醫(yī)藥營(yíng)銷地區(qū)經(jīng)理實(shí)務(wù)

醫(yī)藥營(yíng)銷地區(qū)經(jīng)理實(shí)務(wù)

內(nèi)容簡(jiǎn)介

《醫(yī)藥營(yíng)銷地區(qū)經(jīng)理實(shí)務(wù)》分29個(gè)章節(jié),全面介紹了地區(qū)經(jīng)理在管理和營(yíng)銷活動(dòng)中必備的知識(shí)、技能、態(tài)度和方法,并對(duì)如何成為卓越的管理者提出了若干操作性很強(qiáng)的建議�！夺t(yī)藥營(yíng)銷地區(qū)經(jīng)理實(shí)務(wù)》是國(guó)內(nèi)第一本系統(tǒng)指導(dǎo)醫(yī)藥企業(yè)地區(qū)經(jīng)理工作和自學(xué)的著述,不僅實(shí)戰(zhàn)性強(qiáng),而且語(yǔ)言生動(dòng),是每位地區(qū)經(jīng)理的必備書目。

作者簡(jiǎn)介

上官萬(wàn)平，祖籍陜西扶風(fēng)，醫(yī)師，工商管理碩士。現(xiàn)任上海官醫(yī)藥企業(yè)管理咨詢有限公司總經(jīng)理。職業(yè)生涯：兒科醫(yī)生、珠海麗珠營(yíng)銷公司業(yè)務(wù)員、失靈荷雅醫(yī)藥代表、羅氏地區(qū)主管、泰德公司地區(qū)經(jīng)理、眾康公司執(zhí)行總經(jīng)理等。

編輯推薦

《醫(yī)藥營(yíng)銷地區(qū)經(jīng)理實(shí)務(wù)》對(duì)指導(dǎo)地區(qū)主管、大區(qū)經(jīng)理、產(chǎn)品經(jīng)理、人力資源部經(jīng)理、銷售總監(jiān)等醫(yī)藥企業(yè)管理人員的工作也具有很高的價(jià)值。對(duì)有志從事管理工作的醫(yī)藥代表,《醫(yī)藥營(yíng)銷地區(qū)經(jīng)理實(shí)務(wù)》將使你更快地邁向成功。

目錄

第1章管理思想和理論發(fā)展簡(jiǎn)史一、管理思想和理論在中國(guó)二、管理思想和理論在西方三、啟示

第2章創(chuàng)造卓越企業(yè)一、什么樣的企業(yè)算卓越二、卓越企業(yè)的成長(zhǎng)過(guò)程第3章職業(yè)經(jīng)理人一、職業(yè)經(jīng)理人的基本素質(zhì)二、職業(yè)經(jīng)理人的四種能力三、職業(yè)經(jīng)理人的角色定位四、職業(yè)經(jīng)理人的行為道德規(guī)范五、職業(yè)經(jīng)理人常犯的八種錯(cuò)誤第4章醫(yī)藥銷售經(jīng)理一、銷售部的職能

二、銷售部經(jīng)理的職能、職責(zé)和權(quán)限三、地區(qū)經(jīng)理的管理角色四、地區(qū)經(jīng)理的四大職能五、銷售經(jīng)理的技能六、地區(qū)經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格類型七、與其他部門建立良好工作關(guān)系八、“二手經(jīng)理”怎么做

九、避免做四種類型的銷售經(jīng)理十、論授權(quán)之道

十一、對(duì)新任銷售經(jīng)理的幾點(diǎn)建議十二、銷售經(jīng)理的自我調(diào)節(jié)第5章最成功的地區(qū)經(jīng)理一、視上司如客戶

二、“上司管理”的10項(xiàng)基本原則三、與上司沖突的處理四、視員工如客戶五、展示影響力

六、距離感與權(quán)威的樹立七、細(xì)節(jié)助人八、細(xì)節(jié)毀人

九、養(yǎng)成良好的作風(fēng)和習(xí)慣十、給成功經(jīng)理的80條建議第6章地區(qū)經(jīng)理必備知識(shí)一、營(yíng)銷觀念的動(dòng)態(tài)發(fā)展二、STP營(yíng)銷過(guò)程三、4P營(yíng)銷組合四、4C理論五、4R理論

六、產(chǎn)品生命周期(PLC)七、團(tuán)隊(duì)的組建與發(fā)展八、醫(yī)院微觀市場(chǎng)營(yíng)銷九、其他營(yíng)銷觀念十、張瑞敏管理箴言50句第7章STP營(yíng)銷

一、市場(chǎng)細(xì)(Segmenting)二、市場(chǎng)優(yōu)選(targeting)三、定位(Positioning)第8章關(guān)系營(yíng)銷一、關(guān)系營(yíng)銷的理性思辨二、關(guān)系營(yíng)銷的基本模式三、關(guān)系營(yíng)銷的價(jià)值測(cè)定四、客戶市場(chǎng)關(guān)系營(yíng)銷五、關(guān)系營(yíng)銷的具體措施第9章人力資源管理一、人力資源管理學(xué)發(fā)展簡(jiǎn)史二、人力資源管理工作的思維方法三、人力資源的幾個(gè)特性

四、提高競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的人力資源管理實(shí)踐五、培訓(xùn)六、激勵(lì)機(jī)制

七、對(duì)人力資源管理的置疑八、人力資源管理“七忌”九、營(yíng)造雇員滿意的企業(yè)文化十、你是否正在剝奪醫(yī)藥代表的成就感第10章績(jī)效管理一、實(shí)行績(jī)效管理的好處二、績(jī)效管理的實(shí)施過(guò)程三、績(jī)效管理的缺點(diǎn)四、績(jī)效管理的四大“癥結(jié)”五、績(jī)效管理的五個(gè)原則六、績(jī)效管理的10點(diǎn)重要提示七、關(guān)于績(jī)效工資的爭(zhēng)議第11章目標(biāo)管理一、目標(biāo)管理概述二、目標(biāo)管理存在的缺陷第12章客戶關(guān)系管理一、CRM體系簡(jiǎn)介

二、是不是要服務(wù)所有的客戶三、客戶分類

四、找出你的獲利客戶五、預(yù)防客戶流失六、鞏固老客戶

七、客戶服務(wù)是營(yíng)銷的延伸八、客戶資源姓“公”還是姓“私”第13章大客戶管理第14章經(jīng)銷商管理202第15章時(shí)間管理

第16章醫(yī)藥營(yíng)銷中的風(fēng)險(xiǎn)及其預(yù)防第17章溝通

第18章問(wèn)題解決之道第19章醫(yī)藥代表招聘第20章醫(yī)藥代表管理第21章醫(yī)藥代表激勵(lì)第22章培訓(xùn)第23章銷售輔導(dǎo)第24章追蹤與監(jiān)控第25章銷售例會(huì)第26章挫折心理及其矯正第27章職業(yè)生涯設(shè)計(jì)第28章營(yíng)銷計(jì)劃編寫提綱第29章企業(yè)計(jì)劃書的編寫參考書目

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經(jīng)理實(shí)務(wù)

經(jīng)理實(shí)務(wù)

專輯三溝通的過(guò)程如何傾聽如何傾聽指示如何做記錄如何傳達(dá)指示如何提問(wèn)

適合絕大多數(shù)情境的6個(gè)問(wèn)題成為更有效溝通者的8個(gè)辦法理解他人的10個(gè)關(guān)鍵因素阻礙理解的6只攔路虎總結(jié)

專輯二如何溝通主管的職能

如何與管理層進(jìn)行溝通與管理層進(jìn)行溝通的5條原則

如何在有高級(jí)人員出席會(huì)議的中收效最大建構(gòu)部門內(nèi)部的溝通體制

如何確保你的溝通和信息網(wǎng)絡(luò)通暢專輯一如何成為一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者好的領(lǐng)導(dǎo)者所具備的7條素質(zhì)領(lǐng)導(dǎo)者與老板的區(qū)別糟糕領(lǐng)導(dǎo)者的種種表現(xiàn)新任主管常犯的6個(gè)錯(cuò)誤

老主管常犯的5個(gè)錯(cuò)誤如何發(fā)展團(tuán)隊(duì)精神如何建立威信如何對(duì)待權(quán)力為什么要放權(quán)？如何分配任務(wù)如何保持工作質(zhì)量發(fā)生問(wèn)題時(shí)怎么辦？如何成為一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者小結(jié)

老板們用人過(guò)失種種委派工作的秘訣

老板，你會(huì)投資企業(yè)內(nèi)訓(xùn)嗎？管理人士的雙重身份時(shí)間管理的四十項(xiàng)原則重要的少數(shù)與瑣碎的多數(shù)會(huì)談桌上見功夫如何治療會(huì)議病

如何利用外界的培訓(xùn)課程稱贊的藝術(shù)

事情的輕重與緩急孰為緊要？如何設(shè)定目標(biāo)

如何傾聽

每個(gè)人都知道如何傾聽，對(duì)嗎?如果傾聽真的是一種與生俱來(lái)的能力，如同吃飯和飲水，那么為什么我們不能獲得其他人告訴我們的大多數(shù)信息?為什么我

們?cè)诮徽勚薪?jīng)常走神，以至于對(duì)別人所提供的信息只留下一個(gè)模糊的印象?這是因?yàn)榇蠖鄶?shù)人并不把傾聽視為一種必須經(jīng)過(guò)后天培養(yǎng)才能獲得的技能。傾聽對(duì)于大多普通人來(lái)說(shuō)可能不算重要，但對(duì)主管來(lái)說(shuō)卻是必不可少的。你可以通過(guò)實(shí)踐來(lái)獲得傾聽技能，下面的內(nèi)容給你提供了一些有益的指導(dǎo)。1．以獲得信息為目的進(jìn)行每一次交談，接受并理解別人向你傳遞的信息。交談結(jié)束時(shí)，問(wèn)問(wèn)你自己：“這個(gè)人或這些人到底打算告訴我什么內(nèi)容?”2．用身體語(yǔ)言表示你對(duì)別人的信息感興趣。身體向前傾，保持目光接觸，集中注意力，不要讓自己因外界干擾而分心。這些動(dòng)作和態(tài)度會(huì)鼓勵(lì)說(shuō)話人“無(wú)拘無(wú)束地暢談”。

3．通過(guò)提問(wèn)澄清內(nèi)容，但也不要問(wèn)太多的問(wèn)題，以至于打斷了說(shuō)話人的思路。根據(jù)你的理解用自己的話復(fù)述信息，看看說(shuō)話人是否認(rèn)可你的解釋。4．別人說(shuō)的時(shí)候不要去想自己下一步該說(shuō)什么，或?qū)ふ乙粋�(gè)空隙自己可以“插話”。要集中注意力于說(shuō)話人所說(shuō)的內(nèi)容。

5．做記錄以備日后參考，但僅僅記下來(lái)說(shuō)話人的重點(diǎn)內(nèi)容。過(guò)多地做記錄反而會(huì)分散精力，阻礙你獲得后面的信息。

6．尋找一個(gè)最佳點(diǎn)來(lái)看和聽。在會(huì)議中，你所坐的位置尤其重要。你需要聽到別人所說(shuō)的內(nèi)容，還要保證獲得會(huì)議中發(fā)送的所有書面材料。

7．探究信息的實(shí)質(zhì)。這種技能需要大量的實(shí)踐練習(xí)，它要求對(duì)眾多的材料進(jìn)行心理篩選，以了解說(shuō)話者想表達(dá)的真正意圖。

8．觀察說(shuō)話者的態(tài)度舉止和演講風(fēng)格。這一信息對(duì)說(shuō)話者來(lái)說(shuō)有多重要7他是否有情感上的投入?

9．交談結(jié)束后，在自己心里對(duì)所得到的信息作個(gè)總結(jié)。

10．與各種水平的人和群體交談時(shí)，練習(xí)前面提到的每項(xiàng)建議，你會(huì)成為公司中消息最靈通的主管。如何傾聽指示

主管的任務(wù)是從高層管理者那里獲得指示，并把它傳達(dá)給基層員工。因此，理解指示的能力是主管所必須擁有的第一重要技能。沒(méi)有比理解錯(cuò)了指示，并把這一誤解了管理層意圖的指示傳達(dá)給下級(jí)更狼狽的了(這也使自己的職位受到威脅)。

要想第一時(shí)間獲得正確的指示，必須經(jīng)過(guò)堅(jiān)持不懈的練習(xí)。下面提供一些具體作法：1．學(xué)會(huì)如何傾聽。根據(jù)本章前面所提供的傾聽建議進(jìn)行練習(xí)。2．對(duì)指示態(tài)度積極。采取“能夠做”的態(tài)度。

3．在接受指示時(shí)作記錄。保留這份記錄，以備以后用得到。4．仔細(xì)詢問(wèn)自己不理解的所有要點(diǎn)和內(nèi)容。

5．在循序漸進(jìn)的基礎(chǔ)上，復(fù)述你對(duì)指示的理解。

6．如果指示本身很模糊或表達(dá)的不清楚，則可能說(shuō)明管理者對(duì)他所要求的內(nèi)容也缺乏明確的認(rèn)識(shí)，這種情境在企業(yè)中時(shí)有發(fā)生。主管有責(zé)任進(jìn)一步探討和詢問(wèn)，以使管理層清楚闡釋自己的意圖。

7．當(dāng)涉及到如何具體操作時(shí)，不要害伯提出反對(duì)意見。但同時(shí)也要保證提供你的建議方案。

8．當(dāng)高層管理者口頭傳達(dá)指示時(shí)，把你自己對(duì)這一指示的理解記錄下來(lái)，并通過(guò)書面?zhèn)渫�錄向管理者發(fā)回你的解釋，這是一種避免誤解和尷尬處境的最好辦法。

9．會(huì)議結(jié)束之后，當(dāng)出現(xiàn)問(wèn)題時(shí)不要害怕去向管理層詢問(wèn)。但是，在會(huì)議結(jié)束之后，要想再對(duì)程序提出反對(duì)意見則很難。

10．當(dāng)不同的高層管理者提出相互矛盾的指示時(shí)，不要讓自己夾在中間做受氣包。一旦接到相互沖突的指示，要讓兩位管理者都認(rèn)識(shí)到?jīng)_突之處，并讓他們裁決哪一個(gè)更有優(yōu)先權(quán)。

遵循這些建議的主管會(huì)給高層管理者留下這樣的印象：他們做事態(tài)度正確，并且行為舉止得當(dāng)。如何做記錄

在管理層召開的會(huì)議中，信息像連珠炮一樣發(fā)射出來(lái)。雖然你以最快的速度記錄，但仍跟不上說(shuō)話人的速度。第二天你的筆記可能看上去就像用梵語(yǔ)寫的天方夜譚一般。怎么辦?你不會(huì)速記，并且，你的這種筆跡可能更適合于從事醫(yī)務(wù)工作，而不是公司主管。

如果主管希望對(duì)幾周前在一個(gè)非常非常重要的會(huì)議上所做的記錄還能看得懂，不妨采用下面這些技巧：

1．到會(huì)時(shí)攜帶足夠的書寫材料。這意味著至少一打規(guī)范尺寸的橫格紙，兩只鋼筆(以防一只沒(méi)水)，(信封的背后和需要削的鉛筆頭是不可取的)。

2．當(dāng)與會(huì)者進(jìn)門時(shí)就記下他們的名字。如果有花名冊(cè)，要得到一份。在會(huì)議還未開始時(shí)，你已經(jīng)獲得了一些重要的資料。

3．在第一時(shí)間記下每一個(gè)與會(huì)者發(fā)言的主題。如果有會(huì)議議程表，要得到一份。

4．不要試圖記下說(shuō)話人所說(shuō)的所有內(nèi)容你不是個(gè)速記員但要對(duì)他們所針對(duì)的重點(diǎn)內(nèi)容給于足夠的重視。

5．不要受說(shuō)話者引用的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)和圖表的干擾，會(huì)后常常可以得到這些信息。

6．特別注意每一個(gè)發(fā)言中對(duì)你部門有影響的那些內(nèi)容。

7．如果在發(fā)言中使用了圖表，可以索要一份拷貝，這會(huì)節(jié)省你在信息記錄上的時(shí)間。

8．如果你遺漏了重點(diǎn)內(nèi)容，等到說(shuō)話者做總結(jié)時(shí)再記。常常同樣的材料會(huì)再度出現(xiàn)。

9．如果說(shuō)話人的速度太快，請(qǐng)求他講慢一點(diǎn)。當(dāng)你自己跟不上信息時(shí)，別人也可能會(huì)面臨同樣的問(wèn)題。

10．最后，隨身攜帶盒式錄音機(jī)作為后援設(shè)備。如何提問(wèn)

我的身邊有6位忠實(shí)的侍從(他們教給了我所知道的一切)，他們的名字是：什么、為什么、何時(shí)、何地、如何和誰(shuí)。

拉迪亞德吉卜林

問(wèn)題是開啟信息的鑰匙。如果主管能向正確的人提出正確問(wèn)題，則對(duì)部門需要做什么以及將要做什么這些消息更加靈通。問(wèn)題有各種類型，具體說(shuō)明如下：

1．封閉式問(wèn)題。這些問(wèn)題僅需要簡(jiǎn)單的回答，即要求回答者答“是”或

“否”。典型的例子如：“裝運(yùn)的貨物是否發(fā)出了?”

2，責(zé)難式問(wèn)題。這些問(wèn)題常常意味著不愉快或不滿意。他們令回答者產(chǎn)生防御心態(tài)，因此應(yīng)該減少使用，典型的例子有：“為什么不把裝運(yùn)的貨物發(fā)出?”3．尋求解決辦法的問(wèn)題。這些問(wèn)題是征求聽者的解決辦法或意見。典型的例子有：“為了確保裝運(yùn)的貨物按時(shí)發(fā)出，我們今后應(yīng)該怎么辦?”

4．開放式問(wèn)題。這是尋求解決辦法問(wèn)題的進(jìn)一步擴(kuò)展形式，它使聽者有更大的自由度來(lái)建構(gòu)自己的回答。典型的例子有：“你認(rèn)為我們應(yīng)該如何檢查裝運(yùn)程序，以使他們更有效率2”

5．指令性問(wèn)題。它們以命令式的措辭來(lái)表述問(wèn)題。典型的例子有：“告訴我昨天運(yùn)送貨物的確切總數(shù)。”

6．選擇性問(wèn)題。這類問(wèn)題提供了兩個(gè)備選答案，聽者可以從中做出選擇。利用這種問(wèn)題常常能使聽者更容易理解指示。典型的例子有：“為了完成這一工作，你是想今天晚上干得晚一點(diǎn)，還是想明天早上早點(diǎn)來(lái)呢?”

在很多情境下，為了獲得回答和信息，理想的作法是使用兩種或兩種以上的類型進(jìn)行提問(wèn)。

建構(gòu)問(wèn)題的第一步是確定你打算知道什么。這不僅決定了你提問(wèn)的類型，還決定了你要找誰(shuí)了解信息。適合絕大多數(shù)情境的6個(gè)問(wèn)題

下面是幾個(gè)可以應(yīng)用于很多商業(yè)情境中的“一般性”問(wèn)題。它們有助于主管了解自己的部門中發(fā)生了什么事，以及事情如何進(jìn)行改進(jìn)。在與高層管理者和基層員工對(duì)話時(shí)，這些問(wèn)題會(huì)對(duì)主管很有幫助。另外，如果你能恰當(dāng)?shù)厥褂盟鼈�，還會(huì)為你帶來(lái)“目光敏銳”的聲譽(yù)。這短短的幾個(gè)問(wèn)題極為重要。把它貼在你的書桌上，并在必要的時(shí)候加以運(yùn)用：

1．你希望達(dá)到什么樣的結(jié)果，而現(xiàn)在尚未達(dá)到?2．你覺(jué)得這些結(jié)果能否達(dá)到?

3．哪些事情沒(méi)有做好?替換問(wèn)題：你認(rèn)為最大的薄弱環(huán)節(jié)在哪里?4．你認(rèn)為應(yīng)該怎么做來(lái)改進(jìn)它們?在改進(jìn)它們時(shí)會(huì)遇到什么阻礙?5．具體而言，我的部門能夠做什么來(lái)提高績(jī)效水平?

6．你最大的擔(dān)心是什么?它會(huì)出現(xiàn)什么問(wèn)題?我們?nèi)绾畏乐惯@些潛在問(wèn)題的出現(xiàn)?經(jīng)常詢問(wèn)這些問(wèn)題，從員工那里得到的信息和建議要比你自己所掌握的多的多。

使基層員工成為更有效溝通者的8個(gè)辦法

主管需要知道自己的部門中發(fā)生了什么事情。沒(méi)有人喜歡令自己措手不及的事。事實(shí)上，主管得到“缺乏效率”的名聲的原因之一就是時(shí)不時(shí)給管理層來(lái)個(gè)措手不及。

避免措手不及的辦法是建立部門內(nèi)部的溝通系統(tǒng)，以使主管掌握每一個(gè)情報(bào)。但是，基層員工常常并不擁有良好的溝通技能，很多人也不把與管理層的溝通視為自己職責(zé)中的一部分(“我認(rèn)為今天下午3：00要把全天的訂購(gòu)單交至信貸部，我就這樣做了”)。主管必須告訴這些員工溝通的重要性，以及他們?cè)谔峁┍匾�信息方面的作用。主管就是他們的老師�?/p>

下面的程序會(huì)使基層員工成為更有效的溝通者：

1．告訴基層員工為什么那些需要他們提供的信息是必要的。不僅要告訴他

們獲得信息的原因，還要使員工認(rèn)識(shí)到自己對(duì)組織的價(jià)值。

2．具體說(shuō)明需要什么樣的信息。如果你對(duì)你所希望的東西沒(méi)說(shuō)清楚，你最后所得到的必定也是模棱兩可的信息。

3．在盡可能的情況下使用事先打印好的表格，它使員工更容易提供必要的資料。在表格中的空欄里填寫信息，要比白手起家寫出一份完整的報(bào)告簡(jiǎn)單的多。4．確保員工知道他們從哪里以及如何獲得自己需要提供的信息資料。5．確保信息肯定是必要的。很多主管要求得到大量的資料后，卻不加分析或根本不曾閱讀，員工很快就會(huì)知道自己是在做無(wú)用功。

6．當(dāng)報(bào)告遲交時(shí)很快作出反應(yīng)。讓員工知道拖延是一個(gè)很嚴(yán)重的問(wèn)題(如果員工有辯解要仔細(xì)傾聽，或許你需要在什么地方做些“修補(bǔ)”，可能這名員工未能按時(shí)完成報(bào)告的原因在于另一名員工未能及時(shí)提供必要的材料)。

7．敞開你的大門。要讓員工感到他們能在未釀成嚴(yán)重問(wèn)題之前，向你說(shuō)明初露頭角的問(wèn)題所在。

8．讓員工知道你在利用他們所提供的信息，并向他們表示感謝。比如，在恰當(dāng)?shù)臅r(shí)候，向他們表達(dá)：“安吉斯，我知道你上周處理了200多份訂購(gòu)單。干得真不錯(cuò)!我們的業(yè)務(wù)量在不斷增長(zhǎng)。也許需要給你們配制一些速度更快的計(jì)算機(jī)了�！�

理解他人的10個(gè)關(guān)鍵要素

理解是一種抓住溝通內(nèi)容的實(shí)質(zhì)含義的能力。由于所有的溝通都是人際之間的交流，因此，理解他人對(duì)主管來(lái)說(shuō)是一種必要的技能。下面是理解你周圍其他人(包括高層管理者以及基層員工)的一些關(guān)鍵要素：

1．仔細(xì)傾聽別人所說(shuō)的話。傾聽技能本章前面已經(jīng)討論過(guò)了。注意別人在說(shuō)什么是使他敞開心扉的最佳作法。

2．回憶他們過(guò)去說(shuō)過(guò)的內(nèi)容。經(jīng)驗(yàn)是個(gè)非常出色的老師。一些人的談話比較保守，另一些人的談話則比較夸張。這些“記錄”會(huì)告訴你哪些內(nèi)容應(yīng)該相信，哪些內(nèi)容不必重視。

3．假定人們都是為了自我利益而活動(dòng)，這種態(tài)度并沒(méi)有什么錯(cuò)誤，你不也是為了獲得自己的最大利益而活動(dòng)嗎?

4．表現(xiàn)出言行一致。表里如一的人讓人覺(jué)得更可靠。

5．通過(guò)熱忱與激情表現(xiàn)你的信念。這些情緒相比其他東西來(lái)說(shuō)是反應(yīng)真誠(chéng)的更值得信賴的指標(biāo)。

6．喜歡你周圍的人。與他們交朋友，人們會(huì)對(duì)那些喜歡自己的人敞開心扉。7．要開放而坦率。不要保密和隱埋。人們會(huì)對(duì)向自己開放的人開放的。8．不要批評(píng)和評(píng)論。使人們“閉口不言”的員快捷作法是批評(píng)別人的行為或別人所說(shuō)的話。

9．尊重隱私。如果某些事是悄悄告訴你的，不要把它們?cè)賹?duì)別人說(shuō)。有保密信譽(yù)的人會(huì)成為“信息的存貯器”。

10．平和自然地交流信息。在獲得信息方面平易近人是最重要的因素之一。阻礙理解的6只攔路虎

在很多老式電影中都有這樣一個(gè)情節(jié)：一個(gè)男人和一個(gè)女人愛得發(fā)狂，但卻因某些極大的誤解而一直未能在一起，直到影片的最后才團(tuán)圓。是什么因素導(dǎo)致了他們的分離?溝通的缺乏�？蓱z的戀人完全理解錯(cuò)了對(duì)方的良好動(dòng)機(jī)。

對(duì)主管來(lái)說(shuō)未能恰當(dāng)?shù)睦斫鈫T工和高層管理者是十分危險(xiǎn)的，因?yàn)檫@會(huì)導(dǎo)致對(duì)信息的誤解。下面是阻礙信息理解的6個(gè)障礙。主管應(yīng)當(dāng)引起警惕：1．認(rèn)為別人沒(méi)有什么重要的東西可說(shuō)。這是一種非常危險(xiǎn)的假設(shè)，并且它有可能導(dǎo)致一個(gè)嚴(yán)重后果，即主管對(duì)下屬缺乏恰當(dāng)?shù)淖⒁狻?/p>

2．不愿意對(duì)大量的原始材料進(jìn)行清理以獲得信息。并非每個(gè)人都是優(yōu)秀的溝通者，主管有責(zé)任幫助他們的員工學(xué)會(huì)如何以有效的方式組織和傳遞信息。3．對(duì)信息似曾相識(shí)的感覺(jué)。主管有時(shí)會(huì)因所得到的報(bào)告和數(shù)據(jù)與過(guò)去的內(nèi)容看似相同而忽視了它們。但此時(shí)可能最重要的信息恰恰藏在第12頁(yè)的第4段中。

4．“我太忙了”的態(tài)度反應(yīng)出你的不耐煩。如果基層員工在向你傳遞信息時(shí)得到這樣一個(gè)印象，主管實(shí)在沒(méi)有時(shí)間進(jìn)行這次交談，他會(huì)省略很多信息。5．交談不斷受到干擾。當(dāng)與下屬交談時(shí)，如果主管還要處理電話，其他人可以突然闖進(jìn)辦公室，或主管在談話中翻看其他的報(bào)告，他都不可能獲得全面完整的信息。

6．忽略與自己的預(yù)先想法不一致的事實(shí)，這是所有習(xí)慣中最具危險(xiǎn)性的一種。那些因?yàn)楦械讲弧笆娣�”而忽視真�?shí)情況的主管注定會(huì)讓自己陷入更不舒服的“寧?kù)o”之中�？偨Y(jié)

溝通的精確性即傳遞確切的信息意義是非常重要的。在信息本意與被他人理解的意義之間即使一點(diǎn)微小的差異也可能釀成大錯(cuò)。

好的溝通者知道如何傾聽。他們?cè)诎炎约旱南敕ū磉_(dá)給別人之前，先把這些思想整理好。他們的書寫和表達(dá)簡(jiǎn)單明了。不同的溝通方法適合于不同的情境。主管應(yīng)該選擇最符合情境的溝通媒介。當(dāng)向高級(jí)管理層匯報(bào)信息時(shí)，主管應(yīng)當(dāng)事先預(yù)料到管理層還可能要求他們提供哪些額外的資料。

當(dāng)報(bào)告存在的問(wèn)題時(shí)，還要準(zhǔn)備好一份解決問(wèn)題的建議。在會(huì)議中有效做記錄的關(guān)鍵是，著重于說(shuō)話人信息中的精髓部分。給員工下達(dá)指示的第一步是仔細(xì)思索需要做什么。

主管在籌劃給員工的指示時(shí)。從期望達(dá)到的結(jié)果出發(fā)由后向前思考。問(wèn)題是開啟信息的鑰匙。消息靈通的主管經(jīng)常使用“誰(shuí)、什么、何時(shí)、何地、為什么、如何”這些問(wèn)題。

為了開發(fā)內(nèi)部的溝通體制，主管必須指導(dǎo)自己的員工成為一名有效的溝通者。第一步是向員工表明為什么信息是必要的。理解他人是主管的必備技能。阻礙理解的攔路虎包括這樣一種假定：別人那里沒(méi)有什么重要的或有價(jià)值的信息。主管的職能

在任何組織中，主管的角色都是執(zhí)行高級(jí)管理層的指示。他們?nèi)缤�部�?duì)中的一線軍官，從高級(jí)指揮官那里獲得指示和命令，然后向自己的部隊(duì)傳達(dá)這些命令。主管是使事件得以發(fā)生的行動(dòng)者，他們的職責(zé)是理解每一件要做的事情，然后實(shí)際去做并完成它們，他們的貢獻(xiàn)是任何企業(yè)得以成功的關(guān)鍵。

做出這一貢獻(xiàn)的關(guān)鍵要素是溝通，它意味著理解他人并為他人所理解。這是主管的一大部分工作。主管一天的大部分時(shí)間都用于與組織內(nèi)外的人員進(jìn)行溝通，這些“言語(yǔ)之間的相互作用”或稱溝通，以各種形式出現(xiàn)，例如：

1．在正式會(huì)議中。2．在非正式會(huì)議中。3．通過(guò)電話。4．通過(guò)傳真。

5．通過(guò)計(jì)算機(jī)(電子郵件)。6．通過(guò)備忘錄。7．通過(guò)正式報(bào)告。

8．所有這些方法都包含著信息的傳遞，也都要求有堅(jiān)實(shí)的溝通技能。

如何與管理層進(jìn)行溝通

管理層對(duì)主管的期望是：能夠把指示翻譯給基層員工，并確保指示得以執(zhí)行。事實(shí)上，執(zhí)行管理層的指示是主管最重要的工作。

在執(zhí)行指示或指令之前，首先必須理解。下面我們來(lái)看看指示中都包括什么內(nèi)容，任何來(lái)自于管理層的指示都可以劃分為3個(gè)基本成分：1．需要做什么。2．如何來(lái)做

3．需要何時(shí)完成(任務(wù)執(zhí)行的優(yōu)先權(quán))。

在與管理層進(jìn)行討論時(shí)，要確保指示中的這3項(xiàng)要素清晰明了。如果存在任何不明確的地方，提出你的疑問(wèn)，使自己弄明白。在不少情況下，任務(wù)中“什么”與“何時(shí)”兩個(gè)成分是明確的，主管常常要做的是在“如何做”方面花費(fèi)精力。

與管理層進(jìn)行溝通的5條原則

與管理層進(jìn)行溝通的第1條原則，理解管理層希望你做什么。如果你自己郡不理解它們，則無(wú)法把這些指示翻譯給基層員工。如果指示中存在任何問(wèn)題或者不明確的地方，在行動(dòng)之前先問(wèn)清楚或得到澄清。經(jīng)過(guò)縝密思考后提出來(lái)的問(wèn)題不僅能使你自己對(duì)需要做什么有更好的理解，還常常導(dǎo)致了管理層對(duì)最初指示的改動(dòng)，因?yàn)楦邔庸芾碚咭残枰�仔�?xì)考慮自己所提出的要求�；◣追昼姇r(shí)間弄清指示可以節(jié)省幾天時(shí)間，并保全了你的信譽(yù)。

第2條原則，確保指示具體明確。不要順從地接受一個(gè)非�；\統(tǒng)的指示，它可以作出各種解釋。如果指示是籠統(tǒng)的，從管理層的角度上看，其結(jié)果永遠(yuǎn)不會(huì)令人滿意。

第3條原則，主管有權(quán)力提出不同意見，但要在一定的范圍內(nèi)。對(duì)主管來(lái)說(shuō)，在做事的方法上與高級(jí)管理層的觀點(diǎn)不同是可以被接受的，但不是目標(biāo)本身。主管是執(zhí)行政策的人，他們有權(quán)力討論如何有效執(zhí)行某一政策的具體細(xì)節(jié)問(wèn)題。但是，他們不是政策的制定者，因此，任何涉足這一領(lǐng)域的嘗試都被看做是消極的。

第4條原則，為了從事所要求的工作，在資源方面與管理層獲得一致意見。主管可能被告知某項(xiàng)任務(wù)極為重要，而后卻被斥責(zé)在完成這項(xiàng)工作方面花費(fèi)了過(guò)多的時(shí)間(在衡量任務(wù)的重要性方面，管理層打算分配給任務(wù)的資源數(shù)量與口頭承諾相比是更好的指標(biāo))。

第5條原則，確定管理層什么時(shí)候希望看到結(jié)果報(bào)告，報(bào)告是什么形式的。你是否還記得，前面我們說(shuō)企業(yè)溝通有兩種流向：自上而下和自下而上。向高層管理者匯報(bào)工作與活動(dòng)的結(jié)果是主管的一項(xiàng)重要任務(wù)，而這就是自下而上溝通的例子。與管理層進(jìn)行溝通時(shí)，所有這些原則都為了一個(gè)共同的目標(biāo)：理解管理層希望你完成什么工作，并將這些任務(wù)的完成情況反饋給管理層。

如何在有高級(jí)管理層出席的會(huì)議中收效最大

管理層要召集開會(huì)了，你不知道會(huì)議是有關(guān)什么內(nèi)容的，但你覺(jué)得這是個(gè)重要的會(huì)議。對(duì)于這種會(huì)議來(lái)說(shuō)最好的準(zhǔn)備辦法是什么?遵循下面的建議，會(huì)使主管從這種會(huì)議中獲得最大收益：

1．事先問(wèn)明會(huì)議的主題。如果可能，要獲得一份書面的議程安排。知道將要討論的內(nèi)容有助于你的準(zhǔn)備，并使你有可能對(duì)討論有所貢獻(xiàn)。

2．準(zhǔn)時(shí)出席。遲到意味著失禮，這是參加會(huì)議的一個(gè)良好開端。

3．記下與會(huì)者的姓名和職銜。比較好的辦法是把到會(huì)者的名單記在記事本上，誰(shuí)出席會(huì)議可以使你了解到管理層認(rèn)為這一主題的重要程度。

4．注意會(huì)場(chǎng)的布置。如果是一兩個(gè)人坐在主席臺(tái)后面，手里拿麥克風(fēng)，那么極有可能今天所討論的內(nèi)容已經(jīng)確定，你所做的就是獲得準(zhǔn)確無(wú)誤的指示。另一方面，如果會(huì)場(chǎng)布置為一種自由參加式的圓桌討論形式，則可能最終決策尚未做出。

5．注意傾聽。確保自己清楚理解了所有的要點(diǎn)。

6．提問(wèn)。不要害怕表現(xiàn)出無(wú)知和愚蠢。如果你對(duì)材料不理解，這是報(bào)告人的錯(cuò)誤而不是你的錯(cuò)誤。但是，要確保你所提出的問(wèn)題與討論主題有關(guān)。

7．對(duì)討論這一主題要保持開放性的態(tài)度。任何封閉或消極的態(tài)度很快會(huì)被人們覺(jué)察到。

8．做記錄。等到會(huì)議結(jié)束、記憶消退之后再進(jìn)行書面記錄就沒(méi)有價(jià)值了。如果會(huì)上有人做會(huì)議記錄，確保你可以從他那里得到一份拷貝。

9．對(duì)那些影響到你工作領(lǐng)域的項(xiàng)目，根據(jù)你的理解，對(duì)會(huì)上討論的內(nèi)容以及會(huì)后你負(fù)責(zé)的方面作出總結(jié)。如果會(huì)上下達(dá)了指示的話，這一程序尤其重要。10．清楚陳述自己的觀點(diǎn)和不同意見。要把你所有的疑問(wèn)展現(xiàn)出來(lái)，但是，不要反反復(fù)復(fù)地只說(shuō)明一條反對(duì)意見，你的老板只會(huì)在第一次時(shí)聽你說(shuō)。說(shuō)明工作進(jìn)程中存在的障礙和問(wèn)題，并針對(duì)這些問(wèn)題討論解決辦法(不要只提出問(wèn)題而不提供解決辦法，這是一條總原則)。

11．如果你認(rèn)為有更好的辦法處理工作，提出其他的可行性方案，不要有顧慮。

12．面對(duì)群體發(fā)言時(shí)，要簡(jiǎn)短、清晰、切中要害，要用事實(shí)支持你的所有陳述。

13．會(huì)議結(jié)束時(shí)，用自己的話概括會(huì)議內(nèi)容。弄清高級(jí)管理層希望下一步做什么。14．采取進(jìn)一步行動(dòng)，并兌現(xiàn)所有的承諾。

15．不要與個(gè)人討論問(wèn)題或發(fā)表意見，要在群體中討論問(wèn)題或發(fā)表意見。16．不要為其他人的勢(shì)力范圍操心。如果你預(yù)料到在其他領(lǐng)域中出現(xiàn)的問(wèn)題不會(huì)影響到你的工作，不要在意它們。建構(gòu)部門內(nèi)部的溝通體制

任何主管都會(huì)時(shí)而從下屬那里得到一些令他措手不及、手忙腳亂的事情。下屬交上來(lái)的報(bào)告不全面、格式不符合要求，一項(xiàng)關(guān)鍵工作受到拖延卻未預(yù)先通報(bào)，問(wèn)題藏在毯子下面迅速蔓延以致于釀成大亂。這些情境令人非常尷尬，它使高層管理者感到主管似乎不知道在他自己的后院里發(fā)生了什么事。

導(dǎo)致這些不受歡迎的、措手不及事件出現(xiàn)的原因是溝通的失敗。這種失敗是主管的責(zé)任。下屬之所以沒(méi)有匯報(bào)重要的情況，是因?yàn)橹鞴芪茨芙�立恰�?dāng)?shù)膮R報(bào)

體制。

每個(gè)主管上任后的第一件事就是應(yīng)該建立一個(gè)匯報(bào)體制，以監(jiān)督部門內(nèi)部發(fā)生的每一重要事件。這里的關(guān)鍵詞是“重要”，如果主管陷入了事無(wú)巨細(xì)的泥潭里，也將負(fù)不起這個(gè)代價(jià)。下面提供在建立這一信息系統(tǒng)方面的一些建議：1．通過(guò)向下屬傳達(dá)重要信息而樹立正確的榜樣，告訴你的下屬為什么某些信息是重要的。定期召集會(huì)議，在會(huì)上相互交換信息。主管自己要開放而直率，作為回報(bào)下屬也會(huì)開放而坦率。

2．確保別人理解了你的指示。讓下屬對(duì)自己的工作任務(wù)進(jìn)行理解以獲得反饋信息，讓他們把你的口頭指示寫下來(lái)。

3．堅(jiān)持下屬的參與。當(dāng)人們認(rèn)識(shí)到別人希望自己有所貢獻(xiàn)時(shí)，則會(huì)更為積極主動(dòng)。

4．在分配任務(wù)時(shí)，明確告訴下屬他們需要提供一系列進(jìn)程匯報(bào)，這樣做有助于你了解工作是否按計(jì)劃如期完成。

5．不要斥責(zé)帶來(lái)壞消息或承認(rèn)錯(cuò)誤的員工。如果你這樣做，下一次他們會(huì)盡可能長(zhǎng)時(shí)間地隱埋這種消息不讓你知道。

6．設(shè)立績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)，并根據(jù)標(biāo)準(zhǔn)衡量實(shí)際的績(jī)效。如果本部門應(yīng)該每天處理120份訂購(gòu)單，突然間每天的份額減少了50份，則數(shù)量本身就“表明”了問(wèn)題的出現(xiàn)。

7．偶爾要求在工作進(jìn)行的過(guò)程中去實(shí)地看看工作完成情況。對(duì)好的進(jìn)行表?yè)P(yáng)，對(duì)壞的進(jìn)行改正，但不要斥責(zé)。除非你過(guò)去已經(jīng)提供了修改方案但未獲得效果的情況。

8．平易近人。敞開辦公室的大門是一種無(wú)言的邀請(qǐng)，歡迎人們走進(jìn)來(lái)并討論問(wèn)題。

9．讓你的下屬知道為什么信息必須全面。提供咨詢、鼓勵(lì)相輔導(dǎo)。(“這是個(gè)很好的開始，老張，但我們還需要估算一下完成這個(gè)項(xiàng)目總體要用多少個(gè)工作小時(shí)”)。

10．讓你的下屬知道你不喜歡措手不及、令你吃驚的事情。請(qǐng)他們記住基辛格的建議：“最終必定暴露出來(lái)的東西應(yīng)該及早暴露才對(duì)。”

11．真誠(chéng)地對(duì)員工及員工所說(shuō)的話感興趣。人們喜歡和對(duì)自己感興趣的人交談。

12．少批評(píng)多表?yè)P(yáng)。被批評(píng)的員工下一次不會(huì)再對(duì)你“敞開心扉”。受到表?yè)P(yáng)的員工則急于再次來(lái)到你的面前帶給你更多的信息。

如果你做到了所有這些方面，你就能夠成為公司中消息最靈運(yùn)的主管所有的人都會(huì)羨慕你的溝通體制以及你與員工之間的融洽關(guān)系。如何確保你與公司的溝通和信息網(wǎng)絡(luò)通暢

你總是最后一個(gè)才知道公司發(fā)生了什么事嗎，即使這些事直接影響到你的部門也是如此?是否正在實(shí)施的變革未曾與你商討過(guò)?這可能因?yàn)槟阄茨芮‘?dāng)?shù)嘏c公司的溝通網(wǎng)絡(luò)建立聯(lián)系。

僅僅擁有一間辦公室，并且桌上擺著你的銘牌并不能使你自動(dòng)地與這個(gè)系統(tǒng)掛上鉤。一直受到冷落可能很有危險(xiǎn)性，因?yàn)橛袝r(shí)你會(huì)缺乏足夠的時(shí)間對(duì)情境進(jìn)行評(píng)估并作出反應(yīng)。這也容易使你的士氣低落，好像自己的意見總是無(wú)足輕重。如果你現(xiàn)在正處于被遺棄的狀態(tài)，下面的做法可以幫你擺脫困境：

1．不要把被遺漏歸咎于個(gè)人原因。沒(méi)有得到一份重要的備忘錄可能只是因

為疏忽造成的，而不是蓄意的冷落。另外，不要自認(rèn)為你有權(quán)力知道所發(fā)生的一切事。如果這些事情不影響到你的部門，就不是什么問(wèn)題。

2．仔細(xì)閱讀擺在你桌上的每一張紙�？赡苣銘岩蓜e人沒(méi)有告訴你的某些信息恰恰含在一篇冗長(zhǎng)的6頁(yè)紙的備忘錄中，你還沒(méi)看完就把它扔掉了。

3．忠實(shí)地參加每一次預(yù)先安排的會(huì)議。與會(huì)者常常可以得到有關(guān)會(huì)議決議的一份備忘錄。參加會(huì)議是一種表明你對(duì)所發(fā)生的事情感興趣的方式。

4．如果你未能得到一份直接影響到你的工作的備忘錄的話，語(yǔ)氣溫和地向發(fā)送者詢問(wèn)遺漏的原因，你常常會(huì)得到一份遲到的拷貝，并且這種疏忽恐怕以后不會(huì)再度發(fā)生。

5．保證你所寫的備忘錄發(fā)送給所有感興趣的部門，這是保證得到同樣回報(bào)的最佳作法。6．收到一份詳盡的備忘錄后，告知發(fā)送人并表示感謝。大多數(shù)備忘錄的作者極為希望有讀者，從那時(shí)起你肯定就上了這名發(fā)送者的名單了。7．備忘錄并非傳遞信息的唯一方式。很多情息是通過(guò)口頭溝通的大多以“順便說(shuō)一下”的方式說(shuō)出。在公司中建立一個(gè)你所信任的朋友和熟人網(wǎng)絡(luò)，花一些時(shí)間與他們?cè)谝黄�，關(guān)心公司的運(yùn)作。

8．永遠(yuǎn)不要背叛信任。獲得信息的方式之一是自己被別人看作是值得信賴的人。

9．向值得你信賴的人說(shuō)知心話，人們會(huì)因此而感到榮幸并對(duì)你有所回報(bào)。10．不要表現(xiàn)得像在刺探情報(bào)。對(duì)那些非常想擁有情報(bào)的人，人們反而有一種拒絕提供的傾向。

11．如果你的公司有計(jì)算機(jī)，通過(guò)電子郵件、布告板等手段與其他人溝通。好的領(lǐng)導(dǎo)者所具備的7條素質(zhì)

真實(shí)的領(lǐng)導(dǎo)才能是一種稀有商品，而稀有商品在市場(chǎng)上總是要求最高價(jià)。管理者的報(bào)酬是根據(jù)他們手下人工作得如何來(lái)確定的。他們的績(jī)效是向他們報(bào)告的人工作的結(jié)果。那么確切地講，什么樣的領(lǐng)導(dǎo)者才是一個(gè)好的領(lǐng)導(dǎo)者?為什么人們?cè)敢饴爮囊粋�(gè)人而對(duì)另一個(gè)人則很勉強(qiáng)?是下面一些素質(zhì)把領(lǐng)導(dǎo)者們區(qū)分開的：

1．引起他人信任的能力。領(lǐng)導(dǎo)者最主要的特性在于引起高級(jí)管理層和部門內(nèi)員工兩方面信任的能力。

2．激勵(lì)他人的能力。領(lǐng)導(dǎo)者要激勵(lì)他人盡力做好工作，向更遠(yuǎn)大的目標(biāo)努力，不斷地完善自己。

3．教導(dǎo)他人的能力。偉大的領(lǐng)導(dǎo)者同時(shí)也是偉大的導(dǎo)師，他們教育所領(lǐng)導(dǎo)的人。為他們工作的過(guò)程也是學(xué)習(xí)的過(guò)程。

4．溝通和推銷思想的能力。任何一個(gè)企業(yè)從其核心來(lái)講，都是以"思想"為基礎(chǔ)的企業(yè)。好的領(lǐng)導(dǎo)者會(huì)為思想而興奮，并且令其他人也為之興奮。

5．傾聽的能力。好的領(lǐng)導(dǎo)者渴望知道別人知道的東西，做到這一點(diǎn)的最好辦法就是傾聽。

6．制定計(jì)劃和堅(jiān)忍不拔實(shí)現(xiàn)計(jì)劃的能力。好的領(lǐng)導(dǎo)者將設(shè)定目標(biāo)、找到通往目標(biāo)的道路，然后按著既定路線出發(fā)去實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。他們毫不動(dòng)搖。

7．承認(rèn)錯(cuò)誤的能力。好的領(lǐng)導(dǎo)者從不試圖隱藏自己的錯(cuò)誤，他們有足夠的自信去承認(rèn)和改正錯(cuò)誤。領(lǐng)導(dǎo)者與老板的區(qū)別

一些主管相信他們的頭銜本身就足以讓員工們言聽計(jì)從。他們認(rèn)為，對(duì)工作任務(wù)的解釋是毫無(wú)必要的，激勵(lì)完全來(lái)自于工資支票，對(duì)好的工作表現(xiàn)進(jìn)行表?yè)P(yáng)只不過(guò)是無(wú)用的閑扯，并且還認(rèn)為傾聽員工的想法是在浪費(fèi)時(shí)間。他們相信獲得結(jié)果的最好辦法是威脅和恐嚇。

這些人不是領(lǐng)導(dǎo)，他們是老板。沒(méi)有人會(huì)真正追隨一個(gè)老板。采用這種風(fēng)格的領(lǐng)導(dǎo)根本不是在領(lǐng)導(dǎo)，他們只是跟在自己應(yīng)該帶領(lǐng)的員工后面咬他們的腳后跟。

員工們可能會(huì)因?yàn)楹ε露�去做老板告訴他們應(yīng)該做的事情。但是他們沒(méi)有愿望把工作做得更好或者學(xué)習(xí)更多的東西，對(duì)任何任務(wù)也不會(huì)投入額外的精力，沒(méi)有貢獻(xiàn)思想的興奮和愿望，對(duì)工作缺乏應(yīng)有的興趣。一位專家很好地定義了領(lǐng)導(dǎo)者和老板之間的區(qū)別：1．老板驅(qū)趕他的員工，領(lǐng)導(dǎo)則指導(dǎo)他們。2．老板依靠權(quán)威，領(lǐng)導(dǎo)則依靠信譽(yù)。3．老板引起恐懼，領(lǐng)導(dǎo)則激發(fā)熱情。4．老板說(shuō)“我”，領(lǐng)導(dǎo)說(shuō)“我們”。

5．老板處理發(fā)生問(wèn)題的人，領(lǐng)導(dǎo)則處理問(wèn)題。6．老板說(shuō)“去”，領(lǐng)導(dǎo)說(shuō)“讓我們?nèi)ァ薄?/p>

如果你記著要做領(lǐng)導(dǎo)者而不是老板，你就會(huì)走向通往成功主管的道路。糟糕領(lǐng)導(dǎo)者的種種表現(xiàn)

我們中的大多數(shù)在職業(yè)生涯的某段時(shí)間內(nèi)會(huì)有在一個(gè)笨蛋或惡霸手下工作的慘痛經(jīng)歷(這兩者很容易結(jié)合在一起，所以我們極有可能為一個(gè)笨蛋兼惡霸工作)。

為一個(gè)笨蛋或惡霸工作是不幸的，有時(shí)甚至是痛苦的。但是時(shí)間會(huì)抹去痛苦的記憶，這可能就是為什么有些主管一旦被任命后就立刻也采取了這種態(tài)度(可能他們，一直在等待輪到他們出場(chǎng)的機(jī)會(huì))。

惡霸們企圖通過(guò)威脅和恐嚇來(lái)管理。他們公開批評(píng)他們的員工，這些惡霸的態(tài)度是因?yàn)閱T工們不想面對(duì)雷霆大怒，所以就得賣力工作，并用萬(wàn)分小心。這些惡霸怒吼、隨意發(fā)脾氣，因?yàn)楹苄〉腻e(cuò)誤就開除員工。

他們部門中的士氣十分低落(AccounTemps最近所做的調(diào)查揭示，當(dāng)眾批評(píng)一名員工是造成工作場(chǎng)所士氣低落的主要原因)。這些惡霸不是領(lǐng)導(dǎo)者，因?yàn)樗麄儚牟话l(fā)展有才能的人，凡是有能力的人一旦找到其他職位就會(huì)盡快離開。只有無(wú)能的人才留下來(lái)與惡霸們?cè)谝黄穑�接受他們的虐待，，因�(yàn)樵趧e處找不到市場(chǎng)發(fā)揮這方面的才能。

笨蛋常常是惡霸，只不過(guò)同時(shí)還表現(xiàn)出管理水平的低下。他們對(duì)自己沒(méi)有把握，同時(shí)害怕別人會(huì)發(fā)現(xiàn)他們的缺點(diǎn)。他們發(fā)出自相矛盾的指令，他們包攬所有的成績(jī)而拒絕任何批評(píng)，他們?cè)诰o急情況中崩潰，他們篡改記錄，他們真的很害怕過(guò)于能干的員工，并且在必要時(shí)會(huì)公然扯謊，所有這些行為都是在自我保護(hù)。那些向笨蛋報(bào)告的人們常常在背后嘲笑他們，輕視他們的能力，而且在可能的時(shí)候無(wú)視他們的命令。

在這個(gè)世界上可能不會(huì)有任何主管認(rèn)為他自己是笨蛋或惡霸，但是請(qǐng)將你的行為與前面所描述的對(duì)照一下。如果有什么東西敲響了警鐘，那么你就應(yīng)該改變你的管理風(fēng)格了。新任主管常犯的6個(gè)錯(cuò)誤

被提升為主管可能是一個(gè)令人興奮的經(jīng)歷。昨天還是一名普通員工，今天就有了一個(gè)頭銜。學(xué)習(xí)如何應(yīng)付這一新的職務(wù)，是一個(gè)試驗(yàn)和失誤的過(guò)程。事實(shí)上，情況確實(shí)如此。每位新任主管都可能犯一些錯(cuò)誤。重要之處在于，要把這些錯(cuò)誤降低到最低限度，并且不讓它們影響到工作的進(jìn)行或者使員工們疏遠(yuǎn)。為了避免錯(cuò)誤，知道其他新任主管曾經(jīng)在哪里摔倒過(guò)，將對(duì)我們有所幫助。這里是許多主管常犯的錯(cuò)誤：

1．他們?cè)噲D立即使用他們的權(quán)威。他們想確保每一個(gè)人都知道誰(shuí)說(shuō)了算。他們發(fā)號(hào)施令，要求別人的服從，而不考慮員工們有什么想法和感受。這些主管沒(méi)有領(lǐng)導(dǎo)的概念，他們謀求對(duì)他人的支配權(quán)。他們不是在領(lǐng)導(dǎo)，而是變成了"老板"。

2．他們?cè)噲D自己控制每一件事。不允許其他任何人做決策。如果某位員工在執(zhí)行任務(wù)過(guò)程中遇到問(wèn)題，這些主管就會(huì)把工作接過(guò)來(lái)。對(duì)于任何管理者來(lái)說(shuō)，所要學(xué)的最難的一件事就是如何以及何時(shí)授權(quán)于人(理想的主管并不親力親為，他們只是確保工作有人去完成)。

3．他們?cè)噲D改變部門中的每件事。在開始一項(xiàng)工作的時(shí)候就進(jìn)行全盤改變，實(shí)在不是一個(gè)好辦法。首先要了解正在發(fā)生些什么。發(fā)現(xiàn)什么是好的，什么是不好的，在做重大改變之前先要做哪些小的修改。你將有充足的時(shí)間給部門的運(yùn)作打上你自己的烙印。

4．他們偏袒老朋友。偏袒很快會(huì)在那些不屬于老朋友群體的員工中間引起怨恨。應(yīng)該讓所有的員工都知道，晉升、加薪和重要任務(wù)的安排都是基于每個(gè)人的長(zhǎng)處，而不是你認(rèn)識(shí)誰(shuí)。獎(jiǎng)勵(lì)那些應(yīng)當(dāng)受到獎(jiǎng)勵(lì)的人。

5．他們?cè)噲D表現(xiàn)出"我還是原來(lái)的我"。許多新任主管曾試圖采用這種方法，但總是不大成功。對(duì)于部門內(nèi)的員工們必須采取一種新的態(tài)度。這并不意味著新任主管必須很冷傲，但他也不可能仍同過(guò)去一樣行事同時(shí)還能受到應(yīng)有的尊重，以確保他成為一名有效的主管。

6．他們密切注意高級(jí)管理層的要求，而忽視了部門內(nèi)員工們的需要。主管應(yīng)當(dāng)成為高級(jí)管理層和員工之間的緩沖物。這意味著他們要扮演兩方面的角色。一些新任主管只承擔(dān)起了部分角色，把自己視同管理層，但同時(shí)又未能把自己從普通員工中分離出來(lái)。

以上這些都不是致命的錯(cuò)誤，只要新任主管能意識(shí)到他的行為正在起反作用，然后加以改變就可以了。老主管常犯的5個(gè)錯(cuò)誤

犯錯(cuò)誤并不是新任主管的特權(quán)。老手們雖然從事這項(xiàng)工作多年，但也會(huì)犯錯(cuò)誤。在我們所舉的例子中，因?yàn)檫@些主管們更有機(jī)會(huì)犯這些錯(cuò)誤，因而錯(cuò)誤也就更嚴(yán)重。下面是一些常見的錯(cuò)誤：

1．他們習(xí)慣于現(xiàn)有的程序和方式，而不愿意嘗試新的工作方法。在討論新生事物的時(shí)候，他們所看到的只是問(wèn)題，而沒(méi)有好處。

2．他們熱心于同其他部門的主管明爭(zhēng)暗斗。在爭(zhēng)論中占領(lǐng)上風(fēng)對(duì)于他們來(lái)說(shuō)常常要比做好工作更重要。

3．他們隱藏信息，不愿意與人分享他們對(duì)于公司工作方式的了解。這么做的原因是因?yàn)樗麄冋�在努力保衛(wèi)自己的地位。

4．他們變成公司管理當(dāng)局中的頑固分子。凡是經(jīng)過(guò)他們部門的事情必須井

然有序，按先后次序進(jìn)行，否則工作就不會(huì)有進(jìn)展。

5．他們厭倦了自己的職責(zé)。對(duì)于所做的事情沒(méi)有熱情和精力，他們很少富有效率。生活對(duì)于他們來(lái)說(shuō)不過(guò)是一個(gè)大大的哈欠，這種對(duì)工作興趣的缺乏被不可避免地傳遞到員工們的身上。如何發(fā)展團(tuán)隊(duì)精神

團(tuán)隊(duì)精神是共同目標(biāo)意識(shí)的另一種表述方式，它是把一個(gè)部門團(tuán)結(jié)在一起的粘合劑。團(tuán)隊(duì)精神使他們信仰目標(biāo)并且向著實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的方向努力。有些部門看起來(lái)具有這種精神，有些則不然，雖然它們可能在同一家公司里。造成這種區(qū)別的原因就是這些部門的主管。

要想發(fā)展團(tuán)隊(duì)精神，就必須使全體成員相信，只要員工們能為公司的最大利益工作，主管就將為他們的最佳利益服務(wù)。他們成為員工權(quán)利的守護(hù)者，他們?yōu)閱T工遇到的每件事抗?fàn)�，他們認(rèn)識(shí)到員工的成功，推薦他們加薪或升職，當(dāng)有權(quán)力這樣做的話，他們向高級(jí)管理層表?yè)P(yáng)員工，同時(shí)遵守所有的諾言。通過(guò)以上這一切，他們支持著員工們的信念。

部門中的每位成員都應(yīng)當(dāng)感覺(jué)到每個(gè)成功里都有他的一部分，并且會(huì)根據(jù)他的貢獻(xiàn)而相應(yīng)地得到回報(bào)。這樣做的主管能營(yíng)造一種相互信任的氣氛，同時(shí)員工們也會(huì)付出精力和辛勤的勞動(dòng)。如何建立威信

對(duì)于新任主管來(lái)講，建立威信可能是非常棘手的。必須讓員工們知道要遵守主管的指令，但是如何傳達(dá)這種觀念而又不表現(xiàn)為在發(fā)號(hào)施令?良好的第一步是召開部門員工的小組會(huì)議，還要與他們個(gè)別交談。小組會(huì)議的目標(biāo)是：

1．主管將他自己介紹給員工們(或者，如果主管是最近從部門內(nèi)部提拔的，就在會(huì)上確認(rèn)該任命)。

2．宣布部門在下一個(gè)階段的具體目標(biāo)。3．與員工見面，詢問(wèn)他們有什么問(wèn)題。

會(huì)議應(yīng)當(dāng)是簡(jiǎn)短的，不應(yīng)當(dāng)宣布有什么大的改變�，F(xiàn)在還不是驚動(dòng)每個(gè)人的時(shí)候，讓員工們知道將會(huì)有一個(gè)新秩序已經(jīng)足夠了，沒(méi)有必要宣布將成立新政府而使每個(gè)人感到恐慌。

這種類型的會(huì)議會(huì)幫助主管建立最初的威信。僅僅是站在一群人面前溫習(xí)一下目標(biāo)的行為就會(huì)給人留下深刻的印象。用直截了當(dāng)?shù)姆绞交卮饐?wèn)題會(huì)向員工們表示主管不閃爍其辭、借口推諉，這就走上了通向建立信任的漫長(zhǎng)道路。員工們更加愿意接受來(lái)自他們所信任的人的權(quán)威。

在這樣的會(huì)議上，不要表現(xiàn)得傲慢自大、唯我獨(dú)尊是非常重要的(記住，你可不想看起來(lái)像個(gè)笨蛋)。提醒一句：在這些介紹性的會(huì)議上不要去回顧部門的問(wèn)題。否則它們就會(huì)發(fā)展成訴苦會(huì)。

與員工們進(jìn)行個(gè)人交談也會(huì)有助于建立威信。運(yùn)用這些會(huì)談來(lái)了解部門中人員的有關(guān)情況，以及他們有什么期望。提供給他們有關(guān)公司經(jīng)營(yíng)目標(biāo)方面的幫助。這些會(huì)談能夠展現(xiàn)出你對(duì)員工們的關(guān)心。這樣就會(huì)使他們很快地明白，如果接受你的權(quán)威，他們的最大利益就能得以實(shí)現(xiàn)。

清楚地發(fā)布命令是一種建立威信的方式。主管要建立威信，就應(yīng)該用清晰、簡(jiǎn)潔的、不會(huì)被誤解的語(yǔ)言來(lái)發(fā)布指令。對(duì)于主管想讓做什么、應(yīng)該如何做以及何時(shí)做等問(wèn)題，不應(yīng)有含糊不清之處。那些急于"檢驗(yàn)"主管權(quán)威的員工經(jīng)常

會(huì)借口理解錯(cuò)誤而不完成交待的任務(wù)。一些主管從不允許這種"機(jī)會(huì)"。

當(dāng)指令沒(méi)有被遵照的時(shí)候，主管們不要做出過(guò)度的反應(yīng)，而是要根據(jù)觸犯的程度給予輕度的警告或者紀(jì)律處分。主管通過(guò)聽取員工們的意見來(lái)建立威信，那些對(duì)自己的權(quán)威有信心的主管不是集中精力考慮如何把工作做完，而是如何把工作做得最好。

最后，主管要建立威信，自身還要精明強(qiáng)干，了解部門的情況。主管在需要的時(shí)候總是出現(xiàn)在員工面前，他們理解工作的要求，不找借口逃避，承擔(dān)責(zé)任，發(fā)布指令以保證完成部門的使命。如何對(duì)待權(quán)力

公司已使你成為一名主管。這顯然賦予你一定的權(quán)力。那么，你準(zhǔn)備如何對(duì)待它呢?你要問(wèn)你自己的問(wèn)題是："上面為什么給了我這個(gè)權(quán)力?""他們希望我如何運(yùn)用它?""他們是不是想讓我確保部門中的每個(gè)人準(zhǔn)時(shí)出勤?""我是否應(yīng)該監(jiān)督工作的進(jìn)行?發(fā)布命令?使員工勝任他們的工作?""向員工們傳達(dá)高級(jí)管理層的指示是不是我的主要責(zé)任所在?"

主管們可能要履行所有這些職責(zé)，因?yàn)樗鼈兪撬麄兊闹饕��?zé)任的一部分，其目的是為了實(shí)現(xiàn)部門的使命，這種想法是值得重復(fù)的。主管之所以被賦予權(quán)力，是為了幫助他們實(shí)現(xiàn)部門的使命，這也是任何一名主管被選為領(lǐng)導(dǎo)者的原因。任何其他的目的都是極不正確的。這使我們能從完全不同的視角來(lái)看待權(quán)力，使它更是責(zé)任而不是特權(quán)。運(yùn)用權(quán)力來(lái)完成任務(wù)、實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，主管就是在以合理的理由使用權(quán)力。如果運(yùn)用權(quán)力威嚇、折磨員工，或者將自己的地位凌駕于他人之上，或者隱瞞錯(cuò)誤，或者寵信親友，或者逃避責(zé)任，或者強(qiáng)迫他人做不道德的事情，他們就是在濫用權(quán)力。

你在部門中是如何使用權(quán)力的呢?它們是否得到了合理的使用?為什么要放權(quán)？

許多主管被提升到他們的職位是因?yàn)樗麄冏鳛橐幻�普通員工的時(shí)候十分精明強(qiáng)干。許多人是他們所在部門中最能干的人，他們經(jīng)驗(yàn)豐富、十分可靠、十分精明，他們知道如何又快又好地完成工作。

但是這些主管卻常常遇到一個(gè)問(wèn)題，即不知道如何把責(zé)任下達(dá)給部門中的其他人。他們感到其他員工都不如他們自己能干，他們想把每項(xiàng)任務(wù)都安排給最合適的人選。當(dāng)然，他們是周圍人群中最能干的人，所以結(jié)果就是他們事必躬親，即使在他們把工作交給別人去做的時(shí)候也要親自監(jiān)督工作的進(jìn)行。如果他們不喜歡正在做的事情，就會(huì)接手過(guò)來(lái)自己做。他們做所有的決策，因?yàn)樗麄儾幌嘈湃魏稳说呐袛嗔�，他們喜歡大包大攬。

這些主管工作的時(shí)間很長(zhǎng)。他們手頭的任務(wù)已超過(guò)了他們可以應(yīng)付的數(shù)量。他們很難有一段好的時(shí)間來(lái)完成工作，因?yàn)橄聦倏偸且�打斷他們，�?qǐng)示這事或者那事。

過(guò)了一段時(shí)間，他們會(huì)大失所望，因?yàn)槌�了他們自己沒(méi)有別人愿意承擔(dān)責(zé)任。他們案頭堆積的未處理的文件像山一樣高。他們的孩子想知道那個(gè)每天深夜拖著沉重的腳步進(jìn)家的面目不清的熟悉的陌生人是誰(shuí)?盡管他們工作得非常賣力，但卻未能得到高級(jí)管理層的贊賞，因?yàn)樗麄冞�沒(méi)有學(xué)到一條基本的管理法則：放權(quán)。

聰明的主管把任務(wù)和責(zé)任分派給他人，而且從一開始就完全知道，結(jié)果不

會(huì)像他們親自去做的那么好。當(dāng)然，他們要檢查工作結(jié)果，這是主管應(yīng)做的事情，然后他們告訴手下如何做才能更漂亮。他們培養(yǎng)了能力、樹立了信心，同時(shí)作為一種副產(chǎn)品，他們能夠花費(fèi)更多的時(shí)間在他們的主要職責(zé)上，即管理。這里是在處理一些情況時(shí)放權(quán)者和大包大攬者的不同工作方法：

大包大攬者："你那樣做不對(duì)。把它交給我，這里的每件事都得由我親自去做。"

放權(quán)者："這項(xiàng)業(yè)務(wù)是有些棘手。讓我告訴你該怎么做。"大包大攬者："這就是我們做這件新工作的方法。"

放權(quán)者："請(qǐng)?zhí)峤灰环蓐P(guān)于如何做這件新工作的計(jì)劃。確保計(jì)劃實(shí)現(xiàn)以下目標(biāo)……"

大包大攬者："什么?我們的齒輪又缺貨了?為什么沒(méi)有人告訴我?現(xiàn)在我只好發(fā)一份緊急訂單了。"

放權(quán)者："請(qǐng)核查一下我們每月的齒輪用量，然后確定一個(gè)安全存貨水平。如果我們的存貨低于該水平，就由你負(fù)責(zé)發(fā)一份訂單。"

大包大攬者會(huì)被大量要由他親自花費(fèi)精力的任務(wù)壓垮。放權(quán)者則培訓(xùn)員工使他們能夠承擔(dān)責(zé)任。如何分配任務(wù)

分配任務(wù)看起來(lái)好像是屬于主管最簡(jiǎn)單的職責(zé)之一("張三，我想讓你做這件事")。如果真是這樣的話，為什么有那么多工作沒(méi)有被正確完成?在經(jīng)營(yíng)中出現(xiàn)那么多令人不滿足的意外?為什么有的員工在接受任務(wù)時(shí)很勉強(qiáng)，而有的則躍躍欲試?答案就在于主管如何分配任務(wù)。分派工作是一種需要學(xué)習(xí)才能掌握的管理技能，在安排任務(wù)的時(shí)候，應(yīng)該：

1．簡(jiǎn)明地表達(dá)你想要什么。如果要求提得模糊不清，結(jié)果也會(huì)不確定。2．花時(shí)間問(wèn)問(wèn)題。主管在吩咐完之后就匆匆離開，而不知道下屬是否理解清楚，他很可能得不到什么好的結(jié)果。

3．有禮貌。是的，你是頭兒。但這并不構(gòu)成你對(duì)每位員工不禮貌的理由。說(shuō)一句"請(qǐng)"或者"謝謝你"，它們對(duì)于鼓舞士氣非常有效。它們會(huì)幫助員工們形成對(duì)工作的積極態(tài)度。

4．用問(wèn)句來(lái)陳述命令。下面的這個(gè)例子說(shuō)明了這一點(diǎn)的重要性。第一位主管："我要求這項(xiàng)工作在這個(gè)周末之前完成。"員工："好吧。"

那么，這種方法有什么錯(cuò)誤嗎?主管正在獲得他想要的東西。

另外一名主管則采用提問(wèn)的方式來(lái)分配任務(wù)："你能在本周末之前把這項(xiàng)工作做完嗎?"

員工："可以，如果我把所有的時(shí)間都花在這上面的話。那意味著這些發(fā)票不能準(zhǔn)時(shí)開出去了。"

第二位主管："我要求那些發(fā)票也開出去。我會(huì)提供給你一些幫助來(lái)完成這個(gè)項(xiàng)目的。"

第一位主管發(fā)布的命令如此強(qiáng)硬，員工就會(huì)想自己還是乖乖地接受命令吧。也許他會(huì)假設(shè)主管已經(jīng)認(rèn)識(shí)到其他工作安排會(huì)因此受到影響。這就把我們帶到下一點(diǎn)：

5．不要假設(shè)員工已經(jīng)理解需要做什么。通過(guò)提問(wèn)和請(qǐng)員工復(fù)述工作要求來(lái)

加以檢驗(yàn)。

6．把任務(wù)分配給那些最有能力完成它們的人。這是確保工作被正確完成的最安全的方法。但是偶爾你愿意把工作分配給某個(gè)員工，他完成此項(xiàng)任務(wù)會(huì)有一定的困難。這是一種促進(jìn)成長(zhǎng)的方法。

7．愿意聽取員工關(guān)于應(yīng)該如何完成此項(xiàng)任務(wù)的建議。你并不是組織中唯一一個(gè)擁有好主意的人。

8．在工作圓滿完成后提出表?yè)P(yáng)。這是確保人們熱情十足地執(zhí)行下一次任務(wù)的最好辦法。

如何保持工作質(zhì)量

高級(jí)管理層判斷主管的工作不僅根據(jù)他做了多少工作，而且還要看工作的質(zhì)量。實(shí)際上，在兩者之中工作質(zhì)量更加重要。

在經(jīng)營(yíng)中"質(zhì)量"意味著沒(méi)有疵點(diǎn)或錯(cuò)誤。這就是為什么許多主管在維持其部門的工作質(zhì)量時(shí)遇到了很大的困難。測(cè)量一個(gè)辦事員每周辦理了多少份貸款申請(qǐng)，比起確保她沒(méi)有批準(zhǔn)無(wú)法歸還的貸款申請(qǐng)來(lái)，要簡(jiǎn)單得多。

在維持質(zhì)量的過(guò)程中，你是在控制下降趨勢(shì)，決定多少錯(cuò)誤是可以接受的(零錯(cuò)誤，或者零疵點(diǎn)，雖然可能是我們最希望得到的，卻常常不是一個(gè)切合實(shí)際的目標(biāo)。OSS的創(chuàng)始人和首任總裁懷爾德比利多諾萬(wàn)，曾經(jīng)說(shuō)過(guò)"完美就是沒(méi)有效力。"他所說(shuō)的意思就是獲取完美所花費(fèi)的成本常常超過(guò)了它帶來(lái)的好處)。控制錯(cuò)誤是非常難以做到的，它需要很高程度的管理技能。下面這些建議將會(huì)對(duì)你有所幫助：

1．把質(zhì)量作為你部門中的一個(gè)重要問(wèn)題。這一點(diǎn)是我們前面所討論的問(wèn)題的一部分，即樹立你部門中的風(fēng)氣，如果主管關(guān)心質(zhì)量，員工也會(huì)這樣。

2．確定質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)。這么做的時(shí)候你就是在規(guī)定什么是可以接受的表現(xiàn)而什么不是。但是，當(dāng)你看到工作中年復(fù)一年都包含著一定可容忍數(shù)量的錯(cuò)誤時(shí)，不要感到驚訝。人們的表現(xiàn)是根據(jù)對(duì)他們的期望而做出的。

3．監(jiān)督工作的進(jìn)展。在生產(chǎn)過(guò)程中控制質(zhì)量要比事后修補(bǔ)簡(jiǎn)單得多，代價(jià)也小得多。

4．堅(jiān)持要求外部供應(yīng)商保證質(zhì)量。對(duì)進(jìn)入部門的辦公用品、零部件和裝配件等實(shí)行質(zhì)量檢查(同時(shí)也要堅(jiān)持要求公司內(nèi)部的其他部門保證質(zhì)量，如果它們處在本部門工作的上游位置的話)。

5．每年力爭(zhēng)有所提高。標(biāo)準(zhǔn)永遠(yuǎn)不應(yīng)該被固定--那是通向驕傲自滿的道路--而是應(yīng)該不斷地提高。發(fā)生問(wèn)題時(shí)怎么辦？

主管們常常通過(guò)在壓力下表現(xiàn)出的行為方式而獲得聲譽(yù)。

任何部門中都會(huì)出現(xiàn)問(wèn)題，主管采取的措施或者他們對(duì)消極狀況的反應(yīng)方式通常會(huì)影響到整個(gè)部門。如果主管很緊張或者失去控制，整個(gè)部門也會(huì)急躁不安。如果主管采取無(wú)法挽回局勢(shì)的態(tài)度，部門的成員就會(huì)認(rèn)為情況已經(jīng)沒(méi)有希望了；如果主管保持鎮(zhèn)靜，努力尋找解決方案，那么整個(gè)部門都會(huì)在尋找答案。簡(jiǎn)而言之，人們通過(guò)出現(xiàn)問(wèn)題時(shí)主管的表現(xiàn)來(lái)檢驗(yàn)和判斷他。

當(dāng)你的部門出現(xiàn)問(wèn)題的時(shí)候，不正確的做法是大發(fā)雷霆和找替罪羊。下面這個(gè)例子正是描述了一位主管在處理情況時(shí)采取的錯(cuò)誤方式：主管："我不相信！我就是不相信！這些發(fā)票沒(méi)有寄給客戶，而是放在夜間郵包里寄給了我們的上海

辦公室！它們今天才寄回來(lái)。這些賬單要晚一個(gè)星期了！我要一個(gè)解釋！現(xiàn)在就要！是哪個(gè)蠢貨該對(duì)這個(gè)愚蠢的錯(cuò)誤負(fù)責(zé)?"

員工："我不知道會(huì)發(fā)生這樣的錯(cuò)誤。讓我查一查吧。"

主管："你最好查一查!除我之外這兒沒(méi)有一個(gè)人能把事情做對(duì)。每個(gè)人都是那么該死的馬虎。"

這位主管已經(jīng)成功地使這位員工，以及聲音所及范圍內(nèi)的其他人都感到了不舒服。他使用"你"和"我"，從來(lái)不說(shuō)"我們"。接下來(lái)的1個(gè)小時(shí)左右將用來(lái)查找罪犯和追究責(zé)任。也許那樣會(huì)使這位主管感覺(jué)好一些。但是，他卻沒(méi)有做任何事情來(lái)糾正錯(cuò)誤，或者確保這種情況不再發(fā)生。下面是處理同一問(wèn)題的一種更好的方法：

主管："我們的發(fā)票被不小心寄到了上海辦公室。它們剛剛被郵回來(lái)。再把它們寄出去的話，我們恐怕要晚一個(gè)星期了，除非能加點(diǎn)班。你能不能在今后兩天晚點(diǎn)下班?"員工："當(dāng)然。"

主管："好，那意味著我們只耽擱兩三天。在工作完成后，我想檢查一下我們的收發(fā)室的程序。我們必須阻止這種事情再度發(fā)生。"

這位主管首先采取行動(dòng)使問(wèn)題最小化。在談到部門中的問(wèn)題時(shí)，他一直使用"我們"一詞。接下來(lái)，這位主管將調(diào)查問(wèn)題發(fā)生在什么地方，并且盡量使它不再出現(xiàn)。

一個(gè)簡(jiǎn)單的問(wèn)題：哪位主管可能得到來(lái)自部門員工的更大尊重與合作?如果存在發(fā)生問(wèn)題時(shí)應(yīng)采取的原則的話，它就是：

1．保持冷靜。發(fā)脾氣是一種價(jià)格昂貴的奢侈品。它所帶來(lái)的就是把人們關(guān)注的焦點(diǎn)從問(wèn)題轉(zhuǎn)移到你的怒氣上。2．了解問(wèn)題發(fā)生在哪兒。

3．采取這樣的態(tài)度，即盡管這是一個(gè)共同的問(wèn)題，但負(fù)有主要責(zé)任的人是你。

4．不要急于去確定誰(shuí)該受到責(zé)備，重要的是修補(bǔ)那些可以修補(bǔ)的東西。5．了解發(fā)生問(wèn)題的原因。責(zé)備并不重要，重要的是了解誰(shuí)需要增加培訓(xùn)。6．采取補(bǔ)救措施以保證它不再發(fā)生。

7．如果一個(gè)問(wèn)題不能被修正，立刻向高級(jí)管理層報(bào)告，不要隱瞞不報(bào)(它們會(huì)成為讓高級(jí)管理層絆倒的障礙物)。小結(jié)

管理者的報(bào)酬是根據(jù)他們的手下做得怎么樣來(lái)確定的。他們的績(jī)效是向他們報(bào)告的員工們工作的結(jié)果。

造就一名好的領(lǐng)導(dǎo)者的素質(zhì)包括激發(fā)信任的能力、領(lǐng)導(dǎo)的能力、溝通的能力、傾聽的能力、計(jì)劃的能力以及承認(rèn)錯(cuò)誤的能力。

一位領(lǐng)導(dǎo)者和一個(gè)老板之間存在著巨大的差別。他們追隨某位領(lǐng)導(dǎo)者是因?yàn)樗麄兪艿搅斯奈琛?/p>

以身作則是最有效的管理方式之一。

最常用的管理風(fēng)格包括：通過(guò)示范、通過(guò)鼓勵(lì)、通過(guò)教導(dǎo)、通過(guò)激勵(lì)以及通過(guò)決心。

每個(gè)新任主管都會(huì)犯錯(cuò)誤。最常見的錯(cuò)誤包括過(guò)分使用權(quán)力、拒絕放權(quán)、做大的改變、寵信親友、試圖維持原來(lái)的自我以及忽視部門內(nèi)員工們的要求。老練的主管會(huì)犯5個(gè)常見的錯(cuò)誤，包括變得過(guò)分依戀當(dāng)前的方式，熱衷于

與其他部門明爭(zhēng)暗斗，隱藏信息，變得官僚主義，以及越來(lái)越厭倦他們的職責(zé)。笨蛋和惡霸造就了糟糕的領(lǐng)導(dǎo)者，他們通過(guò)威脅和欺騙來(lái)統(tǒng)治。他們的部門運(yùn)作效率常常極低，因?yàn)橛心芰Φ娜瞬粫?huì)留下來(lái)和他們?cè)谝黄稹?/p>

團(tuán)隊(duì)精神是把一個(gè)部門團(tuán)結(jié)在一起的粘合劑。如果主管總能去謀求員工們的最大利益，就能營(yíng)造團(tuán)隊(duì)精神。

為了建立權(quán)威，一位新任主管應(yīng)該召開小組會(huì)議以及與員工個(gè)別交談。在這些會(huì)談中不能自負(fù)、專橫或獨(dú)裁。事實(shí)上，永遠(yuǎn)也不要這樣。

總能確保對(duì)員工發(fā)出的指令是清楚而完整的。讓員工們知道他們應(yīng)該做什么是另外一種建立權(quán)威的方式。

主管有權(quán)力的目的是運(yùn)用它來(lái)實(shí)現(xiàn)部門的使命。任何其他的使用都是不正確或次要的。

不懂得放權(quán)的主管會(huì)變得工作過(guò)度。他們的員工永遠(yuǎn)也學(xué)不會(huì)如何勝任工作。

分配任務(wù)是一個(gè)需要學(xué)習(xí)才能掌握的技術(shù)。在給出指令的時(shí)候要簡(jiǎn)明扼要和有禮貌�；ㄙM(fèi)時(shí)間問(wèn)一些問(wèn)題。用提問(wèn)的方式來(lái)敘述命令。

主管設(shè)定了工作場(chǎng)所的基調(diào)。主管的行為決定了員工如何行動(dòng)。

判斷一名主管，不僅僅要根據(jù)他做了多少工作，而且還要根據(jù)工作的質(zhì)量。二者之中質(zhì)量可能更重要。

制定質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)。員工們的表現(xiàn)是根據(jù)對(duì)他們的期望水平而做出的。特殊項(xiàng)目是指在公司日常經(jīng)常范圍之外進(jìn)行的短期活動(dòng)。

領(lǐng)導(dǎo)特殊項(xiàng)目對(duì)主管來(lái)說(shuō)是引起高級(jí)管理層注意的一種方式。建立和集中精力于項(xiàng)目的目標(biāo)是十分重要的。

確保目標(biāo)是可以實(shí)現(xiàn)的。盡可能地預(yù)期在實(shí)現(xiàn)一個(gè)目標(biāo)的過(guò)程中會(huì)遇到的問(wèn)題。

判斷一名主管，常�？此�在出現(xiàn)問(wèn)題時(shí)表現(xiàn)出的行為。主管如果能夠保持冷靜、盡量修復(fù)問(wèn)題，并且確保它不再發(fā)生，就能得到高級(jí)管理層較高的評(píng)價(jià)。未來(lái)的10年，經(jīng)營(yíng)管理將處在一個(gè)飛速變動(dòng)著的世界里，主管要在其中生存就必須具有靈活性。靈活性與其說(shuō)是一種技術(shù)，倒不如說(shuō)是一種思維狀態(tài)或態(tài)度。

老板們用人過(guò)失種種

企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人在用人方面的過(guò)失，是基于種種借口和理由的，而這些借口和理由大部分是無(wú)意識(shí)的。下面列舉的是5種有代表性的借口和理由：

“他是我的人�！鄙纤竞蛯傧驴赡芤淹�事很長(zhǎng)時(shí)間，甚至有時(shí)兩個(gè)家庭一起度假。對(duì)朋友盲目的忠誠(chéng)會(huì)削弱自己的判斷力。在90年代早期的通用汽車公司，斯坦佩爾出任企業(yè)董事長(zhǎng)后，羅斯便當(dāng)上了總載。通用汽車公司的多數(shù)經(jīng)理們認(rèn)為，羅斯雖說(shuō)口才甚佳，但一點(diǎn)也不適合擔(dān)任高層領(lǐng)導(dǎo)。但斯坦佩爾力排眾議，還常常用手臂勾住羅斯的肩膀，宣稱“他是我的人”。當(dāng)公司虧損額達(dá)到歷史最高點(diǎn)時(shí)，兩個(gè)同時(shí)被革除職務(wù)，半年后又同時(shí)被解雇。

“我可以指導(dǎo)他。”幾年前，某企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人從公司外聘了一位管理人員，負(fù)責(zé)北美的業(yè)務(wù)。此人第一年沒(méi)有完成指標(biāo)，第二年又沒(méi)有完成指標(biāo)。這位企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人想，他沒(méi)有給予下屬足夠的指導(dǎo)，于是決定給他更多的幫助。人非神仙，幫助也是有限的。結(jié)果，公司業(yè)績(jī)繼續(xù)下滑，公司慘遭被接管的命運(yùn)。

“新聞媒體喜歡他，我最好把他留在身邊�！碑�(dāng)失敗的干將與這些機(jī)構(gòu)形成

密切聯(lián)系時(shí)，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人面臨是一種窘境糟糕的表現(xiàn)損害了公司的形象。于是，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人常常等到問(wèn)題很嚴(yán)重了才不得不采取行動(dòng)，但亡羊補(bǔ)牢為時(shí)已晚。

“最近我已解雇了許多人，如果我再解雇人，董事會(huì)會(huì)不高興的。”不停地解雇人，董事會(huì)可能會(huì)擔(dān)心企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人不會(huì)培育公司的領(lǐng)導(dǎo)層，但如果屬下正在走向失敗，延遲的行動(dòng)只會(huì)使問(wèn)題更糟。

“我要用我熟悉的人，不用我不熟悉的人�！逼髽I(yè)領(lǐng)導(dǎo)人可能對(duì)自己聘用外人的能力沒(méi)有把握，尤其是來(lái)自某個(gè)其他行業(yè)的人。如果公司有濃重的排外意識(shí)，他就會(huì)自我辯解公司文化不會(huì)接受外人。

優(yōu)秀的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人解雇人從不猶豫，但他們比失敗的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人更加對(duì)人感興趣。世界頭號(hào)經(jīng)理人通用電氣公司的董事長(zhǎng)韋爾奇喜歡及早觀察人，并跟蹤他們，培養(yǎng)他們，用一項(xiàng)比一項(xiàng)復(fù)雜的工作鍛煉他們。韋爾奇從多種渠道獲得大量信息，然后和他們的高層隊(duì)伍通過(guò)一個(gè)定期的評(píng)估系統(tǒng)，跟蹤管理人員工作進(jìn)展的詳細(xì)情況。韋爾奇給下屬的反饋意見具體、有建設(shè)性、一針見血，被人們傳為佳話。連續(xù)不斷的“修剪”和“哺育”，使得通用電氣公司的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)最高層管理人員的任期出奇的長(zhǎng)，很多在10年以上，最長(zhǎng)的達(dá)16年。因?yàn)橛谜�確的人去做正確的事，公司成為全球最有價(jià)值的公司。委派工作的秘訣

身居管理者位置并不一定會(huì)自然產(chǎn)生正確委派工作給別人的能力。事實(shí)上，許多管理者常常是非常拙劣的委派者。

現(xiàn)代管理者的一個(gè)非常重要的職責(zé)就是要把工作委派給別人去做。怎樣做到有效的委派呢美國(guó)作者JW李、M皮爾斯提出了有效委派系統(tǒng)的七個(gè)步驟。第一步選定需要委派他人去做的工作

切記不要把“熱土豆”式的工作委派出去。所謂“熱土豆”式工作，是指那些處于最優(yōu)先地位并要求你馬上親自處理的特殊工作。例如，你的上司非常感興趣和重視的某件具體工作就是“熱土豆”式工作。這種工作要你親自去做。第二步選定能夠勝任工作的人

建議你對(duì)下屬進(jìn)行完整的評(píng)價(jià)。你可以花幾天時(shí)間讓每個(gè)下屬用書面形式寫出他們對(duì)自己職責(zé)的評(píng)論。你可以召開一個(gè)會(huì)議，讓每個(gè)職員介紹自己的看法，并請(qǐng)其他人給予評(píng)論。要特別注意兩個(gè)職員互相交叉的一些工作。第三步確定委派工作的時(shí)間、條件和方法

委派工作的最好時(shí)間是在下午。你要把委派工作作為一天里的最后一件事來(lái)做。這樣，有利于下屬為明天的工作做準(zhǔn)備，為如何完成明天的工作做具體安排。還有一個(gè)好處，就是職員可以帶著新任務(wù)回家睡覺(jué)，第二天一到辦公室便集中精力處理工作。

面對(duì)面地委派工作是最好的一種委派方法。這樣委派工作便于回答下屬提出的問(wèn)題。獲得及時(shí)的信息反饋。第四步制定一個(gè)確切的委派計(jì)劃

有了確定的目標(biāo)才能開始委派工作。誰(shuí)負(fù)責(zé)這項(xiàng)工作為什么選某人做這項(xiàng)工作完成這項(xiàng)工作要花多長(zhǎng)時(shí)間預(yù)期結(jié)果是什么完成工作需要的材料在什么地方下屬怎樣向你報(bào)告工作進(jìn)展？委派工作之前，必須對(duì)這些問(wèn)題有個(gè)明確的答案。你還要把計(jì)劃達(dá)到的目標(biāo)寫出來(lái)，給職員一份，自己留下一份備查。這樣做可以使上下雙方都了解工作的要求和特點(diǎn)，不留下錯(cuò)誤理解工作

要求的余地。應(yīng)該讓這種委派計(jì)劃指導(dǎo)有效委派工作的全過(guò)程。第五步委派工作

在委派工作之前，需要把為什么選他完成某項(xiàng)工作的原因講清楚。關(guān)鍵是要強(qiáng)調(diào)積極的一面。向他指出，他的特殊才能是適合完成此項(xiàng)工作的；還必須強(qiáng)調(diào)你對(duì)他的信任。

第六步檢查下屬的工作進(jìn)展情況

一般地講，你既然把某項(xiàng)工作交給了下屬，就要相信他能勝任這項(xiàng)工作。因此，每周檢查一次工作也就足夠了，但要鼓勵(lì)下屬在有問(wèn)題時(shí)隨時(shí)來(lái)找你，另外還要讓他們懂得你不鼓勵(lì)不必要的打擾。第七步檢查和評(píng)價(jià)委派工作系統(tǒng)

當(dāng)委派出去的工作完成以后，你要在適當(dāng)?shù)臅r(shí)候?qū)ψ约旱奈�派工作系統(tǒng)進(jìn)行評(píng)價(jià)，以求改進(jìn)�？梢越M織一個(gè)小組，小組中的每個(gè)成員都可以評(píng)價(jià)和批評(píng)他們?cè)谕瓿晌�派工作中的表現(xiàn)。最好是要求大家用書面形式把意見寫出來(lái)，然后召開一個(gè)短會(huì)對(duì)這些書面意見進(jìn)行討論。老板，你會(huì)投資企業(yè)內(nèi)訓(xùn)嗎？

某企業(yè)支持員工開展一次大規(guī)模的內(nèi)部培訓(xùn)，為期半年、每周一天的第二專長(zhǎng)在職訓(xùn)練，共須花費(fèi)三十萬(wàn)元訓(xùn)練費(fèi)，及訓(xùn)練期間３０名員工的工資１００萬(wàn)元、產(chǎn)值約１５００萬(wàn)元；乍看之下，如此成本，企業(yè)主管及財(cái)務(wù)部門難免會(huì)審慎考慮。不過(guò)，當(dāng)這項(xiàng)第二專長(zhǎng)的ＯＪＴ完成之后，該企業(yè)開始轉(zhuǎn)虧為盈。姑且不論功勞歸誰(shuí)，但由此可肯定，因企業(yè)高層主管高瞻的見識(shí)，著眼于訓(xùn)練投資，并作為企業(yè)管理發(fā)展基礎(chǔ)，因而帶來(lái)了營(yíng)運(yùn)的轉(zhuǎn)機(jī)。

提升人力資源質(zhì)量，企業(yè)的組織規(guī)模愈大，經(jīng)營(yíng)的項(xiàng)目愈多，營(yíng)業(yè)的區(qū)域愈廣，其所造成的影響愈大。調(diào)整優(yōu)秀的人力，認(rèn)同組織的目標(biāo)，與組織共同奮斗，這些人力必須是要靠企業(yè)自己來(lái)培養(yǎng)。企業(yè)你會(huì)投資企業(yè)內(nèi)訓(xùn)嗎？

把教育與訓(xùn)練作為一種投資，作為企業(yè)發(fā)展的柱石。

教育與訓(xùn)練是培植人力最重要的方法及工具。借助教育，會(huì)需要較長(zhǎng)的時(shí)間，而且較偏向個(gè)人導(dǎo)向；但是訓(xùn)練通常只需要較少的時(shí)間，又可針對(duì)目前所需去學(xué)習(xí)新技術(shù)，以改善目前的環(huán)境或轉(zhuǎn)換取得一個(gè)新工作。有人把訓(xùn)練視為教導(dǎo)及鍛練某些特殊的技巧、專業(yè)技術(shù)、任務(wù)的方法，其重點(diǎn)偏向于專業(yè)性技術(shù)（ＴｅｃｈｎｉｃａｌＳｋｉｌｌｓ）；在同樣情況下，教育則被視為人格發(fā)展、行為模式、生活習(xí)慣及價(jià)值觀念等社會(huì)性技術(shù)（ＳｏｃｉａｌＳｋｉｌｌｓ）的建立歷程。因此，大多數(shù)企業(yè)比較喜歡采用訓(xùn)練以加強(qiáng)人力素質(zhì)，除非是為了創(chuàng)新的需要才會(huì)花大把成本，長(zhǎng)時(shí)投入在職工更進(jìn)一級(jí)的教育投資上。

事實(shí)上，整合教育、訓(xùn)練與發(fā)展這三種不同的學(xué)習(xí)活動(dòng)，正是管理發(fā)展的重點(diǎn)。

事實(shí)上，整合教育、訓(xùn)練與發(fā)展這三種不同的學(xué)習(xí)活動(dòng)，正是管理發(fā)展（ＭａｎａｇｅｍｅｎｔＤｅｖｅｌｏｐｍｅｎｔ）的重點(diǎn)。例如，企業(yè)內(nèi)教育訓(xùn)練的種類

一、依訓(xùn)練的基本形態(tài)可區(qū)分為：集體訓(xùn)練（ＯＦＦ－ＪＴ）、工作崗位訓(xùn)練（ＯＪＴ）、自我啟發(fā)。

二、依訓(xùn)練需要可區(qū)分為：階層別訓(xùn)練、職能別訓(xùn)練、課題別訓(xùn)練等。

階層別訓(xùn)練依企業(yè)組織職位層次高低，作職能上橫斷面的訓(xùn)練。因此，這一類訓(xùn)練，先以各組織所具有的各職位階層加以體系化，再以集體訓(xùn)練方式實(shí)施；又因各階層能力開發(fā)的重點(diǎn)各有所別，致使各階層的教練訓(xùn)練內(nèi)容及技法，也有所不同。例如：班組長(zhǎng)級(jí)干部研修，課股長(zhǎng)級(jí)管理研修等。

職能別訓(xùn)練著眼于相同專門職能者所共有訓(xùn)練需要，以職位別作縱斷面的訓(xùn)練。這種訓(xùn)練以各組織所具有的職能別區(qū)分，并予以體系化。例如：服務(wù)業(yè)訓(xùn)練、制造業(yè)訓(xùn)練人事人員專業(yè)研修、制造業(yè)干部品質(zhì)管理進(jìn)研修……

課題別訓(xùn)練是以組織所面臨的特定課題的解決，作為訓(xùn)練需求而實(shí)施的訓(xùn)練。例如：ＯＡ化推進(jìn)干部訓(xùn)練，派駐干部養(yǎng)成訓(xùn)練等。

企業(yè)的成功并沒(méi)有什么不傳之秘，沒(méi)有一個(gè)理論、計(jì)劃或政府政策可以使企業(yè)成功，唯一真正的關(guān)鍵就是人。

管理人士的雙重身份

以前，經(jīng)理的職責(zé)就是監(jiān)督他人工作。而如今在以知識(shí)為基礎(chǔ)、以服務(wù)為導(dǎo)向的新經(jīng)濟(jì)時(shí)代，越來(lái)越多的經(jīng)理開始與員工一起工作：發(fā)明并銷售新產(chǎn)品、從事客戶服務(wù)，同時(shí)負(fù)責(zé)招募新人、指導(dǎo)并監(jiān)督員工的工作。

這種雙重責(zé)任需要有相當(dāng)靈活的頭腦、很強(qiáng)的公關(guān)能力和充沛體力。一些經(jīng)理在晉升之后，仍不想放棄原先所喜愛的工作，但這在另一方面又很難達(dá)到平衡。由于老板太忙，員工需要在長(zhǎng)時(shí)間的等待之后才能得到反饋，這是否會(huì)使他們覺(jué)得被忽視并失去工作熱情？一個(gè)人又如何才能行之有效地在完成工作任務(wù)的同時(shí)管理好員工呢？操作者和管理者這兩種不同的角色會(huì)是相互沖突還是相得益彰呢？

桑德拉．克萊什(SandraKresch)是普華永道公司(PricewaterhouseCoopers)娛樂(lè)和媒體戰(zhàn)略部的合伙人，除處理管理事務(wù)外，同時(shí)她還承擔(dān)顧問(wèn)工作。她承認(rèn)，操作者和管理者的雙重角色讓她和她的下屬都感到很累。有時(shí)，她很晚從歐洲拜訪客戶回來(lái)，第二天一早又帶一身疲勞去評(píng)定員工的工作�！霸谶@種情況下，我對(duì)下屬常常情緒不佳，缺乏耐心，如果我把評(píng)定工作放到中午的話，效果應(yīng)該會(huì)好很多，”她說(shuō)。

顧問(wèn)工作充滿挑戰(zhàn)，克萊什很喜歡，不希望因職位的提升而放棄與客戶的直接接觸。但她也常常感到工作太緊張，因?yàn)樗�同時(shí)還要負(fù)責(zé)管理十幾位初級(jí)顧問(wèn)�！八麄冃枰�我的指導(dǎo)和反饋，需要與我談話，”她說(shuō)。

而克萊什時(shí)間有限，而且必須經(jīng)過(guò)極仔細(xì)的安排。她白天大部份時(shí)間被用來(lái)處理與客戶有關(guān)的工作，而員工方面的指導(dǎo)工作則只能利用清早和晚上的時(shí)間來(lái)完成。

由于克萊什經(jīng)常與員工們共同來(lái)完成諮詢項(xiàng)目，因此員工的工作成果與她的參與密不可分。員工們從她的工作方式中得到培訓(xùn)�！拔野压ぷ餍〗M聚集在一起，給每個(gè)人分配工作。我們共同討論工作的切入點(diǎn)、誰(shuí)在什么時(shí)候做什么事并達(dá)成一致意見。”她說(shuō)。

她的員工“有創(chuàng)意、進(jìn)取心強(qiáng)”，她根據(jù)不同人的具體工作表現(xiàn)來(lái)給他

們相應(yīng)的指導(dǎo)，而不簡(jiǎn)簡(jiǎn)單單對(duì)工作表現(xiàn)進(jìn)行評(píng)價(jià)，這些培訓(xùn)對(duì)員工的職業(yè)成長(zhǎng)很有幫助。至于其他的管理職責(zé)，包括與同級(jí)合夥人的例會(huì)、招募新員工等也占去了她不少時(shí)間。在過(guò)去的一年中，她的員工從32人縮減到12人，其中很多人跳到了新興的互聯(lián)網(wǎng)公司，她對(duì)此感到自責(zé)。

“我毫不懷疑，目前的情況導(dǎo)致了人員的流失，”克萊什說(shuō)，“如果員工們得不到足夠的指導(dǎo)，不能與我經(jīng)常保持聯(lián)系，那他們就很容易被其他公司挖去�！逼渌�一些集操作與管理于一身的人士則說(shuō)，他們?cè)絹?lái)越依賴那些可靠、富有經(jīng)驗(yàn)而無(wú)需經(jīng)常給予反饋的雇員。

愛德．奧斯本(EdOsborn)是舊金山金融諮詢公司Bingham，Osborn&Scarborough的創(chuàng)始人之一，他鼓勵(lì)他的員工們?cè)谟龅絾?wèn)題時(shí)不僅可以向他求助，還可向周圍的同事求助�！斑@有點(diǎn)象在大學(xué)里，往往你從同學(xué)身上學(xué)到的東西比從教授那里學(xué)到的還多，”他說(shuō)。“你必須有一種合作的文化�！�

奧斯本還讓他手下6位基金經(jīng)理時(shí)刻參與他的其他工作。比如，在他與客戶交談時(shí)，他會(huì)讓新雇員通過(guò)電話或在場(chǎng)旁聽，通過(guò)觀察來(lái)學(xué)習(xí)經(jīng)驗(yàn)�！耙苍S在第二次或第三次的會(huì)議上，新員工就可以從容地?fù)?dān)當(dāng)起一部份的責(zé)任了，”他說(shuō)，然后會(huì)議結(jié)束后他又會(huì)對(duì)此作出評(píng)論，說(shuō)說(shuō)什么地方好，什么地方有待改進(jìn)。

奧斯本說(shuō)，盡管客戶第一，他也盡量讓辦公室的門開著�！皢T工們不斷地進(jìn)來(lái)打斷你，”他說(shuō)，“我必須讓他們隨時(shí)都找得到我�！�

林．溫德曼(LynnWunderman)是紐約一家數(shù)據(jù)庫(kù)營(yíng)銷公司I-Behavior的首席執(zhí)行長(zhǎng)。她認(rèn)為，要在作好對(duì)員工的培訓(xùn)和領(lǐng)導(dǎo)工作的同時(shí)直接面對(duì)客戶，就必須適應(yīng)不斷變化的生活。

“也許一分鐘前我剛與投資人通過(guò)電話，5分鐘后我就和員工們開會(huì)討論下個(gè)月工作的重點(diǎn)，而一小時(shí)后我又得和統(tǒng)計(jì)組的人確定財(cái)務(wù)目標(biāo)，”她說(shuō)�！澳悴坏貌痪邆溥@種能力：隨時(shí)能夠轉(zhuǎn)換注意力，不受5分鐘前的事物的影響�！�

溫德曼是一名有經(jīng)驗(yàn)的企業(yè)家，I-Behavior是她開創(chuàng)的第三家公司。她同時(shí)需要處理各種事務(wù)，工作環(huán)境狹小且不固定，然而她還是學(xué)會(huì)摒棄了微觀管理�！叭绻�你要同時(shí)進(jìn)行管理又要實(shí)際操作，那你必須信任你的員工，讓他們組成一個(gè)團(tuán)隊(duì)，這樣即使你不在，他們也能夠互相給以支持，完成工作�！�

時(shí)間管理的40項(xiàng)準(zhǔn)則

“不善于支配時(shí)間的人，經(jīng)常都感到時(shí)間不夠用”。這一句話具有相當(dāng)?shù)恼鎸?shí)性。但是，怎么樣才能善用時(shí)間呢?這是過(guò)去十幾年來(lái)時(shí)間管理專家所試圖解答的一個(gè)問(wèn)題。底下的一份自我測(cè)驗(yàn)表總共搜集了四十道題目。所有這一些題目的正面答復(fù)皆表示時(shí)間管理專家所倡議的“有效的時(shí)間管理準(zhǔn)則”，至于它們的反面答復(fù)則表示時(shí)間管理專家所力圖勸阻的行為。希望管理者至少每隔六個(gè)月即根據(jù)這份測(cè)驗(yàn)表進(jìn)行一次自我檢討與自我改進(jìn)。

1.我是否用盡面訂下一套明確的遠(yuǎn)期、中期、與近期目標(biāo)?2.對(duì)于下星期所想從事的工作我是否已有清晰的概念?

3.在一個(gè)工作日開始之前，我是否已編妥該工作日之工作次序?

4.我是否以事實(shí)之重要性而非以其緊迫性作為編排行事優(yōu)先次序的依據(jù)?5.我是否把注意力集中于目標(biāo)而非集中于程序，又是否以績(jī)效而非以活動(dòng)量作為自我考核之依據(jù)?

6.我是否在于富于效率的時(shí)間內(nèi)做重要的事?

7.我今天會(huì)否為達(dá)成遠(yuǎn)期、中期、或近期目標(biāo)做過(guò)某些事?

8.我是否每天都保留少量的時(shí)間做計(jì)劃，并思考與我的工作有關(guān)的問(wèn)題?9.我是否善用上下班的時(shí)間?

10.我是否故意減少中午的食量，以免在下午打瞌睡?

11.我是否對(duì)自己的作息時(shí)間做松馳的安排，以令自己擁有時(shí)間應(yīng)付突發(fā)的危機(jī)及意外事件?

12.我是否盡量將工作授權(quán)他人處理?

13.我是否將具挑戰(zhàn)性的工作以及具例行性的工作都授權(quán)他人處理?14.我是否根據(jù)“權(quán)責(zé)相稱”之原則從事授權(quán)?

15.我是否一意遏止部屬對(duì)他們感到困難或不耐煩的工作進(jìn)行“反授權(quán)”?16.我是否有效地利用部屬之協(xié)助以令自己對(duì)時(shí)間獲致較佳之掌握，而同時(shí)避免令自己成為浪費(fèi)部屬時(shí)間的瓶頸?

17.我是否采取某些步驟以防止一些無(wú)用的資料及刊物擺置在我的辦公桌上并占用我的時(shí)間?

18.當(dāng)我有所選擇時(shí)，我是否嘗試以電話或親身到訪的形式去處理事情，而只有在無(wú)可避免的情況下才利用書面的形式溝通?

19.除了在例外情況下，我是否嘗試在下班后把工作置之不理?

20.倘若有需要加班，而且可自由選擇加班時(shí)間，我是否寧可提早上班而不延遲下班?

21.我是否迫使自己迅速地作出一些微小的決策?

22.我是否在獲致關(guān)鍵性資料的第一時(shí)間即從事決策之制定?23.對(duì)對(duì)循環(huán)性的危機(jī)，我是否經(jīng)常保持警覺(jué)，并采取遏止之行動(dòng)?24.我是否經(jīng)常為自己及他人定下工作的完成時(shí)限?

25.最近我會(huì)否終止任何毫無(wú)益處的經(jīng)常性工作或例行性活動(dòng)?

26.我是否在口袋中或手提包中，攜帶一些物件，以偶然空余時(shí)間(如在排隊(duì)時(shí)，在等候室中、在火車上，或在飛機(jī)上)取出處理?

27.當(dāng)我面對(duì)許多需要解決的問(wèn)題時(shí)，我是否應(yīng)用(80/20原理”(即指只掌握20%的重要問(wèn)題，而不受80%的不重要的問(wèn)題所羈絆)以對(duì)付之?

28.我是否真正能夠控制自己的時(shí)間?我的行動(dòng)是否取決于自己，非取決于環(huán)境，或他人之優(yōu)先次序?

29.我是否試圖對(duì)每一種文件只作一次的處理?

30.我是否積極地設(shè)法避免常見的干擾(如訪客、會(huì)議、電話等)之持續(xù)妨礙我每天的工作?

31.我是否嘗試面對(duì)現(xiàn)實(shí)，思考現(xiàn)在需要做的事情，而非緬懷過(guò)去之成敗或擔(dān)心未來(lái)之一切?

32.我是否將時(shí)間的貨幣價(jià)值銘記于心中?33.我是否騰出一些時(shí)間為部屬提供訓(xùn)練?

34.我是否盡量將電話集中在一起?在打電話之前是否先準(zhǔn)備好有關(guān)的資料?35.我是否擁有一套處置各類文件的系統(tǒng)?

36.我是否有時(shí)采取“門戶封閉”政策以免工作受到他人之干擾?

37.在一天工作完了時(shí)我是否自問(wèn)：那些工作無(wú)法按原定計(jì)劃進(jìn)行?無(wú)法按原定計(jì)劃進(jìn)行的原因何在?以后如何補(bǔ)救?

38.在我籌備會(huì)議之前，我是否先探尋取代會(huì)議的各種可行途徑?39.開會(huì)時(shí)我是否講求技巧以增進(jìn)會(huì)議的效率與效能?

40.我是否定期檢視自己的時(shí)間支配方式以確定有無(wú)重蹈以往的各種時(shí)間陷阱?

重要的少數(shù)與瑣碎的多數(shù)

成功的管理人與失敗的管理人之間的一個(gè)顯著的區(qū)別便是：前者懂得掌握“重要的少數(shù)與瑣碎的多數(shù)原理”(Principleof"Vital

Few”and“TrivialMany”，后者則否。本文擬就這個(gè)原理的含義試作初步的解釋。

這個(gè)原理是十九世紀(jì)末期與二十世紀(jì)初期意大利經(jīng)濟(jì)學(xué)家兼社會(huì)學(xué)家維弗烈度帕累托(VilfredoPareto)所提出。它的大意是：在任何特定的群體中，重要的因素通常只占少數(shù)，而不重要的因素則占多數(shù)，因此只要能控制關(guān)鍵性的少數(shù)因素即能控制全局。這個(gè)原理經(jīng)過(guò)多年的演化，已變成當(dāng)今管理學(xué)界所熟知的“8020原則”即百分之八十的價(jià)值是來(lái)自百分之二十的因素，其余的百分之二十的價(jià)值則來(lái)自百分之八十的因素。舉例說(shuō)明如下：80%的銷售額是源自20%的顧客

80%的生產(chǎn)量是源自20%的生產(chǎn)線80%的病假是由20%的員工所占用80%的檔案使用量集中于20%的檔案80%的菜是重復(fù)20%的菜色80%的的垃圾是源自20%的地方80%的待洗衣物都是來(lái)自20%的衣物80%的看電視時(shí)間都花用于20%的節(jié)目80%的閱讀書籍都是取自書架上20%的書籍80%的看報(bào)時(shí)間都用于20%的版面80%的電話都是來(lái)自20%的廢話人80%的外出吃飯都前往20%的餐館80%的討論都是出自20%的討論者80%的教師導(dǎo)時(shí)間都被20%的學(xué)生所占用

“8020原則”在企業(yè)管理上之應(yīng)用范圍極為廣泛，特以下面的實(shí)例進(jìn)一步說(shuō)明：

實(shí)例一：在存貨管理制上，有所謂“ABC分類法”。該分類法系將存貨分為A、B、C三類。A類代表“重要的少數(shù)”，這類存貨量少而值高。它們應(yīng)備受重視而享有最佳的存貨管制，包括最完整的記錄、最充裕的訂貨等候時(shí)間、最小心的保管等。C類存貨則指“瑣碎的多數(shù)”而言。這類存貨量多而值低，例如文件夾、釘書針、紙袋、公文袋、信封、郵票等辦公文具等，對(duì)這類物品來(lái)說(shuō)，簡(jiǎn)直不須有任何存貨管制，因?yàn)槿缡┮跃�密管制，則所花的費(fèi)用可能超過(guò)這些物品本身之價(jià)值。因此，在一般情況下，當(dāng)負(fù)責(zé)人發(fā)覺(jué)這類物品用盡時(shí)，才設(shè)法加以補(bǔ)充。B類存貨則指介乎C類與A類之間的貨品。通常這類貨品之存貨管理可采用機(jī)械化方式，亦即當(dāng)存貨量降至某一特定數(shù)量時(shí)，企業(yè)應(yīng)自動(dòng)增補(bǔ)存貨。實(shí)例二：某保險(xiǎn)公司在偶然情況下針對(duì)其客戶之大小進(jìn)行分類統(tǒng)計(jì)，結(jié)果發(fā)現(xiàn)總營(yíng)業(yè)額之中幾乎有90%的營(yíng)業(yè)額來(lái)源自總客戶中不足10%的大客戶。這個(gè)發(fā)現(xiàn)促使該公司對(duì)大小客戶一視同仁的營(yíng)業(yè)政策產(chǎn)生巨大的改變集中時(shí)間與服務(wù)以照顧少數(shù)的大客戶。結(jié)果，該公司之總營(yíng)業(yè)額及利潤(rùn)即刻出現(xiàn)增長(zhǎng)的趨勢(shì)。實(shí)例三：某公司曾經(jīng)要求各階層主管指出阻礙公司利潤(rùn)增長(zhǎng)的因素，計(jì)得37項(xiàng)。由于項(xiàng)目太多，無(wú)法同時(shí)予以解決，公司當(dāng)局遂要求各階層主管將這37項(xiàng)因素按其重要性之高低循序予以編排，終于發(fā)現(xiàn)頭五項(xiàng)因素構(gòu)成了阻礙利潤(rùn)增長(zhǎng)的“重要的少數(shù)”罪魁。

實(shí)例四：某鐘表公司的總裁發(fā)覺(jué)該公司所生產(chǎn)的眾多鐘表模型之中，約有三分之一的模型之銷售額只占總銷售額的4%，遂決定停止這些模型的制造。在其后六個(gè)月內(nèi)該公司之利潤(rùn)乃逐漸遞增。

實(shí)例五：某部門主管因患心臟病，遵照醫(yī)生囑咐每天只上班三、四個(gè)鐘頭。他很驚奇地發(fā)現(xiàn)，這三、四個(gè)鐘頭之內(nèi)所做的事在質(zhì)與量方面與以往每天花費(fèi)八、九個(gè)鐘頭所做的事幾乎沒(méi)有兩樣。他所能提供的唯一解釋便是：他的工作時(shí)間既然被迫縮短，他只好將它花用于最重要的工作上，這或許是他得以維護(hù)工作效能與提高工作效率的主要原因。

會(huì)談桌上見功夫

談判是一種既高超又細(xì)膩的技巧。這種技巧之靈活運(yùn)用與發(fā)揮固然有賴長(zhǎng)時(shí)間之經(jīng)驗(yàn)與演練，但其基本要領(lǐng)之掌握卻可透過(guò)講解而獲得。茲將談判之一般要領(lǐng)簡(jiǎn)介如下，以供管理者參考：

一、當(dāng)你自認(rèn)處于上風(fēng)時(shí)，談判一開始你即獅子開大口，然后再略作退讓，以便獲得較大的好處。

二、當(dāng)你自認(rèn)居于下風(fēng)時(shí)，談判一開始即提出適度之要求，然后堅(jiān)持這個(gè)要求，不輕易退讓。

三、倘若你不易白對(duì)手之虛實(shí)，或者得不了解談判事務(wù)之真正價(jià)值，則先讓對(duì)手提出建議。

四、應(yīng)對(duì)自己作高度評(píng)價(jià)，因?yàn)樽孕判氖亲罴训牧α俊?/p>

五、應(yīng)遷就目標(biāo)，不應(yīng)遷就自我。在談判過(guò)程中，應(yīng)將眼光擺在所追求的目標(biāo)上，不應(yīng)因個(gè)人情緒之牽扯而將注意力轉(zhuǎn)移到與目標(biāo)之實(shí)現(xiàn)無(wú)關(guān)的事物上。

六、顯示合作與友善的態(tài)度，以防談判對(duì)手采行無(wú)理性的回應(yīng)。七、對(duì)談判對(duì)手之提議采取開放態(tài)度，但同時(shí)維持非承諾之局面。八、在提出“不合情理的要求”時(shí)，應(yīng)顯示客氣的與堅(jiān)定的態(tài)度，以便獲致談判對(duì)手較大幅度的退讓。

九、假如你無(wú)法單獨(dú)由談判中獲得利益，則設(shè)法與可獲共同利益者聯(lián)手或結(jié)盟。

十、切忌輕視談判對(duì)手，在談判之前應(yīng)先設(shè)法了解他(們)的動(dòng)機(jī)、心緒、態(tài)度、目標(biāo)、強(qiáng)處、弱處，以及道德感。

十一、探索談判對(duì)手之需要，不要假定他(們)的目標(biāo)與你的相同。十二、掩飾你的談判策略以及談判成敗所可能引致之利害得失，以收敵明我暗之效。

十三、在談判過(guò)程中一發(fā)覺(jué)已獲致意想中之效果，則設(shè)法盡快結(jié)束談判。

十四、在嚴(yán)重的談判開始之前，盡早以瑣碎的事物與談判對(duì)手交手，以測(cè)驗(yàn)其談判技能。

十五、爭(zhēng)取有利于自己的談判環(huán)境，例如由自己主動(dòng)提出談判時(shí)間、地點(diǎn)、程序，以及由自己布置談判場(chǎng)所。

十六、在談判之前應(yīng)深入演練防御性論點(diǎn)及攻擊性論點(diǎn)，以避免遭受談判對(duì)手之奇襲而束手無(wú)策。

十七、萬(wàn)一在談判中途迷失了自己，則應(yīng)立即要求對(duì)方澄清有關(guān)的一切，千萬(wàn)別令對(duì)方故意導(dǎo)你入歧途。

十八、細(xì)心研判談判對(duì)手是否擁有最終決策權(quán)。如對(duì)手并無(wú)最終決策權(quán)，則盡量逼其退讓；如對(duì)手擁有最終決策權(quán)，則自己可以適度地退讓。十九、應(yīng)令自己的承諾顯得肯定不移，但承諾之內(nèi)容應(yīng)屬一般性，以自留修正之余地。

二十、避免逼使談判對(duì)手走上無(wú)回旋余地的死胡同。盡量引入新的辦法或方向以令對(duì)手逐漸趨近你自己的目標(biāo)。

廿一、設(shè)法令談判對(duì)手所追求之目標(biāo)顯得無(wú)足輕重。

廿二、倘若談判過(guò)程中所達(dá)成的若干協(xié)議對(duì)你有利，則要求立刻以書面載明有關(guān)協(xié)議，以避免空口無(wú)憑或?qū)κ肿冐�。如何治療�?huì)議病

會(huì)議本來(lái)是溝通意見、解決問(wèn)題，與制定決策的一種有力手段。但是，它卻經(jīng)常被濫加使用，以致它為一種疾病，并不算夸張。試問(wèn)：哪一組織的管理者特別是中、上層的管理者不耗費(fèi)大量的時(shí)間參與許多既無(wú)效率又乏效能的會(huì)議?

就我接觸所及，不少的中、上層管理者曾經(jīng)指出，會(huì)議竟占去他們?nèi)粘９ぷ鲿r(shí)間的四分之一甚至三分之一!然而更令他們感慨莫名的是，在這么多的會(huì)議時(shí)間之中，幾乎有一半是徒勞無(wú)功的浪費(fèi)!“會(huì)議病”的肇因大概包括以下七端：

一、基于合群的天性而聚會(huì)傾談?dòng)行��?huì)議是因“不妨找個(gè)時(shí)間大家聚一聚，不拘形式地談一談本部門有關(guān)的問(wèn)題”而召開。這一類的會(huì)議其實(shí)與交際或聊天并沒(méi)有多大差別。

二、為符合慣例或傳統(tǒng)作風(fēng)而開會(huì)有些會(huì)議是因“歷來(lái)我們都利用星期三下午那段時(shí)間開會(huì)”而召開。這即是一般所謂之“例會(huì)”。例會(huì)之召開與議案之多寡無(wú)關(guān)，因?yàn)樗�是一種為開會(huì)而開會(huì)的會(huì)議。三、為不讓他人專美于前而開會(huì)有些會(huì)議是因“人家會(huì)計(jì)處每?jī)尚瞧诰团e行一次會(huì)議，我們?nèi)耸绿幱重M能不跟進(jìn)?”而召開。這一類會(huì)議本是一種“東施效顰”式的舉動(dòng)，它并非旨在解決自身之問(wèn)題。四、為表功而開會(huì)有些會(huì)議是因“若不多開會(huì)，則老板將以為我們偷懶”而召開。這一類會(huì)議是用以取得上司的信任與好感的手段。

五、為推卸責(zé)任而開會(huì)有些會(huì)議是因“沒(méi)有理由讓我單獨(dú)承擔(dān)全部的責(zé)任”而召開。這一類會(huì)議是欠缺勇氣面對(duì)決策風(fēng)險(xiǎn)的主管所慣于采行的招法。

六、為逃避個(gè)別接觸所可能產(chǎn)生的尷尬場(chǎng)面而開會(huì)有些會(huì)議是因“我不想令少數(shù)人太過(guò)難堪”而召開。例如某一主管在他所督導(dǎo)的十五位部屬之中，有兩位時(shí)時(shí)遲到早退。他于是召集會(huì)議，在全體部屬面前重申準(zhǔn)時(shí)上下班的要求，希望耕此警告那兩位不守時(shí)的部屬。但是那兩位部屬因見其他同事在場(chǎng)而產(chǎn)生一種錯(cuò)覺(jué)，以為他們不守時(shí)的惡習(xí)與自己的不相上下，故對(duì)自己的過(guò)失并不太介意。至于其他守時(shí)的十三位同事則可能會(huì)因無(wú)辜受責(zé)而士氣低沉。因此，這一類會(huì)議除了平白地浪費(fèi)十六個(gè)人的時(shí)間與引起十三個(gè)人士氣低沉之外，將無(wú)實(shí)際效果可言。

七、會(huì)議主持者因欠缺管理技巧，而令會(huì)議費(fèi)時(shí)無(wú)功。盡管“會(huì)議病”普遍地存在于一般組織里，而且其危害程度相當(dāng)嚴(yán)重，但是我們不難找到許多治療這種病癥的處方。茲將一般時(shí)間管理專家所提出的有效的處方臚列如下：一、會(huì)議前

1.有些會(huì)議是可以不用召開的，因此在籌備會(huì)議之前應(yīng)先探尋取代會(huì)議的可行途徑，諸如：

①能由適當(dāng)?shù)娜藛T有效地解決的問(wèn)題(或制定的決策)，則歸由該適當(dāng)人員解決之(或制定之)。這樣，將可免除會(huì)議之召開。②以電話咨商取代會(huì)議。

③將預(yù)定中之會(huì)議展期舉行，并嘗試將該預(yù)定中的會(huì)議之議程并入下一次會(huì)議的議程之中。

④偶爾取消一、兩次會(huì)議，以觀察該等會(huì)議的需要程度。⑤委派代表主持會(huì)議。這樣，一來(lái)可節(jié)省自己的時(shí)間，二來(lái)可增進(jìn)該代表之人際接觸面及主持會(huì)議之經(jīng)驗(yàn)。

2.取消所有之例會(huì)。時(shí)有需要開會(huì)討論之議案集中在卷宗內(nèi)，等卷宗內(nèi)之議案累積到相當(dāng)程度時(shí)再召開會(huì)議。這樣做的好處是，在召開會(huì)議前我們可能發(fā)現(xiàn)，有些議案將不再需要被列入議程之中。不過(guò)，那些重要的且有待緊急處理的議案，則應(yīng)盡早開會(huì)處理之。3.如有可能，則在一機(jī)構(gòu)內(nèi)采行這樣的策略：所有的會(huì)議都要獲得上級(jí)批準(zhǔn)才能召開。這一策略的主要用意，在于令各階層主管于開會(huì)之前三思有無(wú)開會(huì)之必要，以杜絕他們?yōu)E用開會(huì)手段。

4.召開會(huì)議之前必須先確立清晰的目標(biāo)。若無(wú)清晰的目標(biāo)，則不應(yīng)開會(huì)，因?yàn)槟繕?biāo)是會(huì)議的指南。

5.盡量減少與會(huì)人數(shù)，只邀請(qǐng)有關(guān)人士參加。有些主管恐怕是為了表示公正或民主，一遇開會(huì)場(chǎng)合則邀請(qǐng)手下所有員工參加。殊不知與會(huì)人數(shù)一增加，則溝通之難度將加速遞增。當(dāng)與會(huì)者只有兩個(gè)人的

時(shí)間，溝通極為容易，因?yàn)榇藭r(shí)只有兩個(gè)溝通管道存在。第三個(gè)人加入時(shí)，溝通管道隨之增至六個(gè)；第四個(gè)人加入時(shí)，溝通管道增至十二個(gè)；第八個(gè)人加入時(shí)，溝通管道乃增至五十六個(gè)；其余依此類推。6.選擇適當(dāng)?shù)拈_會(huì)時(shí)間，以令所有與會(huì)者都能出席。選擇開會(huì)時(shí)間之時(shí)，必須特別留意：

①當(dāng)關(guān)鍵的人物無(wú)法參加會(huì)議時(shí)，則原則上不應(yīng)開會(huì)，因?yàn)殛P(guān)鍵人物不在場(chǎng)之際所制定的決策，可能不夠明智，也可能不受支持而以至被推翻。

②為避免會(huì)議過(guò)分冗長(zhǎng)，如有可能則將會(huì)議安排在午餐前，另一會(huì)議或活動(dòng)之前，或是下班之前不久舉行。

7.選擇適當(dāng)?shù)年P(guān)會(huì)地點(diǎn)，以方便與會(huì)者。選擇地點(diǎn)時(shí)應(yīng)顧及該地點(diǎn)對(duì)達(dá)成會(huì)議目標(biāo)是否容易、設(shè)備之提供是否齊全、交通是否便利、場(chǎng)地之大小是否適中等因素。議程特別長(zhǎng)的會(huì)議，最好是在辦公地點(diǎn)以外的地方舉行，以避免受到干擾。

8.議程及關(guān)資料應(yīng)先發(fā)給與會(huì)人，俾令他們能事先作必要的準(zhǔn)備。

9.按每一與會(huì)者每一分鐘之薪金額及每一分鐘所享有之福利額估計(jì)會(huì)議成本。假定：①與會(huì)者計(jì)有10位；②每一位之月薪為5，000元；③每一位的每個(gè)月工作時(shí)間為10，000分鐘；以及④每一位在平時(shí)所享有的福利等于薪金的25%。在這些假設(shè)下，組織本身對(duì)每一位與會(huì)者每開一分鐘的會(huì)議所須支付的代價(jià)為0.625元，而對(duì)十位與會(huì)者每開一個(gè)鐘頭的會(huì)議所須支付的代價(jià)則為375元!會(huì)議成本之估計(jì)有助于提配會(huì)議召集者審慎從事。亦有助于提醒會(huì)議召集者珍惜會(huì)議時(shí)間。

10.應(yīng)該對(duì)會(huì)議加以時(shí)間限制(即事先制定起止時(shí)間)，并按每一個(gè)議案的重要程度而分配給它適當(dāng)?shù)臅r(shí)間。

11.可能的話，應(yīng)限定出席會(huì)議的次數(shù)，只出席與自己有關(guān)的或是自己有所貢獻(xiàn)的會(huì)議。二、會(huì)議中

1.會(huì)議應(yīng)準(zhǔn)時(shí)開始。在會(huì)議中如等候遲到者，則等于懲罰準(zhǔn)時(shí)者。等候遲到者之先例一開，則原來(lái)的準(zhǔn)時(shí)者將可能變?yōu)檫t到者，而原來(lái)的遲到者將可能變本加厲地成為更嚴(yán)重的遲到者。為挽救或避免這種局面，召集會(huì)議者應(yīng)先預(yù)告會(huì)議將準(zhǔn)時(shí)舉行，然后毫無(wú)例外地堅(jiān)持準(zhǔn)時(shí)舉行。

2.在會(huì)議進(jìn)行中可指定專人控制時(shí)間。

3.不要令與會(huì)者太過(guò)舒服盡量避免提供茶水或點(diǎn)心。當(dāng)議程很短而且無(wú)需作記錄時(shí)，可考慮采取站立的方式開會(huì)。4.應(yīng)按議程所編列之優(yōu)先次序進(jìn)行討論。

5.除非緊急事件，否則應(yīng)避免會(huì)議受到干擾包括電話及訪客之干擾。

6.視實(shí)際需要，可讓部分與會(huì)者參加會(huì)議之一部分，亦即令與會(huì)者只參加與他們有關(guān)的議案之討論。這樣，有些與會(huì)者將可在會(huì)議進(jìn)行到某一階段時(shí)才加入，另一些與會(huì)者則可以會(huì)議結(jié)束之前離席。7.在結(jié)束會(huì)議之前，主席應(yīng)概括復(fù)述所達(dá)成的結(jié)論，或經(jīng)過(guò)與會(huì)者所同意的各項(xiàng)工作分配及完成該工作之時(shí)限。

8.會(huì)議應(yīng)準(zhǔn)時(shí)結(jié)束，好讓與會(huì)者安排自己的時(shí)間與工作。在開會(huì)之前如能將重要的議案排在議程的前端，則可令休會(huì)前未及處理的議案只限于次要者。三、會(huì)議后

1.偶爾令與會(huì)者對(duì)剛剛結(jié)束之會(huì)議作即席而不具名的考核。考核表中至少應(yīng)包括下列各項(xiàng)：會(huì)議之目標(biāo)是否清晰?議程與有關(guān)資料是否在開會(huì)前適當(dāng)?shù)臅r(shí)間收到?會(huì)議是否準(zhǔn)時(shí)開始與準(zhǔn)時(shí)結(jié)束?倘若會(huì)議不是準(zhǔn)時(shí)開始與準(zhǔn)時(shí)結(jié)束，那是為了什么?會(huì)議是否按議程所制定的次序進(jìn)行?會(huì)議之目標(biāo)是否被達(dá)成?如有必要分配工作并決定其期限，則這些事是否被做好?在全部會(huì)議時(shí)間內(nèi)，有多少百分比的時(shí)間不被有效利用?為什么?

2.會(huì)議記錄應(yīng)盡快作成，精簡(jiǎn)完備之會(huì)議記錄應(yīng)在二十四小時(shí)之內(nèi)，或至遲在四十八小時(shí)之內(nèi)派發(fā)給有關(guān)人士。會(huì)議記錄如能在極短的時(shí)間內(nèi)派發(fā)，則可令一部分人士免于參加會(huì)議。

3.為杜絕與會(huì)者之無(wú)故缺席、遲到、或早退，可考慮在會(huì)議記錄上注明哪些人無(wú)故缺席遲到或早退。審一種極度嚴(yán)厲的懲戒措施。4.追蹤會(huì)議中之決議與各待辦事項(xiàng)。5.解散已達(dá)目的的各種委員會(huì)。

以上所列舉的治療會(huì)議病之處方，主要是供會(huì)議召集者使用。倘若你并非會(huì)議召集者，則不妨設(shè)法將上列之處方介紹給他們。只是“良藥苦于口”，你必須是備足夠的勇氣與高超的技巧才能令會(huì)議召集者接納它。

如何利用外界的培訓(xùn)課程

近年來(lái)，由于我國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展階段，企業(yè)界對(duì)管理知識(shí)與經(jīng)營(yíng)技巧之追求日益殷切，致使提供培訓(xùn)課程為主的機(jī)構(gòu)特別是管理顧問(wèn)公司紛紛應(yīng)運(yùn)而生。這是一件可喜的事。

企業(yè)選派員工參加外界培訓(xùn)課程的舉措，基本上是針對(duì)人力資源而從事的一項(xiàng)投資。由于這項(xiàng)投資所承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)與成本極大，因此企

業(yè)不能不刻意講求它的最終效益。但是，到底怎樣才能促使這項(xiàng)投資的效益超越它所承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)與成本呢?下面六個(gè)原則性的建議似可供作參考：

一、應(yīng)針對(duì)實(shí)際需要而派員受訓(xùn)企業(yè)千萬(wàn)不要為了趕時(shí)髦、或是為了酬勞員工而派員受訓(xùn)。派員受訓(xùn)的兩個(gè)可以被接納的理由是：第一、員工的當(dāng)前工作表現(xiàn)有待改進(jìn)且有可能予以改進(jìn)時(shí)，才派遣他們?nèi)ナ苡?xùn)；第二、為了令員工能勝任可預(yù)見未來(lái)的較重要工作，而派遣他們?nèi)ソ邮苈男羞@種工作所需的技能訓(xùn)練。

二、應(yīng)事先評(píng)估訓(xùn)練課程之良莠訓(xùn)練課程之良莠主要系取決于①課程本身之實(shí)用性、②課程主持者之素養(yǎng)，以及③課程之設(shè)計(jì)是否提供交流經(jīng)驗(yàn)和參與討論之機(jī)會(huì)。這即是說(shuō)，太過(guò)強(qiáng)調(diào)理論的課程、欠缺專業(yè)訓(xùn)練與經(jīng)驗(yàn)的人士所主持的課程，以及只作單向灌輸?shù)恼n程大致上不會(huì)是良好的課程。目前我國(guó)尚無(wú)專門提供“訓(xùn)練課程評(píng)估與認(rèn)證服務(wù)”的機(jī)構(gòu)，因此派員受訓(xùn)的企業(yè)大概只能采取下列兩種途徑以從事課程的之先期評(píng)鑒；第一、向經(jīng)常派員參加外界訓(xùn)練課程關(guān)系良好的企業(yè)咨詢；第二、要求企業(yè)內(nèi)每一位參加過(guò)外界訓(xùn)練課程的員工提出書面的課程評(píng)估報(bào)告，以供企業(yè)作為是否繼續(xù)選派員工參加同一課程之參考。

三、課程的水準(zhǔn)應(yīng)與員工的程度相稱太淺的課程對(duì)受訓(xùn)的員工來(lái)說(shuō)，不但沒(méi)有助益而且會(huì)令他們感到平白地浪費(fèi)時(shí)間與精力；反過(guò)來(lái)說(shuō)，太深的課程不但無(wú)法令員工吸收新知而且反而令他們喪失信心。因此，課程水準(zhǔn)應(yīng)與員工程度相稱，亦即課程之難度最好是不逾越員工大致掌握的極限。

四、不應(yīng)勉強(qiáng)人接受訓(xùn)練有些人并不認(rèn)為訓(xùn)練足以產(chǎn)生實(shí)效，有些員工則根本不愿意置身于外界的訓(xùn)練環(huán)境之中。倘若勉強(qiáng)這些員工去受訓(xùn)，則勢(shì)將導(dǎo)致他們產(chǎn)生挫折感。這是百害而無(wú)一利的。西方諺語(yǔ)說(shuō)：“你可以牽馬到水邊，但你卻無(wú)法勉強(qiáng)他喝水�！边@句話具有相當(dāng)?shù)牡览怼?/p>

五、應(yīng)對(duì)參加訓(xùn)練的員工作簡(jiǎn)報(bào)企業(yè)應(yīng)讓即將受訓(xùn)的員工了解他們何以被選派參加訓(xùn)練、訓(xùn)練課程的內(nèi)容如何，他們將由這個(gè)訓(xùn)練獲致什么好處，以及受訓(xùn)期間他們分內(nèi)的工作將如何處理。在進(jìn)行這一種簡(jiǎn)報(bào)時(shí)，下列之事項(xiàng)應(yīng)特別提及：第一、企業(yè)派遣他們?nèi)ナ苡?xùn)旨在增進(jìn)他們的技能，但這并不暗指企業(yè)對(duì)他們當(dāng)前的工作表現(xiàn)有所不滿。第二、告訴他們?cè)谑苡?xùn)期間應(yīng)全心全力地學(xué)習(xí)，而不應(yīng)該對(duì)原有的工作進(jìn)行遙控。第三、讓他們了解，他們對(duì)受訓(xùn)課程的反應(yīng)與評(píng)價(jià)，將足以影響企業(yè)經(jīng)營(yíng)者未來(lái)是否繼續(xù)派遣同一階層的員工去參加同一課程之訓(xùn)練。軍隊(duì)為了獲致戰(zhàn)果，在作戰(zhàn)之前必須舉行作戰(zhàn)簡(jiǎn)報(bào)，企業(yè)為了確保投資的效益，在派員受訓(xùn)之前為什么不應(yīng)舉行訓(xùn)練簡(jiǎn)報(bào)?

六、應(yīng)正視訓(xùn)練成果除了若干技術(shù)性課程之外，幾乎沒(méi)有一種訓(xùn)練足以產(chǎn)生立竿見影的效果。因此，訓(xùn)練成敗之衡量必須假以時(shí)日。“派員接受訓(xùn)練”的這一種舉措所顯示的涵義是①企業(yè)對(duì)訓(xùn)練的重視、②企業(yè)對(duì)員工的高度期望、以及③企業(yè)對(duì)自身成長(zhǎng)的承諾。基于這個(gè)涵義，企業(yè)對(duì)員工由外界之訓(xùn)練所帶回來(lái)的新觀念應(yīng)盡量提供機(jī)會(huì)嘗試。就算企業(yè)無(wú)法采納這種新觀念，也不應(yīng)打擊或藐視受訓(xùn)者，以免令員工視接受外界之訓(xùn)練為畏途。稱贊的藝術(shù)

管理人員都很清楚，適當(dāng)?shù)姆Q贊不但令部屬獲得“尊重的需要”，而且能夠提高部屬的工作意愿。但是，什么樣的稱贊才算是適當(dāng)?換句話說(shuō)，什么樣的稱贊才能導(dǎo)致上述的激勵(lì)效果呢?現(xiàn)將一般研究者之研究心得羅列如下，以供參考：(一)激勵(lì)效果不好的稱贊

1.空泛而不著邊際的稱贊如例“老張，你的工作表現(xiàn)好極了!”這類抽象式的稱贊因?yàn)闆](méi)有什么實(shí)質(zhì)意義，所以不易令被稱贊者真正地重視它。

2.不附加理由之稱贊上一實(shí)例中主管只稱贊部屬工作表現(xiàn)極好，而不進(jìn)一步說(shuō)明它之所以值得稱贊的原因，這一類稱贊可能令部屬覺(jué)得主管言不由衷。

3.對(duì)人而不對(duì)事的稱贊例如“你真是一位天才演說(shuō)家。”這種對(duì)人的本身所加以的稱贊，往往因失之夸張而易于令被稱贊者感到惡心或肉麻。

4.針對(duì)期望中的工作表現(xiàn)或工作績(jī)效而加以的稱贊倘若主管對(duì)期望中的工作表現(xiàn)或工作績(jī)效加以稱贊，則可能令部屬誤以為主管所真正要求的工作水準(zhǔn)較期望中的工作水準(zhǔn)為低。

5.“三明治”式的稱贊即“稱贊→批評(píng)→稱贊”通度不會(huì)產(chǎn)生良好的激勵(lì)效果。為了令批評(píng)較容易被接納，許多主管在批評(píng)之前往往先對(duì)部屬施以稱贊而且為了避免因批評(píng)而產(chǎn)生惡感，他們?cè)谂�評(píng)之后又對(duì)部屬施以稱贊，這種方式之稱贊可能令部屬感到主管之稱贊居心叵測(cè)。

6.當(dāng)部屬覺(jué)得稱贊只不過(guò)是為促使他們加倍努力的一種手段時(shí)，這種稱贊將大大地喪失激勵(lì)作用，因?yàn)樵诓繉傩哪恐�，這種稱贊只不過(guò)是一種“軟性的鞭策”，而非真心的表?yè)P(yáng)。

7.只當(dāng)他們(特別是頂頭上司)在場(chǎng)時(shí)才對(duì)部屬施以稱贊，這種稱贊很容易被部屬視為別有用意。

8.值得稱贊事跡的發(fā)生時(shí)間與稱贊時(shí)間的差距愈大，則稱贊的激勵(lì)效果愈小。

9.只稱贊工作之績(jī)效而不提及為達(dá)成這種績(jī)效所花費(fèi)的心血，將使稱贊之效減低。

(二)激勵(lì)效果較好的稱贊

1.具體的與特定的稱贊例如“老張，今天上午你對(duì)前來(lái)投訴的顧客之處理方式實(shí)在極為得體”。這類具體兼特定式的稱贊可令被稱贊者了解，上司已察覺(jué)或已風(fēng)聞他的那種值得稱贊的表現(xiàn)。2.附加理由之稱贊上一實(shí)例中主管若能繼續(xù)以“我之所以認(rèn)為你的處理方式極為得體，是因?yàn)槟銟O具耐性地接納投訴、委婉地解釋補(bǔ)救措施、以及征詢顧客的意見。”之類的話語(yǔ)充作稱贊的理由，則部屬將因此而體會(huì)主管的誠(chéng)意。

3.對(duì)事而不對(duì)人的稱贊例如“你今天所選擇的演說(shuō)題目正是聽眾所感到興趣的”�；蚴恰澳阍诮裉斓难菡f(shuō)中對(duì)維護(hù)工業(yè)安全的主張頗為中肯。”這種對(duì)事所加諸的稱贊較具客觀性，因此也較易于令被稱贊者所欣然接納。

4.只針對(duì)杰出的工作表現(xiàn)或績(jī)效才施以稱贊這種杰出的工作表現(xiàn)或工作績(jī)效，顯然要較期望中的工作表現(xiàn)或工作績(jī)效優(yōu)越，因此針對(duì)杰出的表現(xiàn)或績(jī)效施以稱贊，將令被稱贊者獲得成就感。5.不夾雜批評(píng)的稱贊較為可信，且較具激勵(lì)效果。

6.純粹因?yàn)橹档梅Q贊而施以的稱贊，最為被稱贊者所樂(lè)于接受，因?yàn)檫@種稱贊是不附帶條件的。

7.在值得稱贊的時(shí)間即施以稱贊而不處心積慮的選擇場(chǎng)合，這樣的稱贊較得人心。

8.即時(shí)稱贊的效果較佳，這與“趁熱打鐵”的道理是一樣的。9.既稱贊工作之績(jī)效，又指出為達(dá)成績(jī)效所花費(fèi)的心血，將令被稱贊者感到稱贊者為“知已”即“士為知已者死”的“知已者”。事情的輕重與緩急孰為緊要？

給日理萬(wàn)機(jī)的主管的建議便是：應(yīng)按事情的“重要程度”即對(duì)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的貢獻(xiàn)之大小編排行事的先后次序。換句話說(shuō)，愈是重要的事情，愈應(yīng)優(yōu)先處理；愈是不重要的事情，愈應(yīng)延后處理，甚至不予處理。這個(gè)道理雖然極其淺顯，但遺憾的是，能身體力行的主管并不多見！

盡管多數(shù)主管均主張，應(yīng)依事情的“輕重緩急”辦事，但實(shí)際上支配他們行事次序的最主要考慮是事情的“緩急程度”，而非事情的“輕重程度”。他們通常將每日持理的事區(qū)分為三個(gè)層次履行：第一優(yōu)先：今天“必須”做的事（即最為緊迫的事）。第二優(yōu)先：今天“應(yīng)該”做的事（即較不緊迫的事）。

第三優(yōu)先：今天“可以”做的事（即不緊迫的事）。

假如愈是緊迫的事，其重要性愈高，愈不緊迫的事，其重要性愈低，則依循以上之次序辦事并無(wú)不妥�？墒窃诙鄶�(shù)情況下，愈是重要的事偏偏愈不緊迫。例如參加管理技能訓(xùn)練、向上級(jí)提出改進(jìn)營(yíng)運(yùn)方式之建議、培養(yǎng)接班人，甚至主管個(gè)人的減肥、戒煙、身體檢查、補(bǔ)牙。立遺囑等計(jì)劃都是重要的但卻不緊迫的事。它們往往因不具緊迫性而被無(wú)期限地延宕辦理。至于許多緊迫的事，則往往不具重要性，例如不速之客的到訪、外來(lái)的電話等皆是。按事情的“緩急程度”辦事的主管不但促使重要的事情之履行遙遙無(wú)期，而且令自己經(jīng)常處于危機(jī)或緊急狀態(tài)之下。業(yè)務(wù)報(bào)告的編制即是一個(gè)典型的實(shí)例。任何一位主管都承認(rèn)，業(yè)務(wù)報(bào)告的編制是極關(guān)緊要的事。但若現(xiàn)在距離提出業(yè)務(wù)報(bào)告的截止日期尚有兩個(gè)月時(shí)間，則一般主管大概不會(huì)將它視為今天“應(yīng)該”做的事，更不會(huì)將它視為今天“必須”做的事，而極可能將它視為今天“可以”做的事。既然它是“今天可以做的事”，它也是“今天可以不做的事”，因此，它將不斷被拖延下去。直到截止日期之前數(shù)天，這些主管才如臨大敵般地處理“緊急事件”結(jié)果不是遲交了業(yè)務(wù)報(bào)告，就是草率地應(yīng)付了事。經(jīng)過(guò)了這一番掙扎之后，這些主管可能信誓旦旦地下定決心，下一年度的業(yè)務(wù)報(bào)告將提早準(zhǔn)備。但是除非他們能徹底改變按“緩急程度”辦事之習(xí)慣，否則到了下一年度他們?nèi)詫⒅氐父厕H。

我們無(wú)意全面否定按事情的“緩急程度”辦事的習(xí)慣。我們?cè)诖怂�想�?qiáng)調(diào)的是，在編列行事次序時(shí)應(yīng)先考慮事情的“輕重”，然后再考慮事情的“緩急”。根據(jù)這個(gè)看法，我們想奉獻(xiàn)給各級(jí)主管的行事次序是這樣的：

第一優(yōu)先：重要的且緊迫的事。第二優(yōu)先：重要的但不緊迫的事。第三優(yōu)先：緊迫的也不重要的事。第四優(yōu)先：例行性的事。如何設(shè)定目標(biāo)

盡管絕大多數(shù)的管理者都同意“管理是以目標(biāo)之實(shí)現(xiàn)為導(dǎo)向”，但他們當(dāng)中卻只有少數(shù)人能真正理解目標(biāo)之重要性及目標(biāo)之設(shè)定方法。我想針對(duì)這兩個(gè)問(wèn)題提出一些個(gè)人的看法。

早期的太空英維BuzzAldrin在成功的登陸月球后不久即發(fā)生精神崩潰。許多觀察家對(duì)他的遭遇均感大惑不解，因?yàn)樗�在登月之前無(wú)論家庭或事業(yè)一直都是春風(fēng)得意。后來(lái)他在自己撰寫的一本書上，解答了觀察家對(duì)他的遭遇之疑問(wèn)。他說(shuō)導(dǎo)致他精神崩潰的原因很單純：他忘了登月之后他仍要活下去。換句話說(shuō)，除了登月之外他沒(méi)有任何其它可供追求的目標(biāo)，因此一回到地球他便生活在真空狀態(tài)下，終於造成一精神崩潰。

只要稍加留意，我們不難發(fā)現(xiàn)，許多歷經(jīng)多年艱辛奮斗并取得了驕人成就的管理者，在退休之后不久便逝世。相信他們的死因之中有一項(xiàng)會(huì)與導(dǎo)致歐錐音精神崩潰的原因相似：他們一達(dá)事業(yè)之終點(diǎn)，困頓然喪失方向而在無(wú)意識(shí)中認(rèn)定生命不再值得留戀。

由以上之說(shuō)明可知，目標(biāo)不僅足以提供行為的指南，而且對(duì)維護(hù)個(gè)人身心之穩(wěn)定能夠發(fā)揮積極的作用。目標(biāo)既然那么重要，我們應(yīng)如何從事目標(biāo)的設(shè)定呢？底下是六個(gè)值得參考的準(zhǔn)則：

目標(biāo)必須屬于你自己。倘若目標(biāo)是由你自己所設(shè)定，則你本身將成為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的原動(dòng)力。倘若目標(biāo)是由他人所設(shè)定，則你應(yīng)對(duì)它（們）加講個(gè)人的思考與判斷，盡量讓它（們）成為你的一部分。就任何一種目標(biāo)而言，當(dāng)你所參與的成分愈高，你對(duì)它的實(shí)現(xiàn)所賦與的承諾將愈大。

目標(biāo)必須切合實(shí)際。所謂切合實(shí)際，即指具有達(dá)成的可能。但是，“目標(biāo)必須切合實(shí)際”這句話并不意味目標(biāo)應(yīng)是低下的或是容易達(dá)成的。事實(shí)上，一種不是輕易能夠達(dá)成的目標(biāo)對(duì)目標(biāo)的追求者才具有真正的挑戰(zhàn)性。這即是說(shuō)，目標(biāo)本身必須具有相當(dāng)?shù)碾y度，以及具有被達(dá)成的可能。因此，在你制定目標(biāo)時(shí)，必須令它（們）成為你所愿意追求的與你所能夠追求的對(duì)象。一般說(shuō)來(lái)，目標(biāo)訂得愈高，其挑戰(zhàn)性愈大。但是，當(dāng)目標(biāo)高到令你感覺(jué)無(wú)法達(dá)成的時(shí)候，你或許將永遠(yuǎn)不會(huì)設(shè)法去達(dá)成它。

目標(biāo)必須用書面列明。許多人都以為沒(méi)有必要將目標(biāo)寫下來(lái)。他們常說(shuō)，他們已將目標(biāo)記在腦中，只要他們時(shí)常想起它（們），則是否訴諸文字將不會(huì)產(chǎn)生任何實(shí)質(zhì)上的差別。其實(shí)，這是一種似是而非的做法。藉書面方式寫下目標(biāo)，將可能產(chǎn)生四種好處：第、有助於目標(biāo)內(nèi)涵之澄清；第二、正式將目標(biāo)寫下來(lái)，表示個(gè)人在心力上的一種投資，這種投資愈多，則投資者對(duì)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的責(zé)任將愈大；第三、書面目標(biāo)較不容易被遺忘；第四、當(dāng)目標(biāo)種類繁多時(shí)，以書面寫下它們之后，比較容易發(fā)現(xiàn)它們之間的潛在矛盾。

目標(biāo)必須具體而且可以衡量。含糊籠統(tǒng)的目標(biāo)極難充作行動(dòng)的指南。例如某單位主管因感于該單位員工流動(dòng)率過(guò)高，而立下決心予以

降低。倘若他將目標(biāo)定為“減低本單位之員工流動(dòng)率”，則該目標(biāo)肯定難以充作行動(dòng)之指南，因?yàn)樗鼪](méi)有具體指出流動(dòng)率應(yīng)降低多少。但若該目標(biāo)被改為“將本單位之員工流動(dòng)率由65％減至25%”，則上述之缺點(diǎn)將不復(fù)存在。

目標(biāo)必須具有時(shí)限。任何一種目標(biāo)都必須指明達(dá)成的期限。原因有二：第一、若不訂明目標(biāo)達(dá)成期限，則人們很容易采行拖延的態(tài)度，而使目標(biāo)之實(shí)現(xiàn)遙遙無(wú)期；第二、訂明目標(biāo)的達(dá)成期限，有助于適切的行動(dòng)綱領(lǐng)之?dāng)M定。上例中的目標(biāo)“將本單位之員工流動(dòng)率由65％減至25%”若改為“在六個(gè)月內(nèi)將本單位之員工流動(dòng)率由65％減至25％”才算完善。有些目標(biāo)之達(dá)成期限頗長(zhǎng)，為便于采取行動(dòng)，我們通常都將它區(qū)分為較易于貫徹的短程目標(biāo)。例如一個(gè)為期五年的遠(yuǎn)程目標(biāo)，可以區(qū)分為五個(gè)“年目標(biāo)”，每一個(gè)“年目標(biāo)”又可區(qū)分為四個(gè)“季目標(biāo)”，每一個(gè)“季目標(biāo)”可再區(qū)分為三個(gè)“月目標(biāo)”，而“月目標(biāo)”則可進(jìn)一步區(qū)分為“周目標(biāo)”以至“日目標(biāo)”。

目標(biāo)之間必須相互協(xié)調(diào)。同時(shí)追求多種目標(biāo)時(shí)，我們必須事先化解存在于各個(gè)目標(biāo)之間的沖突或矛盾，以免所獲得的各種成果因相互抵銷而徒勞無(wú)功。

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