù)雜而且難以控制。一般說來，應(yīng)歸屬于勞動人事部門管理，差異的具體原因會涉及生產(chǎn)部門或其他部門。內(nèi)部失敗損失的內(nèi)容答：內(nèi)部失敗是指產(chǎn)品在出廠前由于質(zhì)量不好而發(fā)生的各種損失，一般與廢次品的數(shù)量有關(guān)。其具體內(nèi)容包括：

1、不可修復(fù)廢品的報廢損失2、可修復(fù)廢品的修復(fù)成本3、返修廢品的復(fù)檢成本

4、質(zhì)量事故造成的停工停產(chǎn)損失

5、產(chǎn)品質(zhì)量降等、降級損失（隱含質(zhì)量成本）外部失敗損失的內(nèi)容

答：外部失敗是指產(chǎn)品在出售后由于質(zhì)量問題而發(fā)生的各種損失。其具體內(nèi)容包括：1、退貨或退換損失2、保修成本3、理賠損失4、訴訟損失

5、折價處理損失（隱含質(zhì)量成本）6、失銷損失（隱含質(zhì)量成本）成本發(fā)生的基礎(chǔ)條件答：成本發(fā)生的基礎(chǔ)條件是企業(yè)可資利用的經(jīng)濟(jì)資源的性質(zhì)及其相互之間的聯(lián)系方式。這些資源包括勞動資料的技術(shù)性能、勞動對象的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)、勞動者的素質(zhì)和技能、產(chǎn)品的技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)、工藝過程的復(fù)雜程度、企業(yè)的地理位置、企業(yè)規(guī)模的大小、企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)、企業(yè)的職能分工、企業(yè)的管理制度、企業(yè)文化、外部協(xié)作關(guān)系等等諸多方面。使成本不斷降低的源泉來自于對成本發(fā)生基礎(chǔ)條件的不斷改進(jìn)。價值鏈分析的含義與內(nèi)容答：價值鏈?zhǔn)侵钙髽I(yè)生產(chǎn)經(jīng)營管理過程中的一系列相互關(guān)聯(lián)的創(chuàng)造價值的活動集合。價值鏈分析主要是分析從原材料供應(yīng)商起直至最終產(chǎn)品消費者的相關(guān)活動的整合。包括行業(yè)價值鏈分析、企業(yè)內(nèi)部價值鏈分析和競爭對手價值鏈分析三種分析。

行業(yè)價值鏈分析是指分析企業(yè)價值鏈與上游供應(yīng)商價值鏈和下游購買商價值鏈之間的聯(lián)系，借以尋求長期降低成本的途徑。

企業(yè)內(nèi)部過程也是由許多價值鏈構(gòu)成的，每個價值鏈既會產(chǎn)生價值，同時也要消耗資源。進(jìn)行價值鏈分析首先應(yīng)找出基本的價值鏈，然后將其分解為單獨的價值作業(yè)，再比較各個作業(yè)的成本與效益。通過企業(yè)內(nèi)部價值鏈分析，以發(fā)現(xiàn)和消除不增值作業(yè)，推進(jìn)作業(yè)的優(yōu)化和相互協(xié)調(diào)，甚至重構(gòu)新的價值鏈，謀求成本優(yōu)勢和競爭優(yōu)勢。通過對競爭對手價值鏈的分析，找出與競爭對手在作業(yè)活動上的差異，測算出競爭對手的成本并與之比較，明確企業(yè)的相對成本地位，從而選擇適合本企業(yè)的競爭戰(zhàn)略，采取戰(zhàn)略行動，消除成本劣勢，創(chuàng)造成本優(yōu)勢。

計算題

選購等級材料的決策

例：企業(yè)生產(chǎn)A產(chǎn)品需耗用甲材料，有關(guān)資料如下

材料等級一級二級三級材料單價（元/千克）40材料單耗（千克/件）5.5材料加工費（元/千克）203024624276.5要求：企業(yè)應(yīng)該選擇何種等級的甲材料。

解：A產(chǎn)品所耗不同等級甲材料的單位成本計算表

材料等級一級二級三級單位產(chǎn)品材料成本單位產(chǎn)品材料加工費110144175.5與材料有關(guān)的單位成本2201*0156330324331.5結(jié)論：選擇二級甲材料為宜。分派追加生產(chǎn)任務(wù)的決策

例：企業(yè)現(xiàn)有一年內(nèi)追加生產(chǎn)201*件甲產(chǎn)品的任務(wù)，其下屬的第一、第二分廠均可利用各自不可轉(zhuǎn)移的剩余生產(chǎn)能力獨立完成該項任務(wù)。第一分廠的預(yù)計生產(chǎn)成本為32元/件，其中單位變動成本21元，分擔(dān)與剩余生產(chǎn)能力有關(guān)的固定成本為8元/件，分擔(dān)額外追加固定成本6000元；第二分廠的預(yù)計生產(chǎn)成本為28元/件，其中單位變動成本25元，分擔(dān)與剩余生

成本變動成本固定成本總成本一分廠4201*600048000二分廠50000400054000差別成本-8000201*-6000產(chǎn)能力有關(guān)的固定成本為2元/件，分擔(dān)額外追加固定成本4000元。

要求：企業(yè)將追加的生產(chǎn)任務(wù)分配給那個分廠生產(chǎn)較為合適？

差別成本分析計算

結(jié)論：分配給一分廠為宜

可能出現(xiàn)的計算題（都是課件上的）（自己計算的可能有錯誤）

1、某企業(yè)生產(chǎn)A產(chǎn)品，上年單位成本為1000元，其中原材料600元、動力50元，直接人工150元、制造費用160元、廢品損失40元。計劃期技改后有關(guān)技術(shù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)變動如下：

⑴原材料單耗將下降5%，價格將上升8%。⑵動力單耗將下降4%，價格不變。

⑶直接人工將上升6%。勞動生產(chǎn)率將提高10%。⑷產(chǎn)量將增加15%，制造費用將下降6%。⑸廢品損失率將下降4%。要求：

⑴測算計劃期產(chǎn)品單位成本水平。

⑵說明如果企業(yè)期望3.5%的成本下降率，在其他因素不變時，材料單耗應(yīng)如何變化。⑶計劃期產(chǎn)量為800件，編制主要產(chǎn)品單位成本計劃表和全部商品產(chǎn)品成本計劃表（按成

本項目編制）。解：（1）計劃期預(yù)期單位成本=600X（1-5%）（1+8%）+50X（1-4%）+150X（1+6%）/（1+10%）

+160X（1-6%）/（1+15%）+40X（1-4%）=615.6+48+144.55+130.78+38.4=977.33

（2）期望目標(biāo)單位成本=1000X(1-3.5%)=965

新的目標(biāo)材料單耗=600X（1-5%）（1+8%）-（977.33-965）=603.27設(shè)原材料下降的幅度為x，則：600（1-X）(1+8%)=603.27解得X=6.9%（3）主要產(chǎn)品單位成本計劃表

產(chǎn)品名稱：A產(chǎn)品201*年計劃產(chǎn)量：800件單位：元成本項目單位成本總成本直接材料615.60492480動力48.0038400直接人工144.55115640制造費用130.78104624廢品損失38.4030720合計977.337818642、目的：練習(xí)直接材料、直接人工、制造費用成本差異的計算。

某企業(yè)生產(chǎn)A產(chǎn)品，有關(guān)資料如下：（1）單位產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)成本資料如下表：項目直接材料直接人工變動性制造費用固定性制造費用單位產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)成本單價標(biāo)準(zhǔn)4.5元/公斤2元/小時1.5元/小時1元/小時用量標(biāo)準(zhǔn)50公斤/件45小時/件45小時/件45小時/件標(biāo)準(zhǔn)成本225元90元67.5元45427.5元該企業(yè)A產(chǎn)品生產(chǎn)能力標(biāo)準(zhǔn)總工時為1000小時，制造費用均按人工小時分配。（2）本月實際產(chǎn)量20件，實際人工工時為950小時，實際成本資料如下：

直接材料4500元（900公斤×5元/公斤）直接人工2090元

變動性制造費用1335元固定性制造費用1450元

要求：計算A產(chǎn)品直接材料成本的量差與價差；直接人工成本的效率差異與工資率差異；變動性制造費用的效率差異與耗費差異；固定性制造費用的耗費差異、能量差異、閑置能量差異與效率差異。

解：直接材料用量差異=20*(45-50)*4.5=-450

直接材料價格差異=20*45*(5-4.5)=450

直接人工成本的效率差異=20*(47.5-45)*2=100直接人工成本的工資率差異=20*47.5*(2.2-2)=190變動性制造費用的效率差異=20*(47.5-45)*1.5=75

變動性制造費用的耗費差異=20*47.5*(1335/950-1.5)=-90固定性制造費用的耗費差異=1450-1000*1=450固定性制造費用的能量差異=1000*1-20*45=100

固定性制造費用的閑置能量差異=（1000-950）*1=50固定性制造費用效率差異=(950-20*45)*1=50

3、某企業(yè)接受顧客訂單分批生產(chǎn)甲產(chǎn)品，每批生產(chǎn)5件，已累計生產(chǎn)160件，有關(guān)資料如下：

調(diào)查顯示，當(dāng)累計產(chǎn)量達(dá)到200件時，產(chǎn)品成本將趨于穩(wěn)定。要求測算產(chǎn)量在200件時的產(chǎn)品單位成本。

解：根據(jù)學(xué)習(xí)曲線模型y＝ax可得如下方程：

1000＝a×5

900＝a×10

810＝a×20

任選其中兩個方程聯(lián)立方程組，解得：

2＝0.9，a＝1277.15，b＝-0.152

b-0.152

即y＝ax＝1277.15x，令x＝200，解得：

-0.152

累計平均單成本y200＝1277.15×200＝570.80令x＝199，解得：

-0.152

累計平均單成本y199＝1277.15×199＝571.24

第200件的單位成本＝200×570.80－199×571.24＝483.

擴(kuò)展閱讀：工程成本管理心得

淺談對房地產(chǎn)工程成本管理

與我們合作過的造價師問我們：“每次來，看你們都忙忙碌碌，大的工程項目預(yù)算都委托給我們做了，你們還有什么可忙的呢？”事實上有很多人都這么問過，到萬達(dá)以前，成本管理在我眼里，也只是做好預(yù)算，把好結(jié)算關(guān)。但到了萬達(dá)以后，這種觀念有了翻天覆地的改變，對成本管理的概念有了深刻的認(rèn)識。成本管理并不只是根據(jù)圖紙計算工程量，按照定額套個價，也不僅僅是審核工程結(jié)算，核減一些工程費用這么簡單，而是房地產(chǎn)開發(fā)公司開發(fā)一個項目對其投資成本所進(jìn)行的一系列事前控制、事中控制、事后控制的過程。說到底就是如何把項目由設(shè)計構(gòu)思變成現(xiàn)實，在工程質(zhì)量優(yōu)異的前提下，不斷的優(yōu)化成本，確�！堕_發(fā)項目經(jīng)營管理責(zé)任書》中各項指標(biāo)的順利完成。在南昌地產(chǎn)公司，隨著房地產(chǎn)管理公司經(jīng)營管理制度的推行，全員參與成本控制，在成本管理方面也采取了不少好的措施。

一、事前控制最有效的措施是限額設(shè)計

成本管理的事前控制最重要的莫過于設(shè)計階段的成本控制了，據(jù)有關(guān)資料顯示，在規(guī)劃設(shè)計階段，對整個工程投資影響最大，可以達(dá)到80%以上；在施工圖設(shè)計階段，影響工程成本的可能性為10%15%；而到了工程實施階段，影響工程投資的可能性已經(jīng)只有5%。由此看來，控制工程成本的關(guān)鍵在于設(shè)計階段。由于施工階段是“按圖施工”，在施工階段所進(jìn)行的投資控制并不是控制工程成本，而是控制施工中可能增加的新的工程費用，實際決定工程項目投資多少，在設(shè)計階段就已確定。所以無論從成本管理系統(tǒng)環(huán)節(jié)看，還是從投資利用、成本控制方面看，設(shè)計階段工程成本管理工作不但必要而且很重要。

在對所開發(fā)的樓盤定位以后，作為設(shè)計階段成本控制最有利的措施就是限額設(shè)計，即根據(jù)各專業(yè)進(jìn)行投資分解，對工程量指標(biāo)進(jìn)行控制，從而既能滿足功能和工藝要求，又經(jīng)濟(jì)合理。例：南昌萬達(dá)星城一期一區(qū)項目201*年初開工，利潤僅201*多萬元，住宅樓設(shè)計時未考慮限額設(shè)計，加之同年鋼筋、水泥價格急劇上漲，在主體未封頂時，僅鋼筋、水泥漲價即達(dá)800多萬元；之后我們成本部和管理公司一起來做分析，經(jīng)過綜合指標(biāo)的橫向?qū)Ρ�，認(rèn)為主要建材含量較高，因此在南昌萬達(dá)星城三期一區(qū)工程中采用了限額設(shè)計，僅鋼筋一項同比一期一區(qū)降低工程成本約700萬元。因此，南昌公司成本部不間斷的組織業(yè)務(wù)研討，在已結(jié)算的基礎(chǔ)上不斷整理、歸納綜合指標(biāo)，已漸成方案研討中限額設(shè)計的有力支撐。但限額設(shè)計并不是一味地考慮節(jié)省投資，更不是簡單地將投資砍一刀，只有在設(shè)計環(huán)節(jié)多參與研討，多方面聽取不同的意見和建議，并經(jīng)過多次的交流和碰撞，才能把問題想深、想透，才能找出一些容易忽視但足以致命的問題，才能在服從于經(jīng)營的前提下，真正把好工程成本管理的第一關(guān)，并為總體工程成本控制打好基礎(chǔ)。如三期一區(qū)外墻保溫系統(tǒng)，江西省201*年推行使用保溫節(jié)能系統(tǒng)（含外墻及外門窗），此項費用約1800萬元，且并不屬于原目標(biāo)成本范圍。是否做，如何做？南昌公司并未一味地從一個角度去看待這個問題，而是召集相關(guān)部門進(jìn)行研討，充分聽取各部門的建議，決定增加此項內(nèi)容，同時調(diào)整售價。目前來看，市場反應(yīng)效果明顯，且不影響項目利潤指標(biāo)。

再如：三區(qū)一期景觀方案研討，公司非常重視交通體系的方案研究，并圍繞此方案三次研討，充分了解規(guī)范的基礎(chǔ)上，制訂出在滿足規(guī)范前提下，盡量減少道路面積，以種植為主線營造小區(qū)氛圍的策略，估計減少20%的道路面積，從方案角度即節(jié)約了成本。

二、招投標(biāo)及合同管理是成本管理過程中不可缺少的環(huán)節(jié)

成本管理還有一個不可缺少的環(huán)節(jié)就是招投標(biāo)和合同管理階段。一個好的招投標(biāo)既可使得我們可以從眾多的投標(biāo)者中選擇裝備精良、技術(shù)過硬、管理水平高、社會信譽(yù)好、報價合理的優(yōu)秀施工隊伍，又可使得我們得到一個清晰、易操作的經(jīng)濟(jì)合同，可為工程成本控制打下良好的基礎(chǔ)；但招投標(biāo)工作又是一個需各經(jīng)辦部門緊密協(xié)作、經(jīng)常與優(yōu)化設(shè)計，合理化方案研討交織的復(fù)雜過程，因此招投標(biāo)作得好，是錦上添花，作得不好，可使得前期工作功虧一匱。從萬達(dá)星城一期一區(qū)的費率招標(biāo)到三期一區(qū)的工程量清單招標(biāo)，從圖紙一到就招標(biāo)到標(biāo)前的圖紙審查研討優(yōu)化后招標(biāo)，從在施工過程中對主要材料限品牌限價到直接在招標(biāo)文件中對主要材料直接指定品牌投標(biāo)單位自主競價，從工程竣工后全部按實結(jié)算的結(jié)算方式到工程結(jié)算時只需合同包干總價加設(shè)計變更，不難看出南昌地產(chǎn)公司雖然在招投標(biāo)的道路上走過了不少坎坷的路程，但也因不斷的努力獲得了一些令人鼓舞的成績。最有感觸的就是南昌萬達(dá)星城二期一區(qū)16#、17#樓景觀工程招標(biāo)，南昌地產(chǎn)公司的高小帆總經(jīng)理和王新龍工程總監(jiān)帶領(lǐng)各專業(yè)設(shè)計師、現(xiàn)場工程師和造價師在招標(biāo)前一同對圖紙進(jìn)行研討，各抒己見，在既不影響景觀效果，又要將該項目成本控制在目標(biāo)成本范圍內(nèi)的情況下，找尋研討各種可行的更合理經(jīng)濟(jì)的優(yōu)化方案，經(jīng)過好幾個輪回，使得該項目成本從最初的260余萬元降為166萬元，其中僅橋面的木棧道改為仿木紋水泥壓花地坪一項，不但解決了該橋面需行駛車輛木棧道強(qiáng)度不高易損壞的問題，又使成本降低了14萬元。

通過合同管理規(guī)范合同簽訂的會簽審核體系，使施工過程中可能出現(xiàn)的各種情況操作起來有法可依、有章可循，為今后的工程結(jié)算奠定扎實的路基。隨著管理公司經(jīng)營管理制度的推行，管理公司建立了全面的招投標(biāo)制度和合同管理制度，南昌地產(chǎn)公司也在管理公司的指引下不斷摸索總結(jié)如何更好地做好招投標(biāo)工作，完善招標(biāo)模式，同時嚴(yán)格合同管理，對合同條款逐一進(jìn)行研討保障合同的嚴(yán)謹(jǐn)性，針對不同的工程項目擬訂出相應(yīng)的合同模塊以提高合同的實用性，并將合同條款融入到招標(biāo)文件中，使招投標(biāo)和合同在成本控制方面相輔相成，發(fā)揮更大的作用。

三、成本動態(tài)臺帳與成本預(yù)警意識貫穿整個工程實施階段

成本管理的事中控制主要在施工階段，在這一階段中，工程施工歷時長、生產(chǎn)工序多、建筑材料多樣、材料價格變化甚至環(huán)境氣候影響等原因都使得可能遇到的情況復(fù)雜多變，招投標(biāo)、合同洽談、設(shè)計變更、現(xiàn)場簽證、材料限價等各個環(huán)節(jié)的任何疏忽都可能帶來成本的超支。在這一階段里成本管理重點是圍繞成本動態(tài)臺帳展開。

有這樣一則消息：美國的伊科諾米季斯一家被稱為該國“最節(jié)約的家庭”，采用“信封體系”理財，即每個月把家中的錢放入一個個信封，分別用于買食物、衣服、汽油、付房租等等，而且永遠(yuǎn)不花費超過信封內(nèi)總金額80%的錢……

南昌公司的所制訂的《工程成本控制實施細(xì)則》也暗合此理：在滿足項目目標(biāo)成本的前提下，按《工程成本控制實施細(xì)則》細(xì)化后確定出各分項工程的目標(biāo)合同價、目標(biāo)設(shè)計變更費用、目標(biāo)現(xiàn)場簽證費用。通過限額設(shè)計、招投標(biāo)將合同價控制在目標(biāo)合同價范圍內(nèi)；目標(biāo)設(shè)計變更費用的責(zé)任部門是規(guī)劃設(shè)計部，因設(shè)計質(zhì)量引起的設(shè)計變更費用不應(yīng)超過目標(biāo)設(shè)計變更費用，規(guī)劃設(shè)計部與設(shè)計院簽訂施工圖委托設(shè)計時將此控制值寫入合同條款中；目標(biāo)現(xiàn)場簽證費用的責(zé)任部門是工程部，現(xiàn)場簽證費用不應(yīng)超過目標(biāo)現(xiàn)場簽證費用，工程部與監(jiān)理單位簽訂工程監(jiān)理合同時將此控制值寫入合同條款中。

成本控制部對設(shè)計變更和現(xiàn)場簽證進(jìn)行“一單一算”，及時掌握已發(fā)生的設(shè)計變更及現(xiàn)場簽證費用。通過將目標(biāo)成本落實到具體部門、具體責(zé)任人，使得人人有成本意識、人人參與成本控制，形成系統(tǒng)的成本管理體系。在這段過程中，成本控制部最重要的職責(zé)就是及時將已發(fā)生的工程合同價款、已發(fā)生的工程設(shè)計變更、現(xiàn)場簽證費及時匯總到成本動態(tài)臺帳中，隨時對各成本細(xì)項進(jìn)行核算和分析，若有成本細(xì)項超支的苗頭出現(xiàn)，立即提出預(yù)警，并找出原因，與各相關(guān)部門共同商討解決的辦法，采取對應(yīng)的措施盡量將該細(xì)項成本控制在目標(biāo)成本范圍內(nèi)。對已超支的成本細(xì)項，通過成本差異分析，找出超支的原因，在后期的項目中對癥下藥避免類似情況發(fā)生。正是通過對萬達(dá)星城一期一區(qū)進(jìn)行成本差異分析，找出了一期一區(qū)單體樓主體超支的原因主要是施工期間水泥、鋼筋材料價格上漲幅度較大且水泥、鋼筋含量偏高造成該部分費用增加，所以及時提出了對已出圖的二期16#、17#樓進(jìn)行圖紙優(yōu)化、對即將委托設(shè)計的三期一區(qū)進(jìn)行限額設(shè)計的要求，使得后期項目鋼筋、砼含量大大降低，以達(dá)到控制主體建筑成本的目的。

四、工程結(jié)算審核是事后控制的最后階段

工程結(jié)算的審核在成本管理過程中的作用同樣不可小看，是否能真正將工程成本控制在目標(biāo)成本范圍內(nèi)，只有工程結(jié)算完畢才能體現(xiàn)，同時也是成本管理的一個重要組成部分。工程結(jié)算是一個艱苦、漫長、繁瑣的過程，施工過程中的一點一滴都體現(xiàn)在工程竣工結(jié)算資料中，對以前歷史的回顧，回顧的清楚，結(jié)算就快，反之就慢。需要造價師用專業(yè)的眼光、豐富的經(jīng)驗、敬業(yè)的精神進(jìn)行綜合的評判，對工程施工圖紙了然于胸，掌握施工合同條款內(nèi)涵，設(shè)計變更簽證條理清晰，竭盡所能排除施工單位一切“鉆空子”行為，爭取在成本管理的最后關(guān)頭，把好成本控制關(guān)。審核前首先應(yīng)審查相關(guān)竣工結(jié)算資料，從施工圖紙、施工合同到工程全過程的動態(tài)資料都要一一核對，力求資料完整齊全，這樣才能確保審核工作的正常進(jìn)行。審核時要做好調(diào)查研究，深入工地現(xiàn)場，準(zhǔn)確計算工程量，合理套用各分項單價，根據(jù)合同規(guī)定選擇費用標(biāo)準(zhǔn)，逐條逐項進(jìn)行計算、匯總，特別是現(xiàn)場簽證費用，應(yīng)審核其合理性和有效性，不能見有簽證就給予計量，杜絕和防范不實際的開支，確實降低工程成本實現(xiàn)經(jīng)濟(jì)效益。萬達(dá)星城一期消防道路工程結(jié)算時，現(xiàn)場簽證了機(jī)械臺班進(jìn)出場費用，通過向現(xiàn)場工程師了解工地現(xiàn)場情況，結(jié)合合同條款中“總價包干，合同價款中包含了施工過程中發(fā)生的大型機(jī)械進(jìn)出場費用”的明確規(guī)定，認(rèn)定該簽證單不予計算。工程結(jié)算審核完成后，是結(jié)算成果的總結(jié)、分析階段，將結(jié)算成果與目標(biāo)成本進(jìn)行對比，找到差異、分析原因、揚長避短、總結(jié)經(jīng)驗教訓(xùn)，變“被動”為“主動”，為下一個項目改進(jìn)功能、降低成本打下堅實的基石。五、管理

成本管理包括內(nèi)部管理及外部管理，只有管理順了，執(zhí)行力才會得到體現(xiàn)。高小帆總經(jīng)理再三強(qiáng)調(diào)房地產(chǎn)公司有三個延伸部門，其中成本控制部的延伸部門就是咨詢單位，對于咨詢單位的管理就是外部管理。由于南昌是近兩年才大批量開發(fā)的地區(qū)，因此咨詢部門更多的僅僅限于預(yù)（結(jié)）算的編審，對房地產(chǎn)公司深層次的服務(wù)不夠。這就要求南昌成本部用更多的精力來進(jìn)行各種方案研討的準(zhǔn)備工作，同時加強(qiáng)對咨詢公司所出成果的復(fù)核。我們成本部不定期的邀請承擔(dān)我司咨詢工作的項目技術(shù)負(fù)責(zé)人共同對我司外委項目及南昌相類似項目各類指標(biāo)進(jìn)行探討、交流，充分讓其意識到品牌房地產(chǎn)公司的需求，讓其意識到品深層次的咨詢需求在南昌也是有市場的，逐步提高這些咨詢公司的服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)與工作積極性。成本控制是整個公司的事情，而絕非是成本部一個部門的事情，成本控制需要各業(yè)務(wù)部門乃至公司全體成員的參與，因此對內(nèi)作好服務(wù)與監(jiān)督是內(nèi)部管理。萬達(dá)集團(tuán)制度規(guī)范，要求嚴(yán)格，每人對制度理解參差不齊，因此效率與管理這一矛盾經(jīng)常呈現(xiàn)。為此成本部再三強(qiáng)調(diào)服務(wù)的質(zhì)量與服務(wù)的態(tài)度，并對付款的審核、合同的會簽、設(shè)計變更的審批及結(jié)算作出了明文的時效規(guī)定，并按緊急程度進(jìn)行不同的劃分，對確實在規(guī)定時間內(nèi)完成不了的，及時匯報，一事一議……通過上述措施，公司的辦事效率得到一定的提高。隨著市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，房地產(chǎn)行業(yè)競爭日益激烈，成本管理已成了“萬達(dá)”競爭制勝的重要手段。合理控制成本，提高投資效益，在踐中不斷的完善我們的成本管理工作始終是我們努力的目標(biāo)。

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